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2016-10-14

今年来屡屡与融资不利、倒闭传闻牵连不断的黄太吉,上月又被爆出品牌出走、工厂店关闭的消息。

据北京商报报道,尽管在黄太吉外卖App的“品牌传奇”中还保留着700Kcal、局气、黄记煌等12个品牌的名字,但是真正上架对外销售的品牌仅有一起拼、黄太吉、牛炖3个,这表明今年4月与黄太吉签约合作的8家品牌餐企,已经有半数从黄太吉外卖平台下线。另外,黄太吉10个产能中心(即外卖工厂店)目前已经关闭了5个。北京商报记者也发现,原来在和平里地区可以搜到的黄太吉门店如今确实已经搜索不到。

曾经风光一时的互联网餐饮品牌,如今却深陷于各种负面新闻之中,难以脱身,黄太吉的经历可谓是一波三折。

从品牌到O2O平台,黄太吉再次大跃进

黄太吉的发迹过程大家都很清楚,借助互联网营销的推广打响了第一炮。靠着“开奔驰送煎饼外卖”、“外星人讲座”、“石头剪刀布”、“美女老板娘”等网络热炒话题,黄太吉成功闯入了公众视线,快速打响了知名度,被认为是中国新兴的互联网餐饮代表品牌。

现在回头看,其营销水平和创意算不上太上乘,但能先人一步利用社会化新媒体来宣传自己,黄太吉的做法无疑是目光独到,勇于创新值得称道。从单店走红到迅速开出数十连锁分店,黄太吉第一阶段的发展应该说是非常成功的。

随后拿到了大笔融资的黄太吉开始了品类扩张,想通过类似百丽的模式把饼摊大,意在提高市场和营收。于是,主打炖菜的“牛炖先生”、川渝风味的“大黄蜂”小火锅、“从来”饺子馆、“幸福小冒菜”、“叫个鸭子”等等,众多黄太吉旗下的新品牌一个接一个地冒了出来,组成了品牌矩阵。

尽管当时有人称它通过占领地理空间以多品牌的方式能达到垄断区域市场的可能,但却忽略了巨大的运营成本和餐饮行业充分的市场竞争程度。光是线下实体店不菲的房租和人力成本,便足以形成巨大的压力。除了牛炖等少数品牌外,其他都很难给用户留下较深影响,更别说达到黄太吉同等级别。企图批量复制黄太吉的想法实施起来难度太大,并不成功,后来其他品牌店的收缩关停也不出人意料。其实黄太吉品牌的一些门店,在热潮过后生意萧条也因为高昂的房租和人力成本而出现了关停现象。

不过,这些都没影响黄太吉前进的步伐。在进行品牌扩张之后,黄太吉又开始了第三阶段,兴建“中央厨房”上线外卖平台。首先应该肯定兴建“中央厨房”,对于整合旗下多品牌、提高生产力、降低综合成本是很有好处的。2015年10月,黄太吉宣称融资1.8亿元,将进入外卖O2O市场,主打外卖平台,企业发展策略再一次大跃进。

转型策略失误,在错的时间做错的事

但是不到一年时间,黄太吉的外卖O2O平台就面临着商家出逃、难以为继的困境。事实上,在宣布成立之初,黄太吉外卖O2O平台便已注定其失败的命运。

黄太吉开始要做O2O外卖平台的时间是2015年10月。而在此之前,外卖O2O已经经过了多轮的补贴大战,新美大、饿了么、百度外卖等已经确立了市场领先地位。黄太吉进入市场的时间显得非常格格不入,当先入者已经各拥一块根据地即将进入下半场角逐,黄太吉才珊珊来迟。这好比参加高考,比其他同学少考了一天,整体落后几乎没有翻盘的可能。

尽管黄太吉公布的1.8亿元融资看起来不小,但对于O2O外卖平台而言却无异是杯水车薪。黄太吉进入了一个门槛极高、竞争异常激烈的市场,却只带着区区不足两亿元的弹药。反观其他三家的背后,站着的都是BAT这样财大气粗的干爹,李彦宏就曾宣称要为百度外卖等持续投入200亿。黄太吉后来又得到饿了么的战略投资,但本身饿了么也面临着新美大和百度外卖的竞争,能给的支持非常有限,从根本来说黄太吉和其他平台不是一个量级的选手。

当然,黄太吉也可能对此情况有所了解,于是想用小而美的差异化策略打开市场。它把自己的平台定位为 “精品外卖共享平台”,听起来很高端,好像和外面那娇艳贱货很不一样。但事实上从入驻品牌的质量和数量来看,只有少数几家新餐饮品牌,因此黄太吉外卖平台既算不上精品,也难说共享。对于外界和消费者来说,黄太吉外卖平台只是个没有特色、商品有限的小平台而已。

黄太吉看起来粉丝不少,但与庞大的用户基础相比也是极少数。消费者的餐饮口味各式各样,即使他在喜欢黄太吉的同时,可能同样也是山西刀削面、麻辣香锅的拥趸。他可能因为感觉黄太吉很酷,偶尔去尝个鲜,但不太可能天天当中午饭吃。如果让他选择上O2O平台叫外卖,通常更喜欢能商家和产品更丰富的平台,一个账号就可以尝到自己喜欢的各种风味美食。

此外,黄太吉没有足够强大的商业地推团队,无法像新美大、饿了么、百度外卖那样接入海量商家。平台上的商家和SKU少,用户可选择的余地过小。而我们都知道,外卖本身是高频消费行为,商家和SKU越少,就会导致用户的打开率和下单率越来越低,商家业务也就会越差,从而陷入恶性循环之中。

黄太吉转型外卖O2O平台的策略是重大失误,导致其在错误的时间做了错误的事,进入了一个并不适合自己的新行业,为其如今的惨败埋下了伏笔。

这一次,黄太吉输在了哪些方面?

