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2017-06-05

5月27日,中国银联联合国内40多家银行宣布正式推出银联标准二维码,该二维码将用于终端的扫码支付。这代表着传统银行开始向第三方网络支付发起了反攻。而一个多月前,筹备半年的非银行支付机构网络支付清算平台即“网联”也启动了试运行。线下移动支付市场硝烟味渐浓,现有的两大巨头支付宝和财付通,以及银联代表的传统银行、网联代表的其他第三方支付企业,形成四大阵营群雄混战的局面。

据了解,网联的股东共44家,其中38家为第三方支付机构。除了支付宝和财付通之外,其他均为市场份额较小的第三方支付企业。尽管支付宝和财付通占据了除央行外最大的股份,但网联的成立仍被其他第三方支付企业视为打破巨头垄断获得发展的新机会。有消息源称,网联最快将于6月份推出自己的统一移动支付解决方案。

老三拉卡拉份额下滑 京东百度追赶艰难

网联的出现,为何受到众多第三方支付企业的欢迎呢?这得从国内移动支付市场的现状说起。

5月17日,易观智库发布2017年第一季度《中国第三方支付移动支付市场季度监测报告》。数据显示,2017年第一季度,中国第三方移动支付市场交易规模达到188091亿,其中支付宝占比53.7%,财付通为39.51%,两家企业加起来占据了9成以上市场。平安壹钱包连续两个季度占据第三名,市场份额为1.76%。原来第二阵营的领头羊拉卡拉急速下滑,已经从榜单中消失。

对照易观2017Q1和2016Q1的数据,不难发现:1、财付通快速崛起,市场份额同比增加了16.48%;2、支付宝下降明显,整体下滑将近10个百分点; 3、中小企业的整体份额下降一半多,从16.5%下降到6.79%

在移动社交时代,财付通利用其社交优势大小通吃,蚕食着几乎所有对手的市场份额。强大如支付宝,也不得不吐出一部分市场,据说现在财付通的移动支付笔数已超过支付宝,只是交易额尚小于对手。不过支付宝其实不用太担心,一来它原来的份额偏高,二来它在电商和线下等消费场景有护城河,守住基本盘问题不太大。未来它可能还会被财付通抢走一部分市场,但最终双方的份额会达到一个动态的平衡,第三支付市场的双寡头格局基本确立。

真正更值得关注的是,中小第三方支付企业的市场份额持续下降,加在一起还不到7%,面临着严峻的生存困境。

缺乏用户基础和消费场景,是制约众多中小第三方支付企业发展的命门。2016Q1市场份额1%以上的中小企业还有4家,0.5%以上的有9家。短短一年,1%市场份额以上的中小企业只剩下1家,0.5%以上的剩下了5家。其余近百家企业加在一起,也不过2.02%的市场份额,其生存之艰难可想而知。

其中最令人惋惜的就是拉卡拉。拉卡拉成立于2005年,是最早看到第三方支付市场前景的企业之一。当支付宝还闷头于淘内自有交易服务时,拉卡拉就开拓第三方支付市场并率先进军线下。前几年凭借先发优势在移动支付市场占据20%以上市场,成为仅次于支付宝的小巨头。但随着财付通的入场,拉卡拉无力应对它和支付宝的双向夹击,从老二变成老三最终消声匿迹,成为老大和老二打架导致老三消失的又一例证。

另外,消费者固有的使用习惯也是中小支付企业无法绕过的门槛。百度和新美大其实都拥有不错的用户基础或消费场景,前者用户基数达到亿级,后者平台订单每日过千万,但都难敌用户粘性。2016Q1,百度钱包和钱袋宝的市场份额都在0.53%。一年后,百度钱包跌至0.36%,而新美大旗下的钱袋宝甚至因份额过小被归到其他类。电商巨头京东也遇到类似的难题,艾瑞网的数据显示2016Q1京东钱包在移动支付市场的占比为0.9%,和快钱、易宝并列第七名,与其电商排名第二的市场地位相差甚远。这表明改变用户原有的使用习惯,不论对什么企业来说都是个艰巨的任务。

由于将实现扫码通付,将打破了支付宝和财付通的用户、资金和技术优势,网联的出现被不少第三方支付企业视为新的市场机会。

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平安系钱包窜出成黑马?

从市场份额来看,众多第三方支付企业中,只有平安旗下的壹钱包(前身名为平安付)实现了逆势增长。其在移动支付市场的份额,从2016Q1的1.26%增长到2017Q1的1.76%,排名则从第六位攀至第三位。1.76%的市场份额甚至超过了身后第四名与第五名之和。这表明在第二阵营中,壹钱包的市场地位已经具备一定的领先优势。

壹钱包进入第三方支付行业的时间相对较晚,App正式推出时间为2014年。平安的最新财报显示,壹钱包2016年交易额达到2.8万亿元,而央行数据显示2016年国内第三方支付交易金额99.27万亿元,其市场份额超过了2.8%,表现颇为亮眼。在短短两年多时间,壹钱包如何快速做大规模跻身第二阵营领头羊,对于其他第三方支付企业有何启示呢?

1、合并万里通:让用户“多”起来

第三方支付能否发展起来,首先要达到足够的用户规模。如何通过拉新让用户“多”起来,对于任何后来者都是艰巨的任务。有实力的都可以拼爹,壹钱包也有个实力好爸爸——平安集团,平安爸爸给它送来万里通,帮其拉新导流。

两家公司合并前,万里通已经是国内最大的通用积分平台,拥有数千万用户。去年9月万里通APP正式并入壹钱包,为后者带来了大量的用户。数据显示,去年底壹钱包用户快速增长到7000多万,一举奠定了较大的用户规模基础。同时,借通用积分的吸引力,用户持续涌入壹钱包。

2、丰富消费场景:让用户“用”起来

对于第三方支付,消费场景的重要性毋庸置疑。支付宝就是靠着淘内网购这个最重要的消费场景带动起来的。据有关统计,一般智能手机用户的常用APP不超过8个,使用频度低和非刚需的APP有随时被卸载的风险。如何为自己的用户创造更丰富的消费场景,让用户能时不时地“用”起来,就成为老客户留存的关键。

壹钱包构建消费场景的两个主要方式:1)以积分+支付服务定位为核心,加速丰富产品线,形成了生活、理财、商城、积分、支付等相对完备的产品线;2)内部挖潜能,借力平安的综合金融优势,深耕金融支付。对用户而言,壹钱包解决的不是简单的过账支付,而是连接金融场景需求的深度支付。

3、多搞优惠活动:让用户“活”起来

前面说过,第三方支付企业面临的一个问题,就是如何改变消费者对支付宝和财付通的使依赖。壹钱包的作法并没有秘诀就是在丰富的多场景基础上,通过高频次日常优惠活动譬如免费转账,以及大力度的造节促销,不断地强化训练用户。在各种优惠活动和激励任务的带动下,吸引用户打开APP,从而达到强化使用习惯和提高用户粘性的目标。

壹钱包的做法取得了效果,用户对激励作出反应,成功让越来越多的用户“活”了起来。在刚刚过去的520活动中,壹钱包宣布DAU峰值突破400万,是去年920活动当天的4倍。应该说,这种做法没有太大难度,只是对于团队运营能力和资源投入的要求较高。

中小支付企业突围的三个策略

不过,逆势增长的壹钱包只是个别现象,无法掩盖中小企业的整体困境。在两大巨头的挤压之下,中小第三方支付企业的生存空间日益逼仄。不少企业甚至开始放弃个人支付业务,萎缩回竞争不太激烈、利润率尚可的B端收单市场,包括前面说到的拉卡拉。

最近又有一批支付牌照被央行合并注销,提醒着业界:央行监管力度在不断加大,留给自己的时间并不丰裕。在这种形势之下,众多中小企业必须尽快提升业务以保住牌照资源。它们想要突围的话,不妨考虑以下的三个策略:

1、从垂直行业或细分市场入手

与支付宝和财付通直接正面对峙,肯定难有胜算。不妨避开对手锋芒,从某个垂直行业或细分市场入手,难度会小得多。像易宝一年来的市场份额下降幅度较少,主要在于它比较专注航旅业务,与巨头之间的业务交叉较小。有报道称拉卡拉尝试从高频出行的公交卡着手,已经开始布局。

比较看好两桶油的加油卡,面向数以亿计消费能力和接受新生事物能力较强的有车一族,加上周期性的强复购关系,是一个值得深挖的合作方向。此外,影院、出行、租房等行业都有望成为支付行业发力的契机。

2、聚焦于区域市场精细耕耘

中国市场庞大,只要抓住一个或多个重点区域市场,其体量也非常可观。央行最新统计数据显示,2016年中国第三方支付累计交易81639.02亿笔,金额99.27万亿元,同比增长99.53%和100.65%。

试想,如果第三方企业能集中资源,争取在区域市场深耕获得领先优势,即便只拿下国内市场的千分之一份额,即可达到1000亿左右的交易规模。按万分之三至五的净手续费计,其直接营收就能达到3000-5000万元,足以成长为一家10亿元价值的企业。

3、差异化经营,以特色产品突围

好产品能给企业增加竞争力,余额宝打响头炮后,支付宝就一路向前势不可挡。目前,第三方支付企业产品同质化严重,加上没有规模优势,甚至连最简单粗暴的价格战都打不起来。产品和服务才是竞争的关键,支付市场也不例外。因此,除了在产品和服务上下功夫,推行差异化经营,别无捷径。

如,平安壹钱包的续期宝就是一款特色产品,针对寿险用户续费问题量身定做,以支付为基础的客户增值服务。壹钱包为平安寿险投保人提供了把计划缴纳保费的资金进行投资理财,又能按时缴纳续期保费的服务。续期宝集投资和支付于一体,方便用户又最大程度地创造收益。其他企业也可以针对用户的不同需求,推出自己的特色产品来吸引用户。

以上三个策略,往往需要搭配使用。比如说从垂直行业或区域市场入手就万事大吉,不需要差异化了吗?显然不是,垂直行业或区域市场中用户并非没有其他选择,只是对手以通用产品进入,面临的竞争压力较小。在实际中,壹钱包就是把一、三这两个策略结合起来使用,前者是企业定位和市场选择,后者则是竞争策略。

网联机会均等,惟有靠企业竞争力才可突围

第三方支付想成功就必须抓住三个要素:用户基础、消费场景和用户粘度。如果能明确自己的定位,制定切合实际的策略并坚决执行,第三方支付企业还有机会抢到属于自己的市场份额。

未来网联新标准二维码的实行,将为中小企业进军线下商业市场带来难得的新机会。由于无需单独推广自己品牌的线下二维码支付,加上切断银行直联后破除了支付宝和财付通的资金优势,机会相对有利于其他第三方支付企业。

不过,网联带来的机会是均等的,第三方支付企业面临的竞争并不会因此而降低,甚至会加大,因为传统银行也纷纷加入了战场。那些想借机不劳而获就能分一杯羹的念头,最好趁早打消掉。不过好在,在一个比较公平的充分竞争市场中,企业是可以靠产品和服务、营销等核心竞争力来说话的。届时,或许就是小而美企业发力做大的最好时机。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-05-31

作为电商最重要的节日之一,618对于各大电商的重要性不言而喻。今年618,各家的营销战早早地就开始打起来。也难怪,电商流量为王,在这个注意力经济的时代,眼球不但意味着品牌影响力,更关系到大促最终的营收业绩。

这个618,依然是京东、天猫和国美大战的形势。京东坐拥主场之利,喊出五大玩法的新口号;而天猫有流量加持,并借机把slogan给改了。在两大巨头之间,国美会如何应对突围,这次618大促有哪些新看点呢?

