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2016-06-24

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这几天电商圈里最大的新闻,莫过于是京东与沃尔玛的战略合作。本次交易的看点核心集中在京东和沃尔玛之间的优势资源互补。总体而言,京东有用户、流量和全国物流配送体系,而沃尔玛有全球供应链资源和国内线下门店网络,可促进双方业务的发展。

有分析师认为此次双方合作是共赢局面,沃尔玛通过投资京东从而在电商市场布局,而在京东层面可获得来自沃尔玛供应链的支持,其中最大受益的业务版块分别是生鲜业务、超市和跨境业务。受此消息影响,京东股价随即闻讯大涨了4.62%。

生鲜是块难啃的硬骨头,京东生鲜才起步

据称刘强东在京东内部对生鲜业务寄予厚望,不但在战略上把幼小的生鲜业务提高到事业部级别,同时还委派心腹大将王笑松掌舵。之前王笑松一直负责数码3C业务,为京东的发展壮大立下了汗马功劳。

众所周知,随着包括3C数码、大家电等在内的标品类目逐渐进入到增量阶段,其增长空间相对有限。生鲜类目国内总体零售市场达到数万亿,但由于缺乏产业标准化、冷链物流落后、食品安全、生产规模小等一时难以解决的问题,电商渗透率低至3%以下。虽然困难重重,但增长潜力巨大,加上生鲜毛利率较高,因此被公认为电商最后一片蓝海,也被京东视为突破的重点,并任命善于打硬仗的王笑松出任生鲜事业部总裁,显示出对生鲜业务势在必得的决心。

作为传统上的3C电商,近年来京东一直在推行商品去电化。但相比家居服饰,京东在生鲜业务上启动要晚得多。原来一直主要依靠第三方平台上的商家来弥补生鲜商品线的不足,自营商品很少。直到今年年初,京东才正式成立生鲜事业部,算是真正开始拓展生鲜市场。负责人王笑松也坦承京东生鲜起步晚、基础薄弱,前期并不考虑经营指标考核,主要目标就是先把各项基础工作做好。

5月18日,王笑松在京东618启动发布仪式期间接受媒体专访,透露了京东生鲜的三大举措:1、凭借自营原产地直供、全程品控及冷链配送、打造差异化消费体验;2、投入100亿,打造标准商品、大家电之外的第三张网,即生鲜冷藏冷冻仓配一体化网络;3、标准化管理、提升冷链配送覆盖率。

简单用三个词来概括京东生鲜未来的发展策略,那就是:自营、冷链物流、标准化。这也正是目前国内生鲜行业面临的困境以及京东现有的条件和策略所决定的。

供应链合作加速京东生鲜扩张速度

作为天生重资产的生鲜业务,目前国内还没有任何一家电商能占据压倒性的市场地位。王笑松宣布的三大举措,想在短期内取得较大进展也不太实现。而这次联姻沃尔玛,双方未来在供应链上的合作,可为京东生鲜创造了新的市场契机。

生鲜类目作为消费者日常购买的高频商品,是大型超市的重要业务。沃尔玛在生鲜业务上深耕多年,有着丰富的经验。无论是生鲜商品的标准化,还是储运和销售环节中的产品损耗率,沃尔玛都走在了生鲜行业的前面。京东生鲜可以学习其生鲜类产品流通库管经验,进一步改善加强冷链运输、存储的建设,进一步加强用户体验并减少产品损耗,提高运营毛利润率。

作为全球最大的线下零售商,沃尔玛最突出的优势就是出色的全球供应链关系,保障其天天低价的策略得以实现。京东生鲜起步晚,刚刚介入生鲜供应链,如果借助沃尔玛优秀的全球供应链关系,京东生鲜可以将全球各国优质的生鲜产品以较低的价格引入国内市场,快速扩充产品SKU,为消费者带来更好的购物体验。

双方一个主要市场在线下,另一个则在线上,双方目标市场差异化明显,属于战略互补关系。因此,沃尔玛战略入股京东之后,双方共享全球供应链关系,可创造双赢。由于采购量增大,沃尔玛提升了在供应链的话语权和议价能力,而京东则降低了部分商品特别是海外商品的采购成本。

以生鲜业务为例,目前各电商平台对商品原产地资源的竞争日益激烈。共享全球供应链之后,京东生鲜就可避开激烈竞争而通过沃尔玛体系获得较低成本的进货渠道,在生鲜电商行业拥有一定的价格成本优势,从而利于扩大市场规模。

资源互补,弥补区域市场短板

京东虽然面向全国,但毕竟主场在北方,加上生鲜业务起步较晚,在南方部分市场经营不够全面。众所周知,上海、珠三角地区的消费者相对高质,对产品的要求、品牌的信任度较高,而1号店在这些区域市场有一定优势。品牌接入1号店之后,可以帮助京东生鲜进一步在华东、华南地区增加用户覆盖。同时1号店经营生鲜业务更早,积累了比较丰富的经验。京东可以借助于1号店的固有影响力,进一步扩展市场,并学习他们优秀的品牌、产品管理经验。同时将京东的物流系统引入,将更多的市场进行囊括,实现共赢。

沃尔玛官网信息显示,沃尔玛计划2015-2017年在中国新增115家门店。考虑到地域和市场增长因素,至少兴建3-5家生鲜配送中心。京东目前在全国有10个冷链仓,还将投入100亿元在全国布局生鲜配送体系。沃尔玛现有的生鲜配送中心通常具有一部分闲置产能,以应对未来发展。比如杭州生鲜配送中心具有双倍供应保障能力,在满足日常浙江省35家沃尔玛门店的前提下,现阶段完全有能力为京东生鲜浙江市场订单提供支持,而京东则可先在其他空白区域投资建设物流网络。双方合作共建生鲜配送网络的话,不仅能节省投资和运营成本,还可提高生产能效,加快全国网络布局。

此外,京东在高端生鲜市场的号召力也有待补强。沃尔玛旗下主打高端的“山姆会员商店”正好主打高端市场,拥有稳定的中高收入用户群体。据沃尔玛方面介绍,“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店,并使用京东的仓配一体化物流服务。“山姆会员商店”通过京东平台获取更多客户的同时,京东生鲜也有机会触达“山姆会员商店”客户,慢慢培养他们在京东购买生鲜商品的消费习惯,从而把业务拓展到中高端用户群体。

线上线下融合,生鲜电商受益最大

总体而言,京东和沃尔玛之间的这次交易,双方的互补性非常强。但历来企业之间的资源整合,涉及企业各部门的利益和内部流程问题,并非易事。不过从达成的协议来说,双方对于战略合作均持高度重视态度。比如沃尔玛舍得把最赚钱的山姆会员商店业务拿出来,与京东进行合作,就足以证明双方关系紧密。

随着阿里+苏宁、京东+腾讯+沃尔玛两大联盟的形成,未来电商和线下零售商业的整合趋势更加明朗化。由于产品的特殊性,线上线下的融合,生鲜类目的受益要比数码3C等传统电商类目大得多。这是京东生鲜领先市场的一个机会,但对于竞争者来说,恐怕就不是什么好消息。今后其他生鲜电商之间,或和线下商业之间的合作并购,或将继续上演。生鲜电商竞争的故事,其实才刚刚开始,毕竟现在生鲜电商的渗透率才只有3%,好戏还在后头。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

又是一年电商大激战,刚刚过去的今年618年中大促,已经从京东一家的店庆演化成了电商集体狂欢。与以往不同的是,这次不再是平台之间的交锋,逐渐变成了联盟之间的争夺,比如京东与腾讯、阿里和苏宁这两对近年来组队的CP。

此外,今年还有一支新生CP力量参与到618大促中来,万达旗下的飞凡电商与众多线下实体结成新的联盟。在传统的电商节日大促中,线下商业这次究竟玩出了什么不同呢?

电商并不可怕,实体商业的敌人是自己

说到实体商业,近年来给人们的印象是在电商咄咄逼人的进攻下,表现不佳。不可否认,电商在国内发展非常迅速,份额提升明显,已经对传统的线下商业构成了不小的挑战。但这只是表象,并非事情的全部。

我们不妨以商业和互联网发达的美国为例,2016年美国电商预计销售总额约为3500亿美元,这个数值看起来不低。但要知道中国电商零售总额2015年就已经达到了4万亿人民币,几乎是美国2016年预期总额的2倍,正好与两国的GDP总额相反。

美国电商份额远没有国内高的主要原因,是其传统实体商业模式已经非常成熟,能为用户提供各种完善的服务,单纯的电商与实体商业相比并不具有太多优势。甚至偏远小镇上的沃尔玛,提供的服务也不逊于纽约等大城市,西方商业之发达可见一斑。这也从侧面证明了即使不做线上业务,线下实体商业模式同样可以把服务做到极致,让用户满意。

而国内却正好相反,由于历史原因,国内实体商业是伴随着改革开放才真正开始发展。在服务理念上和服务水平上没有国外同行那样具有优势,因此被具备价格和便捷优势的电商冲击,也就在所难免了。与其说国内实体商业受到电商的猛烈冲击,更不如说是它们经营管理模式没有紧跟互联网时代的发展,实体商业真正的敌人其实是自己。

飞凡商业联盟首秀618,整体成绩不俗

近年来电商节日开始影响到线下,一方面是线上电商的影响力加大,慢慢开始对线下实体商业进行渗透;另一方面则是实体商业面对新的竞争形势,也开始主动利用电商节日来进行市场营销,为自己争取更多的用户和流量。

之前的实体商业多是单个企业作战,像这次飞凡商业联盟把3000多家线下商业联合在一起进行大规模的营销,在国内还是第一次。那么这次实体商业规模化抱团反击的成绩到底怎么样呢?

