博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2018-10-24

近来,随着电商法出台、社交电商平台兴起等诸多因素,使得代购的市场空间日益狭小。供货渠道受阻、运营成本提高,曾经通过不同地区价格差来获取用户的优势已经不复存在。众多代购业者面临着生存困境,他们应该如何顺应市场变化找到生存之道呢?

从商业本质上来说,代购可以理解为利用社交网络做紧俏商品的生意,低进高出赚取差价。降低运营成本、提高销量是不二规律,只要做好这几点代购就有望走出困境。

另寻稳定可靠的货源,为用户提供有竞争力的产品

之前海外代购之所以到国外去找货源,主要就是与国内同款商品相比具有诸多优势:价格更低、货号更全、正品更保真、供应更有保障。其中对于消费者最具吸引力就是价格优势,同样的商品,从国外代购回来便宜不少。当关税、运费等优惠条件被抹平后,蚂蚁搬家式的零售代购便不再享有价格优势。

如果能找到新的供应渠道为自己提供有价格竞争力的产品,那么代购仍然可能继续为之前的用户服务。寻找新的供应渠道有两个思路:一是继续找原来商品供应渠道的替代者;二是拓宽视野搜寻更多类目或品牌商品的优质供应商。

对于前者,可以尝试在一般贸易进口商中间寻求合作。国家层面对于海外代购的整体思路,是想将它们纳入到一般贸易的大框架内来,促进行业整体公平发展。随着进口税率逐步下降,进口规模增加,一般贸易进口商的采购成本也会逐渐下降。如果能找到一般贸易进口商作为供货方,在市场上也同样有一定的价格差优势。只要国外品牌不是签约国内独家专营权,那么就有可能找到需要出货渠道的进口商进行合作。

第二个思路,就是把眼光放得更宽更远,不局限于固有的品牌、类目和供应渠道,现在有了更多的选择。印象中代购往往和海淘联系在一起,事实上代购广泛存在,并不仅限于香港、国外地区的货源。市场经济宏观环境中,看不见的手会让供给和需求走向动态式的平衡。但在微观环境中,商品和消费者之间始终是处于信息不对等的状态,这意味着市场上存在着未能实现配置的优质货源。如果能找到这些货源,就意味着获得了有价格优势的全新供应渠道。

而爱库存正是这些优质货源的供应平台,它通过与品牌方或经销商合作,帮助他们快速出清尾货来提高运营效率。平台所提供的商品并没有质量问题,还因为尾货清仓获得了特价政策,使得商品价格与平时零售销售相比具有较大的优势。正品、特价,这不正是之前代购寻求供应渠道的标准吗?

在上架之前还会有爱库存的专业买手进行把关,只选择适销的商品,相当于预先进行了一次选品,大大降低了代购选品的难度。此外,爱库存提供面向全国的代发货服务,减少了代购的运营成本。正因为这些独特的优势,已经有超过20万名代购选择了爱库存作为新的供应渠道。

零售商业流量为王,找到更多精准用户群体

在说到电商市场时,很多人会说这么一句话:电商流量为王。事实上,零售商业市场都是流量为王。流量越精准,流量规模越大,流量的商业价值就越高。代购行业也是零售商业的一种,在其他条件不变的情况下,如果能获取更多的流量,那么同样能够增加销售,提升收益。特别是在当前供应渠道受阻、成本提高的形势下,开拓新用户市场显得尤其重要。

现实中代购很少开实体店和电商店铺,几乎都依靠口碑人脉关系来实现销售。在移动社交时代,微信等移动APP为代购提供绝好的工具和网络,可以帮助我们突破时间和地域的限制,拓展到二三维及以外人脉关系的广阔市场。代购这些年能够迅速发展,其实也正和微信等移动社交APP的普及分不开。

在之前,代购基本是重产品而轻运营,简单粗暴地朋友圈刷屏,是代购给我们留下的最深刻印象。随着人们的反感情绪加剧,代购和微商一样被人们屏蔽,想从朋友圈获得新流量变得困难起来。在这种情况下,代购业者需要改变过去的思维,开始重视起运营工作,特别要将社群运营作为重点。

有人把社群运营简单理解为建一个微信群,这其实有所误解。所谓社群运营,就是设法将有共同需求或兴趣的人组织在一起,形成一个共同体。建群只是社群的一个表现形式,不止是微信群,BBS、QQ群或是其他APP的群组都可以当作社群的载体,真正的重点在于运营。

代购做社群,其实有一定的天然优势,比如说购买同类商品就是共同需求,还可能因此产生共同的兴趣话题。代购业者将之前购买过同类商品的用户组织起来,就构成了一个社群的基础。接下来建立起管理机制和规则,激励社群成员自我管理;并将服务、促销优惠等接入社群中,与社交分享形成扩大传播。如果有能力的话,还可以通过组织线下活动等方式来增强社群的粘度。

随着微信红利期结束,之前躺赚的日子一去不复返。代购必须学会如何培育社群、创造新流量,以实现流量和用户的最大化。今后,社群运营是代购最需要掌握的实用技能,否则就有可能无法获客而难以生存。

认真踏实做好服务,创造更好的用户体验

代购原来享有一定地区价格差和供应稳定的天然优势,主要是和同行进行竞争。但现在他们则需要面对来自更多的商业竞争,比如来自天猫、京东等电商平台和线下店面。从前讲究人无我有、人有我优、人优我廉,比谁的货来得快、卖得便宜。现在在商品价格优势逐渐拉小的情况下,成本无法再压缩就只有比拼服务来赢得用户的认可。

服务能力通常包括两部分,一是专业知识、二是服务技能。之前很多代购是商品的搬运工,他们在这两方面的能力可能都不太强,好在当时用户对这些方面不太在意。当然,这也与代购工作量巨大的客观情况相关,他们于采绝大部分时间用于采购、发货等繁重的体力劳动,往往没有足够的精力来为用户提供更周到的服务。

但随着竞争的加剧,以及未来对小白新用户市场的开拓,服务在市场竞争中起到的作用越来越重要。因此,服务绝不能再成为竞争中的短板,代购业者应该在专业知识和服务技能上不断提高自己。

在选择与爱库存合作之后,代购得以从选品、发货等繁重的重复性体力劳动中解脱出来。他们从而有了更充裕的时间,以更饱满的精神状态来为用户提供售前、售中、售后服务,服务水平有了明显提升。这从爱库存的大数据统计就不难看出来,爱库存的整体退货率不到0.5%,远低于电商等其他零售服务业的平均水平。