新零售:线上线下融合成618突围利器

国美自去年12月提出“6+1”新零售战略,经过数月的推进,在今年418大促国美线上线下进行了一次实战检验,发现并解决了不少实际问题。这次618是国美新零售模式在电商大促中的全新亮相,也是国美在这次大促的一大看点。

新零售这个概念从去年底开始兴起,但整体上而言说的人多真正去做的很少。毕竟概念好提落实很难,从前期规划到执行落地要经过诸多环节。不但需要筹集大量资金,投入到硬件设施、技术升级、流程改造、人员培训等中去,而且企业内部从上到下在经营思维和理念上转变提升。前者是大把烧钱,虽然有些门槛但用钱解决的都不算啥事;后者则是非常烧脑,相当于企业内部思想革命,反而最难执行。因此,喊口号吸引眼球的很多,真正着手执行的企业少之又少,而国美就是这少之又少中的一个。

新零售最大的特点就是线上线下融合,国美Plus打通了线上和线下门店的后台运营,包括商品端、物流端、服务端和数据端,他们成为前端销售的双引擎。后台运营可以分时间、空间来将商品推送到不同的场景去。比如,工作日重点引流至线上,周末则主推线下。

在国美门店只要用手机扫码,即可知晓每一件商品的功能、参数、价格等信息。这样有利于内向的消费者,也能大大降低店员的工作压力。这样,既可以线上下单、预约就近门店线下取货,享受便捷购物;也可以线下对比实物选好满意的商品,再用手机下单,享受更好的购物体验。

此外,新零售还意味着品质服务的提升,在概念满天飞的今天这点反而容易被业界忽略。618前夕,国美电器改名为国美零售,除了向外界表明经营范围扩大到家电之外,更是出于对新零售概念的深层理解。事实上,早在去年双11,国美线上平台就提出了品质、低价、速达三个10环的服务标准,其中的核心就是品质,并认为零售的本质是满足用户的极致需求。今年618,国美Plus将继续依托国美30年在商品品质和服务上的积淀,以及对新零售本质的深刻理解,为用户带来更加极致的商品和服务。

社交电商:新流量增长点

今年618,国美Plus另一个看点是社交电商。移动互联网时代,没有哪个行业的发展能绕得过社交这个门槛。电商社交化既是一个趋势,也是正在发展中的现实。

国美线上线下共有1.8亿会员,多数来自于线下渠道。这是一笔宝贵的财富,如何开发用户价值成为国美Plus的重要使命。之前消费者在线下付款提货走人,关系到此基本截止,除非下次主动购物或售后服务。国美希望让线下的消费者在平台留存下来,并能与之保持长期关系,于是推出了国美Plus这个新APP。

国美Plus与其他电商APP的不同之处在于,除了能沉淀用户关系和消费大数据等基本功能外,它还加入更多的社交因素。目前分享功能在电商APP已经非常普及,一键转发微信、朋友圈、微博司空见惯。但国美Plus更进一步,为用户开通了美店和分享返利功能。社交电商其实现在也不罕见,但主流电商如此大力度地社交化的确少有。其目的,就是想以提成的方式,激励用户多打开APP分享商品和活动到站外,获得流量的突破,最终扩大销量。

从某种意义上来说,国美Plus可以理解为国内最大的社交电商之一。2017年第一季度,国美在线(现升级更名为“国美Plus”)GMV同比增长102%,其中社交分享贡献颇大,如此庞大的体量还能保持如此可观的增速,社交电商功不可没。在国内主流电商平台之中,国美Plus是唯一支持用户开美店的。和其他社交电商相比,它的优势在于:国美是有30年历史的知名商业品牌;商品的品质和服务更有保障;经营品牌和品种也更加丰富多样。从而在社交电商行业中独树一帜,具有较高的知名度和可信任度。

据透露,618之前,国美就早早成立了“线上线下融合小组”,派遣各中心骨干去国美门店,培训基层员工如何使用国美Plus,帮助店员达到不但自己会用而且能够教用户使用。同时,针对实际应用过程中发现的问题,融合小组成员将及时反馈,并进行优化和调整。

诸多迹象显示,今年618除了提升销售业绩之外,国美还希望通过近一月的大促季带来国美Plus装机量大幅增长。国美Plus的想法不难理解,只要国美1.8亿会员能够真正动起来,就是无穷无尽的流量源泉,如同淘宝对于阿里的作用一样。

陈伟霆:明星代言的粉丝效应

近日,有陈伟霆的粉丝在社交平台上发文,力挺“伟霆代言产品店”。据国美互联网副总裁黄向平介绍,女皇推荐的店铺是陈伟霆代言的国美Plus与其代言的各大品牌联合在国美Plus上开设的“伟霆代言产品店”。这些品牌有:OPPO R11 、微鲸电视、Beats耳机、美宝莲纽约、自然堂、百威啤酒等,涉及手机数码、美妆饮品等品类。

作为实力当红男神,陈伟霆的一举一动都吸引着女皇男皇们的关注。“伟霆代言产品店”经粉丝在网上曝光后,立刻受到女皇们的追捧,更有粉丝发表文章《陈伟霆开店了?国美Plus“伟霆代言产品店”带你一站买不霆!》力挺,字里行间透露出对国美Plus的鼎力支持。据悉,单是自然堂一个品牌,在开店当日的销售额就猛增10倍,真正实现了圈层的变现,

签约陈伟霆,是未来几年国美品牌策略中非常重要的一步。近年来,国美正在大力推动品牌年轻化。选择帅气俊朗、形象正面健康的陈伟霆,就是以此拉近与年轻消费者的距离。陈伟霆在年轻人群中有着超高人气,目前粉丝高达三千万,而且随着其影视作品的热播,其影响力还在持续快速增长。

与陈伟霆签约之后,对提升国美Plus在消费者尤其是年轻消费者心目中的认知度帮助很大。预计这次618,国美Plus还将继续利用陈伟霆的超高人气为自己作宣传,加上国美Plus强大的社交分享功能,朋友圈再掀一波波刷屏,只怕在所难免。

国美提出以供应链为核心竞争力的“6+1”新零售战略,拉响了主动转型的序幕。作为新零售落地后的全新亮相,国美Plus618“全民狂享趴”既是企业自身的转型大考,也是国内零售行业的一次有益探索。与商品销量相比,我觉得国美Plus能否借618大促初步实现成为线上线下****的目标,反而更为重要。因为这不仅关系到线下门店的数字化改造进程,更关系到国美新零售战略转型的大局。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-05-16

社交电商这匹搅局的黑马终于不那么让人看不懂了。

以BAT为巨头的互联网时代熟悉到令人有些厌烦,曾经领先的百度现在挣扎在守擂的边缘;阿里为首的电商巨头始终瞄准着社交试图包抄腾讯,搞出了的淘宝直播、网红电商新玩法;社交出身的腾讯也从未停下打通电商通道的尝试。

巨头们试错之下,那些不用考虑先天基因困扰的后入场者,逐渐摸索出了一条纯正的社交电商之路。再加上移动社交时代,信息传播路径、消费者购物习惯和支付方式的成熟,为社交电商的爆发提供了可能。就算在资本收紧的2016年,投资方依然对社交电商出手大方:7月拼多多宣布完成1.1亿美元的B轮融资;12月,云集微店宣布完成2.28亿元A轮融资。

不同于传统电商平台先行的思路,成长于移动电商之上社交电商最显著的特点在于其主要流量来源不是依靠广告、搜索等传统方式,而是依赖于社交关系网络而产生。

信息传播渠道从来都是商业流量入口,每次变革会催生相应的商业形态。正如邮购、电话销售、电视购物、网购等等形态,随着不同的信息传播渠道兴起,当朋友圈替代网站、新闻APP成为人们最大的信息来源时,社交电商的出现也就不足为奇了。

2016年国内的移动支付业务达527.10亿笔,支付金额达157.55万亿元人民币,同比分别增长85.82%和45.6%,增速是网络支付交易的3倍。如此来看,社交电商企业多成立在快车补贴大战和红包大战之后的2015年,也就不难理解了。

「三路突围」的社交电商

社交电商也经历过一个野蛮成长的时期。

而因此遗留下来的「历史问题」让很多人听到社交电商的第一反应:不就是那些在朋友圈卖面膜的微商嘛。确实,早期移动电商为了快速获利,采用了不少简单粗暴的手段,一群投机分子他们以次充好,暴利定价,把货以经销商资格或月度任务等形式压给了各级微商和个人,层层代理模式下,最后呈现在消费者面前的是「三无产品」。

早期秩序混乱的市场红利随着流量成本的增长很快被消耗完了,而消费升级趋势下,用户对个性化精准推荐需求日益增强,这就使得社交电商开始回归本质。

目前,市场上出现的典型意义上的社交电商大致可分为以下三类:

1微型团购类:拼多多

从早期的微店、口袋购物到稍晚一些的萌店,走的都是微型团购路数。这些入场玩家里,社交电商属性最鲜明的是前端利用微信好友拼团后端精细供应链的拼多多。在此之前称移动电商只是敲响了社交的窗户,没能摸到大门。拼团作为一个传统的促销方式,以往并没有掀起多大动静。但在与移动社交相结合,小小的拼团优惠激发了用户的参与感,引爆了社交网络,进而爆发了惊人的力量,社交流量成功转成拼多多的销量。2016年1月,拼多多平台单日成交额超过1000万,此时离正式上线仅仅四个多月。

如今,拼团模式成为新兴电商的营销法宝,朋友圈和微信群里此类信息屡见不鲜。拼多多

通过前端互动方式的创新很好的把握了移动社交的红利,再加上后端C2B的供应链的革新,在不到两年时间里快说实现了从生鲜水果到其他品类的扩散。

2手机开店类:云集微店

微型团购是社交电商可以快速增长的基础,但当用户不在只是满足拼团这个单一被动选择时,就会有满足新需求类型的企业冒出来做更精细化的事情,此类代表之一便是前面提到的云集微店。虽然从名称上来看它与微店、萌店类似,但运营思路上还是很不一样的。

云集微店的流量来源不是用户,而是类似经纪人的店主。在获得店主资格后,店主可以根据身边朋友的偏好和自己的特长,到商品库自主选择商品上架,生成自己的小店。用户通过分享的链接下单成交后,店主将获得相关提成收益。在激励机制的作用下,数百万计的店主成为云集流量的活力源泉。

在云集微店上,实际的销售主体只有云集微店一家,权责非常明确。销售的是主流品牌商品,而不是仅限于生鲜水果等低客单价产品,消费者可在网上与其他电商平台对比商品信息。云集方面会提供统一的客服服务,在标准化物流方面拥有亚马逊、顺丰、EMS等战略伙伴,购物体验与主流电商基本相同。如果抛开经营手法不论,手机开店的云集微店很像手机端的Costco会员店。