数据显示,从6月3日至6月19日活动结束,飞凡商业联盟3000+实体累计客流量超过5亿,实现销售额达120亿元。其中6月17日-6月19日三天,飞凡商业联盟共吸客3.88亿,线上线下累计实现销售额88.4亿元。

对于第一次参与电商大促的飞凡商业联盟来说,今年首秀618的成绩总体来说表现不俗。另一个数据同样不可忽视,在活动期间用户使用飞凡APP订单量达1078万笔,总订单金额达15.6亿元。对于实体商业而言,守住线下的市场份额固然重要,但更加重要的是提升与电商同场竞争的能力。1078万笔移动订单量的意义,恰恰在此证明了实体有能力与电商企业进行竞争的。

就这次飞凡618年中庆的表现来说,我们可以看到实体商业并非没有优势和潜力,而是如陈妍希版小龙女一样包子脸并非她的真实力,如何找到正确的打开方式才是问题的关键。

成功要素:抱团联盟+移动化+更酷玩法

分析此次实体商业抱团反击,飞凡商业联盟得以成功可能有着多方面的原因。但综合来看,最重要的要素则是以下三个:

1、抱团反击,成功树立起整体品牌形象

以往单个实体企业利用电商节日主动营销的零星行为,由于力量弱小且过于分散,因此很难给用户留下什么印象。而这次飞凡商业联盟以平台聚力,把众多实体商业整合在一起,以飞凡商业联盟的整体品牌形象展现在消费者面前。

据悉,这次活动全国共覆盖200多个城市、3000多家商业企业、数以万计的品牌,共同参与促销活动。平台+商家多方协同的方式,与京东618、天猫双11的玩法殊途同归,所产生的广告效应当然要强大得多,最终实现5亿客流、120亿元销售额的不俗成绩。

如今消费者要网购,就会登陆手淘和京东,要订外卖则上美团、饿了么。或许在不久的将来,用户要查看线下实体的商品和服务,可能也会首先想到飞凡。这就是联盟化、平台化、品牌化的最大成功,也是本次618疯狂年中庆成功突破的重要因素。

2、抓住移动化、社交化的趋势,触达更多移动用户

随着智能手机和移动社交应用的日益普及渗透,移动化、社交化的时代已经到来。用户的消费习惯和行为已经发生了很大改变,从这次飞凡商业联盟618活动中疯涨的飞凡APP和飞凡通的数据就能窥见,消费移动化,支付移动化,购物移动化不仅是大趋势,更是大现实。

飞凡联盟作为线下实体+互联网的移动平台,不仅帮助线下商家和线上用户发生亲密关系,同时也具备移动社交功能。商家和用户通过飞凡APP,可以方便把优惠信息、商品或店铺分享到各大社交媒体,触达更多移动用户。活动期间,飞凡APP总访问量达到10.48亿,新增会员358万,线上活跃用户数达1312万,其中每小时的访问量最高峰值达2296万次,一度成为618期间活跃度、访问量最高的APP之一,充分显示了社交威力。

3、更酷更好玩的优惠玩法

飞凡商业联盟之所以能够在618大促中脱颖而出,一方面给足了优惠。线下商业做促销由来已久,但这次飞凡商业联盟除了优惠力度外,还带来了各种更酷更好玩的玩法,成为吸引用户参与的重要因素。

以华东物美集团为例,飞凡618年中庆活动比以前常规的打折促销花样多、趣味性更强,因此客户参与程度高,活动效果也好很多。以华东物美集团杭州临平店和望江店为例,618飞凡活动期间两天临平店单店吸引客流1.49万,相比去年增长18%,销售额同比增长34%;望江店两天聚客1.43万,与去年相比增长49%,销售额同比增长59%。

提高服务水平,线下实体同样大有可为

从今年618飞凡商业联盟取得的成绩来看,说明实体商业只要找到合适的商业模式,同样可以在激烈的市场竞争中立足。随着消费升级,用户的消费习惯和理念变化,市场竞争迟早要回归到提高服务品质和用户体验的本质上。互联网化是趋势,但实体商业同样可以大有可为,飞凡商业联盟的种种动作,代表着线下实体商业开始抱团寻求新的模式突破。

飞凡的愿景是通过互联网技术将线下实体与线上互联网资源相融合,为实体产业的经营者和消费者搭建一个全方位的“实体+互联网”开放平台。不难看出,飞凡开放平台的未来定位,是成为线下实体商业流量和用户的入口。

除了联盟抱团和积极融入移动社交体系、借鉴线上玩法之外,线下实体商业还应当发挥自身优势,努力提高服务和用户体验。实体商业有自己的独特优势,如面对面沟通更畅通、商品所见所得、消费场景明确、供应链管理等。如何充分发挥这些优势,努力提高服务水平才是提高企业竞争力的根本,毕竟商业的本质是商品和服务。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-06-22

近日,京东对外发布了今年618活动的最新战报,除了数码3C等传统业务保持强势之外,京东家居家装业务销售表现出色,成为今年618品质狂欢节的亮点之一。据京东官方资料显示,仅6月18日当天就销售超过450万件家居家装用品,销售额超过去年同期的2倍。家居家装品类在今年618品质狂欢节上的强劲表现称得上是一鸣惊人。

增量因素:品牌运营、国际化战略、服务提升、适合品类的优惠方式

都说罗马非一日建成,这次京东家居家装类目的成功,也非一朝一夕,同样是厚积薄发的过程。家居家装业务在618的优秀表现,既有618优惠促销的原因,更是运营政策方向正确的体现。笔者认为,关键因素主要包括下面四个方面。

在品牌运营方面,近两年,京东家居家装坚持和知名品牌合作。本次618品质狂欢节中,康宁、双立人、金可儿、TOTO、象印等新老国际大牌表现不俗,占据了大部分热销品牌。通过品牌合作和京东商城自身品牌建立这两个双重防护措施,来保障用户权益,增强用户的消费信心,满足国内消费者的需求升级,以此打开网购家居家装商品的大门。

在国际化战略方面,京东家居家装已逐渐收到回报。在今年德国法兰克福厨具展期间,京东与六大品牌签订战略协议,助力欧洲厨具在华销售升级。在米兰家具展上,京东启动JD Design+计划,展示了中国家居设计新形象,改变了国际业界对国内行业的老看法,从而赢得了国际知名家居品牌对京东商城的认可和支持。

服务提升方面,京东家居利用自身在用户群体、物流仓储、服务、互联网金融等方面的优势,为入驻品牌提供全方位服务,共同优化并提升用户体验。比如京东率先在家居家装类目上实现了大件入仓和家具211服务,使得床垫等大件商品也能和普通商品一样达到当日达和送货入户。这样最直接的好处不但能促进销售、提升转化率,同时还优化了家居家装品类商品的消费体验。

针对家居家装类客单价较高的特点,京东家居家装联合京东金融开发最高额度达30万元的大额白条,以满足用户大额消费的需求,帮助品牌拓展市场。此外,京东家居家装还携手国内一线品牌推出定制商品O2O模式、与全国40多家著名装修公司合作推出装修服务, 从多方面协助传统家居企业打通线下线上环节,共同提升用户体验。

在优惠方式上,此次618推出适合家居家装品类的的跨店三免一优惠,真正让利,用户只要选购参加活动的商品满三件,就可自动减免价格最低的那件。相比其他名目繁多的促销方式,跨店三免一促销活动,不但具有规则简单、参与面广、促销力度大的优势,也更适合家居家装品类。在选购家居家装品类的商品时,不可避免的就是跨品牌、跨品类,很难有一个品牌能够完全满足用户的所有需求,因此跨店三免一促销活动,能够带给家居家装品类很大的推动力。

互联网家居迎来爆发,标准化将成为趋势

业内人士把2015年看成是互联网家居的元年,人们装修房子、买卖建材家具已经不再局限于线下的传统家居卖场,开始选择网上购物。中国电子商务研究中心的数据显示,2013年线上家居行业的份额大概700亿左右;2014年达到1200亿;而2015年增长到了2000亿,年复合增长率高达73%,增长非常迅速。

而2016年将是互联网家居发展的爆发年,商业模式的逐渐成熟和用户消费习惯的形成,越来越多的线下交易将转移到线上,即将迎来爆发。在这个潜在的万亿元电商消费市场中,产品和服务的标准化将成为趋势,我们现在认为不便网购的家居产品和服务,将成为标准商品登陆电商平台,谁能掌握标准化的主动权,将可能赢得更多的市场份额。

京东坚持品牌化、国际化、专业化的经营方式,在互联网家居市场有着自己的特色。618相关产品销量激增只是一小步,未来市场份额的争夺才是互联网家居行业竞争的真正开始。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-06-13

高举互联网手机大旗、一直主打性价比的小米,在进入2016年以后,整个画风却突然有了一些不小的变化。

先是小米5发布会上的价格突破了之前的1999元上限,其中高配版和尊享版的价格分别达到了2299和2699元。关于小米手机提价的说法不胫而走。对此,小米总裁林斌回应称:“从去年的手机市场变化来说,中国手机市场增长已经放缓。用户角度来说,单纯追求价格的时代也已过去,他们追求的功能和要求越来越多,手机成本整体在往上涨,价格往上走是大趋势。”

请注意林斌的这个新说辞,完全不同于之前小米一直追求性价比的既往策略。此外,今年小米其他的一些动作,如开始着手布局线下、强推MIUI内置广告、再次扩充品类并推出米家子品牌等,也和之前的做法有着很大不同。凡此种种的背后,究竟是什么在驱动着小米进行策略调整和改变呢?