事实上,优秀的服务能力不但可以帮助获得新用户,还能够更好地服务老用户提升效益。营销学常常会强调称,开发一个新顾客的成本比维护一个老顾客的成本要高6倍。另一方面,往往2成的老客户贡献高达8成的营收,可见提升服务质量的价值之大。好的服务除了能增加用户的忠诚度、提高复购率外,不少老顾客还会在满意之余主动向其他人推荐,成为代购拉新的免费法宝。

善于借助市场力量势能为自己所用

在市场变化的时候,企业和个人都需要积极应对,在经营模式、管理机制、技术手段等方面作出调整,以顺应当前市场的竞争需要。在这个过程中,充分利用市场积极因素为自己所用,善于借用市场力量的势能,能达到事半功倍的效果。比如近年来供应链和品牌上处于劣势的夫妻便利店,他们中很多人就是通过加盟连锁巨头获得了新的活力。加盟之后,夫妻便利店不但一举扭转了供应链和品牌的劣势,还通过支持体系提高了数据信息化和经营管理能力。

代购的准确定位是什么?不是中介服务商,而是个人或小型零售服务商。在零售商业越来越走向平台体系的今天,与其直接和其他大型零售商竞争,不如在产业链上找到自己的价值环节所在,通过提供服务来赚取利润。

尾货是每个厂商不可避免的库存难题,而爱库存的S2b2C商业模式,构建起一条从品牌、商家到代购、消费者的可持续性产业链。对于厂商而言,爱库存作为平台帮助消化了尾货,在不影响价格体系的前提下,解决了回笼资金、提高效率的难题。

对于代购而言,爱库存提供了从选品到文案、发货、售后等一系列服务赋能,帮助他们更好为消费者服务。绝对的价格优势,加上正品保障、完善服务,让代购在获取消费者信任上更加简单容易得多。爱库存提供的数据显示,80%代购在加入爱库存之后,其销售增长超过了6成;多达9成的代购通过自己的努力,月收入达到3万元。这正是产业链专业化分工效率的体现,那些供货渠道受阻的代购业者,完全可以充分借用爱库存的平台势能,实现自己的产业链价值来走出当前的困境。

在我看来,代购尽管遇到了一些困难,但这都是暂时性的。只要找到为用户创造价值的方式,代购就能继续生存发展。或许未来没有代购这个名词,那不代表代购这个群体消亡,而更可能是换了一个新的身份而已。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-10

近年来社交电商迅速崛起,主打社交团购的拼多多今年成功上市,不但创下国内电商企业最快上市纪录,市值甚至一度直逼京东。云集、环球捕手等社交电商平台,也取得了超常规的发展,一些平台的店主突破百万级别,获得了巨额融资。

但与此同时,电商法出台后被认为迎来政策利好的微商行业,整体不进反退呈现严重下滑态势。微商面临着前所未有的发展困境,转型成为了今年微商行业的焦点话题。

微商行业已到不转型则无出路之时 Photo by Ross Findon on Unsplash

转型势在必行:不是要不要而是如何转型

传统微商早年能够大赚特赚,主要得益于两个方面:移动流量红利和监管滞后。

微信的崛起,让中国数千年来的熟人社会关系,实现了真正意义上从线下向线上(移动互联网)的转移。据老微商人说,早先人们对在微信上就能买到商品充满着好奇,那简直就是一段无与伦比的美好时光。当年起盘就实现回款十数亿的品牌,在微商圈并不罕见。而淘宝作为平台,第二年即2004年才实现10亿元、2005年也不过80亿元的销售规模。在市场空白期就遇上了庞大的移动流量红利,微商的开局发展机遇实在是好到不能再好。

另一方面,监管滞后则让微商获得非常宽松的的发展环境。由于运营模式的特殊性,对微商的难度很高,让相关部门的监管显得鞭长莫及。因此,产品准入和监管、税收交纳、员工身份和福利待遇等方面,微商企业的运营成本都远低于传统同行企业。在众多传统行业,纯利润往往不足10%,美的是国内家电行业的领头羊,算是赢利能力非常强的企业,其财报显示2017年的纯利润率也不过7%。单单税收一项,就可能让微商企业获得高出传统对手一倍的利润率。

随着拼多多等平台社交电商的崛起,京东阿里等传统电商也涉足渗透,进场的玩家越来越多,昔日充沛的流量被严重分流,传统微商能够获得的有效流量大幅减少。而电商法的出台,则正式堵上了市场滞后的漏洞。也就是说,传统微商昔日赖以发展的两大利好因素均不复存在。

此外,微商还面临着团队大量流失的问题。虽然宣称人人皆可创业,但实际上微商真正具有销货能力的群体主要是宝妈。相比学生党,宝妈们有钱有闲,还掌握着一家的消费主导大权,而且往往更加专注,是社交电商最有价值的一个从业群体。

云集、环球捕手等新型社交电商崛起之后,它们通过更强大的品牌背书和支持力度、更低的启动成本、更有竞争力的商品价格等优势,不断吸引着大批宝妈群体的加入。有微商惊呼,社交电商平台正在将微商的宝妈团队洗劫一空。一些微商的团队人数从之前的数十万,一路暴跌至几万人,而且还在不断流失中。团队流失堪比釜底抽薪,让微商本来就不乐观的处境更加恶化。

诸多因素,让市场状况发生了剧变,也让传统微商陷入到内外夹击的困境之中。与往年相比,今年的微商起盘项目大幅减少,而成功的起盘更是屈指可数。如果说去年微商行业还可以观望的话,那么当下面临的不是要不要转型的问题,而是如何尽快转型。对于大多数微商企业而言,传统模式走到了尽头,要么转型求得一线生机,要么坐着等死。

转型平台不仅前期投入巨大还要具备相关能力 Photo by Simon Connellan on Unsplash

社交电商平台门槛高,不是一般微商想做就能做

关于微商的转型,目前有一个比较主流的看法:微商品牌应该转型为社交电商平台。这种看法的主要支撑,源于云集、环球捕手、有好东西等的成功。它们不但实现了用户和营收的快速增长,还获得了投资者的认可和支持,使得社交电商平台俨然成为一个新的风口。

传统微商基本都是典型的轻运营模式:生产制造在OEM或ODM厂商,市场营销在市场公司,售后服务则甩给了微商团队,甚至连团队运维都可以外包,而自己牢牢地掌握着核心的分成体系即可。可以说,传统微商业态是专门适应前几年微商野蛮生长环境下的产物,它们往往依靠一套分成体系包打天下,产品、营销、服务等功能均被忽视弱化,从而得以将运营成本降至最低以实现收益最大化。