3企业直销类:海尔、国美

一些有实力或有电商基础的企业,自然不会放过社交电商这个新兴增长点,海尔和国美便是其中两大典型。对于有着深厚线下零售基因的海尔和国美而言,其实眼下的处境算不上生死攸关,但都希望能借助社交电商锦上添花;既然流量成本越来越高,那不妨把部分广告费换成提成方式来获取流量和成交呢,于是双双不约而同地启动了微店模式。

于是,海尔生产商在新环境之下整合线上线下资源,布局O2O;国美启动「国美PLUS」试图打通线下线上,在用户、产品、平台、服务、分享、体验上做更好。目前来看,两家都还处在社交电商的摸索阶段,毕竟社交电商可能是目前企业与用户沟通最直接有效的一种方式。

不同玩家,基于各自起家优势各有侧重,很难直接评判孰优孰劣,但所有人都在顺应市场规范一点点调整优化。

闯入的「搅局者」将加速电商进化

自诞生以来,社交电商的发展速度惊人,远超电商行业平均水平和以往电商形态的成长速度。

拼多多正式上线于2015年9月,2016年1月,平台单日成交额超过1000万,同年2月,付费用户数突破2000万。最新的数据表明,拼多多的月GMV超过30亿元,以此计算,其年GMV已经超过了2006年淘宝的169亿元,逼近其2007年433亿的业绩,甚至比苏宁2014年线上GMV还要高出一大截。不到两年,就超过了阿里当年4-5年的成绩。

主打手机开店的云集微店同样表现不俗。在去年12月公布A轮融资消息时,云集微店对外宣布店主数量已过80万,月销售额达3亿元。最新数据显示,其店主数量已经破百万,月销售额已超5亿。以此预估,2017年其销售额至少在60亿元以上,高于2009年京东的29亿元。借助于社交网络这一载体,云集微店用两年时间就做到了电商早期京东花了10年才达到的体量。

近年来,淘京、京东们都在主动移动化、社交化。流量为王的电商体系,谁拥有更大流量,就能创造更大销量和价值。未来,社交营销会成为电商的重要方式,电商社交化会是大势所趋。单纯的社交电商能否超越传统电商巨头,目前还不好说,但社交电商下兴起的新生力量,其份额会急速扩大,传统电商也会在这股社交化浪潮中加速各自的进化迭代,完成「后电商时代」的平滑过渡。

眼下,社交电商新贵圈似乎还未完全成型,众多玩家也试图上位。但就像当初O2O大战时,那些做深做重的有机会笑到最后一样,社交电商领域谁能在仓储、物流、品控、消费者增值服务上做更多的企业会更有机会胜出。在这点上,植根社交体系,且自带卖货属性的云集,也许有机会领跑。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-05-08

继共享单车之后,又一顶着共享旗号的项目大火。不用说,大家都知道,就是共享充电宝。近日,聚美优品创始人陈欧宣布投资3亿元现金,入股深圳街电科技有限公司,并将出任董事长一职。陈欧还对外称,未来将对该项目继续注入几十亿元资金。

之前与其疑似结下过梁子的王思聪怒怼了他一把,认为共享充电宝成不了,甚至不惜祭出吃翔的赌注。当然,这是另外的趣话。外界好奇的是,聚美优品目前处境并不好,为何却不惜重金押宝在前景并不明朗的创业项目之上,共享充电宝会成为它的救命稻草吗?

处境不佳的聚美优品:增长乏力、用户流失

在分析陈欧投资共享充电宝项目的意图之前,有必要来看看聚美优品的现状。

应该说,陈欧和他的聚美优品都算得上少年得志的典型。2010年成立,实现连续八个季度盈利,2014年就在纽交所敲钟上市,成为中国首个赴美上市的垂直化妆品电商。国内这么多电商企业之中,聚美优品的路子是最顺利不过的。阿里和京东都是在行业中艰难地摸爬滚打了十数年,才获得资本市场的认可,更别说其他众多的先烈。

但这次上市很可能是聚美优品发展史的最高光时刻。上市之后,它便深陷水货、假货的旋涡之中,用户投诉抱怨不止,并引发了美律所集体诉讼。重重冲击之下,聚美优品的股价不断下跌。2014年4月份,聚美优品上市股价最高时达到39.45美元,总市值高达57.8亿美元。两年之后,其市值跌到了7.35亿美元,如今更是降到了4.5亿美元,损失近9成。

无奈之下,聚美优品决定转型,从电商平台转型为自营电商,以加强品控、挽回声誉。应该说在生死存亡的关头,聚美优品选择自营无可厚非,但风险和代价显然不小。毕竟自营对资金、供应链、运营等方面的要求,要比之前相对简单的平台监管高出许多。一方面自营消耗大量资源,带来了成本大幅增长,另一方面毛利率却在不断下降,经营压力顿时大增。

好在2015年,转型第一年的聚美优品财报数据还算不错。当年财报显示,调整后的聚美2015年自营业务营收71.1亿元,同比增116.1%,平台服务业务营收2.3亿元,同比降低56.6%。两项业务将聚美总净营收推高至73.4亿元,同比增88.7%。

但在2016年,聚美优品因为低价私有化再次为自己带来负面冲击,也给刚刚有起色的业务浇上一盆冷水。一直拖到2016年12月26日,聚美优品才发布了2016年上半年财报,截至2016年6月30日聚美优品净营收为人民币35亿元,比去年同期增长1.7%;净利润为人民币1.412亿元。

不难看出,2016年聚美优品的营收几乎是原地踏步,而对手仍在大步向前(2016年阿里营收增速同比为32.7%,京东为44%)。最致命的是,其净GMV反而同比下降了7.6%,只有40亿元。毛利润9.714亿元,同比降低2.86%,毛利润在净营收中占比从30.6%降至27.9%。也就是说,转型自营电商后,聚美优品还是没能有效解决用户增长的问题,以至于营收陷入了停滞状态,并影响了其赢利能力。

事实上,聚美优品很可能已经出现了用户严重流失的情况。第三方机构艾瑞网的监测数据显示,聚美优品APP月度独立设备数在去年11月达到1471万后,便开始呈现迅速下滑的势头,最新的数据为2017年3月的1129万,环比下降了11.6%,同比2016年3月的1697万更是下降了33.5%。这表明最近一年来聚美优品出现了用户和装机量的大幅下滑,用户流失可能超过了三分之一。

资料来源:艾瑞网

‍投资共享充电宝,无奈的多元化

美妆作为标准品,前有阿里、京东两座大山,后有众多新兴垂直移动电商,聚美优品深陷于流量和用户增长的陷阱,面临着严峻的竞争形势。知晓聚美优品现在的形势,我们再回头来看陈欧3亿元对街电科技的投资行为,就比较好理解了。他这么做是想为了实现业务的多元化,谋求新的转型和突破。

聚美优品最开始的尝试是发展自有品牌,通过扩充SKU以达到提升营收和利润的目的。尽管在代言人、广告上花费不菲,却没有能在短期内换来太好的营收增长。当然也不能因此就认为聚美优品缺乏产品和运营能力,毕竟品牌的运营培育本来就是一个长期过程,不太可能在短期内取得成效。

可能是受近年来国内电影市场火爆和网红电商的影响,去年陈欧表示,想在三年内打造“中国影响力最大的颜值经济公司”的概念,转化成为“时尚娱乐+电商”的聚美新模式。于是陈欧专门成立了影视公司,并亲自上阵出品影视剧《温暖的弦》,据称该剧还在筹拍中。这个尝试很有意思,但也开始有点“不务正业”了。

而在投资街电科技前的半个多月,聚美优品还宣布创立独立品牌Reemake,进军智能家居领域。首个产品是空气净化器,但不是消费级产品,而是面向办公环境的商用净化器。直接从美妆电商跨界到智能家居,这个步子确实不小。

在主业面临瓶颈难以突破时,主动寻求业务多元化确实是可以参考的策略。不过,是否多元化、向何种行业多元化,都应该从企业自身的核心竞争力出发,而不是仅仅看风口和趋势就盲目决定。

智能手机普及风口到来时,国内市场一窝蜂地扎进了数十家品牌,但真正飞上天的只有小米和华为荣耀,死掉了一大批企业。前者胜在先发策略优势和互联网思维,后者依赖技术积累和供应链优势,这些恰恰是它们各自的核心竞争力。电商行业中,国内阿里的多元化比较成功,也正是基于其核心竞争力的延伸,从电商向第三方支付、互联网金融、云服务、物流等方向拓展。但即使强大的阿里同样也有不少的滑铁卢,比如屡战屡败的社交、娱乐内容产业,就是缺乏核心竞争力和策略过于冒进所致。

短短半个多月,聚美优品就进入到两个完全陌生的行业。相比之前的自有美妆品牌和开影视公司,这次它在团队、技术上的资源优势更是几乎为零。聚美优品这两项新业务,如果不是心血来潮的玩票,那十有八九就是形势所迫之下不够理性的抉择。我相信后者的可能性更高一些。

目的:为自己造势、曲线进入线下商业

与外界的看法有些不同,虽然我也对它投资街电科技表示不太乐观,但相比去做智能家居,聚美优品投资共享充电宝还是要更加合理一些。抛开智能家居和共享充电宝各自所处的市场环境不论,投资街电科技聚美优品至少有两个好处:

1、有助于提升品牌知名度,为企业带来流量和关注

除了马云和刘强东外,陈欧可能是国内电商行业最大的网红。聚美优品能够迅速做大规模在短短四年实现上市,陈欧团队的CEO自我营销和社交推广功不可没。如果不是后来负面消息不断,可能聚美优品还能在业务层面再上层楼。

陈欧团队在尝到名人效应的甜头后,也一直保持着蹭热点的习惯。最近的例子则是萨德事件期间陈欧怒怼韩国乐天,并高调下架韩国乐天所有商品,一时风头大劲,赢得了众多小粉丝和广大爱国群众的好评。

而当下“共享”经济正红火,错过了共享单车,但正好来了共享充电宝新一波热潮。此时高潮时切入,可以获得大量关注,提升聚美优品和被投资公司街电科技的品牌知名度。你看,连王思聪不也主动怼上了嘛,这可是最好不过的绝佳广告。

在目前用户流失、营收增长乏力的情况下,这次投资形成的热点效应既可以提升内部士气,还能为聚美优品带来宝贵的流量和关注,显得更为难得。

2、试水线下零售,为化妆品开拓线下业务探路

仅仅把聚美优品的投资目的认定是蹭热点,那也太小看陈欧了。重金投资街电科技,陈欧还有一个隐藏的意图:希望通过共享充电宝项目试水线下渠道,为今后化妆品开拓线下市场探路。

电商的渗透率在多数行业已经很高,纯电商增长的天花板非常明显,这从近两年阿里和京东的GMV增长速度大幅放缓就能看出来。于是所谓新零售的概念兴起,阿里、京东,甚至万达、国美争相开始布局线下。化妆品类也不例外,聚美优品同样面临着线上流量增长的瓶颈。聚美优品既没有线下门店的布局,更没有富余的流量导向线下。与阿里京东相比,它根本不具备整合线上线下的实力。

共享充电宝和共享单车一样,打着共享旗号做着传统的分时租赁生意。共享充电宝的商业本质其实是自动贩卖机业务,这台机器今天可以用来作出租充电宝之用,那么明天也可以像卖饮料一样用来销售其他商品。化妆品体积小单价高,正好非常适合自动贩卖机销售,谁说就不能利用这大好的线下网点向潜在用户渗透呢?