黄太吉外卖平台确有自己独特的想法,它的基本模式是:在核心商业区建立独立的外卖产能店,即工厂店,把中央厨房从上游变成终端。然后开放产能,建立产业合作联盟,由品牌产品方授权供应链上游加工QS级的快餐半成品解决冷链环节,再运到黄太吉的工厂店,由工厂店完成加工、配送、服务的热链及最后一公里环节。创业计划看起来很完美,但最终的结果却正好相反。这一次,黄太吉到底输在哪些方面呢?

1、自有配送、产能中心等重资产模式运营成本较高

外卖O2O最大的痛点是送达效率非常低,这与用户下单时间集中有关。黄太吉外卖平台成立自有配送团队的初衷,可能就是想以快速准时的送达服务来博取用户的认可。这与京东当初主打物流有异曲同工之处,但没有达到规模经济之前,自有配送团队存在运营成本很高、效率却很低的问题。据望京新世界店的一位配送员表示,现在每天的派单量不超过10单。配送员不挣钱,公司亏损的同时效率提升不上去。

按规划,黄太吉外卖O2O不是单纯的贩卖流量,而是从生产环节切入,并自营配送企图获取生产过程的一部分利润。这种想法很有创意,但也是较重的资产模式。前提同样是需要培养起用户的消费习惯,达到一定的经济规模,而这就是不小的挑战了。

2、本身不具备流量生产能力,成为致命伤

在某种意义上,O2O也可视为电商的一种表现形式。而我们都知道,电商其实是贩卖流量的生意,哪家平台的流量大,自然生意就红火。外卖O2O的流量基本上被三家垄断,黄太吉外卖平台本身不具备流量生产能力。资金有限,黄太吉无法像其他三家通过线上线下的大量广告和营销活动获得曝光,从而给自己带来流量。这使得获得流量和用户的成本非常高。流量太小,分配给外卖平台上其他入驻商家的部分就更少得可怜,业务无法提振。

3、未能善待商家,导致后者成本过高而退出

据报道,导致商家集体出走的主要原因,是目前与黄太吉外卖平台合作的成本过高。有知情人士透露,黄太吉要求必须由黄太吉配送团队进行配送,代加工以及配送的成本全部转嫁给商家,每单的抽成比例高达40%-50%,远高于其他平台的15-30%。另外商家还要自行对C端消费者进行补贴,在其他外卖O2O通常是平台对用户补贴。

在运营成本压力之下,黄太吉选择了杀鸡取卵式的管理政策,使得商家经营成本居高不下,根本无法赚钱。这些商家并非独家入驻黄太吉,而是同时在多个外卖平台入驻。退出业务量小而且经营成本高的黄太吉,对商家反而是更有利的选择。但于黄太吉而言,失去了宝贵商家相当于釜底抽薪,又如何续谈外卖O2O平台的发展呢。

专注于品牌价值,黄太吉才有更好未来

随着商家的集体退出,黄太吉外卖O2O俨然成为黄太吉APP。在如今资本寒冬之下,如果没有后续的资本补充进来,可以认为黄太吉的外卖O2O之梦基本已经破灭。

而业界现在更关注的是黄太吉的未来。当然黄太吉一贯都不缺少概念,这一次他们的构想是转型餐饮孵化器。今年6月,黄太吉创始人赫畅就联合参与创办“未来食餐饮产业加速器”。与此同时,赫畅本人也在全国多个城市开展“九州闭门会”等宣讲活动,广泛寻求合伙人。

对于黄太吉转型餐饮孵化器,业内人士普遍并不看好,认为这只是黄太吉再度抛出的新噱头。因为它同样将面临着激烈的竞争,包括真功夫、外婆家等行业龙头企业早就开始了餐饮孵化器的尝试。与它们相比,黄太吉除了所谓互联网思维外,在供应链、门店管理、O2O系统等专业能力上并无任何优势。但话说回来,我个人倒是觉得比它做外卖O2O平台的机会略大一些。毕竟黄太吉的实操经验,无论成功还是失败的方面,都值得业内学习。退一步说,把孵化器做成包租婆或收费培训,同样有利可图,这在国内也是很常见的事情。

有一点我觉得很重要,就是无论如何,黄太吉都应该尽力维护好黄太吉烧饼这个品牌。话说,黄太吉在消费者口中的实际口碑远不如它的知名度高。在大众点评上,黄太吉在北京的21家门店中仅3家门店的顾客评价平均分值超过3.5分,其他店更是简直惨不忍睹。就外卖来说,很快速地送给用户一份不满意的产品,对品牌没有任何价值,反而会带好影响恶劣的负面口碑。

黄太吉是时候回归构建品牌价值了,要知名度,更要美誉度。要投资人相信自己说的故事,更要用户满意提供的产品和服务。未来做什么并不是最重要的,有核心价值的品牌才可能会有未来。黄太吉向来并不缺少雄伟的策略,往往步子跟不上策略,反而屡摔跟头。因此,不妨先静下心来苦练内功,切实提升产品和服务水平之后再出发,其实也不见得迟多少。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-08-29

宜家终于明确了在国内进军电商的进程表。8月16日,宜家在2017新财年新闻发布会上透露,其电商业务将于8月底在上海试运行,但配送范围暂时仅限于上海。不过宜家方面表示,电商业务“在获得充分的数据反馈和分析之后,将会在全国推行”。

在国内,电商已经成为零售商业的重要形态和渠道,传统企业和品牌进军电商并不稀奇。但宜家这个转变还是比较令人瞩目,至少它意识到在国内电商的重要性,并着手开始尝试。而此前宜家是一个极度强调线下购物体验的企业,甚至有意地排斥电商。是什么促使它在战略上做出了巨大转变,现在才进军电商市场是否为时过晚呢?