而我们知道,过于适应专一环境有着致命的缺陷,就是难以适应环境的改变。据专家考证,欧洲的尼安德特人之所以灭亡,并非是我们的祖先——现代智人的到来,而是无法适应后冰川时代的环境变迁。随着智能手机时代的到来,曾经靠着通用解决方案一度大杀八方的山寨品牌,处处落于下风而全面崩盘。同样,当一套分成体系包打天下的市场环境不得存在时,传统微商原来的专有优势同样也荡然无存。

社交电商平台的潜力大前景好,但不代表微商企业都适合这个转型方向。平台不但建设成本不菲,而且后续运营还将产生较高的成本。如果企业的现有销售规模较小,就很难摊薄成本。即便对生产率和服务质量有所提升,却可能因此增加成本反而压倒自己。此外,转型平台意味着抛弃原来的业务模式,和众多社交电商平台甚至是主流电商平台进行同场竞争,就必须补强在品牌运营、售前售后服务、物流供应链等多方面的能力,对企业提出了更高的要求。

也就是说,转型社交电商平台不但要求微商企业要有一定的经济规模门槛,还需要补强能力短板和付出相应的额外成本支出。产品单一、复购率低的微商品牌,并不适合转型平台,过于勉强反而可能会消耗掉宝贵的资源。相对来说,产品好、复购高、体量大、实力强的大厂商,转型平台的机会要大一些。

美丽誓颜推出颜品、向社交电商平台转型是有一定底气的

美丽誓颜决心转型社交电商平台,并正式推出了颜品生活的新品牌平台,正是对此有了足够深入的认识才做出的战略决策。作为头部厂商,美丽誓颜既有一定的销售规模基础,又有较成熟的团队和相对充足的资本积累。

与一般的微商企业相比,美丽誓颜的品牌知名度在行业内小有名气,而且有着不错的口碑,让它在当下的低谷期继续保持着较可观的销售流水。最为难得的是,其微商团队在新兴电商平台的冲刷下虽然有所流失,但核心团队长及骨干依然选择对品牌的信任,愿意跟着品牌一起转型零售业务。

此外,近年来美丽誓颜在海外市场也有所布局,据王赫称他们将完成数个海外二三线美妆品牌的战略控股。国内数亿计用户的大体量下,找准细分目标市场,提供优质的差异化产品和服务,是完全有可能成功的。

王赫认为,微商要转型就必须重视商品的动销

传统微商转型中的三大关键问题

无论微商未来向哪个方向转型,只要它不放弃现有产品或行业,都需要注意以下三个关键问题:

1、从重团队到重销售的转变,确认企业的新定位

之前微商论坛经常讨论的一个话题是:产品重要还是模式重要?通常讨论的结果往往认为,产品是基石,但模式的作用更加重要、不可忽视。据说早两年,一个分成体系方案轻轻松松地卖到上百万元。这也就是前面所说的分成体系包打天下,但这一套已经失灵了。那么,今后微商企业的定位又应该是什么?这个问题不同的企业有着不同的答案,但必须要有清醒的认识。

大体上来说,未来微商企业都是同类目市场竞争中的一员,比如做面膜的品牌就必须和一叶子等知名品牌同场竞争。之前微商模式的销售业绩,通过拉人头造发财梦分级压货得来,很少进入市场,基本无需考虑市场态势。除非彻底转行或退出,否则微商企业就必须从原来的重团队扩张转变为以销售导向为主,随时关注对手的举动,积极参与市场竞争。只要明确了新定位,才能正确认识自己在市场中的角色,以推动转型。

颜品走的是类似京东的自营+第三方平台模式

2、从服务B端转变为服务C端的挑战

虽然产品多数面对C端消费者,但传统微商品牌却不能算是2C企业。微商品牌并不接触消费者,而是服务下面的团队,很多情况下甚至连团队都不接触,只需服务好团队长等少数大客户。这种情形非常像中华酷联等老一代国产手机厂商,它们生产的是消费者使用的智能手机终端,但服务的对象却是三大运营商。因此,传统微商的本质其实是2B企业,缺乏2C的消费品牌基因。

转型后需要面对的是C端消费者,就需要补强品牌营销、服务等方面的能力短板,才能在市场上立足。中华酷联之中,只有华为手机完成从服务B端到C端的挑战,其转型的成功无需我在此赘述。在微商行业人士看来,美丽誓颜的转型相对比较容易,原因就是它之前在这些方面的投入和积累较多,而不是完全从零开始。比如它原来就建有自己的物流仓,只需要稍加改造、新增相关流程即可快速实现全国零售发货和售后管理。为了与主流美妆品牌竞争,美丽誓颜在微商品牌第一家目前也是唯一一家新建了客服系统,以提升服务质量和用户体验。可以说,C端服务能力是未来微商品牌的市场存活因素,如果不具备的话就妄谈转型。

3、如何在短期利益和长期利益之间进行权衡取舍

转型是企业的重大策略,对此进行分析讨论并不难,关键在于决策和执行。很多企业转型不成功,并非没有正确的策略,而是高层决策时不够果断,执行得不够坚决,最终转型失败回到老路上来。近年来因此转型失败的知名企业很多,像联想、HTC、万达等都是如此。转型是企业新的开始,意味着企业必须在短期利益和未来的长期利益之间进行取舍。

对于微商企业来说,转型同样意味着必须放弃一部分既得利益。很多微商企业原有团队人数众多,尽管现有分成体系不以销售为导向,但客观上对于微商企业仍有一定的出货能力。一旦转型平台,执行新的规则,那么就不可避免地失去相关收入。不少大厂商仍在讨论转型,下不了决心,很大程度上就是无法舍弃这些利益。

相比之下,美丽誓颜的王赫在这方面的做法值得借鉴学习。面对着因为转型平台而流失相当部分团队的风险,他仍然果断选择在今年上半年开始筹备转型。他认为,如果在团队流失问题上患得患失,企业将丧失宝贵的时机,反而将在今后陷入更加被动的状态,损失更大。

以自身能力驱动转型,要比追风口靠谱得多

不盲目追风口,转型要尽量发挥自身核心竞争优势

由于社交圈子的封闭性,中国地域的广阔性和消费偏好的多样性,我不认为社交电商平台竞争会出现像主流电商那样高的市场集中度。然而市场能容纳的平台玩家相对比较有限,能存活的平台数量要比品牌少得多。社交电商平台是风口不假,但显然不是大多数微商品牌的菜,因为平台的竞争要比品牌竞争来得更加激烈,它们往往不具备相应的实力。因此,除了美丽誓颜等少数有实力的头部品牌外,不建议其他品牌盲目跟进。