在国外,自动贩卖机业务已经成长为重要的零售力量。欧盟仅热饮自动贩卖机就达到了377万台,每年销售额114.2亿欧元。而在日本平均23人拥有一台自动售货机,人均年消费约5.5万日元,以1.269亿人计,其年销售额近7万亿日元(合人民币3600多亿元)。而国内目前自动贩卖机的覆盖密度极小,每4500人只有一台。随着劳动成本和店租的快速增长,更具有成本优势的自动贩卖机也有望在国内迎来爆发期,成为继便利店外又一新兴的零售业态。

如果能提前实现国内商业区的自动贩卖机布局,聚美优品就有机会以另类业态从线上切入线下零售市场。试想在全国商业区拥有数以万个自动贩卖机,成为其品牌宣传和销售的重要渠道,将充满着巨大的想象空间,特别对于聚美优品体量较小、SKU较少的电商来说,意味着巨大的成长机会。

总结:为了多元化而多元化不可取

共享充电宝的未来会如何发展,可能现在不好预测,即便如多数人不看好但也无法一棍子打死。如果街电科技成功了,聚美优品可能就一举翻身。

不过,即便自动贩卖机将成为未来的商业热点,但也不代表街点科技就一定能从众多竞争者之中脱颖而出。早前或许技术比较重要,但很快就会进入到地推和资金等综合实力定胜负的阶段。聚美优品在电商阵地战中没有优势,也未必能啃下地推的硬仗。

另外,如果市场规模足够大,那时阿里、京东、万达等各种爸爸都有可能进入,最终或将仍能是巨头通吃的天下。所以,对于聚美优品来说,如何能把街电科技快速做大做强,非常关键。那样的话,即使不能最后无法占据市场优势,至少也可以择机卖个好价钱。

最新的财报显示,聚美优品的现金加短期投资大约30亿元,这可能就是陈欧说3亿元现金还将追加几十亿元的底气所在。不过我担心的是,万一自动贩卖机风口没在短期内催熟(毕竟市场再庞大也不可能一蹴而就,需要较长的培育过程),而共享充电宝又不幸做成了下一个上门O2O,届时聚美优品又该怎么办,如何面对长期的电商市场竞争呢?

还是那句话,企业多元化寻求突破无可厚非,但为了多元化而多元化是不可取的,还是建立在自己的核心竞争力基础上为好。共享充电宝即便能成为救命稻草,那也恐怕只能应急一时。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-04-21

近日著名富二代王思聪又在网上火了一把,我说的不是他在某奢侈品店喝水被店员制止一事,而是他在微博问答靠着4个字就轻松到手9万多元钱。

微博问答去年12月上线,是被外界视为微博布局知识付费的一个重要举措。近年来,随着一些网站在知识付费的试水,逐渐形成了得到、喜马拉雅、知乎、分答等“四国大战”的小格局。而微信这个目前自媒体最大的根据地,今年也屡屡有风声传出其开始内测“付费模式”,也即将进入知识付费的大角逐之中。一场知识付费的大混战,似乎即将席卷而至。

4个字赚9万,知识付费还是粉丝经济?

王思聪是怎么躺着大把赚钱的?事情大概是这样的:王思聪受邀开通了微博问答,于是有网友花5000元向其请教“如何鉴别有着白莲花外表的绿茶婊”。王思聪惜墨如金地回答了4个字:熟能生巧。凭借这短短4个字,王思聪不但直接把5000元揽入囊中,还引来了19万余人围观(截止于4月11日)。按照微博围观一次可分成4毛5的规定计算,王思聪又进账8.5万多元,总收入突破了9万元,令人咋舌。

这一切的出现,都要归结于王思聪的特殊身份和特别经历。众所周知,王思聪不但是首富之子,还以身边美女如云闻名,据说光分手的前女友就捧红了一大堆的网红。与其说愿意掏钱提问和围观的人说是出于对知识的渴求,还不如直接承认他们纯粹出于猎奇心理,想看看王思聪是如何与美女逢场作戏,一窥亿万富翁的私生活。

类似的情况在微博问答并不少见,王思聪虽然偶尔顽皮,但比郑爽来他对待问答的态度要认真很多。郑爽漫不经心的敷衍态度,并不影响其问答身价的暴涨。据悉,郑爽和王思聪的问答价格都达到了10000元,而专业达人阑夕却还是233元。看来微博问答的标价其实只和影响力有关,而与内容质量毫无相关,甚至某些情况还成反比。

当然我们也可以理解,微博做问答并不完全是从知识付费的角度出发,毕竟现在营收和利润都上来了,提高用户留存和活跃度才是微博的工作重点。所以我们才看到微博问答无论是形式还是结果,都是娱乐性远大于专业性。这表明微博问答打着所谓知识付费的口号,其实本质上更像粉丝经济的打赏玩法。也难怪人们通常说的知识付费“四国大战”之中没有微博的名字,它确实是有些名不副实。

知识付费的类型:咨询、学习和兴趣

说了不那么正经的微博问答,再回头看看那些正经得多的知识付费玩家。

日常,人们愿意为知识付费的情况有哪些呢?其实无论是网上还是线下,人们的需求几乎都是一样的,只是具体的表现形式略有不同而已。

如果把纯粹的娱乐类型抛开,总结下来大概可概括为三类:咨询类(通过他人的答疑解惑来解决自身的实际问题)、学习类(通过在线课程或讲座来提高自己的专业知识或其他技能)、兴趣类(偏娱乐消遣一些,如专业资讯或文学作品等)。

因此,知识付费要做起来也可以很简单,就是把线下的产品模式直接搬到线上来。赶上了现在移动互联网的好时代,网络基础和用户习惯都比较成熟,类似的产品服务可以很方便在网上开展。比如专业咨询、在职培训、专题演讲、公开课、家教等,统统搬到线上来做。事实上,现在市场上的玩家们也正是这样做的。

以目前的 “四国大战”来说,它们的知识付费尝试,也基本在以上三类的范围之内。得到的节目类似于兴趣阅读,让用户在休闲之中有所收获;喜马拉雅的付费音频则以课程和知识节目为主,几乎从电台直接搬到线上;知乎live类似于按人头收门票的培训公开课;而分答以生活百科类的日常咨询为主,其新推出的小讲则与知乎live非常类似。

其中,咨询类的知识付费如分答,提问出来后人人皆可参与,但以提问者的满意为标准,只有一个人才能获得回报。其弊端在于,提问者本来就是因为有疑惑才要求助,但却成为回答的裁判,最终很可能按感觉来选择,更准确的回答往往被忽略。这种形式其实与原来的免费问答如百度问答、知乎相差不大,只是把原来的精神激励变成了小额打赏,更像是知识分享社区,与知识付费反而有些差距。相对来说,得到、喜马拉雅、知乎live、小讲才是知识付费的真正试水。分答后来推出更规范的产品小讲,可能也正是意识到这种情况,或原来就是打算通过分答来获取用户和流量。

由于知识付费仍属于起步阶段,因此上述各家的业务都相对比较单薄和零散。如果从用户的角度来看,缺乏系统性和行业特色,丰富程度也远远不够。这既是当下的不足之处,也是未来的潜力所在。

知识不是产品,通过服务来体现价值

人们常常说知识就是力量,知识就是财富。但实际上知识本身是无形的资源,并不是产品,必须成为能为用户带来效用的产品后,才能体现市场价值。在此之前,知识并不具有实质的经济价值。比如,我们都知道量子理论是很好的知识,但放在哪里并没有人愿意付费,只有把它变成实实在在的产品或服务才能卖给需要的用户,比如纸质教材、培训课程、专利技术、芯片乃至各种电子产品。

以当下主要平台的来说,它们的知识付费业务也是以不同的产品形式出现的。分答很显然就是咨询服务,而得到、喜马拉雅、知乎live、小讲则多为各类课程或专业讲座,分别是教育或培训服务。

因此,对于拥有知识的人来说,如果想从知识付费的潮流之中获得利益,必须具备生产产品或服务的能力。首先他要把知识变成自己的技能,然后通过自己的技能打造出能够为用户创造出效应和价值的产品或服务。

有人认为自媒体作者将在知识付费大潮中受益最大,因为他们是掌握丰富知识的人。事实上,我倒认为自媒体作者未必就是知识付费的合适人选,甚至大部分都不是。毕竟作品和产品是有区别的,千万不可混淆。自媒体作者的强项是通过作品输出观点,用户则愿意为能解决问题的产品或服务付费,而观点通常并不能解决用户的实际问题。除了极少数因应付费阅读而创作的作品外,大部分自媒体作者的作品都是资讯类内容,而非知识产品。不少大V通过在作品中加入广告来获取利益,但这属于流量变现,不在知识付费之列。

相比自媒体作者,其实各类专业人士更具备把知识转化为产品的能力。像老师利用自己掌握的知识从事教学服务,律师提供法律顾问咨询,健身专家举办瘦身讲座等等。孔子可能是中国古代最早推行知识付费的人之一,他就是通过传授六艺知识为学生服务来获取“自行束脩”的报酬,此时他的身份就不是思想家而是教育工作者。

险峰长青的吴炳见曾介绍过一个叫熊猫书院的案例,就是个比较典型的知识付费产品。运营团队首先把经典书籍进行浓缩精简,比如五十万字缩至五万字,然后为用户制定一个学习计划;之后再用社群的形式去相互监督激励用户完成学习。他们先把知识进行加工,做成了精华课程和学习计划的组合产品,受到用户欢迎并获得了成功,也向大家证明了好产品才是知识付费的有效载体。

产品转化能力强,专业网站或成知识付费的生力军

而且要论成知识转化成产品的能力,专业垂直类网站可能比现在的四国大战各方更有潜力。它们同时拥有专业职业技能人才和用户群体,甚至不缺少内容产品,只是目前还是免费的,用于导流或拉新。当从自媒体向知识收费进化成为下一轮风潮,专业垂直类网站或摇身一变成为知识付费业务的生力军。正如自媒体“吱道二手车”就是从汽车之家等专业网站崛起的那样,培养出新一代的知识付费创业者也同样可能。

事实上国内一些网站已经开始积极尝试,比如钛媒体今年一反传统的内容付费,主要通过数据和专业服务付费模式,推出收费的专业版产品——钛媒体Pro,就受到科技圈用户的广泛好评。而未来,教育、医疗、时尚、汽车、科技等专业垂直类网站,它们中也可能产生知识付费业务的行业领头羊。话说,难道不觉得猪八戒网其实就是知识付费的践行者吗?甚至如果有一天,网易公开课也推出了自己的付费产品,那也请大家不必意外。

尽管外界把知识付费的现有格局称之为四国大战,但其实有些言过其实。当下四家只是先行者,它们可能在声势上有所竞争,但在行业上却交叉不大,只是分答与知乎存在一定的竞争关系。他们之间要打的话也是口水仗居多,实质冲突很小,毕竟业务层面相互渗透很少。

未来知识付费更大的市场应该在各自的专业领域,它们有望通过专业服务和庞大精确用户群体迅速做大做强,规模体量超过四国大战各方。还记得因红包陷入风波的医疗平台在线咨询业务吗?如果监管政策稍稍放宽,丁香园、春雨医生等就能凭借此一项成为知识付费的大玩家。