互联网家居发展迅速,前景诱人

让宜家改变顽固想法的真正原因倒也简单,一切是市场使然。近两三年互联网家居发展迅速,显示出诱人的市场前景。用户移动化的大趋势之下,如果再不拓展电商市场,很可能导致其处于被动状态,甚至慢慢地失去原有的用户。

互联网家居曾经在较长一段时间内成长缓慢,主要原因是家居用品多属选购非常谨慎的大件商品,且配送安装难度大。之前宜家强调线下购物体验而排斥电商,很大原因也是基于此。但随着支付手段、消费习惯、物流配送等难题得以改善,人们装修房子、买卖建材家具逐渐已经不再局限于家居卖场。中国电子商务研究中心的数据显示,2013年线上家居行业的份额大概700亿左右;2014年达到1200亿;而2015年增长到了2000亿,两年时间增长了两倍,远远高于电商行业平均增长速度。

因此业界把2015年看成是互联网家居元年,同时还认为2016年将是互联网家居发展的爆发年。看好的理由:整个行业各个垂直领域的企业都在积极拥抱互联网,谋求转型升级;同时商业模式的逐渐成熟和用户的消费习惯已经形成,越来越多的线下交易将转移到线上,即将迎来爆发。

与其他同行相比,宜家在品牌和供应链有着较大的优势。一直以来,宜家的产品设计保持着简约雅致的北欧风格,但又不失实用性。与众不同的企业文化,让宜家在家居市场独树一帜,越来越受到中国年轻人喜爱,销售稳步增长。

8月16日宜家发布的数据显示,在2016财年,宜家商场接待访客8346万,同比增加20%;销售额超117亿元,比上个财年增长19.4%。在互联网家居爆发的冲击下,宜家仍依靠自己的品牌差异化优势,实现了用户和营收的双双高速增长,实属难得。

互联网家居虽然即将迎来爆发期,但渗透率依然不到5%,而目前电商行业的平均渗透率是13%。家居本身是个万亿元量级的大市场,互联网家居的成长空间仍然非常巨大,加上家居行业的特殊性,宜家和其他品牌一样充满了市场机会。

三大理由,宜家将自建官网玩电商

虽然宣称将在国内着手电商试点,但宜家并没有透露具体的信息。目前国内家居品牌进军电商市场的方式主要有两种:入驻天猫、京东等第三方平台开店,这是目前最常见的方式,全友、顾家等就是代表;或者以供货方式进入自营电商,不少国际品牌就是通过京东自营进入国内电商市场。由于电商流量被大平台垄断,家居品牌很少采用自营官网的方式,即便有的话销售作用有限。那么宜家会在国内采取哪种方式呢?

我倒是认为,宜家入驻其他电商平台的可能性不大,反而会采取自建官网的方式来开拓国内电商市场。理由主要有三条:

首先,宜家与其他家居品牌不同,它根本就不缺流量!电商时代、流量为王,甚至品牌都不如它来得重要。宜家官网的流量之大,实在出乎大家意料之外。流量网站Alexa的统计结果显示,宜家官网ikea.com最近三月平均排名为203位,最近三月日均IP近千万。

这是什么概念呢?还记得曾号称是国内第三大电商的小米网吗,它最近三月平均排名为478位,最近三月日均IP是522万。而另一个国内电商排名第三的苏宁,相应数据则是516位和467万。宜家官网的流量竟比苏宁和小米加在一起还高,真是让人吃惊,也可见宜家的品牌号召力之强。坐拥巨大的优质流量,宜家可谓手中有粮心不慌,只要对官网和现有服务流程进行改造升级,一个新兴电商网站便呼之欲出。

其次,从宜家电商的发展先例来看,官网一直是它的唯一之选。宜家在全球的电商业务早在几年前就已经启动,目前在欧洲十多个国家开设了这项业务。这些网购业务没有同第三方合作,均开设在宜家自己的官方网站上。那么它在中国市场也不太可能改变整体策略,去搞特殊化与第三方平台合作。加上宜家对电商业务一直抱着非常谨慎的态度,宁可慢也要保证良好的服务质量,同时还要平衡实体店的利益。所以其试点先从物流体系比较完善和市场比较成功的上海开始,待条件成熟后再逐步向全国推广。

再者,自建官网的好处是能巩固品牌优势,全面掌握用户资源和相关大数据。与第三方合作,的确可以较快地拓展市场,但却会导致流量入口和用户资源、大数据均受制于他人。目前大数据已经渗透到每个行业,成为企业的生产因素和重要资产。对大数据的积累、挖掘、整理、利用,将在相当程度上决定企业面对竞争的成败。自建官网投入成本较高,周期也较长,但对宜家来说这些本来就是预期之中。何况其益处良多:一方面能解决宜家官网目前超大流量的变现问题,降低电商运营成本(如节省流量购买成本和平台佣金);另一方面加强和用户的联系,全面掌握大数据,及时了解市场动态和用户需求,发掘背后的巨大价值。

来得早不如来得巧,宜家入场不太晚

在此预测一下宜家电商的路线图:未来宜家应该会以自建官网为主发展电商,逐步覆盖没有线下门店的二三线城市市场,成为线下渠道的有益补充;而现有和计划中的线下门店则主攻一线城市,继续以优秀的购物体验来满足重要用户群体的需求;并将整合线下门店开展O2O,最终实现线上、线下的一体化销售服务网络。需要说明的是,这个过程可能会相对比较长,至少超过5年甚至更久。

坦白说,在时间点上,宜家现在才进入电商市场确实有些晚。不过俗话说的好:来得早,不如来得巧。目前正值家居电商物流基础、消费习惯形成的扩张期。宜家现在虽然进入时间点落后于同行一些,但先行者并没有形成领先优势。从时机上来看,宜家来得其实还不算太晚。

相反由于进入较晚,宜家反而少踩不少先行者遭遇到的大坑(如物流、售后等跟不上造成的大量用户体验不佳),规避了前期风险,可能会走得更加稳健一些。这与很多国内企业只求大干快上而忽视服务和品牌的作法,形成了鲜明的对比。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-05-24

近年来,电商的高速发展对线下零售渠道形成了强大的冲击,大型商超业绩下滑、关店等消息时有耳闻。但小型渠道却是个例外,其营收和市场份额不降反升。

来自《尼尔森快消行业报告》的调研数据显示,小型超市销售占比从2013年的13.1%增长到2015年的15.3%;而便利店则从2.6%增长到3.2%,增长幅度达到了23%。便利店的惊艳表现,一方面与其消费场景不可替代、适应现代化生活节奏有关,另一方面则是受益于互联网企业渠道下沉带来的机会。