相对而言,转型消费品牌商可能是大多数品牌的现实之选。毕竟现在的产品、品牌和团队多少有一定基础,如能将竞争优势充分发挥出来效率会更高一些。或转变团队的思想认知、重构管理体系发力社交渠道,或选择电商、线下等多渠道铺货,或二者兼而有之去拓展市场。其中少数拥有超强出货能力的团队的品牌,它们现有的团队渠道不是弱点反而是核心优势,其转型反而很简单。它们甚至只需要在现有基础上加大对团队的B端支持,补强技术和服务的短板,一起提升C端服务质量即可。

当然,如果微商品牌在某些方面拥有核心竞争力,也可以舍弃品牌和团队,进入专业化企业服务市场,为同业提供技术、产品开发或其他服务,来个彻底的转型。而那些除了分成体系之外毫无长处的企业,即便转型也很难在激烈的市场竞争中立足,及时退出市场反而才是利益最大化的选择。

简言之,传统微商的转型不能盲目追风口,而应先了解企业的核心竞争力所在,再根据市场竞争态势和发展趋势进行合理选择,尽可能充分发挥自身的竞争优势,转型成功的概率会更大得多。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-05-18

随着新零售革命在国内的兴起,它对业界的影响不仅仅是零售商业,更延展到其他行业,比如酒店业。自从网易严选开启酒店+新零售模式以来,类似的尝试便在酒店业扩散。

而在2018年5月16日-18日的第五届中国国际酒店投资与特许经营展览会上,尚美生活集团便正式推出了自己的酒店+新零售经营模式。对于尚美生活集团来说,高举新零售大旗也意味着这家新锐酒店开始了新的自我转型升级计划。

新消费时代,酒店+新零售渐成酒店业新突破口

酒店+新零售渐成酒店业新突破口,两类玩家是主角

当前酒店+新零售的玩家主要是两类:一类是外来的互联网品牌或消费品牌,比如无印良品、网易严选等,它们的到来为酒店业带来了新的变革力量;另一类则是现有的酒店业者,尚美是其中比较突出的代表,作为近年来迅速崛起的新锐酒店品牌,尚美一直是行业内较具开拓变革思维的企业。前者涉足是其多元化的尝试,后者则是面对激烈市场竞争的新举措。

网易严选无疑是国内互联网和消费品牌中最激进的一家。作为国内电商版无印良品,网易严选凭借着精准的市场定位和强大的执行力,在后电商时代崛起成为电商行业的新生力量。

去年8月8日,网易严选与亚朵在杭州联合推出了“亚朵·网易严选酒店”,被认为是国内首家实现“所用即所购”的场景电商酒店,将成为住宿行业的“新零售”代表作,更是电商与线下场景消费相结合的新样本。除了酒店装备了大量网易严选商品外,还设有“网易严选房”,寝具、洗护及家居等大部分用品均选自网易严选。这里所有的摆设商品几乎都可以在严选电商上买到,相中了可以下单,还可以在这里直接买走。

简单点说,网易严选的酒店+新零售模式,就是将酒店当成自己的场景体验馆和销售渠道。其目标主要还是为了快速实现提高营收,以缩小与阿里、京东等巨头的差距,争取更大的市场份额。

相比之下,无印良品的做法要温和得多。今年1月18日,全球首个无印良品酒店“MUJIHOTEL”在深圳正式开幕。酒店的装修和物品都是熟悉的MIJI风格,但本身却不提供销售服务,甚至连商品的二维码引导介绍都没有设置。官方的解释说,酒店是用来“住”的,不能让其他因素破坏用户的体验。

这样看来,无印良品更多的是将酒店作为自己品牌和产品的线下体验馆,其主要销售渠道还是线下门店。如果用户觉得产品好用喜欢的话,再设法它们吸引到各地的门店来选购。

酒店是用来住的,尚客优品将其定义为优质生活空间

尚客优品的新零售模式:优质生活空间带动场景消费

网易优选在意推广品牌和促进销售,无印良品更偏向生活方式的推广,而尚客优品则有自己的不同。

正如MIJI方面所说的那样,入住酒店的最基本需求是住宿。尚美生活同样深谙此道,认为这是酒店的核心价值所在,不能为了增加新零售的业务收入和利润而牺牲用户的住宿体验。与住宿这个强需求相比,住宿之外的其他需求都是弱需求。因此,尚美生活认为,酒店+新零售规模的最佳方式是在坚持不影响住宿体验之后,营造多元化生活空间,提供全面服务以满足客户的多样深层需求。

在实际中尚美没有采用网易严选的模式,而是推出了全新的“住宿+书吧+咖啡吧+新零售”解决方案。

尚客优酒店是尚美生活集团旗下核心酒店品牌,专注于二三线城市中小规模连锁酒店的发展,为大众消费人群提供干净、舒适、温馨的酒店住宿服务。不同于一般经济型酒店的传统形象,尚客优坚持每年设计升级,除了“美设计”,还在2016年提出了“美睡眠”的全新住宿体验升级计划。尚客优提出的“美美睡”(美设计+美睡眠)理念,已成为经济型连锁酒店的消费风向标。

不难看出,“住宿+书吧+咖啡吧+新零售”这个方案带有浓厚的主题酒店风格,更像是在尚客优酒店现有产品服务的全面升级,为用户打造优质生活空间。这也表现了尚美生活一贯以来的经营理念,即以用户为核心,强调服务和体验,而不仅仅是简单粗暴的卖货。

尚客优酒店事业部CEO李灵玲在展会现场这么解说尚客优品酒店:“尚客优品的目标客群是追求品质、个性与优质消费体验的新中产人群,因此,尚客优品的产品形态也与众不同,我们打造的是住宿+书吧+咖啡吧+新零售的全套服务方案,多维度、全场景实现与新中产住宿消费需求的无缝衔接”。具体落实上,无印良品制造商直供的床品、24小时咖啡、书吧和自助洗衣服务,还有自助入住、扫码打印发票等智能化配置,都无一不是如此。

尚客优点的酒店+新零售具有自己的两大特点:不为零售而零售,而是通过满足目标客群的场景服务来带动住宿之外的消费;不只靠卖货,而是服务和商品并举。

尚客优品的诸多优势吸引了众多投资者关注

三大优势助力于尚客优品开发百亿市场

早在2014年,就有数据预测称,中国酒店业蕴藏着数百亿的服务和零售市场有待开发。由于传统酒店业的固有思维习惯,很多企业对于熟视无睹。之前一些酒店提出的O2O计划,受国内互联网巨头在商业零售和本地服务上的强势地位冲击也没有能够实现。