转型重点:布局线下实体店

今年3月,内地第二家具备销售商品功能的小米之家开业。林斌在接受采访时表示,今年是小米的转型之年,其中非常关键的举措,就是要大力布局线下渠道。

众所周知,小米主打互联网手机起家,发力的销售渠道是线上,官方商城、天猫旗舰店、京东自营是主力平台。小米几乎没有怎么布局线下,线下原来基本上是一些零散商家自发的销售行为,市场相对混乱,份额偏小。

现在小米线上市场饱和,拓展空间有限,相对来说线下的潜力要大得多,转型布局线下也就水到渠成。而小米之家原来一直是作为小米的售后维修中心,选址、装修都不太适合对外销售。经过试点之后,小米再次兴建销售功能的小米之家,这意味着今后小米将以自营小米之家的方式切入线下。而其未来重新选址新建销售功能的小米之家,与原来的售后维修中心形成职能上的互补。

另外,小米还通过加大与线下传统渠道合作的方式来弥补自有店铺的不足。今年,小米与苏宁的合作非常高调,先是年初让苏宁包销了小米4,随后又全力支持苏宁新造节日大促4.18。事实上,苏宁线上的体量并不算太大,小米如此给面子,更多的是图谋苏宁全国的线下门店。

目前,线下渠道的市场被OPPO、 VIVO、华为、三星、苹果等品牌所占领。相比线上市场的喧嚣热闹,线下渠道相对平静,但同样大有作为。以步步高系的OPPO、 VIVO为例,它们基本就是通过传统营销方式各自打下一片江山,2015年二者的全球市场份额分别达到3.8%和3.3%,加在一起甚至超过了小米,仅次于华为,其丰厚的利润率在国产手机更是令人垂涎。

如果小米能从中夺取一部分市场,对于其实现销售增长有不小的帮助。苏宁在全国共有1400多家门店,和它达成合作的话,相当于拥有了一张遍及全国的1400多个销售终端,将有助于小米拓展线下市场。

MIUI内置广告泛滥引发争议

MIUI是最成熟的国产ROM之一,一直以界面简洁、操作快捷、运行流畅而著称,也是小米手机得以成功的基础,据悉MIUI激活用户已经达到1.7亿,颇受用户好评。但进入2016年以来,小米用户在网上反映MIUI内置广告影响使用的情况逐渐多起来,其中不少人对广告泛滥表示反感。

MIUI内置的广告,除了小米自家的外,还有不少是外部投放的广告。主画面、音乐、天气、日历、安全中心、下载管理、文件管理、短讯、通知、小米视频等,但凡能用户能操作到的界面,全面沦陷。只要用户打开,都会出现不同形式的广告,或直接大屏广告,或精选文章、建议下载、今日热点及猜你喜欢等等。

由于部分广告无法在设置中关闭,过多的广告展现已经严重干扰了用户,引起不少米粉的反感。有用户在MIUI论坛吐槽每周更新为每周广告更新,还有用户则戏称现在小米是卖广告送手机。

针对这种情况,MIUI工程师孙鹏竟回应称,用户喜欢好广告,可实现商家和用户共赢。对米粉关心的用户体验问题,则采取了回避、未予以回应。从目前小米的回应来说,MIUI系统的广告确实不是偶然,而是其一项期策略。

一向标榜用户体验的小米,为何甘愿冒这么大的风险,强行在MIUI系统推送广告呢?根本还就是为了利益。据路透社报道,小米2015年互联网服务收入同比增长150%,约5.64亿美元,虽未达到此前定下的10亿美元目标,但势头不错,有望成为小米的新增长点。通过MIUI直接推送广告,无疑是变现最简单有效的方式,不过对用户体验则会有不良影响。

品类再次扩充,启用米家子品牌

除了小米5等手机系列产品外,今年小米还推出了新品类:年轻人的第一台电饭煲。4月11日,小米通过众筹的方式推出了自己的一款智能摄像机,最近又推出了无人机。不到半年时间,小米在品类上实现了数次扩充。

虽然标称为智能家居的大框架,但与小米生态的核心价值有一定的距离。或许是也意识到过多的品类扩充,可能会对小米的品牌价值带来稀释等不利影响,小米今年启用了米家作为自己的生态链品牌。这种做法虽然能对小米品牌起到一定的隔离保护作用,但事实上仍很难让消费者把两者分开。

小米一直对标的是苹果,但做法上又和苹果有所区别。苹果的相关产品一直紧紧围绕着信息的内容和服务来做,无论是它现在的产品线Mac、 iPad、iPhone、Watch、Music,还是未来的智能汽车,均为如此。因此苹果的品牌信息非常明确,核心价值因为产品线的扩充得到强化和增值。

除了主打性价比外,小米在布局上和苹果截然不同,它更主要围绕在生活电器上作文章。电视和电视盒子尚可理解为多屏互动、内容建设,移动电源、电池等也能解释为手机配件周边的补充,但空净、体重秤、平衡车、电饭煲等无一都是市场热点的跟风。这些品类的共同特点是,市场准入门槛较低,技术含量不高且研发周期短,但可以在较短时间通过小米的背书来迅速做大销量。

短短几个月时间,小米便把自己的产品线又扩充到了两个不同的品类。仅从产品线来看,小米更像一家消费电子产品公司,而我们知道雷军一直强调小米的属性是互联网企业。事实上,小米的品类扩充,是以牺牲品牌价值来换取营收和利润,这种做法是否划算真的好好合计合计。

从增量阶段到存量阶段,面临赢利压力

去年1月 4 日, 雷军宣布2014 年小米手机共售出 6112 万台,同比增长 227%,可谓是速度惊人。也就是在这种乐观情绪的支配下,小米甚至喊出了2016年销量过亿台的口号。

而全球市场研究机构TrendForce最新报告显示,2015年全球智能手机出货量为12.93亿支,年成长10.3%,其中中国内地手机品牌出货量高达5.39亿支。其中小米以5.6%的市场份额占据第四,出货量约为7240万台,同比仅增长18%,不仅没有达到突破亿台的高调目标,还被占比8.4%的华为拉大了市场差距,其与华为的市场差距从原来的1个百分点扩大到了如今的2.8个百分点。

4月19日消息,据IHS iSuppli中国研究总监王阳透露, 2016年第一季度小米智能手机销量1480万台,比去年同期的1498万台少了18万台,同比销量下跌了1.2%。当然这和大环境也有关,2016年一季度全球智能手机出货2.92亿台,同比下降1.3%,环比大跌18.6%。除去大环境因素的影响,小米今年第一季度的智能手机销售同比基本为0增长。

这也意味着,从2011年小米1上市以来,小米长达四年的高速扩张期结束,而进入到平衡增长期。也就是说,小米智能手机已经从早前的增量阶段过渡到现在的存量阶段。

近年国产手机占据了国内7成以上市场,但存在着利润率过低的问题。2015年整体出货量达到5.39亿台,占全球的45%,与三星和苹果的总销售量5.47亿台相当。但从利润来看,苹果占了全球智能手机利润的91%,三星占了14%。国产手机厂商和其他品牌的总体利润为-5%,与其市场份额明显不相匹配,这显示大多数国产手机厂商为负利润。也说明了小米等国产手机的市场,并非因为技术进步和营销的成功,而是通过牺牲自身的利润换来的。

初期的低价格主要是为了拉新走量,让更多的用户知道并选择自己,不失为一种策略。但如果一直长期以往,企业将陷入到无法补血、正常运营的状态。如今到了存量阶段,小米就不得不考虑合理赢利,保证企业的长期运营。

急于提高赢利或为谋求国内上市

在增长乏力的情况下,小米提高销售价格、积极布局线下、努力扩充品类、强推MIUI广告等的做法,都指向了一个共同目标,那就是迫切希望提高赢利。而在此前,小米的目标主要是市场份额的增长,先不考虑赢利。画风变化如此之快,背后极可能是为了谋求上市。

其不排除IPO的说法,源自于3月3日雷军在向证监会举办的一场讲座。当时他说:“一直没有启动上市是因为觉得业务还没有稳定。我在考虑学习阿里,在内部建立一个员工期权交易系统,以在不上市的前提下激励员工。因为有投资人和员工,小米并不排斥IPO。”但雷军又在3月7日的两会记者会上辩称:小米对于上市的态度没有变,五年内不会上市,并且账上有超过100亿元现金,没有资金压力。

对于小米这样的硬件厂商来说,100亿元现金并不算特别充裕。腾讯、阿里已经上市,其现金流远比小米充沛,但它们仍然有对外贷款的资金需求。再者说没有资金压力,但不代表没有上市的压力。一是投资人需要回报,二是内部激励的需要。

根据雷军的一贯投资风格,实现利益最大化才是终极目标。之前喊出小米五年不上市的口号时,是认为小米仍有5年左右的快速增长期,晚上市更有利于提高估值。而不排除IPO的说法则很可能是真实意图的流露,用来试探市场口风,为将来的上市作铺垫。即便违背了“五年内不上市”的承诺,也不会对小米品牌造成商誉影响或带来太大损失。

早年小米把自己的估值标到450亿美元,这个估值超过了京东和网易,根据当年小米年营收和赢利相比显然过高。不过小米巧妙地给自己留下了5年时间,希望通过快速成长来夯实估值,所以我们看到了小米在品类上有些疯狂的扩充。

但这在当前市场增长乏力的情况下,赢利能力对于小米估值的支持作用就显得格外重要。从目前的趋势来说,科技企业更喜欢选择市盈率高的国内上市,而A股对于上市企业有着明确的赢利指标。同时小米也面临着外部的压力,近年快速窜起的竞争对手360已经公开表示,将在3年内寻求IPO国内上市。因此,小米今年以来不同画风的种种作法,或正是急于提高赢利能力,谋求国内上市。

2016年是小米手机的第6个年头,小米从当年的搅局者,变成为了市场的既得利益者。企业上市只是提高企业竞争力的一个手段,而非目的。创业固然不易,守业更加艰难。如何顺应市场地位的改变,维护品牌利益,创造更多价值,将是小米未来几年面临的新挑战。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-06-03

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六一儿童节当天,京东集团在其总部以“京东陪伴 每时每刻”为主题,正式对外发布了京东陪伴计划。据悉,京东陪伴计划不同于以前的常规产品,而是在目前电商行业第一个以孩子成长为中心的综合性服务平台。

目前国家开放了二孩政策,即将迎来了新的生育高峰,母婴市场面临新的增长机遇,但同时也存在着食品安全、不合格产品泛滥、养育成本高等问题。京东集团副总裁、市场营销中心负责人熊青云表示,希望京东“陪伴计划”能够满足用户的多维需求,为更多的中国家庭育儿保驾护航。那么京东陪伴计划到底是个什么样的产品,能解决何种需求?