随着我们对知识产权和有偿服务的接受程度继续提高,知识付费也将不断发展壮大。在可预见的时期内,它还难以改变互联网内容免费的主流大格局,而是日益重要的补充部分。由于存在庞大的长尾市场,对于互联网创业者来说其中确实充满着机会和挑战。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-04-18

4月13日,国美互联网在北京举办“伟霆For U”国美Plus媒体体验会,正式向外界推出了集“社交+商务+利益分享”为一体的国美Plus,并宣布签约陈伟霆作为国美Plus代言人。同时还宣布,将在418期间推出一系列边玩边买的优惠促销活动。

其实这已经不是国美Plus的首次亮相,去年年底国美控股集团30周年庆典上就曾经向外界推介过此产品。只是当年主角是国美新零售战略,国美Plus的介绍比较简略。这一次“伟霆For U”国美Plus媒体体验会上,有备而来的国美互联网对国美Plus进行了全面阐述。

实力偶像代言,推动品牌年轻化

每一次代言人的变化,都代表着国美的一次升级蜕变。2012年底,“国美电子商城”正式宣布更名为“国美在线”,并启用当时的人气偶像高圆圆和冯绍峰为代言人。而这一次也不例外,国美互联网借新零售融合线上线下业务之机,推出了****性质的新平台——国美Plus,同时聘请一线实力偶像陈伟霆为国美Plus代言。

陈伟霆帅气俊朗,是一位明明可以靠脸却偏偏靠才艺吃饭的实力派明星,集表演、歌手、主持人为一身。近年来其在影视作品塑造了一个个鲜活的角色,受到观众和业界的双重认可。不但多次入围最佳男配角奖,还因在《老九门》中的出色表演而被粉丝们亲切地称为佛爷。在一大堆的面瘫大神之中,陈伟霆堪称一股清流。国美Plus选择他作为代言人,正是看中其内在特质与国美的理念和企业文化非常贴近,有利于提升品牌知名度和美誉度。

近年来,国美正在经历传统企业向互联网企业的转型,其中一个方向就推动品牌年轻化。为了能更加接近年轻用户群体,国美旗下的电商平台在去年就赞助了北京卫视《我是演说家》、湖南卫视《我们来了》、江苏卫视《我们战斗吧》三档在年轻人中人气较高的综艺节目。这次国美Plus在代言人的选择上,也是重点考量了陈伟霆在年轻人中的超高人气,据悉陈伟霆的粉丝高达三千万,而且还在持续快速增长。

不止在外宣上做文章,国美互联网在内部也开始主动求变,改变企业文化。国美互联网CEO方巍亲自带头,在国美Plus平台创建圈子,贡献内容,和用户互动。但凡互联网企业,其领导人总有一两个是大网红,如小米的雷军、乐视的贾敬亭、华为的余承东。而在电商行业,阿里的马云和京东的刘强东也是不折不扣的超级网红,一举一动都受人关注。网红领导人可以为自己的企业带来品牌关注度和庞大的流量,其实是最省钱高效的营销方式。对于国美来说,这种变化是一个积极的信号。

国美Plus 418渐成电商行业新节日

当初要不是借年轻人的光棍节创意搞了双11,阿里能否有今天的江湖地位还很难说,甚至国内电商行业的发展可能要推迟好几年。而此后,造节是电商引流促销的一大法宝,不但可以聚拢用户、冲高业绩,还可向外界显示自己的实力。这年头电商大佬圈子里,如果自己企业没有个能被友商跟风的节日,那简直出门都不好意思打招呼说自己是做电商的。

阿里的双11,京东的618,都已经分别成为电商行业上下半年的最重要大促。谁家平台造的节日对行业的影响更大,也在某种程度上反映了该企业在行业的市场份额和地位。而阿里和京东的市场排名,也正好和双11、618的重要程度成正比。

不知不觉之中,国美Plus的418也渐渐成了电商行业上半年的大促节日。而4月18日本是国美在线(现融合并入国美Plus平台)的生日。因此,每年4月18日国美线上平台都会展开促销,一为自己庆生造势,二为优惠回馈用户。

近年来随着声势与影响力的增强,418也不再是国美一家独秀的生日大趴,转而吸引了电商行业其他玩家入场。商业业态与国美相似的苏宁跟得最紧,连续数年在418推出自己的促销活动。天猫、京东也慢慢加入,使得418成为继双11、618之后又一个重要的电商大促,甚至是上半年中电商企业的夏季商品如空调、冰箱等的最佳促销窗口期。这表明在一定程度上国美Plus 418的努力,已经得到业界的认可。

不是简单连接而是整体运营

国美Plus是国美控股集团落实新零售的战略产品,其角色是线上线下的****和流量入口。新零售的线上线下融合说起来容易,但做起来很难。组织结构、内部激励制度、技术基础、系统开发等都是难啃的骨头。据悉,国美Plus是国美控股集团主导下的产品,突破了原有业务版块和组织结构的限制;同时也在内部激励制度上进行了调整,以平衡线上线下各部门和个人的利益分配,最大程度降低内部阻力。

此外,经过一段时间的运行,国美线下1600多家门店基本上都实现了商品和交易的数字化,奠定了技术基础。除了库存量极小或后台已经无货的样机外,每一个商品都有自己的二维码,一方面消费者扫码即可了解商品详情和促销信息,另一方面系统也可以借此来一种全程跟踪每一个商品涉及到的用户消费行为,使得未来线下门店的用户、交易数据,也可以像线上业务那样实现跟踪、采集和分析。这意味着国美控股集团离大数据时代又迈进了一步。虽然大数据的概念不新鲜,但大数据却成为了未来企业竞争生存的关键要素。

在对国美互联网CEO方巍的媒体专访中,印象最深刻的是他对线上线下业务融合的理解。他认为线上线下的融合不是将两者连接在一起这么简单,也不是实现所谓线上线下价格统一,而是把线上线下业务作为一个整体来运营。

针对线下门店和线上业务的用户进店时间、购买商品、消费习性等不同特点,国美提出了双驱动经营的说法。简单地说,就是打通线上线下,实行统一库存和基准价格管理,但在线上和线下推行差异化经营,以不同商品的不同促销优惠来吸引用户,从而形成线上和线下两个驱动力。

比如工作日是线上业务的高峰期,线上以爆款销售为主,价格要低于线下;而门店人流较少,则以长尾产品的促销为主。而周末是线下人流集中的时间,则门店爆款商品的价格较线上优惠。而国美在今年3月31日新版国美Plus上线后,就已经实现这样的双引擎场景了。

国美欲借418契机卡位新零售

抢在今年的418之前签约实力派人气偶像陈伟霆,国美显然是想利用明星效应再次提升418活动效果和国美Plus的品牌形象。但这只是其中的一个小目标,而国美更为长远的意图,则当是借418大促契机布局和检验其新零售战略,完成国美在新零售时代的战略卡位。

国美新零售战略是去年年底提出的,由于战略落地需要完成很多艰难的前期准备工作,包括硬件设施、技术升级、流程改造,以及人员培训等,所以尚未真正全面推行。而再多的内测,可能也不如一次实际作业发现的问题多。因此,国美的新零售也迫切需要一场实战来发现问题、分析总结并加以改进完善。

418期间大规模的商品促销、订单处理,对于系统和流程都是不小的考验。面对大流量的用户接待,也正好可以检验线下门店导购员的业务能力,以及对新流程的理解和运用能力。而且当前正值零售淡季,检验之前的大量前期准备工作也不会耽误业务正常开展。如果想进行新零售的集中检验,418无疑是一个比较合适的机会。

国美在电商行业迈出了先行的一步,把新零售作为未来运营的核心战略。同时要看到新零售是一项顺应移动互联和消费升级的长期工程,不可能一步到位。从战略到计划再到落实,这是一个漫长的过程,需要无数次的测试和调整。今年的418,发现问题比成绩更重要,因为这只是国美新零售战略的新起点。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-04-17

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4月初,中兴通讯发布公告称,中兴通讯执行副总裁曾学忠因个人原因请辞公司执行副总裁职务,今后将不再担任中兴的任何职务。据悉,曾学忠自2014年1月起担任执行副总裁一职,主管终端事业部,负责全球运营。他的离职官方解释称是个人原因,实际与其负责的智能手机业务不佳有关。

就在曾学忠离职前不久的3月下旬,中兴通讯发布了2016年年度报告,实现营业收入1012.3亿元,同比增长1.0%。不过更引人注目的是,中兴2016年出现了高达23.6亿元的净亏损,较2015年的32.07亿元净利相比减少了173.49%,这也是中兴上市20年来的第二次亏损。

表面看来,造成中兴巨额亏损的直接原因,是因为中兴近期与美国商务部达成和解,承认违反美国制裁伊朗的相关规定并同意支付8.9亿美元的罚款。但实质上中兴更大的问题是营收增长乏力、手机业务下滑,以及运营利润率过低,特别是曾经寄予厚望的手机业务表现令人失望。

表现不佳,手机业务成为裁员重灾区

今年年初,就有报道称中兴将裁员3000人,中兴当时在全球拥有60000名员工,而此次将裁员约5%。其中,全球手机业务部门将裁员600人,占手机部门员工总数的10%。手机部门的裁员比例明显高于其他部门,而国内手机部门更是成为了重灾区。媒体引用一位中兴通讯高管的话说,“中国手机业务部门的裁员比例将超过20%,将在今年第一季度内完成。

曾经被视为业务重要增长点的手机业务,却成为了这次裁员的重灾区。这表明中兴的手机业务由于表现不佳,导致在内部的策略地位再次面临挑战。

在走过了前几年的反复之后,中兴手机终于在2015年实现了较大的增长,达到了324.7亿元。最新财报显示,中兴2016年消费者业务实现营业收入334.5亿元人民币。虽然同比增长3%,但如果考虑到汇率和通胀因素,中兴去年手机业务并没有取得实质增长。这次裁员风波中,手机部门的比例明显高于其他部门,似乎也在印证业务不佳的传言。

全球市场研究机构 TrendForce 最新报告的统计数据,显示中兴手机业务似乎没有这么差。2016 年全球智能手机出货量为 13.6 亿支,年成长 4.7%。中兴以3.5%约4760万台再一次挤进了前十,排在第10名,这个排名与2015年相比基本是原地踏步,似乎还不坏。但另一家权威机构IDC数据显示则非常不容乐观,中兴去年的全球智能手机出货量与2015年相比下滑了36.5%。若其数据结果准确的话,那么中兴2016年全球智能手机出货量仅有3500多万台。这两个销售数据,均与此前中兴定下的7000万台销售目标相去甚远。

如果与竞争对手一对照,中兴的差距就更加昭然若揭。2016年,苹果和三星的表现不振为国产手机厂商提供了绝佳的市场机会。老对手华为和新贵步步高的VO兄弟,顺势在中高端市场果断出击,成为2016年市场的最大赢家。中兴与华为的差距越来越大,全球市场占有率从2015年不到5个百分点,增加到了6.1百分点;中兴与华为市场份额的比例降到了接近1:3,而在几年前中兴的市场份额曾经一度领先对手。