不过并非所有的便利店都能从中分享市场繁荣带来的增长机会,其中占比较高的个体便利店就面临着成本上升、同质化竞争、电商冲击等困难和挑战,整体情况并不乐观。

个体便利店面临的挑战和问题:

1、房租和运营成本快速增长带来的压力

便利店主营快消品、日常百货,单个门店可以覆盖到附近社区、商圈半径。通常开在人流密集的地区,像居民区、写字楼、地铁站、车站等居多。位置好坏不仅关系到流量的大小,更决定着生意的兴衰。俗话说得好,一步差三市,而更好的位置也意味着更高的房租。近年来随着城市房价的不断上涨,商铺租金也随之水涨船高;加上个体便利店通常是以一年一签短租方式和房东或二房东签约,租金上涨更加频繁。同时,由于人力成本近年来也在快速上升,也增加了个体便利店的运营压力或机会成本。

2、供应链管理的痛点:

相比连锁超市,个体便利店的单店采购体量小,多数采取自己到批发市场进货或由小批发商送货上门的供货方式,通常难以争取到较好的资源和服务。以常见的大瓶可乐等畅销碳酸饮料为例,其进货价格常常超过大型超市的零售价,这样使得其业务量难以提升,利润更加微薄。不少便利店甚至不惜付出较高的时间成本,去超市屯货回来卖,以增加一些利润空间。供应链上的全面劣势,让个体便利店的经营在行业竞争中处于被动局面,一方面价格没优势造成业务流失,另一方面利润微薄。

3、电商和O2O带来的业务分流冲击。

在发达国家,便利店早已不是单纯的快消品销售终端。以日本便利店为例,其提供的服务从最开始的 24 小时零售营业,到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费,以及开设 ATM 机,收发快递,到现在的送货上门,服务多达数百项,成为普通民众生活不可或缺的生活服务中心。而在中国,大多数的便利店特别是个体便利店,仍然停留在纯粹的快消品销售阶段,当电商的发展越繁荣,对其带来的冲击就越大。

4、从经营管理水平来看,中国便利店还处于粗放式的初级水平,而个体便利店的经营业主多为夫妻档或家庭式经营,基础薄而同质化情况严重,经营管理能力低下。面对竞争激烈中出现的各种问题,个体便利店经营能力不足和搞风险能力差的弱势尽显。缺乏资金、人力、技术和先进的管理理念,这些都制约着个体便利店的转型和发展。

加盟是个体便利店未来的必须趋势

面临着如此严峻的挑战,个体便利店必须尽快采取措施,来适应市场变化,继续生存下去。对于数量最多、处于竞争底层的个体便利店来说,如果自身不能实现业务转型的话,那么寻求加盟就是必然的不错选择。事实上,加盟的连锁便利店数量在不断增多,个体便利店的生存空间也遭受掠夺。只有通过加盟,个体便利店才可以从加盟体系中获得诸多支持,从而弥补自身短板,增强未来竞争力。

而个体便利店从自身利益出发,对加盟合作,最期待能从中获得以下的这些支持:

1、获得渠道品牌的支持:个体便利店通常只有字号,却很少有品牌,当然也就谈不上对消费者有什么品牌认知优势。当一个陌生用户在两家或多家便利店门口进行选择时,通常会选择更有公信力的品牌便利店。因此,个体便利店最渴望从加盟中的就是获得品牌支持,从而赢得更多客户的信任和认可,提高转化率。

2、流量和用户的支持:在网上超市迅速崛起的情况下,加上懒人经济日益受到网友的追捧,便利店的业务也受到不少冲击。便利店加盟后更希望获得流量和用户的支持,如向便利店导入方圆0.5-2公里内的线上流量,自动分配区域内网上订单,从而吸引更多线上客户回流,提升运营业绩。

3、供应链和物流的支持:前面说过个体便利店的供应链是致命的短板,不仅进货价格比同行业更高,而且商品品质和售后服务还没有保障。便利店渴望通过加盟,获得品牌方的优势供应链支持,提升商品的品质保障,降低进货成本,增加利润空间。

4、店铺管理的支持:个体便利店不是意识不到自身的管理水平低下,而是限于基础薄弱,加上没有专业人士的指导,而感到有心无力。事实上他们非常希望学习如何使用先进设备和软件系统,掌握先进的经营管理方法,来提升生产效率。

便利店的主要加盟模式对比:

目前,国内可供个体便利店加盟经营的模式比较多,粗略整理了一下,大体上可以分为以下几种模式。

1、7-11传统品牌加盟模式:虽然国产便利店连锁品牌发展迅速,但与国外先进企业相比在运营服务上仍有不小的差距。不过从模式来说,二者区别不大,我们不妨把他们都列为传统品牌加盟模式。便利店连锁加盟模式,可以为加盟店铺提供从品牌、供应链到管理模式的全方位支持。个体便利店加盟之后 ,可快速获得支持,迅速走向规范化,并增加相应的新服务项目,开拓更多市场。通常,品牌号召力越强的便利店连锁品牌,加盟费用越高,但提供的品牌支持和服务也更好。据悉,7-11的品牌加盟费就达到近10万元,对于个体便利店来说,是一笔不小的成本支出。

2、生鲜电商配送合作模式:这种物流配送合作模式,多为新兴的生鲜电商所爱采取,比如每日优鲜、天天果园等。便利店加盟后,按协议为生鲜电商提供类似于前置仓的仓储服务,并在指定时间内完成区域内的上门派送服务,从而获得派送服务费的收入。这种模式并不能为加盟便利店带来供应链或其他方面的支持和帮助,也无法带来流量和销售收入的提升。但比较适合日常业务不太忙且有空闲劳动力的便利店,通过加盟可盘活闲置劳动力,来增加店里的综合收入。生鲜业务多为高频消费,如果便利店区域内订单集中的话,带来的配送收入还是非常可观的,不失为一个增加营收的好方式。