陪伴计划:不像电商更似大数据服务

什么是陪伴计划?按照京东的官方解释是这样的:“陪伴计划”作为京东的战略项目,是在消费升级趋势下的一次进阶之举。该计划致力于为目标用户打通、聚合京东现有体系关联资源,建立共生关系的开放式平台,为消费者提供更贴心、更高品质的服务,为父母陪伴孩子成长提供购物、资讯、理财、公益于一体的专属产品和服务。

概念听起来比较抽象,简单说呢,陪伴计划其实不太像是传统的电商产品,而像是为孩子成长度身定做的综合贴心服务。从平常孩子吃的穿的用的各式产品,到养育资讯和问题答疑,再到成长理财规划和保险,甚至是公益活动,都可以通过陪伴计划一站式解决。

从名字上就看得出来,陪伴计划的服务对象是孩子,所以在产品设计上也以孩子的成长为主线。父母登录平台,输入孩子的出生日期(或预产期)、性别等基本信息,系统便可以推荐与之匹配的产品或服务,而且完全是从父母的角度来考虑问题。

京东陪伴计划的跨度时间很长,囊括从妈妈怀孕到孩子0-18岁成长各阶段,并将从-1岁至18岁的孩子分成6个年龄阶段,父母可以为孩子建立个人档案,并获得专属页面。也就是说,当一个孩子还没有出生,陪伴计划就已经开始为他服务了,一直陪伴到18岁长大成人,直至进入社会。

现在商品供应非常丰富,但在浩瀚的商品信息之中,想找到适合自己的商品或服务,时间成本也越来越大,给孩子父母增加了不小的困难。依托京东大脑强大的大数据分析和处理能力,京东陪伴计划可以为用户提供精准的个性体验和服务。实现真正大数据推荐,破除用户的选择困难症,节约时间成本,想用户所想,给用户所需。

特点:全方位关注,突出内容和服务

作为一个传统的电商企业,京东一直非常重视销售工作,之前的重点似乎都放在了供应链管理和硬件建设上。但这次陪伴计划却一反常态,在关注购物体验的同时,还把重点放在内容和服务的突破上面。

第一,以内容和服务驱动,不再是单纯的销售:随着消费升级,用户对消费内容的需求日益兴盛,内容正成为商家和用户之间的桥梁。用户的消费习惯和购物路径都因此发生了很大变化,电商内容化成为竞争中的新要点。京东这次推出的陪伴计划,可提供购物、资讯、理财、公益等四大方面的专属产品和服务。购物只是其中一个方面,主要把重点放在了内容和服务上,正是顺应了这种用户需求的新变化,也代表着经营思路的新尝试。

第二,引入权威人士解惑答疑,直击家长痛点问题:如今经济发展,家长能给孩子的条件比从前好得多,但家长和孩子之间的沟通难问题却依旧如故。现代城市工作生活的巨大压力和快节奏,让家长没有时间和精力来解决问题。陪伴计划针对家长的痛点,组织相关培训,并和社区互动相结合,为家长提供育儿知识的支持。还引入数十位母婴、教育等权威专家在线为家长解答孩子成长中遇到的问题,推出陪伴必修课、金牌辅导等内容,让家长能够更好地陪伴孩子在健康有爱的环境中成长。

第三,特色理财和保险,全程呵护孩子成长:孩子的成长是个长期过程,人无近忧、必有远虑,这期间可能面临着个人或家庭风险。在发达国家,父母会提前为孩子进行成长投资,而在国内由于种种原因很多家长尚未养成这种概念。京东陪伴计划中特意增加了理财频道,同样是依托京东大脑的技术能力,为不同年龄的孩子设计了包括健康、教育等方面的不同理财方案,以及相应的保险产品。家长可根据自己条件来选择相应产品,以提高孩子成长道路上的风险抵抗能力,全程呵护孩子成长。

优势:专享优惠、品质升级、创新服务

应该说,京东陪伴计划的设计初衷和出发点都不错。但作为用户来说,本身就已经在京东拥有账户,为什么还非要加入陪伴计划平台呢?或者说,加入京东陪伴计划之后,能给用户带来什么样的好处才是关键。据介绍,加入陪伴计划平台后,用户可享受到如下的好处:

第一,专享优惠,降低养育成本:在专属页面的母婴馆,系统会根据孩子的具体情况向用户推荐相关商品,并且享有专属的优惠价格,力度比会员优惠还要大一些。这些商品在产品页上的价格并无两样,但当用户把加入购物车之后,立即秒变专享价,用户就能享受到实实在在的优惠,长年累月下来可节省一笔可观的开支,从而降低了孩子的养育成本。

第二,消费升级,购物环境更友好:依托个性化、千人千面的技术,京东陪伴计划能够有效帮助用户缩短整个购物时长、减少购物挑选过程,让用户能够快速找到所需商品。具体的做法是,在专属页面分门别类地向用户推荐可能需要的商品,以及各种促销活动、相应优惠券、试用活动。家长无需跳转到其它页面,近乎一站式买齐,效率和消费品质同步升级,创造了一个更加友好购物环境。

第三,注重公益属性、加强情商培养:此外,陪伴计划还非常注重孩子的公益观念培养。据悉,京东开放“爱心东东”、京东公益众筹平台、京东公益在行动等互联网公益产品,并和中国儿基会儿童快乐家园项目进行定向捐赠,为优化农村留守儿童成长的家庭及社会环境贡献一份力量。家长通过加入陪伴计划,以实际行动参与到公益活动中来,潜移默化地培养孩子的情商和社会价值观。

整体看来,京东陪伴计划平台的建立,是在京东大数据的技术基础上,打通旗下母婴、图书、金融等各大业务板块,以一揽子整体解决方案的形式,为孩子成长提供个性化、精准化的全面服务。它突破了传统电商的固有思维,顺应当前国内母婴市场消费升级的要求,通过电商+内容和服务的方式,为消费者提供更贴心、更高品质的综合性服务。看起来,京东陪伴计划是打算要承包孩子成长的一切,为家长们解忧。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-06-01

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手机圈总是不缺新闻,这不前两天又来了一宗:有微博网友在微博上引用ZUK常程的说法爆料称,锤子很可能即将被收购。虽然当即遭到了老罗的否认,但业内分析锤子手机一直销售不佳,状况并不太好,若被收购也不足为奇。

其实去年以来,国内智能手机市场发生了剧烈变化。前几年高速成长的势头不再,国内智能手机市场呈现饱和状态,市场表现也走向两极分化。一方面,主打互联网品牌的小米增长乏力面临天花板,而跟风的大可乐、青橙等一干品牌相继倒下,联想、酷派等传统品牌则出现了份额明显下滑的迹象。

但另一方面,华为、OPPO、VIVO、美图手机等一些有鲜明特点的手机品牌却不断在高端市场加码,稳步向前。其中华为表现最为出色,2015年全年出货量达到了全球第三名,仅次于三星和苹果。

互联网品牌大批阵亡的原因分析

  • 首先是天时不再,智能手机普及初级阶段的风口已过

早年小米问世之时,智能手机市场刚刚启动不久,普及率很低,当时一半以上的用户甚至还在使用功能手机。智能手机的市场领导品牌则是苹果三星HTC等国际大牌,手机价格较高,在一定程度上影响了智能手机普及过程,同时也给小米的后来崛起留下极大的市场空间。

而现在,功能机已经基本退出了市场。美国科技媒体Mashable的最新国际调查结果显示,中国智能手机的普及率达到了58%,虽低于韩国和美国,但基本与德国意大利的60%相当。

这表明国内智能手机市场已经从增量阶段步入存量阶段,也就是说之前低价互联网手机得以走量换取市场份额的机会不再。互联网手机品牌还像以前的猪们一样排队赶来,但曾经的风口已经关闭,再想像当年小米那样飞起来根本没有可能。

  • 其次是用户升级,需求不同导致小众化市场形成。

除了天时已变,用户的需求也变了。早年智能手机处于卖方市场,用户对智能手机的需求是买得起有用即可。小米等互联网品牌爆款的销售火爆,和当年福特的T型车作用类似,推动着智能手机作为实用的个人通讯工具大规模进入了消费阶段。

但现在的市场情况完全不同了,市场上可供选择的品牌更多,而换机用户的数量远远超过了首次购机用户,于是人们开始对手机的功能、设计风格、品牌调性等有着更多的要求,并愿意为品牌的溢值买单。追求时尚科技的通常把苹果手机作为首选,而喜欢明星韩风的选择VIVO和OPPO,稳重的成年男子可能购买三星和华为的较多,而一些喜欢自拍爱美的姑娘们则很可能会选择有自拍神器之称的美图手机,尽管一些机型售价高达三四千元。