新零售不只是电商的独享,同样也给酒店业为开拓百亿级蕴藏大市场带来了新的思维。国内酒店行业之所以对酒店+新零售如此热心,很可能也是基于对新技术、新思维的危机,希望在未来的市场竞争中领先一步占据主动。在酒店+新零售这条赛道上,有着众多的选手,网易严选等外来者和行业内巨头纷纷涉足,尚客优品面临着激烈的竞争。而尚客优品的优势在于:

1、新建和改造成本较低:酒店+新零售需要更多的物理空间,而基于成本考虑,一线城市酒店往往已经充分利用现有空间。尚客优品定位于二三线城市,空间相对较大而成本较低,相对而言说其面临的机会成本较小,这些都比较有利于酒店+新零售的新建或是改造。

2、具有一定的规模和流量优势:尚美生活已经成长为国内第五大酒店集团,现有2700多家门店、超2000万会员,线上线下的资源均达到了较大规模,可以获得品牌快速推广的效应。

3、作为一家新锐品牌,尚美集团接受新生事物的能力较强,内部改革的阻力较小,客观上有利于整体推动其酒店+新零售策略的执行。

新零售对酒店业更是技术升级和运营思维的转变

与传统的零售业一样,传统酒店也缺乏用户消费大数据的采集技术和深层价值开发能力。我常常强调说,所谓新零售更多的是技术的升级和运营思维的转变,而不是商业业态的简单变化。在酒店现有服务项目上简单增加商品销售功能,只是硬搬外形而忽略本质,很可能因此牺牲用户体验得不偿失。

尚美生活在零售+新零售的做法,没有跟风强加卖货功能,以服务心态替代卖货心态将其融入场景消费之中。这正是运营思维转变和提高的表现,其未来表现值得期待,甚至有望成为打开酒店新零售百亿市场的业内“样板间”。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-07-03

7月2日,众多媒体报道了一则 “周杰伦网吧300元一小时”的新闻。关键词有三个:周杰伦、网吧、300元。曾经如日中天、如今影响犹在的巨星,和一个曾经辉煌过的行业联系在一起,而且是天价收费,让这则新闻足够吸引人们的眼球。

不过话说回来,如今消费者几乎人手一部智能手机,花费不多即可全天候即时在线。对于绝大多数人来说,似乎确实没有什么理由再来光顾网吧。以往只要开门就能赚大钱的日子早就过去了,追求大面积、机器数量的机房式网吧渐渐成为历史。在行业没落之际,周杰伦网吧凭什么敢喊出天价,而网吧的未来究竟又在哪里呢?

现状不堪,为何明星和资本还青睐网吧?

岁月是一把杀猪刀,一切都在改变,网吧行业所处的市场环境发生了巨变。摩尔定律不但让电脑的运行速度越来越快,功能更加强大,而且让价格愈加亲民。台式机败给了笔记本,笔记本又渐渐被平板夺走了市场,而如此平板电脑则被大屏智能手机挤兑成了边缘产品。网络也在变化,从拨号上网到ADSL,再到光纤入户和4G、5G无线网络,技术的进步让网速提升而成本一步步下降。技术的进步和设备的低价普及,确是网吧步步走向衰败的市场背景。

而周杰伦网吧,其实是周杰伦与IDG合作推出的项目,真正的名字叫魔杰电竞馆,总投资据称高达1800万元。既然网吧的市场现状如此不堪,但却为何还有资本和明星青睐呢?这是因为不是网吧没生意,而是传统的打开方式不正确,没有把握住市场的脉动。

传统意义上的网吧只是摆放电脑的机房,为用户提供上网服务而已。随着电脑硬件和宽带价格的走低,电脑和和家庭宽带上网得到了极大的普及。只能提供基础上网服务的传统网吧,自然就丧失了大部分的市场。正如电子书取代了相当的纸质书,传统售卖业务的书店受到了冲击一样,网吧也需要深挖用户需求,向更有特色和增值服务的方向转变。

于是,在压力之下,早在前些年,传统网吧就开始向高端化、品牌化、网咖化转变。一方面通过改善环境、升级电脑设备等方式提高用户体验,以获得更高的价格;另一方面增加服务项目,如饮料、食品等高毛利商品成为新的营收和利润来源。

对于网吧来说,另一个风向利好是电竞热潮的兴起。

尽管很早就被国家体育管理部门列为了竞技体育项目,但电竞却一直到近年才真正得到社会的认可。社会对电竞的主流看法不再是一边倒的负面态度,变得相对客观,相关产业政策也逐渐宽松,在国内电竞产业链已经日渐成形,并获得了快速发展。

作为产业链中的一环,网吧也因此迎来了新生。打篮球、游戏需要专业场所,电竞同样也需要,于是电竞网吧应运而生。对于众多电竞爱好者来说,电竞网吧不但提供了游戏的场所,还有着在家里各自为战所没有的氛围和激情。因此,继上网+餐饮的网咖模式之后,电竞网吧成为了业界转型的主要方向。从名字就能看出来,魔杰电竞馆也是主打电竞模式。

电竞网吧成为网咖之后的新方向

2016年8月艾瑞发布的《2016中国电子竞技及游戏直播行业研究报告》显示,2015年端游电竞市场规模为269亿元,而2016年预计将超300亿元。而今年中国音数协游戏工委、伽马数据发布的《2016中国电竞产业报告》更加乐观,测算结果认为2016年中国电子竞技游戏的市场规模达到了504亿元。

目前国内电竞用户量已达9800万,而随着智能互联一代的新兴消费者的成长,未来国内电竞用户的数量可达到2-3亿人,甚至更高。而有报道称,当前7成以上的用户光顾网吧目的就是为了玩电竞。如果能紧紧抓住电竞用户这个庞大群体,网吧行业就可能迎来新生。

网吧借力电竞进行转型的方式多种多样,大体上可以分为以下几种:

1、设置电竞专区吸引消费者

目前大多数网吧还是传统的机房模式,这已经不能满足新形势的需要了。最简单的转型方式就是,升级电脑硬件和装修改造,在网吧内设置电竞专区。比如把座位布置成流行的5V5对抗模式的隔断房间,或1V1模式的卡座,装修选用带有LOL、DOTA等主流电竞游戏风格,从而营造更好的专业对抗氛围来吸引电竞用户。当然如果区域用户基础足够,资金实力充足,经营者对网吧进行全面改造来迎合电竞用户也是可行的。