与差强人意的国际业务相比,中兴手机在国内市场的表现更加不堪。中兴手机2015年销量为5600万部,但作为大本营的中国区仅贡献了1500万部。而中兴手机在国内的市场份额和品牌热度都已跌出前十,表现非常落寞。这可能就是中兴手机特别是国内手机部门成为裁员重灾区的主要原因。

光有技术,没有产品和品牌一样走不通

平常我们在评价智能手机国产厂商时,通常会认为缺乏核心技术。但从技术投入上来说,中兴是国内为数不多的比较重视研发的企业之一。无论是投入的研发资金总额和比例,中兴都在国产厂商中名列前茅。仅2016年上半年,中兴在研发上就投入了70.59亿,研发投入占比首次接近营收15%的历史高位水平。

坚持技术导向和自主研发的策略,加上长期有保证的巨额资金投入,中兴在技术上有着雄厚的优势。这从其在国内专利申请和授权排行榜长期霸榜,以及在国际专利战中不落下风,就不难看出来。事实上,中兴在研发创新和专利方面也是全球名列前列,连续6年位居PCT国际专利申请量三甲,中兴终端专利申请数量约2万件。

但中兴的技术优势似乎没有在中兴手机上实现应有的加分。中兴手机的特点是什么?除了是个老牌子外,普通消费者很难想起中兴手机有其他的特点。像小米的性价比、华为的技术流、VO兄弟的颜值,我们在中兴手机上都很找到。在今天存量换机的市场之下,毫无特点的中兴手机对于用户很难有吸引力,市场表现不佳也就不足为奇。

天机7是中兴2016年最重要的一款产品,被中兴寄予厚望。为了打造一款精品,甚至花费巨资与宝马集团在设计上的合作。祼眼3D、快充、音效、商务、抢红包、微信双开等众多概念裹挟在一起,但没有哪个是中兴的首创或先发,反而没有形成有自己特色的特点。由于特色不突出和市场营销不到位,天机7的市场表现甚至不如主打情怀的锤子M1L,其京东评价只有4000+,而锤子M1L高达1.9万+,很难看出这是体量完全不在一个层面的两家公司之间的正常表现。

作为早年中华酷联的成员之一,中兴至今没能摆脱对运营商渠道的支持。其在国际市场的表现,一如当年国内一样主要源自运营商采购,而非消费市场,这也解释了为何中兴外战表现优于国内市场。当然,2016年中兴手机也有所转变和改进,通过代言人、体育营销、消费者计划等方式,在一定程度上实现品牌形象和知名度的提升。但整体而言,中兴手机在消费市场上要做的工作还是太少。无论是线上还是线下,中兴都没有构建起有效的销售渠道和相应的品牌形象。

中兴和华为经常被大家放在一起来比较,这几年中兴手机业务被华为甩开,原因有很多,产品、定位、营销等。但我个人觉得最重要的一个根本因素是:华为已经实现了消费品牌的转型,而中兴才刚刚迈出了第一步。

中兴手机的现状告诉我们,技术是智能手机的核心驱动力固然没有错,但光有技术、没有产品和品牌一样也走不通,还是无法获得消费者的认可。

不会学爱立信那样放弃手机业务

近年来,手机市场早已经成为了红海,竞争非常激烈,集中度也越来越高,企业经营成本也越来越大。压力之下,不少传统大品牌纷纷选择退出智能手机市场,寻求转型。爱立信是较早退出的厂商,转而专注于电信网络设备行业。虽然近年受到华为的挑战,但整体而言表现出色,证明其转型策略是正确的。诺基亚、黑莓也先后宣布放弃手机业务进行转型,前者早就两年前就完成向通信设备商的转型,而后者向软件和服务企业的转型也基本达到。

市场表现不佳的中兴手机业务,在经历了裁员之后2017年何去何从令人关注。中兴会不会也步爱立信和诺基亚的后尘退出手机市场,而专注于通信设备业务呢?

应该说,放弃手机业务转型不失为一个好的策略,有利于发挥中兴技术驱动的核心竞争力。不过就目前来说,短期内没有迹象表明中兴会退出手机市场,主要原因有两个方面:

首先,手机业务仍在总营收占有较大的比重,中兴需要它来缩小与对手的差距。2015年中兴营收首次突破千亿元大关,但其营收与华为、爱立信、诺基亚等竞争对手的差距较大。退出手机市场将丧失数以百亿的营收,会拉大规模差距,面子里子都不好看。手机业务本身可能暂时不能带来纯利润,但却可以分摊运营和研发成本。

其次,中兴手机业务并没有像黑莓、HTC等其他厂商那样到了山穷水尽的地步,中兴认为自己还有机会。当前仍保持着每年数千万的销售体量,中兴手机还不至于沦落到规模成本之下。而华为的不俗表现不但让中兴看到了消费市场的巨大潜力,也看到了自己成功的可能之路。

因此,2017年中兴不但不会退出手机市场,反而有可能在裁员之后进行策略调整,并继续在手机业务上加码。

押宝5G也未必是中兴2017的契机

在曾学忠辞职之前,中兴今年还高调参展MWC2017,对外展示了支持千兆级网络的智能手机,据称这款千兆手机也是仅有的两款在MWC上展示的骁龙835手机之一。在5G风暴即将刮起的前夜,中兴宣称自己的千兆手机成为从4G迈往5G的里程碑。

这表明,中兴把自己的手机业务2017年和未来的希望押宝在5G之上。但从4G到5G的过渡需要一定的时间,网点建设、资费问题都存在着变数。加上现有4G的体验基本能满足用户现有的需要,5G技术优势对开拓手机市场的影响,可能没有前几次通信技术迭代那么大。

当前,不可否认中兴在技术的厚度和5G的先行优势,但如前所述,从技术到产品再到市场的每一步都是艰难的挑战。如果无法迅速补齐产品和品牌的短板,充分发挥出自己的技术优势,那么中兴手机的前景仍难以乐观。在诸强环伺之下,中兴手机只怕难有逆袭的机会。因此有机构预测认为,2017年中兴的全球智能手机市场份额还将下跌3%。

对于中兴这样的国企来说,策略的执行固然重要,但策略本身的取舍决断可能才是最难的。

注:本文首刊于《计算机应用文摘》,网发略有调整

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-04-09

一反通常在3月下旬发布财报的惯例,黑莓2017财年最后一个季度的财报有些姗姗来迟,直到4月初才正式发布。

最新财报显示,虽然仍然录得亏损,但总营收和调整后收益均好于业界预期,加上现金和现金等价物等增加了8900万美元的利好,市场反应良好。受此影响,黑莓在美国的股票价格随即上涨 11.5%,达到 7.75 美元,加拿大股价上涨 11%,达到 10.3 加元。而随后的4月4日,黑莓在美国的股票甚至曾一度最高涨至8.2美元,创造了近半年来的历史新高。

资产减记造巨亏,但企业运营状况好转

在过去的2017财年,黑莓连续四个财季录得了巨额亏损,Q1为6.7亿美元,Q2为3.72亿美元Q3为1.17亿美元,Q4也不例外,幸运的是金额较低,只有4700万美元,全年净亏损累计达到了惊人的12.06亿美元,甚至接近其全年13.33亿美元的总营收。

不过需要指出,造成黑莓巨额亏损的主要原因是一次性项目:以2017Q1为例,该财季黑莓长期资产减损支出为5.01亿美元,商誉减损支出为5700万美元以及库存费用4100万美元,这三项相加接近6亿美元。这显示黑莓公司重组转型的成本确实很高,减计了部分资产和积压存货等沉没成本之后,反映在财报上就变成了巨额亏损。

而我们都知道,沉没成本是一种历史成本,对企业现有经营和决策而言并没有实际意义。因此,这些巨额亏损的数据,并不能全面和准确反映黑莓的实际运营状况。如果不计入这些一次性项目的沉没成本,而基于非美国通用会计准则来计算,黑莓在过去的2017财年实现了整体赢利,而且是连续三个财季录得赢利。2017财年各季度净利润如下:2017Q1亏损100万美元,Q2营业利润为1600万美元,Q3为900万美元,Q4为1300万美,累计实现了3700万美元的赢利。

运营状况的好转直接地反映其自有现金流的变化上。2015年Q3财季结束时,黑莓的现金及现金等价物还曾高达31亿美元,两年时间便一路下降到了2017Q3的16亿美元,几乎损失一半。自有现金流大幅减少的主要原因有两个:其一是处置硬件业务和裁员等带来了巨额亏损,如前所述;其二则是频繁的对外战略投资也耗费了黑莓大量的流金流,比如说2015年9月黑莓收购信息安全厂商Good Technology就花了4.25亿美元的现金。

随着企业经营逐渐步入正轨,这种情况现在得到了遏制,2017Q4黑莓又一次实现了正向现金流。到该季结束时,黑莓的现金、现金等价物、短期和长期投资达到了17亿美元,环比增加8900万美元。此外,第四财季运营费用减少近一半,降至2.29亿美元,而毛利润率达到60.1%,成本结构比之前更趋向合理。

以上的种种迹象显示,黑莓在过去的一年里,企业运营从原来的方向不明确和节节败退,转变为方向明确和止跌回稳,企业整体状况有了明显好转。

软件和服务业务终于挑起了大梁

在硬件业务和黑莓服务使用费收入大幅下降的情况下,黑莓2017Q4的总营收为2.86亿美元环比只微降了1%,几乎与2017Q3的2.89亿美元持平。这其中最大的亮点是软件和服务营收实现了稳定增长,抵消了硬件业务和服务使用费的下降。

2017Q4黑莓软件营收(包括了软件和服务收入和服务费收入)达到公司营收的8成,其中软件和服务收入更是继2017Q3突破总营收一半之后,再次增长到1.93亿美元,占总营收的三分之二强,真正地挑起了大梁。

至于个中原因,一方面我们可以认为这是硬件业务和黑莓服务使用费收入下滑的相对结果,毕竟之前软件和服务业务在黑莓总营收的比例小得可怜。但也不能否认另一个方面的因素,即近年来黑莓软件和服务业务实现了不错的增长,相比之前已经强大了不少。

如果把时间往前推对比来看,我们就会发现软件和服务营收近年来的增长势头。软件和服务部门产生的收入在两年内,从2015Q4的0.66亿美元增长到2017Q4的1.93亿美元,几乎是原来的近3倍。而以财年为周期来计算,2017财年黑莓软件和服务营收为6.57亿元,同比2016财年的5.26亿美元增长了25%。这个成绩,也达到了之前程守宗为黑莓转型制定的短期目标。

Manulife资产管理公司组合经理Cavan Yie认为,在软件营收方面黑莓第四财季表现不错,其软件营收的增长很大程度上来自于专业服务营收。

黑莓软件和服务业务包括了行动设备管理产品、QNX工业操作系统。前者以企业文件安全、政府信息安全、信息加密等信息安全服务为主,这是黑莓的传统强项。而QNX系统则是另一个潜力增长点,已经在超过6000万辆车当中使用。黑莓试图进入自动驾驶领域,并已经与福特汽车合作,一起开发自动驾驶软件。程守宗希望以此为契机能与其它汽车制造商签署相似的协议,而被誉为黑莓皇冠明珠的QNX是其未来至关重要的大杀器。当然,前提是黑莓能在自动驾驶、移动医疗等前沿领域取得技术突破。