3、京东到家模式:京东到家利用京东的IT技术优势和物流优势,向用户提供3公里范围内超市商品、外卖送餐、鲜花配送等消费者快消品和生活服务,并基于移动端定位实现2小时内快速送达。主要特点是为加盟店提供线上流量入口和众包物流的支持,且不干涉加盟店的日常经营,对于经营管理达到一定水平但又想扩大业务的个体便利店来说比较适合。基于京东上亿的用户基础,京东到家的流量支持还是不错的,对于便利店拓展O2O市场有较大帮助。不过京东到家的加盟门槛比较高,对注册资金、品牌等都有着严格规定。据悉仅注册资金需要达到50万元一项,很多个体便利店恐怕难以达到其要求,而挡在门槛之外。

4、闪电购模式:闪电购模式其实是一种混合体,类似于7-11+京东到家的新模式。它既像传统便利店连锁品牌那样,为加盟商提供从品牌到供应链、管理的一系列服务,同时也像京东到家那样有O2O平台支持,可基于LBS向加盟便利店导入线上流量,促进订单成交,并且提供专业配送服务。基本上,个体便利店想得到的支持和服务,闪电购都能提供。闪电购的便利店目前定位为社区电商,更像小型超市, 而7-11已经发展成为更全面更成熟的社区服务中心。在经营业态上,闪电购模式要落后于7-11。另外作为新品牌,闪电购的号召力也有待进一步加强。当然,这也是国产连锁便利店品牌整体弱于国外先进品牌的地方,如何提高业务开发能力、综合运营管理能力是摆在闪电购和国产连锁品牌面前的迫切问题。

从国外的发展经验和目前的现状来看,便利店作为触及用户最近的零售终端,未来将迎来更大的发展。以7-11为代表的国外先进模式,和国内互联网化浪潮等本土消费习惯相结合,或将成为便利店未来的发展趋势。但由于政策准入、投建周期等多方面因素的影响,注定这将是一个比较长期的过程。在此之前,国内便利店则将进入多种模式共存的阶段,在不断摸索中成长。

这也就为个体便利店的转型,提供了宝贵的缓冲时间。其实遇到困难不可怕,可怕的是不知道如何应付。在加盟连锁的便利店大趋势之下 ,具体到不同的个体便利店,可根据自身情况,选择更能满足自己需求的加盟模式,来弥补经营中的短板,从而提升服务水平和竞争力,顺应市场的不断变化。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2015-12-12

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2015年来,秣马厉兵的O2O因BAT的入局更显波诡。而快到跨年收官之际,阿里撤资新美大——左手复活口碑、右手向饿了么伸出橄榄枝;腾讯豪掷10亿元给新美大基情满满;百度在产品纵横打通做大做全O2O生态同时,局部产品创新也为高度同质化的O2O注入了“创新”动力。

跨年收官战,也成为百度糯米、新美大和口碑网的一场年底收官秀。而此次,三家不约而同选择了参战“双十二”。笔者理解,一方面,自带电商因素的双12在“双11”、“黑色星期五”轰炸之后疲态渐显;另一方面,O2O参战无需再重新做节,可以直接配合既有节点进行生活服务消费模式的转移。

背靠BAT的三大O2O平台也呈现出不同的外在表象。那么在这场“双12”混战中,百度糯米、新美大和口碑网正面厮杀到底孰优孰劣?

精准做节 大数据成为百度糯米的“惊喜”变量

若从造节和做节盘点,百度糯米当记一功。从别出心裁的3•7女生节、看电影“超级星期六”,到五一劳动节、别开生面的517吃货节、620五周年庆、7•18暑期大促,再到在电商盛会双十一中的“劫后大补”,百度糯米已然将节日营销玩得得心应手。

百度糯米节日做营销如何论“惊喜”?在单纯的价格战、挖掘营销创意点之外,逐步完成了“去团购”,走向精细化、差异化的转变。而此次双“12”做节,百度糯米用大数据做决策依据,聚焦餐饮细分品类,分析消费热潮后推出“双12火锅节”。

据笔者了解,百度糯米在做节前夕针对数据的分析盘点:

全年餐饮趋势:涮肉、火锅、炊锅、暖锅、打边炉……尽管各地叫法和习俗不一,百度大数据显示火锅在2015年已经成为仅在自助餐之下的第二大品类,是吃货们的心头爱。

当季的餐饮趋势:根据百度搜索对网民日常搜索数据分析,针对“火锅”关键词搜索年末一路飙升。真是“火锅,大约在冬季”。

百度餐饮商家扩张:配合活动商家数量是最为核心基石,在亮眼的数据趋势之下如果没有餐饮商户端配合也玩不下去。据百度内部数据显示,截止15年11月,百度全国火锅店同期比去年增长了70%,月流水是同期的三倍之多。不难理解,这也是百度在今年城市战役下深耕市场的效果。

百度糯米通过大数据洞察市场需求,“双十二”火锅节的打法无疑将更为精准。

仍靠电商玩法,阿里口碑仍是配角

阿里的资本运作模式在于完全控股,而腾讯更多倾向于资本合作和模式战略协作。在理解了AT的这种背后资本战略,也不难理解阿里撤资新美大,而腾讯加投举动。

“双11”可以说是口碑网得到阿里60亿元复活之后的首秀,在阿里完全指挥之下,自然也逃脱不掉“电商”玩法。而口碑在此次“双11”中的目的也非常明确,将支付宝的覆盖优势纳入口碑强化这个后来者产品的应用。

这场以线下为主的活动命名为“1212支付宝口碑全球狂欢节”,首场就将步子迈到了“全球”——遍及全国200多个城市和12个国家与地区,支付宝口碑与商户通过现金折扣、优惠券与单品优惠等多种形式操作。

总体而言,口碑网这次活动铺面虽广,但整体并没有什么特色,优惠力度仍有待于观察。10亿元的优惠幅度看似总额很大,但考虑到参与的城市、商家众多,实际优惠有限。要知道阿里之前为了推广天猫超市,在北京一地就投入了10亿元。