即使是曾经以拥有一部智能手机为荣的“屌丝”,如今也不再满足低级入门手机,改为追求更有档次的品牌和机型。昔日通吃用户的中间市场正在比我们想象更快的速度消亡,没有产品差异化的互联网品牌手机也将失去赖以生存的土壤,除非升级或转型

  • 另外,低价策略无法支持互联网手机长续经营。

互联网手机品牌的策略非常简单,就是牺牲利润来换取市场份额。那么有个问题,杀敌一万自损八千,牺牲利润换来的低端市场份额并不稳固,用户的忠诚度低。同时由于低价策略,企业积累的运营利润总额很小,甚至是亏损状态。

业界近年关切的一个问题,那就是为什么苹果和三星占据了全球智能手机利润总额的104%,超过了100%,这就是由于国产手机份额上升却呈现亏损造成的。没有足够的利润,当然无法投入资金进行技术研发,只能采用跟随战略,从而形成了恶性循环,难以长续经营。

与之相对的是,维持正常利润率的手机品牌反而活得更好。传统手机品牌华为(不包括旗下互联网品牌荣耀)、OPPO、VIVO等手机价格都维持在2000元以上,华为高端机的价格甚至成功上探到了4000元以上。互联网手机品牌方面,美图手机是一个高品牌溢价的范本。凭借着强大的自拍功能,网罗了众多的明星粉丝,包括Angelababy、林志颖、吴奇隆、柳岩、谢娜等等。深度绑定明星的好处就是带了高溢价能力,去年发布的美图V4,官方价格就高达3499元,并且还供不应求。新款美图手机——美图M6即将发布,然而在京东上,美图V4的最高价格却逆势攀升至4799元。可以说是除了华为之外另外一个成功攀升到该价格段的手机品牌。

市场环境的恶化,和投资环境的理性化,使得国产手机厂商整体被迫开始考虑赢利问题。今年二月下旬至四月下旬的八周时间内,国内共有14场手机发布会,除了360和魅族发布的是千元机外,其他新机基本都在2000-4000元之间。竞争的主要市场已经从低端的千元机转移到了两三千元及以上的中高端市场,便是这一策略在市场层面的表现。

国产手机品牌的三条突围之路

据全球市场研究机构TrendForce最新报告显示,2015年全球智能手机出货量为12.93亿部,年增长10.3%,其中来自中国地区的手机品牌合计出货量高达5.39亿部,占全球比重超过四成,并囊括全球前十大手机品牌中的七个席次。

应该说,近年来国产手机品牌的进步非常明显。从目前的观察来说,国产手机的主战场转移到中档市场,并逐渐向高档市场渗透。但正如前文所述,国产手机空有份额却难有利润的整体现象没有得到有效改善。那么,在配置、参数等同质化严重的今天,国产手机如何从竞争中进行突围呢?

综观国产手机市场,涌现出三类比较典型的突围方式:

  • 技术流

技术流肯定是以华为手机为代表,类似的企业还有中兴。近年来华为在技术方面的进步可谓是有目共睹,独立研发海思超八核自研芯片、按压式指纹识别、与徕卡合作研发镜头等高新技术,都走在了国产手机甚至是全球的先进前列。华为在全球消费者心目中形成了以技术见长的品牌形象,以至于有国外媒体称华为将是苹果未来最大的敌人。

前不久华为在中美同步起诉三星专利侵权,虽然有分析认为起诉可能在于营销且输赢难定,但不可否认华为多年来的技术研发积累才是它起诉三星的底气所在。

有数据表明,华为每年投入高达数十亿美元到技术研发之中,无论是金额还是占比都达到国际先进水平。近年来获得的全球专利数量也在全球名列前茅。技术的不断进步,让华为手机从国产品牌中脱颖而出,2015年华为手机不仅占有率是国产手机之最,同样利润也是最高,达到了100亿元人民币以上,可谓是名利双收。

  • 营销流

不知不觉之间,步步高系的双子星OPPO、VIVO,已经悄然双双杀入2015年中国市场的前五名,市场份额均在8%左右。如果二者加在一起,其市场份额甚至还超过了华为和小米,高居第一位。如果我们说华为是通过技术进步来实现了产品差异化的竞争优势,那么OPPO、VIVO则通过出色的品牌营销和渠道建设确定了自己的市场地位。

频频赞助综艺节目露面,电视、地铁中铺天盖地的广告轰炸,OPPO、VIVO以传统媒体的广告攻势,并在二三线城市铺设线下渠道攻城掠地,不经意间便修成不斐的正果。据报道,OPPO、VIVO同时还是国产手机中最挣钱的企业之一,纯利润均超过10亿美元,仅次于华为手机。它们用自己的优异成绩,给那些说传统营销已死的人好好上了一堂课。当然也要说明,OPPO、VIVO并非只有营销,没有任何技术投入,而是它们的成功更多得益于营销层面的出色表现。

  • 文化流

网络社交文化的流行,让自拍这一行为从小众的亚文化逐渐演变成主流的社交文化,甚至入选了2013年《牛津词典》的年度词汇。另外一方面,印象管理变得越来越重要。不管你是不是明星,都会很在意自己在社交网络上的形象。但是智能手机的升级缺偏偏遗忘了前置摄像头的升级,美图手机在这时就抓住了机会,成功地将自己与自拍文化相关联。

美图手机的意义已经超出了手机本身的含义,它不仅仅贩卖的是一款超级自拍神器手机,更像是向年轻人贩卖自拍的文化。这就是为什么有如此多的用户、明星、网红迷恋美图手机的原因。

​渠道整合和重视用户体验是未来竞争的关键

随着线上流量和营销成本的不断上升,天花板渐显,互联网手机品牌将重新审视线下渠道的价值。美图手机从2014年开始就通过苏宁铺设线下渠道。小米今年已经开始自建带销售功能的小米之家门店,另一方面也正式接洽线下经销商渠道。而之前在线下深耕的OPPO、VIVO等品牌也将面临一些压力,同时也必然会反攻互联网。

未来,线上渠道和线下渠道的整合是趋势,同时布局全渠道是大手机品牌的必然之路,也是国产手机综合实力的体现所在。从长远看,互联网手机品牌这个概念可能会逐渐消亡。

另一方面,手机用户不断升级,他们对产品提出越来越高的要求,没有特点的产品将会淹没在市场之中。余承东所说的五年内全球手机厂商只剩下3家,尽管显然有些夸大,但国产手机品牌在未来将继续洗牌,一大批没有特点又没有实力的品牌将消失并非危言耸听。

无论是通过加大技术研发还是补强整体营销,国产手机都需要尽快构建起产品差异化的竞争优势,以便在手机同质化的市场争取到属于自己的用户群体,继续生存下来。

在中国,由于市场秩序混乱,国产手机低成本策略用得过于泛滥,以至于整体市场受伤。随着渠道和推广成本的提高,低价策略的手机只怕难以承担渠道成本,其市场前景将继续看衰。

当然,这对于市场的自我调整和健康发展是有益的。如果无法像华为、小米那样做大规模,那么不妨设法变成一个活力的小而美品牌。只有那些重视用户体验、有产品差异化竞争优势的品牌才能继续生存发展。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】


2016-05-31

经过数年的沉寂后,国美在线终于不再低调,今年以来动作频频。先是在418五周年店庆时正式推出了自己的吉祥物小白虎,这显然是个具有象征意义的积极信号,也从此让国内主要3C电商终于集满了动物全家福。同时,CEO李俊涛还宣布国美在线的愿景,是做大做强,未来三年实现独立上市的目标。

国美在线CEO李俊涛:未来三年实现独立上市

面对天猫、京东等线上竞争对手的围堵,国美在线要三年内迅速做大并独立上市,并不是一件容易的事件。那么,这仅仅是李俊涛的一句口号,还是说国美在线确有黑马潜质?

一、国美在线的自身优势:

蛰伏多年,有人说国美在线错过了很多风口和机会,但同时也有人认为国美在线因此而少踩了很多的坑,规避了不必要的风险。正是有所失,也便有所得。观察国美在线近年来的表现,不难从中发现它还是具有一些自身的优势。

财务健康,无后顾之忧

据国美第一季度财报显示,国美在线的交易额同比获得105.3%的强劲增长,其中国美在线自营部分的销售收入同比增长91.6%。这个几近翻倍的增长速度,在目前是国内电商行业几乎是最高的。国美在线的自有业务增长快速,连续多个财季保持赢利,财务状况非常健康,没有后顾之忧。连续多个财季的赢利,这在国内电商行业中显得格外醒目,也让它在运营投入时更有底气。

国美在线2016一季度业绩

供应链管理上的优势

作为30多年历史的老企业,国美在家电零售市场打拼多年,与品牌、供应商、下游合作商都有着良好的合作。在供应链方面,通过反向定制、OEM、ODM等模式,与国内外一线品牌供应商实现深度合作,国美在线具有比较优势。据透露,国美在线采购成本比对手低3%-5%,这也是国美在线长期能把毛利率保持在17%业内较高水平的重要原因之一,同时也根本上保证了其低价策略得以执行。

源自基因的品质保障

国美从线下连锁做起,迄今已经有30多年的历史。多年以来的品质保障、正宗出身,品质商品从厂家出库后直接由国美送达用户手中,中间无其他环节,国美在线的品质保证可谓源自基因。多年来的100%正品保障,也为国美在线在消费者心目中树立起良好的口碑。

采购优势保证低价的可行

国美在线采购成本比对手低3%-5%,这从根本上保证其低价策略得以执行。为了让消费者更全面地了解市场行情,不花冤枉钱,国美在线将比价贯彻到底,还特地开发三大比价工具,分别是新版聪明购、“天天比价”频道,上线议价功能,用户一目了然地看到全网信息,有助于理性消费减少支出。

相对完善的物流和售后服务

得益于线上和线下的环节打通,国美在线拥有遍布全国的428个仓储中心,覆盖45000个乡镇,大家电可以做到一日三达,覆盖面和送货速度都得到全面提升。通过“国美管家”项目,遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供全方位服务。这两项服务,业内有能做到的,但同时能把这两项服务都做好的不多,国美算是少有的一个。

用户量级和移动化实现了突破

近年来互联网移动化不仅仅是趋势,而是已经到来的现实。如果无法跟上移动化的步伐,企业很可能被挤出市场竞争行列。国美第一季度财报显示,移动端交易额同比提升245.5%,移动端交易额占在线交易额比例高达63.4%,增速超过电商行业平均水平。其中最惊喜的数据是,其会员数达到了1.8亿人,相当于每8个中国人就有1个是国美在线的会员。这种量级上的突破,为国美在线未来发展奠定了用户基础。

二、国美在线面临的挑战

当然摆在国美在线面前的,也不是坦途一条。国美在线面临最大的问题,不是技术也不是服务,而是以下三个方面的挑战。

如何争抢更多的流量入口?