刚刚过去的2017Q4,财报中还有一个易被外界忽视的数据,黑莓称在该季度收到了3500份企业客户订单。这是近年来黑莓首次公布企业客户订单的情况,显示在业务成长方面有所起色,加上之前黑莓曾披露过企业客户订单通常是长期订单,表明未来黑莓的软件和服务业务具有较大的潜力。

虽然很早就确定了向软件和服务转型的企业目标,但早前软件和服务却一直离支柱业务仍有差距。不过随着转型路线的确定(黑莓在去年宣布并完成了放弃硬件业务),和近年相关营收呈螺旋式的增长,黑莓软件和服务业务基本具备了成为企业支柱业务的能力。如今,终于可以说黑莓转型初步成功,基本安全上岸了。

硬件、服务费将归零,授权收入成长空间有限

现在,黑莓官网已经不再直接销售旗下自有品牌的智能手机,而是直接跳转到亚马逊和百思买等第三方电商平台的相关链接。这表明随着去年连续多次的降价大促销,黑莓原有智能手机的存货处理工作基本完毕。2018财年黑莓硬件业务收入,可能只有来自亚马逊和百思买等零星的应收货款收入,相关营收基本可以归零。

而黑莓服务使用费收入同样也正在走向历史的终结,从2017Q1的1.13亿美元迅速降低至2017Q4的3500多万美元。以此速度,预计四五个财季之后也将归零,而2018财年全年总额将在5000万美元甚至更低。

程守宗预计2018财年软件和服务业务将同比增长13至15%,2017财年该业务总营收为6.57亿美元,这意味着黑莓2018财年软件和服务业务营收将在7.42至7.55亿美元之间。加上前面提到的硬件业务和黑莓服务使用费收入约5000万美元,黑莓2018新财年的营收很可能在8亿美元左右。

另外一块新收入来源是品牌授权业务,随着Aurora和KEYone等新黑莓手机的上市,以及未来黑莓平板电脑的推出,其收入将成为未来黑莓营收的一个新增长点。不过品牌授权业务却未必能为黑莓贡献太多的营收,至少在目前看来是如此。

新手机Aurora已经在印尼发售,预计2018Q1黑莓就将从授权厂商得到相关收入。而授权TCL生产销售的KEYone却可能要到五月才会开始发货,这款手机才是黑莓更为关注的机型。由于之前黑莓手机销售状况不佳,很难在授权生产的第一年期待太高。因此,2018财年黑莓手机的销售量很可能停留在百万量级上。目前尚不太清楚黑莓如何向TCL它们收取授权费用,但按程守宗百万加元的预期来看,单台收费价格应该并不贵,而且很可能是包括品牌授权和专利费在内。这当然也好理解,毕竟安卓系统本身免费开源,而黑莓出手硬件设备业务即等于大幅减亏,于黑莓而言即便授权费用较低其整体获益仍有较大价值。

然而对于黑莓未来的营收来说,则意味着即使销售增长较快也很难获取较大的营收。印尼Tiphone公司瞄准换机市场,表示有信心今年在印尼完成100万部Aurora的销量。但即使是达到千万量级的销售量,黑莓品牌授权收入可能也不过是千万美元级别的年收入。就算未来黑莓平板电脑上市有不错的表现,品牌授权收入只能是一个小添头,对总营收的贡献有限,但对黑莓净利润有一定的拉动作用。

2018新财年:轻装上阵,挑战与机遇并存

在过去的2017财年,黑莓主要有两个成功之处:一是软件和服务业务的运营步入了良性发展期;二是干脆利落地解决了硬件业务和裁员等诸多转型事宜。

前者在前面小节中已经讨论了不少,渐渐步入正常化的业务运营,对于企业今后发展的好处不言而喻。而后者对于黑莓的未来同样非常重要,在策略层面的长期影响还要更深远。

2017财年,黑莓终于痛定思痛,彻底放弃硬件设备业务,一反之前的摇摆态度,真正明确了向软件和服务转型的企业策略。

黑莓先后和印尼 BB Merah Putih、中国TCL、印度 Optiemus Infracom 签订品牌授权协议,由它们在全球市场范围内生产销售新的黑莓品牌手机。同时,果断地将大批相关的长期资产和积压库存作为一次性项目处置完成,这也是2017财年黑莓形成巨额亏损的最主要原因。但最低调但也是最漂亮的一招,则是黑莓把全球渠道和手机团队转给了最大的合作商TCL,以近乎零财务成本的方式完成了最后一批实质上的裁员工作。

在卸下资产、人员、财务关系等诸多沉重历史包袱之后,这是自2013年黑莓深陷重组泥沼以来的第一次轻装上阵。挑战和困难固然仍在,但希望与机遇同样并存,2018财年将是黑莓的一个全新开始。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-03-29

在经历2014年的疯狂、2015年的调整和2016年的冷落之后,随着进入资本被消耗殆尽,一度火热的上门O2O行业很快“退潮”。曾经倍受追捧的风光不再,其中曾遍地开花的上门洗车平台,更是呈现全行业的关停,一片惨烈。

即使是原来自己和外界均认为比较成功的垂直类上门O2O河狸家,创始人雕爷也承认尚未实现赢利。前一段时间关于类似直销运营管理体系的报道,引起了外界对其运营模式的诸多质疑,同时透露了其手艺人的收益下滑明显,显示河狸家的现状也并不太乐观。而其他对手的相继退出,则让58到家成为综合性上门O2O的孤独玩家。当补贴大战无法持续,上门O2O的入局者又何以为继呢?

缺乏竞争力+资本耗尽,上门O2O业务退潮

论起上门O2O如此堪的根本原因,还是其核心竞争力缺失,在与传统线​下市场竞争中没有比较优势。除了下单方便点,上门O2O提供的服务,在服务质量、价格、效率上都不能给用户更好的体验。由于微信等移动通讯手段的普及,甚至连下单便捷上也不见得领先线下服务商。

在这种情况下,上门O2O的竞争力有限,能获得的业务也未能达到预期体量,毕竟消费者在掏钱时通常都是非常理性的。企业根本无法在可预见的未来实现成本开支的基本平衡,商业模式或许比较清晰,但却没有令人信服的赢利模式。

而当初的上门O2O概念火热时,不少资金追捧而至,以至于众多项目一拥而上。过热的投资,必然导致后来的降温退烧。除了与线下企业竞争外,上门O2O之间的竞争更为激烈,于是创业者把很多钱用在激进的营销和补贴上,资金消耗成为无底洞。不要说当年快车、外卖大战时的天文数字补贴,仅58到家去年前三季度就亏损了1个多亿,这还是在没有大规模营销和补贴的情况下。

在看不到回报希望的情况下,投资人对上门O2O热情不再,甚至出现了逃避的负面情绪。如果没有后续的资金输血,众多上门O2O的倒下只是时间早晚的问题,而事实上正如我们所见这一切正在或已经发生。

对于现有的一些玩家来说,选择暂时退出止亏、保持观望可能是比较务实的做法。比如,京东到家就实行了业务收缩,把上门类服务全部下线,主打生鲜和医药等与消费者日常生活更密切的商品销售。而淘宝到家虽然未下线业务,但也保持低调的观望态度,没有主动发力运营。这样一来,使得综合性到家O2O市场上的实际玩家只剩下了58到家这个独苗。

未来市场前景看好,但存不利因素

那么问题来了,上门到家O2O到底有没有前景,58到家的固守是否具有价值?回答是肯定的,但需要较长的时间来培育。

首先,上门服务是既有的市场需求,体量庞大。比如,目前家政服务市场的整体规模据说就已达万亿。上门O2O的潜在盘子并不小,只是需要设法改变用户的消费习惯,从线下引导到平台上来。如果能实现10%的渗透率,上门O2O仅家政服务这块的市场就可以突破千亿级别。再加其他如丽人、速运等方面,以及未来如个人形象设计等一些新兴服务,上门O2O畅想个数千亿规模的未来前景,也不是没有可能。

其次, 新兴消费者群体崛起+消费升级,促进上门服务市场扩大。近年来不少行业的市场得以扩大,都与新兴消费者群体的壮大相关,比如电影、外卖、电游等。以90后为代表的新兴消费群体,有着更积极的消费观念,对服务市场的需求有较大的拉动力。再加近来说起来有些老套但确实存在的消费升级大趋势,共同形成了巨大推动力,促进上门服务的市场持续扩大。也就是说,未来上门服务的市场将从现在的万亿元规模还要大,甚至达到数倍也有可能。

同时,我们也要看到市场现实也存在着很多不利因素。线下的上门服务市场本身还处于不规范的状况,标准缺失,市场集中化低,优质服务资源稀缺等。而上门O2O与线下传统服务商相比并无优势,上门O2O想要发展壮大,就必须先解决上门服务市场既有的这些问题,为用户提供更有价值的服务。

上门O2O或需变换思路来寻求突破

前景看来不错,那为何上门O2O却如此受挫。除了资本因素外,更多的是企业本身经营思路和执行的问题,打开方式不是很正确。针对现状,上门O2O有必要变换思路来寻求突破:

1、先做好产品和服务的标准化

既然上门服务市场混乱,那么上门O2O首先要做的一件事情就是标准化。事实上,58到家已经意识到这个问题。其旗下自营的家政、货运、美甲等业务,都开始有了自己的作业流程和标准。未来比较关键的一步,就是要把自己的企业作业程序再上升一步,成为行业的标准,从而把原来混乱的非标准服务变成可量化的标准产品。就如海底捞一样,它的服务标准就是行业的标杆。如果上门O2O的产品标准能成为行业标杆,则其推出的服务与线下的产品就有了明显的区别,更专业更有质量保障,构建起差异化的优势来赢得用户的认可。

2、从高频刚需的低门槛传统业务着手

纵观倒闭的上门O2O项目,几乎都是低频的新兴业务,比如洗车、保养等。这些业务确实也处于高速增长的态势,但存在着频次低且上门服务成本高的缺陷。如果无法在短期内达到规模效应的话,成本难以下降。而用户会对比上门O2O和线下实体店的价格和质量,上门O2O没有相对优势,通过市场补贴获取的客户往往留存率极低(补贴一停就流失),就很难打开市场局面。

其实更合适上门O2O的项目,反而是诸如保洁、维修、做饭、护理等传统上门服务。听起来不那么新潮和高大上,而且是单价较低的一些脏重活,但是多为复购率高的接地气刚需业务,用户基数大容易形成规模效应。无论是人员培训、技术门槛,还是投入设备和资源方面,其成本都比较小,有利于降低创业风险。

3、尝试平台+线下公司的做法

不少创业企业喜欢谈互联网思维,比如去中介化、个人灵活就业等概念,上门O2O项目也常常陷入其中。不是说这些思维理念不好,而是要具体情况具体对待,量力而行。比如说,中介和公司并非只收费而同样创造了信息服务的价值,单纯地去中介化和跳过公司未必就能实现价值最大化。

基于目前的市场现状,上门O2O可能采取平台+线下公司的模式更加合适。好处在于:首先,公司比个人的服务更有保障,且承担连带监管责任;其次,线下公司有实体门店,就近服务可降低交易成本;再次,可充分利用线下公司员工闲置时间的服务产能,实现平台、公司和个人的多赢。因此,类似家政服务公司、物业公司等都是不错的合作伙伴,与它们合作还可化敌为友,减少开拓市场的阻力。