口碑网希望借助支付宝助力重返市场,以支付来倒推,与其说是O2O,还不如说电子支付的形式难以支撑阿里在O2O的野心。

背靠腾讯,新美大合并首战未现亮点

而合并2月之久的“新美大”仍未度过新婚燕儿的磨合期,此次双十二动作上就慢了半拍。在原美团和原点评都高度重合业务餐饮中,仍在采用价格促销“一锅端”模式,而另一端的试水是推出的O2O购物节——“123购物趴”,活动仅在美团的“深埋”菜单中可见,美团并未参与。

当然,这和新美大目前的企业现状有关。毕竟美团和大众点评刚刚合并不久,两家公司的内部整合才是头等大事,多少对业务开展有些影响,也在情理之中。

百度李彦宏曾在多次公开场合强调,要做有技术含量的O2O。新美大王兴也曾经提及,同向为竞,相向为争,竞是一个比争更好的状态。可见,各家都把目光聚焦在有做差异化的O2O。如何在这个阶段进行创新和发力,才是资本市场和业内所期待的。

在今年双12的这场O2O大战中,百度糯米、口碑、新美大三大主角各自背靠BAT,充分发挥了自己的优势参与其中,也推动O2O市场的进一步发展。三家的活动均出于自身的目的考虑,各有优势,也基本实现了预期目标。但就整体而言,百度糯米以大数据指导节日营销,聚焦火锅一个单品,从而带动平台的整体消费,取得了较好的效果,也提升了自身品牌影响力。

可以预见的是,未来O2O市场将蓬勃发展,类似今年双12的O2O大战仍会继续上演。有序的良性竞争都将促进市场的整体繁荣,对于消费者和商家而言,这都是好事情。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2015-08-12

8月10日,苏宁和新亲家阿里联手,玩了一回“明修栈道、暗渡陈仓”的游戏。一方面高调地把百度和万达的掌门人请到南京,参加“互联网+零售紫金峰会”;另一方面却神神秘秘地在离南京60公里的镇江,与阿里召开“战略沟通会”。

最终的风头当然是被“阿里283亿入股苏宁云商成为第二大股东”这一重磅新闻抢走,而李彦宏和王健林两人则不幸成了他人的背景,不知道两位的心情感受如何。

O2O俨然成为巨头之间的游戏

关于阿里为何看上了苏宁的问题,观察人士几乎异口同声地认为是为了今后的O2O大计,目标直指京东。在经历了数年的高速发展后,纯销售性的电商业务进入了相对平稳期。反观,O2O却到了厚积薄发的阶段,则为未来的发展提供了更广阔的市场,美团的王兴认为这个市场未来可达到数以万亿的庞大规模。

近来的新闻也清楚地表明这一切:

以团购起家的美团,今年初估值达到70亿美元,成为O2O行业小巨头,手握团购、电影、酒店和外卖事业四大业务兴旺的版块,王兴的野心直指千亿美元市值;

百度上月首次公布其电商化交易额(GMV)数据,旗下百度糯米、百度外卖和去哪儿合共交易额达405亿元人民币,较去年同期增长109%,并宣布未来将持续向O2O业务投入200亿;

前两天,京东出资43亿元收购永辉超市10%股份,二者将携手合作,共享资源,积极探索线上线下合作模式及O2O业务发展。

O2O这个未来数以十万亿元的庞大市场,吸引了国内巨头纷纷加入。百度、腾讯都已经通过直接或间接的方式参与进来,那么BAT之一的阿里又怎能缺席呢?

从线上落到线下,业务相互贯穿连接,就需要一个具有全国性线下实体店的网络作为支撑,苏宁这个全国最大连锁企业显然是最合适不过了。

而苏宁在改名之后业务并没有什么起色,线下疲软、线上乏力,去年更是把国内最大零售商的称号拱手让给了京东。面对京东和天猫的双向夹击,苏宁在激烈的市场竞争难以招架,只能持续优化店面布局缩减开支,仅今年上半年关闭调整各类店面113家,实际店面减少了76家。若能傍上财大气粗又有电商流量的阿里,无疑是个不错的归属。

因此,两家一拍即合,据马云说这么大笔买卖仅仅用两个月的时间就谈妥,可见好基友若是真爱,即便当年打得头破血流,亦可一笑相泯之。

越来越大体量的资本运作,也使得O2O成为巨头间的游戏,中小企业平台的生存空间将非常艰难。比如携程就基本上退出了O2O业务,而把精力放在了高档酒店和投资业务上,这其中的原因,不排除他们意识到未来竞争的艰难而主动选择了战略性收缩。

联姻阿里,也恐难助苏宁提升电商业务

关于阿里苏宁联姻后的合作,据称首先会在天猫上开设苏宁易购天猫旗舰店,同时使用天猫的物流体系;其次,苏宁会为天猫商户提供售后服务,线下所有门店向淘宝商户全面开放,无论是商品展示和还是物流。

说老实话,苏宁是否入驻天猫,对其电商业务提升的帮助不会太大。

首先,阿里不可能把流量资源倾斜给它,而不顾其他商家的感受,使得天猫平台的整体利益受损。其次,用户更在乎的是服务和价格,不会因为入驻了天猫就增加在苏宁的消费。

最根本的是,苏宁从阿里得到好处有限,无法帮助其提高供应链和运营管理水平,缩小其与京东的差距。如在衡量零售运营水平和效率的库存周转天数和账期上,2014年京东库存周期为34.2天,账期为42.2天;而苏宁库存在40-60天,账期110天以上。阿里从来只做平台不接触实际零售业务,即便看似自营的天猫超市,事实上也还是平台运营,所有商品的管理和销售均由入驻商家负责。在这些方面,阿里毫无经验,更无从帮助苏宁提高经营管理水平。