与其他电商平台相比,转型较晚的国美在线在流量方面处于劣势。互联网企业流量为王,没有流量业务就无从谈起,对于电商来说更是如此,流量可以说是电商的生命线。淘宝早年屏蔽百度抓取、对导购返利网站的打压,以及和微信之间相互对跳转的屏蔽,都与流量的控制权抢夺有关。BAT之间围绕流量的斗争如此激烈,可见流量对电商企业的重要性。

淘系和京东占据了现有电商流量的大部分,使得其他电商面临着巧妇难为无米之炊的尴尬境地。好在互联网相对比较开放,各大搜索引擎和移动互联网的去中心化,给了包括国美在线在内的后来者获取流量的宝贵机会。国美在线的解决方法是:一方面采取常规做法,向网络搜索、门户媒体、垂直媒体、社会化营销媒体,以及数十个重点城市的电视、楼宇、车站、报纸等,投入重金来购买流量。另一方面,顺应泛社交化的趋势,希望通过融入微信等社交网络,打造社交电商生态圈,获取长期性的低成本流量。具体举措是国美2015年底上线了微店“国美来购”。前者的获取成本越来越高,后者则是一个长期过程,而且在社会化营销方面国美在线要补的功课还不少。

2015年底上线微店“国美来购”

怎样获取更多的目标用户?

前面说到过,国美在线的会员已达到了1.8亿,这个数据看起来很喜人。要知道,亿级的用户在电商平台绝对是可以进入国内前三名。不过对这个数字切不可盲目乐观,有必要保持清醒的认识:

首先,目前尚不清楚国美对会员的统计规则是什么,是近一两年在国美购买过的消费者,还是多年以来的累计数据?如果是前者,那么这个数字的含金量是比较高的;但如果是后者,那这个数据的价值就要打上一些折扣,重新估算实际有效价值,以免误导今后的计划。

其次,要指出国美线下的消费者并不都等于线上的用户。从目前的电商发展来看,线下消费向线上转移,线下与线上相结合,为大势所趋。如果能把线下的消费者成功转化为国美在线的用户,那么坐拥亿级的用户,国美在线就可一举进入到国内一线主流电商的行列。完全可以围绕着这一大群用户大作文章,并通过社交关系链辐射到更大的消费群体。

如何培育国美的电商品牌形象?

此外,国美在线另一个短板是缺乏电商品牌认知。尽管国美在线上线了5年多,但在大部分消费者心目中,仍然认为国美是传统的线下家电连锁超市。消费者在购买大件家电时可能会想到去国美门店,但在购买小件的数码3C商品上时,却很难想到上国美在线去看看。也就是说,国美在线这个电商品牌形象,并没有能够真正地建立起来。

而电商品牌的建设,和对用户消费习惯的培养,都是相对比较漫长的过程,需要国美在线从提高服务和做好营销两方面来入手解决。

三、未来的关键在于转型和融合

通过对比国美在线的自身优势,以及存在的不足,分析面临的挑战,国美在线想实现三年上市的目标,其关键在于实现两个转型和一大融合。

从3C家电向全品类的转型:

3C家电类目作为国美的主营业务,其营收的重要性不言而喻。3C家电类目的全国零售总额目前大概是1万多亿元,看起来不小,但也只占全国零售总额的4%左右。由于3C家电类目多为标准化商品,加上售后服务的逐渐实现标准化,电商的渗透率已经很高,整体天花板在望。国美在线想全面突破的话,势必迟早要走出3C家电类目的小圈子。

最近几年国美在线在多品类扩张也有一些动作,比如跨境电商方面,开始着手打造海外购供应链,据悉将陆续开通澳洲馆、韩国馆。但整体而言,国美在其他品类上的拓展动作并不大,所以外界也暂时没有看到非电商品类目的实际效果。今后它是否会有其他后续动作呢,有待于观察。

从自营电商向电商平台的转型:

有意思的是,国美最新报表数据上,国美在线的自营业务固然发展迅速,但却没提到第三方平台的发展情况。从国内电商发展过程来看,平台化才是真正实现业务超越式发展的方向。比如目前B2C领头羊天猫本身就是电商平台,而原来的自营电商京东、苏宁也先后启动了第三方平台业务来扩展品类和市场份额,其中京东第三方平台的年GMV已经突破了一千亿元。

国美在线显然也看到这点,开始在政策上对第三方平台业务给予一定的扶持。比如,最近它相继宣布了三年不提点、拓展平台流量等利好政策,来吸引商家入驻其第三方平台。这些举措都表明国美在线对第三方平台业务寄予厚望,希望加快从自营电商向电商平台的转型。

国美在线CEO李俊涛在2016年全国招商大会上发表讲话

实现线下和线上业务的融合:

线下和线上业务的融合,作为电商发展的新趋势,已经被国内电商所验证,最明显的例子就是天猫和苏宁之间的协作。线下为线上导入用户、提供服务支持,线上为线下分配订单,实现一体化共同发展。

这方面,国美线下门店的优势不言而喻,国美在线可以利用好这一难得的优势。这当然需要一套行之有效的内部激励和管理机制,让线上、线下的业务单位都能够发挥积极作用。如果融合成功,则可以更好地实现国美在线与线下门店、移动端、社会化渠道的高效配合,而用户则可以实现在不同场景无缝穿行,无疑可大大提升用户体验。

当前,国内的3C家电类电商市场固然群雄并起,竞争异常激烈。不过,再激烈的市场竞争,也是靠给用户带来的实实在在的利益说话,谁能赢得用户才可能取胜,笑到最后。

国美在线在价格、品质、服务方面有着自己独特的优势,如果能在充分发挥优势的情况下再设法补足流量和用户短板的话,像CEO李俊涛所说的那样争取做大做强,以黑马姿态成功逆袭三年实现上市,也不是没有可能。当然,国美在线能否实现这个目标,最重要的,还是要看今后三年的实际表现。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-05-27

今年4月,美味七七突然宣布暂停营业并关闭官网,导致几百万用户不能继续访问使用,几万用户的近600万元充值卡无法兑换,供应商数千万元的货款无法偿还,几百名员工失业。

美味七七官网主页

5月初,名不见经传的生鲜电商家乐宝宣布将收购美味七七,并保持其继续独立运营。这使得美味七七再次成为业内关注的焦点。作为国内生鲜电商较有影响力的开拓者之一,是什么原因导致美味七七走到了如今的地步?

一、重资产模式下,生鲜电商平台之困

美味七七之死,被视作2016生鲜开年第一案,因而备受关注。抛开内部管理、发展策略等因素,美味七七倒下的直接原因挺简单,那就资金链断裂。至于这个资金链的断裂,到底是如美味七七CEO宓平对外披露的“由于两位投资股东之间突发的矛盾”所造成的,还是其自身经营状况所累,我们或许可以从美味七七的运营模式一窥究竟。

美味七七最后一轮融资发生在2014年5月,国际电商巨头亚马逊投资2000万美元,这也是当时生鲜电商最高的一笔投资和估值。背靠亚马逊这棵大树,加上一笔还算雄厚的资金,美味七七迅速启动了自建冷链物流、加工中心等重资产运营模式。

据2014年底的信息显示,美味七七沪上中央仓储达一万多平方米;自建全程冷链物流,同时在冷链车和零单配送之间建立了30个站点作为中转站(后来的资料显示,冷链中转“站点”增加到了40个)。站点与一般商铺无异,内设冰箱等库存设备;冷链车到站后,订单商品可及时入库,再由固定的宅配人员应订单要求的时间递送。本来全程冷链物流就是重投入,再加上用商铺来作站点,成本之高更是可想而知。

另一方面,对于互联网企业来说,用户推广一直是一笔巨大的开支,美味七七不避免地陷入了烧钱引流的怪圈。2015年底,美味七七在上海各大地铁站重金投放广告,按一个月一个地铁广告一站地大约100万人民币来计算,如此巨大的推广成本,有多少企业能够负荷呢?除此之外,优惠券、免运费之类的各种补贴也会源源不断的消耗资金。同时,通过这样壕气冲天的推广手段,到底能吸引来多少真正的客户?客户质量如何、粘性何如?都需要打个大大的问号。

如何找到盈利模式是互联网企业打不开的死结。可以说,美味七七的倒闭在一定程度上反映了目前大多生鲜电商运营现状——找不到自身盈利模式,而是一味地依靠资本输血烧钱投入,盲目扩张,野蛮生长。那么得到的将会只是一堆华丽而无用的数据,以及丰满光鲜的外表下,内在的千疮百孔和不堪一击。一旦资金烧光、资本方撤出,企业毫无独立支撑运营的能力,倒闭是必然的结局。

二、中小生鲜电商:轻一点,或许会更好

长久以来,生鲜电商行业内在评价各大玩家的实力时,冷链仓储物流能力是最重要的指标之一。但以美味七七为例,自建物流的成本每单高达30-50元,占总成本的40%;一个4000平米的冷仓,仅建设成本超过2000万。天天果园CEO王伟此前接受采访时,也坦诚“这样的投入,如果没有足够庞大的用户流量,已经让一批创业公司倒下了。”美味七七这样体量的尚无力承受,遑论其他中小型生鲜电商企业。

难道诚如业内流传的“生鲜电商只是巨头们的游戏”,中小型企业根本没有入场的资格?