2、举办电竞赛事、活动

前面说过,网吧是可以作为电竞产业链的一环,介入到赛事之中,寻求更大的利益。参与赛事有两种方式:一是成为既有赛事的比赛场地,国内现有大大小小的赛事都有区域性需求;二是有能力的网吧也可自主组织赛事,甚至成立自己的电竞俱乐部。前者在获得场租收入的同时,还能提高网吧品牌知名度,为自己拉新留存。后者虽然可能影响力不如官方大型赛事,但可以发挥区域优势,利于搞活社群经济,提升用户的忠诚度。

3、兜售周边产品增加营收

近年来电影产业大热,但电影院挣钱的业务,却不是电影票分成而是爆米花。事实上周边产品已经成为很多产业的营收和利润新来源,网吧也可以如此。网吧和游戏、影视等娱乐产业有着天然的亲水性,涉足相关IP的周边产品经营不失为一个转型增收的好办法。对于IP经营方来说,开拓销售渠道也是其提升周边产品销售的长期策略。二者合作,显然是可以实现共赢的。

4、向高端网吧或粉丝经济转型

说到高端电竞网吧,就回到了魔杰电竞馆这个案例。除了具备前面说到的三点,魔杰电竞馆在装修环境、硬件设施、经营服务等方面更上一层楼。根据官方介绍,魔杰电竞馆店面约1700平方米,共有230台设备,部分包房甚至带有浴室和PS4。不光设备打起电竞来特别带劲,其他方面也倍受用户欢迎,像餐区考究、饮品好喝等成为用户好评的关键词。魔杰电竞馆另外还有明显的粉丝经济色彩,不仅显示屏、鼠标、键盘、耳机全部是带有杰伦logo的定制版本。网传最贵300元/小时的VIP席位,就是完全复制周杰伦在台北的办公室布置,满足粉丝的深层需求。而大厅的消费价格还是比较亲民的,只要10元/小时。

IDG的游戏行业背景,魔杰电竞馆可以看成游戏公司介入下游产业链的市场策略。但不应否认,随着电竞用户基础的扩大,其中一部分高收入人群对网吧提供的基础和配套服务,有着比普通用户更高的消费需求。因此,服务提升、体验一流、堪比豪华娱乐场所的魔杰电竞馆诞生,也是顺应消费升级和深耕小众市场差异化经营的一次创新尝试。当然,高端网吧的投入不是一般业者所能承担,加上运营风险并不低,在决定转型之前还是需三思而行。

未雨绸缪,网吧未来的更多方向

尽管电竞热潮给网吧带来了生机,但单纯把未来绑在这一棵树同样是有风险的。去年仅腾讯的手游王者荣耀全年营收近60亿元,成为全民游戏,占据了相当用户的休闲时间,以至于近日腾讯开始表示要限制用户使用时间。王者荣耀只是其中的代表,随着大量手游的兴起,端游的热度也开始出现热度下降、用户流失的苗头。不少原来的端游玩家甚至很久没开过电脑,一些电竞网吧也因此再次遭遇了客流下降。因此,网吧必须未雨绸缪,在电竞之外再寻求其他方向的突破。

1、VR特色网吧

VR虽然现在行业看起来不是很乐观,但不能因此低估其未来前景。作为VR最具潜力和最容易商业化的行业之一,游戏与VR的结合同样值得期待。艾瑞的《2016中国电子竞技及游戏直播行业研究报告》,就看好VR在电竞游戏上的应用前景。

眼下VR行业的现状是:市场充斥着大量体验不佳的低端产品,而优质产品的价格高居不下,内容相对贫乏而且成本较高。也就说,用户的VR体验成本非常高,这在一定程度上阻碍了VR在消费市场的普及,但对于网吧来说却意味着机会。VR网吧可以批量(获得优惠折扣)购置高端VR产品,并与VR游戏、影视公司进行内容合作(比如授权分成模式),然后以分时租赁方式面对消费者销售。

这样一来,消费者就可以较低的价格享受到VR游戏和影视作品的体验,正苦于扩大用户规模的内容商获得了用户和分成,而网吧则从中获取较丰厚的回报。或许VR产业链也就从此完善,VR网吧将获得类似电影院在电影产业中的地位。

2、个性化的主题网吧

网吧也可通过差异化策略来寻求突破。谁说上网吧就是来玩游戏看电影的,就不能看书、听音乐顺便约会聊聊人生吗?我们都知道,星巴克卖的不只是咖啡,而是工作和家以外的第三度生活空间。而每个人的需求是不同的,星巴克营造的第三度空间某一类人喜欢,但却不是另一类人的菜,试想让一个天性爱动的人呆在星巴克,那简直是要他的命。

像图书馆网吧、音乐网吧等主题网吧的定位,就可以针对不同兴趣和爱好的消费人群进行市场细分,营造他们想要的第三度生活空间。融入社交因素,主题网吧可以打造各种不同兴趣、爱好的社群经济,想象空间更加丰富多样。应该注意的是,区域市场分析一定要做到位才能提高成功率,这恰恰也是现在网吧行业所欠缺的能力。

3、化身为市场渠道

网吧其实还可以变身为市场渠道,特别是新潮电子产品展示、游戏推广、影视宣传等。比如英特尔、微软等IT公司,就纷纷借助网吧展示自家产品,以此来接近较为精准的潜在目标用户人群。事实上电影院就是一个重要的市场渠道,因此产生的营销服务收入成为其利润主要来源。如果网吧能够成为线下流量的聚合点,那么也将成为厂商重视的市场渠道之一,并从中获取不菲的收益。

只要有足够的影响力,除了新潮电子产品外,与用户相关的其他类型消费品厂商也会慢慢找上门来。一边坐地收钱,另一边也可借渠道和品牌的势能,吸引更多用户到店消费。当然,这个方向更适合连锁网吧和大型单体网吧,前者可以触及到全国的用户群体,后者能击中区域市场。

网吧应定位为娱乐业,多元化发展

网吧的行业定位是什么,是提供上网场所的服务商吗?不可否认,网吧确实是提供上网服务的场所。但从大市场格局的视野来看,网吧就是娱乐业的一种业态,以上网服务为基础业务的娱乐业经营业态。它不但与同行竞争,还在与星巴克、钱柜、万达影城,甚至是迪斯尼游乐场展开看不见的激烈竞争,抢夺着同一批消费者。

如果网吧将自己固化为上网场所,就容易忽视市场竞争的全面性,导致经营上的短视并造成被动。事实上,目前很多网吧确实不清楚自己的行业定位而陷入了经营困境。有报道称,杭州网吧行业断崖式的衰退出现在2016年下半年,将近一半处于亏损状态,网吧的经营周期越来越短。