因此,投靠阿里阵营后,作为电商商家苏宁面临的竞争环境,并未得到根本性的改善,想提升电商业务的难度也就可想而知。

但后者对于阿里的天猫平台就有着非常重要的意义。苏宁线下实体店成为天猫用户的售后服务中心,将大大优化天猫用户的购物体验。天猫商家与阿里签订了售后合作协议后,用户遇到售后问题时可以直接到就近的服务中心送检报修,甚至可以现场检测,快速完成保修作业。

苏宁目前在全国拥有1600多家线下门店、3000多家售后服务网点,足以覆盖全国的大部分主要市场,服务数以亿计的用户。一举改变之前网上购物看不见、摸不着的落后形象,真正为用户打造线上购物的新体验。

苏宁开放网点做售后,当然不会是亏本的买卖。未来阿里将会整合天猫平台的售后政策,分类目地逐步使之成为天猫平台的统一服务。产生的成本和费用不必担心,届时自然由天猫商家买单,就像现在天猫平台3C类目的电保包和延保服务那样,而苏宁将从中分得一部分可观的服务收入。

苏宁或将成为天猫平台的服务支持部门

阿里联姻苏宁,说到底就是看中苏宁的重资产,除了门店网点外,还有其全国性的仓储和物流体系。虽然说阿里牵头了菜鸟物流,但那毕竟是平台,没有直系的自有物流踏实。再者在打通最后一公里的路上,苏宁的仓储物流系统,可以实现与菜鸟物流的互补。

前不久,阿里高调推广天猫超市,就倚仗着菜鸟物流的支撑。但其同时也透露,未来还将在北京地区兴建大库,显然,这表明目前的菜鸟网络还不是很完善。如果能把苏宁现全国有500万平方米的仓储体系纳入到菜鸟网络中来,不但可以减少建设资金投入,还能大大缩短建设周期,争取到宝贵的发展时间。

借助于菜鸟网络和苏宁现有的物流体系,阿里旗下的天猫平台未来有望实现类似目前京东的次日达物流速度。届时将大大缩小与京东自有业务之间的物流速度,使得京东在物流方面的竞争优势缩小。

如果阿里没有采取像把天猫超市业务交给苏宁的实质性举措的话,那么可以预见的是:苏宁未来的电商业务很可能不但无法雄起反而会逐渐走向衰落,而售后、安装、仓储、物流配送等服务将随之成为苏宁营收的重要成长点,甚至是主要利润点。

换言之,苏宁或将取代现在的天猫第三方售后服务商英睿得,成为天猫平台的服务支持部门,最终成为阿里O2O体系里的一部分,付出的代价是从此丧失独立发展的机会。

当然,对于苏宁的投资人来说,却不一定是坏事。阿里为了争取张近东的支持,不但给苏宁送出了283亿元的厚礼,还承诺苏宁可认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份,交易完成后,苏宁预计持有阿里巴巴1.09%股份。这样二者的利益进行了深度捆绑,从而将牢牢地把苏宁控制在阿里体系之中。

不求做到最好,只求拖住对手

企业并购从来就不是一件容易的事,企业文化差异、业务整合、人事调整等都可能成为并购重组的难题。

从阿里并购历史来说,其整合发展谈不上特别成功之处。除了UC浏览器和高德地图发展还不错外,其他的并购行为都难称成功。那么阿里和苏宁之间的磨合,未来将会如何发展?目前无法预料,或许成功概率在一半一半,或许需要两至三年之后才能看出来。

但在O2O布局上,苏宁又是一枚不可或缺的重要棋子,如果苏宁真如之前传闻所说与百度、万达合作,或未来自行发展壮大,对阿里O2O布局都是不利的。毕竟目前阿里在O2O版块上,只有一个淘点点,市场份额并不高,切入点和落地点都不佳,很难与其他公司相抗衡。阿里对苏宁重资产的渴求,不亚苏宁对阿里资金渴求的热烈程度。

随着腾讯对京东开放微信入口等支持下,京东的GMV增长快速,刚刚过去的Q2已经达到1145亿元,全年有望突破4000亿元,将拉近与天猫之间的差距。在一些垂直领域,取美优品、唯品会等取得了蓬勃的发展,如聚美优品去年的利润就超过了苏宁。加上去中心化趋势日益明显,各种移动APP平台也从侧翼对天猫形成了一定的压力。

因此,无论如何,阿里都必须抓紧布局O2O,以应对未来可能的变局。如果未来整合苏宁能够成功,那对阿里来说是再好不过。但若是不能做到最好,那也至少完成了拖住对手的任务。就像当年腾讯开发微博产品分流新浪微博的影响,为其微信的生长发育争取了宝贵时间一样。

不过无论哪种情况,对于京东来说,阿里与苏宁的联姻都是一场非常严峻的考验。当失去了引以为荣的快速物流优势之外,京东能够区隔其他电商平台的经营特色并不窘态,它需要说服用户为什么要选择京东,而这并不容易。未来,即使是着力于开拓O2O业务的同时,京东也应该把销售主导的战略方向,向服务主导进行转变,尽早弥补服务短板,提高自身的竞争力。

【作者介绍:蚂蚁虫,关注科技和商业,表述自己的观点。同名公众号:miniant-cn】

2015-06-27

话说现在空气真的是太差了,前几天的蓝天白云大惊喜才过去,阴沉沉的雾霾天又回来了。汽车出去转一圈,车身上就满是尘土。

这不上午10点钟,公司领导突然告诉我,中午12点半让去接个客户。尼玛,怎么不早点说啊。这车脏了怎么好见人?关键这大上午的,手头工作根本就忙不过来,哪没时间出去洗车,怎么破。

于是只好发朋友圈问大家:车脏了没时间出去洗,怎么办?有人能帮忙代送洗车店吗?在线等,挺急的。

真是万能的朋友圈啊,一时间收到了十多个赞。好在热情的大明回复说:你不会装个上门洗车软件,让人上门服务一会就帮你洗好了啊,真笨。

还立马撂过来了一个呱呱洗车的二维码,要我说这么热心的好同学现在不多了,以后大家就不要老黑他的小时候。其实我觉得大明小时候挺可爱的。

哎,小明,哦,不,大明,这现在下单能来得及吗?大明说:来得及,赶紧安装,别磨叽了。好吧,赶紧扫描下载安装APP,注册就送了一张洗车券,说是可以直接抵用洗车费,蛮贴心的。