市场成熟需要较长时间,谨防后来者逆袭

总体而言,上门O2O面临的问题,正是当年电商早期的类似。前景很光明,但却隔着一块厚重的毛玻璃,想要突破它要做的工作很多。目前上门O2O正处于前期拓荒阶段,市场的培育和成长需要时间,电商从诞生到成熟经历了10多年的漫长历程。同样,上门O2O企业也需要做好长期经营、做脏活累活的打算,不可奢想一夜变天。或许再过5-10年时间的发展,上门O2O会再次被资本所关注,成为人们日常工作和生活中不可缺失的角色。

必须提醒的是,除了积极求变拓展市场外,上门O2O企业还要设法构建起牢固的护城河,把用户或服务商牢牢掌握在自己的手里,以预防外来者的未来入侵。因为众多潜在的玩家正持观望状态,等待市场的自然成熟,进场抢摘胜利果实。如淘宝、京东到家、新美大等,它们现在没做不代表未来不会再次进入市场。

如果护城河不够宽,只要有用户和流量,后来进入者利用补贴大杀器也同样有机会逆袭。这在快车和外卖O2O等市场已经验证过了,而淘宝、京东它们恰恰是既拥有用户和流量又背靠有钱爸爸的玩家。

另外,在某些细分领域,已经有企业开始着手布局,他们也有可能从提供上门服务的公司发展为垂直平台,从侧面形成冲击。像家电连锁企业就从销售着手延伸切入家电后服务市场,国美率先启动国美管家,京东苏宁也随后相继跟进。它们在专业性、用户规模和信息精准度上都有较大的优势,很可能对现有的二手设备回收等后服务平台构成威胁,同样不容忽视。

注:本文首刊于《计算机应用文摘》,网发略有调整

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2017-03-24

3月23日,快手对外宣布完成了由腾讯领投的新一轮3.5亿美元融资。前不久才刚刚关停微视业务的腾讯,却突然投资了基因有些另类的快手。同是视频应用却命运完全不一样,腾讯这个转身乍看之下有些突然。其实要说热门应用,快手去年一鸣惊人最为关注确实不假,但今年以来更抢眼球的还有不少,比如狼人杀、SnapChat等。以国内而言,源于杀人游戏的狼人杀今年似乎更风头大劲,为什么腾讯没有选择狼人杀而是投资快手?

一些狼人杀类产品对外声称自己不仅是一款游戏,而且还是社交应用,甚至在苹果应用商店把自己归在了社交类。具备用户沟通互动功能的产品比比皆是,以功能来认定社交属性未免过于简单化。从游戏到社交的演进,理论上是行得通的,但实际上至今还没有过成功的先例。因此狼人杀类产品,准确来说只是一款移动音频视频游戏,加上并非原创,对腾讯而言价值并不大。

快手三大优势可与腾讯实现互补

而快手则完全不同,它集内容、用户和流量于一体的视频社交平台。官方数据显示,快手全球拥有超过4亿用户,2017年的日活跃用户(DAU)超过5000万,日上传视频超过500万条。腾讯看中快手,是因为快手的优势正好可以与自己现有产品互补,共同开发未来市场:

1、更贴近农村市场。快手的用户以三四线及以下城市和农村用户为主,中国数以千年的农耕社会传统,使得三四线及以下城市与农村用户的特性比较接近。这也是外界经常用“农村包围城市”来形容快手的发展之路。由于中国仍处于城乡二元的社会,国内社交应用的重心也基本集中在城市,农村市场尚未得到重视,这一点腾讯也不例外。而随着城市市场饱和与农村消费升级,互联网企业深入农村市场是必然的趋势,也是正在进行中的演变,比如电商早在几年前就开始向农村渠道下沉。通过快手,腾讯可以更加快速深入农村,在未来农村市场中维持领先优势。

2、更贴近年轻用户。这里的年轻用户,不是20岁以上的年轻消费者,而是泛指伴随移动互联网成长的00后和95后。之前有流传出来的说法,称快手用户的平均年龄只有14岁。虽然目前尚未得到官方资料证实,但快手用户的年轻化和集中程度却是不争的事实。用户年轻意味着可能拥有更好的未来市场。微信现在成年人社交市场占据绝对优势,但在年轻人社交中却处于劣势。在更酷更好玩的功能面前,像快手这样的应用很可能从腾讯手中夺走相当市场,从而构成威胁。入股快手,也像是腾讯对未来的一种战略投资。

3、补上短视频内容短板。在外界的第一印象中,快手的内容低俗劣质。但事实上,在每天上传超过500万条的视频内容中,也不乏优秀的作品。都说高手在民间,只要给一个平台和有效的激励机制,就能让优质视频内容创作者脱颖而出。腾讯围绕着内容在文学、动漫、游戏、音乐、影视等都有所布局,但在短视频内容这块,关停了微视(微视应该视为战略放弃)的腾讯略有不足。投资快手有助于补足短板,也和腾讯在内容上的一贯理念相符。

视频领域因技术而显现新的机会

其实移动视频应用早在几年前就开始兴起,最早的一批是短视频应用。国外Vine之后,2012年前后,国内一窝蜂地冒出了数十个项目。为了应对美拍、秒拍、拍酷、玩拍、微拍等的挑战,腾讯在当年9月上线了微视。而腾讯刚刚投资的快手也是其中众多应用之一,只是当时的名字叫GIF快手。但在微信等主流应用加上了短视频功能之后,短视频应用的市场前景就立即暗淡下来,只有少数生存到现在。

第二波视频应用的创业浪潮,则是移动视频直播。国内从2015年年底开始,2016年上半年最为火爆,然后下半年开始就走向平淡。但不妨碍一些公司因为直播业务,而在赢利方面实现咸鱼大翻身,比如陌陌。作为新兴业务,移动直播还在不断向前发展,只是市场和投资者变得更加理性。

如今这一波则刚刚兴起,是以视频社交和移动视频游戏为代表。前者如国外的SnapChat、Monkey,在国内目前尚未有类似的对标应用,和之前两波侧重于工具和内容不同,这次创业者直接瞄准的就是社交功能。后者如国内最近大热的狼人杀游戏,据说现在就有40多家企业加入角逐。

值得注意的是,每一次视频应用的迭代,其实都是背后的网络基础条件和技术进步推动的结果。早前的短视频如此,后来的直播也是如此。狼人杀为什么在去年下半年才上线,就是多人连麦技术这时才成熟,从而得以把线下的杀人游戏搬到手机上来,从开始的音频游戏逐渐做到视频互动。

而云服务平台和第三方技术服务企业的出现,帮助初创企业降低了技术门槛的同时,还提高了时效。即构科技CEO林友尧认为,像音视频这种高难度的技术,如果创业团队从头做起,至少需要几年时间才能达到产品要求,投入大周期长。现在云服务可以快速集成到产品,实现快速创新。创业者更有机会去尝试细分领域,快速试错和迭代,或者分配更多资源和精力在运营和营销上,从而做大做强。

目前很多国内直播平台就是采用即构科技的基层技术,以保障直播平台的平稳安全运行。狼人杀使用的多人连麦技术,在即构早已得以实现,并在直播平台得到应用,推动直播向着更具场景化的方向发展。林友尧认为,类似电视台实时直播、远程课堂、远程会议等都可能是直播更有商业价值的新领域。随着实时视频技术的发展,他还预测下一个突破口,很可能就是视频社交。

国外视频社交发展迅猛,全面开花

之前我曾说过,视频不是社交沟通的最佳方式,但看了最近一些国外的例子后有必要修正自己的看法。不同环境成长的消费者,可能形成完全不同的使用习惯。视频社交有可能随着年轻人的成长而普及,在未来成为社交的重要形式。

还记得以前马化腾说过,他看不懂以“阅后即焚”起家的SnapChat。看不懂没关系,尽管面临着Facebook和Twitter模仿的阻击,这并不妨碍SnapChat从图片社交发展到视频社交,在美国年轻人社交市场攻城略地,一直做到成功上市。2017年3月2日,Snap正式在纽交所挂牌,成为继阿里之后美股科技企业最大规模的一次IPO。

但比SnapChat还让人吃惊的是00后视频社交应用Monkey,上线五周其用户量就达到20万,最近的界面数据显示,注册用户已经突破了300万。Monkey界面和功能都很简单,系统让年龄相近的用户配对视频,聊得来可以续时接着聊,或者一键转至Snapchat;话不投机则一拍两散。

另一个表现突出的产品是据去年上线的视频群聊Houseparty,半年时间积累超百万用户。去年年底,其产品下载排名曾一度超过Facebook。联合创始人、CEO Ben Rubin曾表示,Houseparty的用户群体主要在25岁以下。与Monkey一样,Houseparty的界面和功能非常简单,主要是靠新奇好玩的视频群聊功能来吸引用户。

由于发展势头良好,Houseparty去年已完成由红杉资本领投的5000万美元融资。另据不完全统计,已经攻入视频群聊战场的就有Kik、Tribe、Squad、Airtime、JusTalk、ooVoo等一大波产品,说明国内国外创业者都是一样喜欢跟风热点。

受到Houseparty、Monkey大热的影响,避免年轻用户流失,连Facebook、Line也坐不住了,先后上线了视频群聊功能。社交巨头的相继加入,用户年龄从低开始向上延伸,反过来又推动着视频社交向前发展,呈现全面开花的情景。

投资快手或意在未来的视频社交

Monkey的用户平均年龄低到仅有17岁,正好与两个创始人相仿。在他们看来,不仅Facebook老了,甚至刚刚上市的SnapChat也有些过时。

这些95后00后的国内用户也正好与此类似,他们有87个以上的理由,要与微信保持着距离,在他们看来,“一个连GIF动图都不能发的软件怎么能满足95后的需求?”,于是退而求其次选择相对功能丰富、更好玩的QQ,用斗图来释放自己的天性。

这给腾讯的未来带来了不小的隐患,毕竟以一个QQ来粘住年轻用户是不保险的。当有其他更简单更新奇更好玩的社交应用出现时,年轻用户就会断然离去。在QQ不便大动手术的情况下,采取投资或收购其他创业项目就不失为一个策略,像当年Facebook收购Instagram就是一个非常成功的案例,实际上谷歌也在早前战略入股了SnapChat。因此,腾讯投资快手最根本的因素,可能不是两者可以形成互补,而是意在布局未来的视频社交。

未来,腾讯应该会适时推出新的年轻人社交工具,无论是内部研发还是投资。在此之前,通过投资快手腾讯就多了一个选择:直接改造快手,或以快手为母体推出类似于Monkey的新视频社交应用。快手的设计理念同样主打简单易用,在技术上背靠腾讯也不是什么问题(事实上早在2015年微信就已经内嵌了群视频功能)。这样既实现了年轻用户的产品扩张,也可避免对微信的现有用户冲击,算是两全其美。

随着5G时代的到来,和视频技术的进步,新的视频社交时代或许也将来临。技术固然重要,但如同Monkey验证过的那样,只有年轻人才最清楚“骚浪贱”是什么,自己想要什么样的产品和功能。从优秀技术向好产品的转化,才是最有价值的跳跃,比技术本身还要重要。也就是说,除了腾讯,其他创业公司同样也有机会。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】