因此,网吧更广阔的市场前景,就是向娱乐场所化的方向靠拢。比如在现有业务的基础上增加冷热饮、食品等服务项目,向用户提供包括上网、咖啡厅、水吧、餐饮在内的一条龙服务。又或者改变经营风格,朝着酒吧、私人电影院、情侣电影院等更加私密性约会场所的方向转型。一句话,娱乐行业所有的模式和服务,网吧都可以学习借鉴,化为己用。

关于网吧的市场前景,我持谨慎乐观的态度。只要有用户基础和消费场景,任何行业都能继续生存和发展下去,网吧也不例外,但前提是要找准自己的市场定位。正如太阳马戏团将自己重新定义为娱乐业后获得大发展一样,传统网吧也必须彻底改变固定的上网场所思维,否则电竞也最多只能救得一时,很难有真正的未来。

本文首发于《计算机应用文摘》6月刊

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-30

从程守宗临危受命开始,黑莓的重组转型已经走过了三个年头。应该说,这三年黑莓经历的失败和挫折要远大于成功,一路走来非常曲折。毕竟时代变了,环境也不同了,黑莓要跟上市场节奏要付出更多的努力。

在即将进入新的一年之际,黑莓连续放出了几个比较大的新闻。一个是例行发布2017财年Q3的财报,另一个则是与TCL达成了品牌授权协议,意味其正式退出了硬件业务。再有一个是将投资7500万美元宣布进军汽车自动驾驶市场。这几个组合在一起的新闻包含着哪些重要信息,对黑莓的转型又会产生什么样的影响呢?

营收、巨亏继续,但运营状况好于预期

还是先来看看财报。截至2016年11月30日,在正式宣布放弃硬件业务后,黑莓第三财季收入为2.89亿美元,同比下降27%;软件和服务业务收入为1.6亿,比上个季度增长了16%。按美国通用会计准则,其净亏损为1.17亿美元,上年同期净亏损为8900万美元,每股摊薄亏损为0.22美元。

在宣布放弃硬件业务之后,黑莓的总营收出现下跌是预料之中的事情。出现亏损其实也不意外,毕竟硬件业务的善后难免要付出成本,但1.17亿美元的巨额亏损还是让人吃惊。不过,如果基于非美国通用会计准则计算的话,黑莓在第三季度还实现了赢利,净利润为900万美元,每股摊薄收益为0.02美元。这也是黑莓连续两个季度实现了非美国通用会计准则下的赢利,2017财年Q2的营业利润为1600万美元。

两个截然不同的财务结论,是源于两种会计准则的标准不同。非美国通用会计准则下,利润不包括非现金支出,如股票薪酬和库存减记。也就是说,按美国通用会计准则标准算出来的巨亏,很可能是黑莓再一次对手机库存进行了减记。目前黑莓手机仍在官网和亚马逊销售,很可能下财季黑莓还会有较小金额的库存减记,对财报数据产生一定影响。

原本分析师预计非美国通用会计准则下每股将亏损0.02美元,实际是赢利0.02美元。黑莓甚至乐观地预计,在非美国通用会计准则下2017财年将实现盈利,而在年初,分析师一致估计其每股亏损0.33美元。

另一个积极的数据则是营业毛利率提升,非美国通用会计准则毛利率为70%,高于上一季度的63%。不过这其中主要的原因,很可能是硬件业务收入的急剧下降导致软件和服务业务收入比重提高。未来,毛利率还将有可能进一步提高,当然这是向软件和服务转型的必然结果,并不值得特别欣喜。

整体而言,2017财年Q3的财报虽然出现了营收大幅下降和巨额亏损,但整体表现超出了预期,表现偏于积极。在财报发布后,黑莓股票受此鼓舞就上涨超过了3%。虽然后来随着利好信息的消化股票又下跌回去,但也表明市场对黑莓的积极表现还是持肯定态度。

品牌授权意义重大,彻底甩掉硬件业务包袱

今年9月份,黑莓信守承诺,在无法实现硬件赢利的情况下,宣布退出硬件业务,专注于软件和服务业务。当然,为了尽量获取更多一些利润,黑莓并没有完全退出市场,而是像诺基亚那样把硬件业务授权给第三方公司,从中收取一定比例的品牌授权费。

此前黑莓与印尼合资公司BB Merah Putih签署协议,授权后者在印尼生产和销售黑莓设备。而这次的TCL则是第二家获得授权的企业,也是黑莓最大最重要的授权合作伙伴。根据协议内容规定,TCL通讯取得全球范围内生产、销售黑莓品牌智能手机的独家授权,但不包括印度、斯里兰卡、尼泊尔、孟加拉国和印尼市场。

硬件业务迟迟无法实现赢利,但却耗费了黑莓有限的宝贵资源,成为黑莓转型中的沉重包袱。以2017Q2为例,黑莓只卖出了50万台手机,如此差劲的市场表现却耗费了整个公司经费的65%。砍掉硬件业务,意味着有望节约经费开支的近一半,还可以从中获得品牌授权费收入,对于未来黑莓实现美国通用会计准则下的赢利目标至关重要。

而据内部人士透露出来的消息,黑莓与TCL的合作可能比诺基亚与HMD的关系更加紧密。黑莓不但把黑莓手机业务授权给了TCL,而且把高端客户、渠道和硬件团队也转给了对方。

客户和渠道基本是业务层面上的移交,有利于业务的平稳过渡。真正有看头的是黑莓现有硬件团队将归到TCL旗下,这笔交易对于双方都非常有好处。

在TCL看来,原有硬件团队的保留,意味着新黑莓手机仍可以保有原来的基因,更利于市场营销,留住老用户。同时黑莓硬件团队的工业设计水平非常高,Z10、PassPort、Priv等机型虽然因为各种原因市场表现不佳,但个个都堪称是工业设计佳作。以全触屏的Z10为例,这部2013年上市的机型如今看来仍然非常经典,毫不落伍。黑莓硬件团队的到来,可以补强TCL的硬件设计实力。

而对于黑莓来说,顺利找到下家解决了硬件团队的处置,同样意义重大。在放弃硬件业务之后,硬件团队留在黑莓的话,在公司内已经找不到合适的岗位进行安排。如果直接裁员,黑莓又需要掏出一大笔遣返费用。在程守宗接手黑莓时,裁员就是其中一个令他头痛的财务难题。而现在TCL将全盘接收硬件团队,这相当于帮助黑莓完成了几乎零成本的变相减员。省去一大笔的遣返费用,无疑是雪中送炭。