我并不这么认为。一来,生鲜冷链仓储物流系统投入过于巨大,即使有巨头支撑,单个企业很难覆盖到全国所有地区,这一特性就决定了市场是允许存在不同企业相互补充的;其次,用户的需求是多元化的,单个企业或前两三家企业不能全面满足。因此我们有理由相信,未来生鲜电商市场依然会延续“百花齐放”的现状,中小型企业依然持有进军生鲜电商行业的“入场券”,关键在于选择什么样的运营模式,并能在此之上构建起企业自身的盈利模式。

对于大多数中小型生鲜电商企业来说,最好的做法是量力“减重”,做出特色——既然固有的行业难题在短时间内难以解决(也烧不起资本),我们就从其他地方着手攻破,回归商业本质,降低运营推广成本,实现收支平衡或盈利,走小而美的路线或许是最理想的状态。

以华南地区知名水果电商品牌“世果汇”为例,早期主要通过天猫、京东等大平台获得用户和流量,2015年3月“另辟蹊径”,接入微巴人人店试水微商。这一举措并不是单纯地将店铺从PC端迁徙至微信,而是利用人人店的“三级分销佣金”机制,在微信这一社交环境下,通过人际传播中的熟人效应+佣金刺激传播欲,驱动客户去帮助商家推广和传播,从而实现流量的几何式裂变。同时,通过将企业微信公众号与人人店微商城进行对接,能够将客户聚集在自有平台,在自有平台实现不断吸引、“活化”、存蓄流量。

短短1年,世果汇已发展成颇具规模的水果微商平台,目前世果汇人人店坐拥15万“分销大军”,其中活跃的分销商约占总量的四成。这部分“活粉”不但具有较强的粘性,自己会在世果汇店铺持续消费,还会积极地帮助商家去做推广。这有什么意义?数据或许最能说明问题,据人人店后台数据显示,每天约有1.1万人次进入世果汇微信商城,几乎可以媲美双11小类目的KA商家的流量;去年双11,世果汇人人店的交易额突破588万;2015年8月,世果汇获得首轮1000万投资,截至目前已获得两轮风投;据艾媒新三板研究中心数据显示,2015年世果汇实现盈利155万元(有数据显示,目前国内农产品电商接近4000家,其中仅有1%能够盈利,7%有巨额亏损,88%略亏,4%盈亏持平)。

三、社交电商下的跨界模式,或为生鲜电商新出路

随着社交电商的崛起,越来越多的企业选择布局微信端,就是希望利用社交关系进行口碑营销与裂变式传播,从而绕开补贴陷阱。尤其是对于中小型生鲜电商企业来说,相较于斥巨资开发APP自建移动购物平台,或是寄希望于大平台的分流,通过微信三级分销系统在移动端进行推广,以较低成本实现粉丝获取和移动分销,或许来的更实在。

世果汇的成功不是个案。我注意到,目前应用微信三级分销这种商业模式将业务布局在移动端的生鲜电商主要有以下三类:

一是以世果汇为代表的传统中小型生鲜电商企业,在感受到天猫、京东等大平台的流量瓶颈后,通过涉足社交电商打破流量壁垒;

二是目前生鲜行业比较新兴的一种F2C模式,即基地(农场)对消费者。在国家农业扶持政策的促进下,一大批农产品企业不断发展壮大,他们拥有稳定的货源和产品品质,同时原产地直供的模式利于实现生鲜产品差异化竞争。在技术和资金相对薄弱的情况下,在微信端构建三级分销商城能够帮助他们以最低的成本实现移动电商化。

以最近很火的山东大樱桃为例,通过基地开通微信公众号对接微商城,实现原产地直供。同时,这种模式具有货源可控的特性,消费者下单后,基地现摘现发,保质保鲜,既是一个卖点,又能防止出现生鲜产品滞销的情况。

第三类比较有意思,一些大型的垂直生鲜电商平台也开始在微信端布局。比如最近宣布获得1.17亿美元融资的本来生活,在今年4月也与微巴人人店达成战略合作启动“本来拼团”项目,作为本来生活旗下微信端生鲜O2O团购平台。通过拼团+三级分销佣金机制,迅速引爆销量。上线1个月,成交订单数达50000单。

可见,无论是重模式,还是轻模式,只要能做好,就是好模式。如何选择,我以为主要还是立足实际,扬长避短,充分发挥自己的优势资源,确立适合自己发展的电商模式,而不是一味地求大、求全。尤其是对于中小生鲜电商来说,学会善用社会资源,尽可能地实现轻资产运营模式,突出经营特色,从而找到适合自己的发展之路。或许这就是美味七七的倒闭,给后来者带来的启示吧。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-05-25

昨天一条苹果将全面降价的消息传遍国内科技圈,原因是苹果公司CEO蒂姆·库克(Tim Cook)在印度说了句话,他承认当前iPhone手机的售价有点高,将来会适当下调。

于是,不少业内人士纷纷将其解读为苹果将全面降价。这种说法似乎也有些道理,因为最近苹果的市场份额的确遇到了一些挑战,需要做出一些应变。

苹果市场份额下滑,面临挑战

比如在最重要的海外市场中国,市场调研公司Strategy Analytics调查数据显示,2016年第一季度中国智能手机的出货量约1.049亿部,较去年同期的1.098亿部下降了5%。其中苹果在中国市场份额下滑至11%,目前排名从第三下滑到第五。分析认为苹果份额下滑的原因是消费者对购买iPhone 6s的意愿不够强烈,以及遇到多家国产手机品牌的强大竞争。

同样在全球市场份额上苹果的表现同样欠佳, 2016年Q1全球智能手机市场占有率排行榜,排在第一的是依然三星,相比去年同期份额下滑近一个百分点,而最惨的是苹果,虽然仍然排名第二,但市场份额从去年同期的17.9%下滑至14.8%,出货量也大跌了854万多台。

作为全球第二大人口大国,印度近来智能手机市场蓬勃发展。几乎所有的调查数据都在显示,印度已经取代了中国,成为全世界增长最快的智能手机市场。但由于人均收入有限,苹果在印度市场的表现一直未见起色。不过按照之前中国市场的发展情况来说,高档智能手机市场迟早会随着收入逐步提高而繁荣起来。所以库克对印度市场充满期待,在第八次访华后就立即开始自己的首次访问印度之旅,期望能达成更多的合作。

库克讲话只是针对印度市场表态

回到前面关于售价的问题上来。请注意一点,任何讲话都有其特定时间、地点和场合。库克的这番讲话也不例外。

那么我们来看看库克是在什么情况下说的这番话呢?他是在访问印度时接受当地电视台说的这一番话,其目的是拉近苹果与印度民众的距离,讨好消费者。库克的原话是:“我承认,iPhone的售价有点高。随着时间的推移,我们也想做一些事情,把iPhone售价下调到我们力所能及的水平。”

很显然,库克的讲话是针对印度市场而言,后半句更有所特指:试图说服印度政府允许其开展的二手业务,这也是库克此行的重要目的之一。由于印度人整体收入偏低,翻新的二手手机价格较低,能够获得更多人青睐,这也是苹果现阶段为印度市场量身定做的业务。

大家都知道,苹果在全球执行的产品价格并不统一。这在我们来说一直体会颇深,欧版贵于美版,台版贵于港版,而国行又贵于港版,当然这里边不全是苹果的定价策略问题,更多的是关税和市场因素。

同样,在印度也是如此,16GB 6s的售价约为人民币6037元,64GB以及128GB的售价则分别约为人民币7016元以及7996元。相比之下,16GB 6s在美国售价约为人民币4102元,也就是说印度人要比美国人多花47%的钱买到同样的机型。这个价格当时为世界最贵,直到最近才被巴西人夺走“桂冠”。

也就是说,印度市场的苹果产品价格是高于苹果全球平均价格,更远远高于美国本土。库克之所以说出苹果价格有些过高,正是针对印度市场的现状作出的友好表态,表示他和苹果都重视印度市场,并着手解决问题。

所谓苹果产品全线降价其实是误读

昨天库克在印度说的另一句话,给中国人造成的冲击更大。那就是库克称苹果考虑要把所有苹果工厂全部迁到印度的消息。

但经《每日经济新闻》核实,原来这个消息纯粹属于翻译错误带来的误读,库克只是说希望把所有的服务带进印度市场。国外媒体在报道中使用了product line,它的正确解释是:产品线(product是名词,是生产出来的产品),而非生产线。于是就产生了一个令人震惊的大乌龙新闻。

这两个消息一个是忽视特定情境,一个是翻译错误,导致了对库克讲话的错误解读。后者歧义不大,但前者库克所说的定价过高最终可能会如何解决?