按要求操作,先是洗车说明,确定后设置汽车停放位置,然后就可以点“我要洗车”了,为了避免耽误接客户,把提车时间定在11:30。

下单成功,洗车券挺好用,果然不用花钱。很快,就得到订单确认的回复,紧接着一个帅哥打电话过说,问停车的方位,并确定了车型和车牌号。

10点40分,短信又来了,说是洗车作业已开始。这节奏,还真快。第一次上门洗车,还是有些担心。倒不是怕车被洗坏了,哥的车也值不太多钱,关键就怕洗得不干净,给领导和客户的印象不好。赶紧跑到停车场,果然来了,老远就见到呱呱洗车的工作三轮车。

工作三轮车稳稳地停在我的车前,车子的前后和左右放了蓝色垫子,我不由得嘀咕:这是做什么用的?

正刷着车轮的帅哥回答说,这是专门用来接脏水的,免得把地面弄脏了,给大家造成不方便。这细节都考虑到了,啧啧。

四个车轮刷完之后,帅哥从工作三轮车内抽一根细水管,头上的水枪与一个细毛刷子相连。车上的马达即时启动,帅哥开始清洗车身。

据帅哥说,这个水枪和刷子都是他们公司定制的,水枪能很好地控制水量和流速,而刷子是细毛软刷,确保不会伤到车身的漆面。

泡沫还是蛮丰富的,请原谅哥的泡沫情节。自小洗衣服就觉得没泡泡洗出来的肯定不干净,所以洗车也同感。

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帅哥在很细心地清理雨刮器下面的脏东西,这分认真负责的样子很让人踏实。

趁着帅哥洗车的功夫,顺便偷拍了他的工程车。最显眼的是6个塑料大桶,装满了水。水桶上部有一层架子,上面放着一些毛巾,外侧挂着各种清洗剂。左侧外面放着一个小点的水桶,有点脏;马达则藏在后面。细水管用一个塑料滚子卷起,方便收纳。悄悄拍的,效果不好,请谅解哈。

帅哥开始用湿毛巾擦干车身的水印了。哎,看起来比之前干净多了有木有。

没错,脏水也要打包带回,原来那个有点脏的小桶是用来回收脏水的。

我好奇地问帅哥,这上门洗车会不会比较费水,他这一车6桶水通常能洗几辆车。帅哥的回答令人吃惊,他说每桶水大约30公升,这6桶水至少能洗15辆,合下来洗一辆车才用去不到10升水。

看来担心上门洗车会浪费水资源的环保爱好者,可以放心了,上门洗车并没有造成宝贵水资源的浪费,比起洗车店里水枪喷溅动辄几十升水洗车,太节约资源呢。

收集完脏水和水槽后,帅哥紧接着换了一块干净的干毛巾,把车身又擦了一遍。这回车身真的是彻底亮了。可以放心大胆地去接客户了,好棒了,谢谢。

连轮毂也要仔细地擦拭一遍,亮亮的是必须的。

我在拍照留念呢,没想到帅哥也掏出手机来拍。原来按公司规定,一次上门洗车作业,他需要至少拍8张照片。洗车前,前后左右各拍一张存档;洗车作业完成后,再前后左右各拍一张存档。此外,还要拍两张全身的照片上传到网站,完成整个上门洗车作业。一笔看似简单的上门洗车服务,居然也有如此周全的流程。

顺便和帅锅套套近乎,问他一天能接多少笔单子。他说前几天蓝天白云的好天气时,一天十几笔订单,他根本没时间休息。谈及报酬时,他说一个订单他能拿到十多块钱,算下来还不错,劳动挣钱就是光荣,帅哥腼腆地笑了。帅锅和大家一样,不喜欢雾霾天,因为洗车的人会少一些,他更愿意为大家忙碌些。

今天哥用的是注册赠送的洗车券,今后洗车怎么收费呢。帅哥说现在买洗车券有优惠,89元可以购买5张,算下来一次也不过17元,甚至比洗车店还便宜。

这玻璃怎么样,绝对透亮!还有这轮毂,简直就跟新的一样。

哥看了看手机,11点12分,洗车全程只用了半小时,效率的确不错。忍不住当面夸了帅哥几句干活麻利又快又好。帅哥谦虚地说:公司干得比我好的同事太多了,我们都是要培训合格后才能上岗的,达不到要求我也不敢出来给大家洗车;再者说了,对于我们来说时间同样是金钱和效率啊。

作业完成,帅哥打算收工,这时电话响起,帅哥对着电话说:您好,您的车停在哪个方位?看样子他又接了一个单子,生意还真的不错呢。

帅哥收拾妥当,和我说再见就要撤了。哎,等待,哥还有一个重要问题:除了咱这片,要在别处能约得上吗?帅哥响亮地回答说:没问题,全北京基本上都覆盖到了,您直接下单就好了。

这时领导打电话过来了,问一会接客户有没有问题,哥一鸡动竟然脱口而去:领导交代的事,肯定没问题,绝对顶呱呱!

接客户的任务当然是顺利完成,由衷地感谢呱呱洗车的上门服务。车子脏了就得洗,但问题是大家有空洗车时基本都是高峰期,再加上路上拥堵一点,在时间上耗不起。这种随叫随到的上门洗车成本不高、服务又好,最重要的是快捷方便安全,甚至不用看守就能完成上门洗车的服务,能给大家节约宝贵的时间。

现在流行的叫法是互联网+,或者是上门O2O。我在想,甭管叫啥时髦名词,能给人们带来方便的才是好服务,自然就会受到市场的欢迎,比如优步,比如今天这个呱呱。

【作者介绍:蚂蚁虫,关注科技和商业,表述自己的观点。同名公众号:miniant-cn】