个人推测,库克的解决方案无非是两个:一是通过说服印度政府尽快让其开展二手业务,在损害品牌的前提下,以较低的价格向印度消费者提供服务。二是逐步把印度新机的售价调整到较低的水平,比如目前中国价格相当,甚至最终达到本土价格也不无可能。

退一步说,在如今面临份额下滑的情况下,如果要提升现有市场份额的话,在中国这个全球最大智能手机市场时作此表态,岂不是更能提升市场信心?跑到100美元主流市场的印度来兜售此观点有多大意义呢?要知道,苹果再怎么降价也不可能进入100美元智能手机市场。

所谓苹果全线降低,以应对三星华为等安卓手机厂商的竞争,如此看来很可能根本就是误读,或者只是一厢情愿的想像而已。至少在目前阶段,可能性几乎没有。因为苹果虽然市场份额有所下降,但远未到需要全面降低价格来应对的严峻局面。更何况逐步调整部分国家市场售价的策略已经足以达到变相降价促销的目的。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-05-24

近年来,电商的高速发展对线下零售渠道形成了强大的冲击,大型商超业绩下滑、关店等消息时有耳闻。但小型渠道却是个例外,其营收和市场份额不降反升。

来自《尼尔森快消行业报告》的调研数据显示,小型超市销售占比从2013年的13.1%增长到2015年的15.3%;而便利店则从2.6%增长到3.2%,增长幅度达到了23%。便利店的惊艳表现,一方面与其消费场景不可替代、适应现代化生活节奏有关,另一方面则是受益于互联网企业渠道下沉带来的机会。

不过并非所有的便利店都能从中分享市场繁荣带来的增长机会,其中占比较高的个体便利店就面临着成本上升、同质化竞争、电商冲击等困难和挑战,整体情况并不乐观。

个体便利店面临的挑战和问题:

1、房租和运营成本快速增长带来的压力

便利店主营快消品、日常百货,单个门店可以覆盖到附近社区、商圈半径。通常开在人流密集的地区,像居民区、写字楼、地铁站、车站等居多。位置好坏不仅关系到流量的大小,更决定着生意的兴衰。俗话说得好,一步差三市,而更好的位置也意味着更高的房租。近年来随着城市房价的不断上涨,商铺租金也随之水涨船高;加上个体便利店通常是以一年一签短租方式和房东或二房东签约,租金上涨更加频繁。同时,由于人力成本近年来也在快速上升,也增加了个体便利店的运营压力或机会成本。

2、供应链管理的痛点:

相比连锁超市,个体便利店的单店采购体量小,多数采取自己到批发市场进货或由小批发商送货上门的供货方式,通常难以争取到较好的资源和服务。以常见的大瓶可乐等畅销碳酸饮料为例,其进货价格常常超过大型超市的零售价,这样使得其业务量难以提升,利润更加微薄。不少便利店甚至不惜付出较高的时间成本,去超市屯货回来卖,以增加一些利润空间。供应链上的全面劣势,让个体便利店的经营在行业竞争中处于被动局面,一方面价格没优势造成业务流失,另一方面利润微薄。

3、电商和O2O带来的业务分流冲击。

在发达国家,便利店早已不是单纯的快消品销售终端。以日本便利店为例,其提供的服务从最开始的 24 小时零售营业,到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费,以及开设 ATM 机,收发快递,到现在的送货上门,服务多达数百项,成为普通民众生活不可或缺的生活服务中心。而在中国,大多数的便利店特别是个体便利店,仍然停留在纯粹的快消品销售阶段,当电商的发展越繁荣,对其带来的冲击就越大。

4、从经营管理水平来看,中国便利店还处于粗放式的初级水平,而个体便利店的经营业主多为夫妻档或家庭式经营,基础薄而同质化情况严重,经营管理能力低下。面对竞争激烈中出现的各种问题,个体便利店经营能力不足和搞风险能力差的弱势尽显。缺乏资金、人力、技术和先进的管理理念,这些都制约着个体便利店的转型和发展。

加盟是个体便利店未来的必须趋势

面临着如此严峻的挑战,个体便利店必须尽快采取措施,来适应市场变化,继续生存下去。对于数量最多、处于竞争底层的个体便利店来说,如果自身不能实现业务转型的话,那么寻求加盟就是必然的不错选择。事实上,加盟的连锁便利店数量在不断增多,个体便利店的生存空间也遭受掠夺。只有通过加盟,个体便利店才可以从加盟体系中获得诸多支持,从而弥补自身短板,增强未来竞争力。

而个体便利店从自身利益出发,对加盟合作,最期待能从中获得以下的这些支持:

1、获得渠道品牌的支持:个体便利店通常只有字号,却很少有品牌,当然也就谈不上对消费者有什么品牌认知优势。当一个陌生用户在两家或多家便利店门口进行选择时,通常会选择更有公信力的品牌便利店。因此,个体便利店最渴望从加盟中的就是获得品牌支持,从而赢得更多客户的信任和认可,提高转化率。

2、流量和用户的支持:在网上超市迅速崛起的情况下,加上懒人经济日益受到网友的追捧,便利店的业务也受到不少冲击。便利店加盟后更希望获得流量和用户的支持,如向便利店导入方圆0.5-2公里内的线上流量,自动分配区域内网上订单,从而吸引更多线上客户回流,提升运营业绩。

3、供应链和物流的支持:前面说过个体便利店的供应链是致命的短板,不仅进货价格比同行业更高,而且商品品质和售后服务还没有保障。便利店渴望通过加盟,获得品牌方的优势供应链支持,提升商品的品质保障,降低进货成本,增加利润空间。

4、店铺管理的支持:个体便利店不是意识不到自身的管理水平低下,而是限于基础薄弱,加上没有专业人士的指导,而感到有心无力。事实上他们非常希望学习如何使用先进设备和软件系统,掌握先进的经营管理方法,来提升生产效率。

便利店的主要加盟模式对比:

目前,国内可供个体便利店加盟经营的模式比较多,粗略整理了一下,大体上可以分为以下几种模式。

1、7-11传统品牌加盟模式:虽然国产便利店连锁品牌发展迅速,但与国外先进企业相比在运营服务上仍有不小的差距。不过从模式来说,二者区别不大,我们不妨把他们都列为传统品牌加盟模式。便利店连锁加盟模式,可以为加盟店铺提供从品牌、供应链到管理模式的全方位支持。个体便利店加盟之后 ,可快速获得支持,迅速走向规范化,并增加相应的新服务项目,开拓更多市场。通常,品牌号召力越强的便利店连锁品牌,加盟费用越高,但提供的品牌支持和服务也更好。据悉,7-11的品牌加盟费就达到近10万元,对于个体便利店来说,是一笔不小的成本支出。

2、生鲜电商配送合作模式:这种物流配送合作模式,多为新兴的生鲜电商所爱采取,比如每日优鲜、天天果园等。便利店加盟后,按协议为生鲜电商提供类似于前置仓的仓储服务,并在指定时间内完成区域内的上门派送服务,从而获得派送服务费的收入。这种模式并不能为加盟便利店带来供应链或其他方面的支持和帮助,也无法带来流量和销售收入的提升。但比较适合日常业务不太忙且有空闲劳动力的便利店,通过加盟可盘活闲置劳动力,来增加店里的综合收入。生鲜业务多为高频消费,如果便利店区域内订单集中的话,带来的配送收入还是非常可观的,不失为一个增加营收的好方式。

3、京东到家模式:京东到家利用京东的IT技术优势和物流优势,向用户提供3公里范围内超市商品、外卖送餐、鲜花配送等消费者快消品和生活服务,并基于移动端定位实现2小时内快速送达。主要特点是为加盟店提供线上流量入口和众包物流的支持,且不干涉加盟店的日常经营,对于经营管理达到一定水平但又想扩大业务的个体便利店来说比较适合。基于京东上亿的用户基础,京东到家的流量支持还是不错的,对于便利店拓展O2O市场有较大帮助。不过京东到家的加盟门槛比较高,对注册资金、品牌等都有着严格规定。据悉仅注册资金需要达到50万元一项,很多个体便利店恐怕难以达到其要求,而挡在门槛之外。

4、闪电购模式:闪电购模式其实是一种混合体,类似于7-11+京东到家的新模式。它既像传统便利店连锁品牌那样,为加盟商提供从品牌到供应链、管理的一系列服务,同时也像京东到家那样有O2O平台支持,可基于LBS向加盟便利店导入线上流量,促进订单成交,并且提供专业配送服务。基本上,个体便利店想得到的支持和服务,闪电购都能提供。闪电购的便利店目前定位为社区电商,更像小型超市, 而7-11已经发展成为更全面更成熟的社区服务中心。在经营业态上,闪电购模式要落后于7-11。另外作为新品牌,闪电购的号召力也有待进一步加强。当然,这也是国产连锁便利店品牌整体弱于国外先进品牌的地方,如何提高业务开发能力、综合运营管理能力是摆在闪电购和国产连锁品牌面前的迫切问题。

从国外的发展经验和目前的现状来看,便利店作为触及用户最近的零售终端,未来将迎来更大的发展。以7-11为代表的国外先进模式,和国内互联网化浪潮等本土消费习惯相结合,或将成为便利店未来的发展趋势。但由于政策准入、投建周期等多方面因素的影响,注定这将是一个比较长期的过程。在此之前,国内便利店则将进入多种模式共存的阶段,在不断摸索中成长。

这也就为个体便利店的转型,提供了宝贵的缓冲时间。其实遇到困难不可怕,可怕的是不知道如何应付。在加盟连锁的便利店大趋势之下 ,具体到不同的个体便利店,可根据自身情况,选择更能满足自己需求的加盟模式,来弥补经营中的短板,从而提升服务水平和竞争力,顺应市场的不断变化。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】