在与TCL达成品牌授权协议之后,黑莓终于彻底甩掉硬件业务这个沉重包袱,不再患得患失,而可以专注于更有潜力的软件和服务业务。

黑莓未来营收结构将发生巨变

一直以来,黑莓的营收大概分成三块,分别是硬件业务收入、服务使用费收入,以及软件和服务业务收入。但今后将发生改变,成为以软件和服务收入为主、品牌授权费和专利授权费为辅的新结构。

随着硬件业务的放弃,这部分收入将在未来一至两个财季内降为零。与此类似的是服务使用费收入,2017财年Q3为0.67亿美元,环比下降了18%,按此趋势推算,也很可能将在五六个财季后归零。也就是说,原来占大头的硬件业务收入和利润率最高的服务使用费收入都将成为历史。

新收入中,外界比较了解的当然就是品牌授权费。前面说过目前黑莓签约了两家公司,分别是印尼的BB Merah Putih和国内的TCL。由于相关收费标准的细节尚未透露,加上授权后市场反映如何尚不得而知,未来这块收入的规模仍很难预测。初步预测,前期每季度收入想超过千万美元恐怕不是很容易。

另外还有一块新收入比较被忽略,那就是技术和专利授权费。程守宗在重组黑莓时就注意到技术潜在的巨大商业价值,在2014年就成立了独立的业务部门负责技术和专利。2017财年Q3黑莓专利和技术授权收入达到了700万美元,呈现较好的上升势头,好于分析师500万美元左右的预期。黑莓一直是技术驱动型公司,积累下较多的技术和专利,未来这块产生的收入仍有望快速增长。但由于基数较小,在短期内很难成为支柱收入来源。

也就是说,目前黑莓最大的希望所在还是软件和服务业务。但这次黑莓的财报中,软件和服务业务收入并没有带来惊喜,反而令人感到一丝担忧。2017财年Q3黑莓软件和服务业务收入仅为1.6亿美元,虽然比上个季度增长了16%,但却小于分析师预期的1.75亿美元,甚至还不如Q1的1.66亿美元和去年同期的1.62亿美元。

之前,黑莓披露过其软件和服务业务中有70%左右为经常性收入,偶尔出现一些波动倒也能解释得通。在发布Q3财报时,黑莓表示2017财年可以实现软件和服务业务收入同比增长30%的目标。上财年黑莓共实现软件和服务收入5.26亿美元,而2017财年前三季度累计收入为4.64亿美元,这意味着2017财年Q4需要实现2.2亿美元才能完成目标。

前景:转型不难,但突破做大不易

黑莓敢公开表示能完成软件和服务收入年30%的目标,表明手上还是有一些底牌。据悉该公司最近已与包括福特汽车公司在内的多家公司签署了相关协议,将为其带来收入的增长。黑莓将为福特开发基于QNX的底层操作系统Neutrino、应用程序及相关的安全技术,不排除移植BBM、Blackberry Hub+等应用。

目前已经有6000万车辆采用了基于黑莓QNX开发的车载系统,客户包括奥迪、通用、宝马、保时捷、路虎、丰田、大众等40多家公司,在车载系统市场份额中占据领先。近日黑莓宣布投资7500万美元发展汽车自动驾驶技术,正是看到自动驾驶的前景,希望在自动驾驶市场上切下一份蛋糕。据报道,黑莓和福特合作的自动驾驶车辆已经取得了在加拿大的上路测试许可,同时还在寻求和其他汽车厂商的合作。

Auto Forecast Solutions的分析师Sam Fiorani表示,“如果黑莓可以证明他们有整套并且安全的方案,那么黑莓完全可以主宰自动驾驶汽车操作系统的市场。”如何发挥既有安全稳定的优势实现技术的突破,将是黑莓能否在该领域成功的关键。

另一个关键是并购公司业务的整合提升。黑莓近年来策略性地收购了多家企业软件服务商,包括德国移动安全公司Secusmart、伦敦虚拟SIM卡厂商Movirtu、加州数据安全公司WatchDox、加州消息预警服务公司AtHoc,、信息安全厂商Good Technology等。它们中多数是具有潜力的新兴技术公司,处在快速成长的市场中。比如WatchDox目前的年营收只有1千万美元左右,但其背后的企业文件安全市场规模达100亿美元,成长空间值得期待。如何尽快把这些并购公司的技术优势转化为市场优势和营收,也将是对黑莓未来的巨大考验。

目前的情形来看,凭借着现有的技术和市场基础,黑莓成长为一家年营收10-20亿美元的中小型软件企业问题并不大。随着运营成本得到了有效控制,而毛利率也将进一步提升,黑莓实现赢利的目标也不太难。但如果想进一步突破,达到程守宗设定的2019年软件业务增长至176亿美元规模的宏伟目标,我觉得实现的可能性很小。但不管怎么说,与TCL签订品牌授权协议之后,黑莓甩掉了硬件业务这个背了多年的沉重包袱,终于可以专注于软件和服务业务,将有利于未来的转型和发展,这总归是一件好事。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-25

11月22日,国美发布了2016前三季财报,集团前三季的销售收入约为人民币553.9亿元,比去年同期增长15.0%。就在前几天,国美还宣布成立国美互联网生态(分享)科技公司,整合旗下业务版块,形成有机的“强链接”体系,以新面貌全面发力互联网转型。国美互联网生态(分享)科技公司CEO方巍表示,将推进2016年国美“全渠道、新场景、强链接”战略的落地,构建线上线下融合的全零售生态圈,实现由家电零售商到家庭整体解决方案提供商的转型。看样子,这次国美是准备要大干一场。

国美在线增长迅猛,成为整合业务的核心

国美谋求互联网转型的背景,是这几年国内零售商业大环境的变化所致。一方面电商渠道的崛起,冲击了线下市场,挤压了传统线下企业的生存空间;另一方面竞争对手纷纷从垂直走向综合,京东、苏宁等都开始了自己的类目扩充,交叉进入对手领域,以规模来降低综合成本,为用户提供体验更好的一站式购物服务。

目前京东与巨头腾讯联姻,而苏宁投靠了阿里这座大靠山,面临着如此强大的竞争对手,国美保持独立运作实属不易。坦白说,从时机上国美现在启动转型时机上并不占先。不过,国美深耕市场三十年,在供应链和专业管理上拥有着核心竞争力优势,运营状况良好和充裕的自由现金流,都是其转型的重要资本。之前国美一直没有大的公开动作,但也并非坐等空耗,而是一直在进行新产品的开发,比如国美在线、国美管家、海外购、国美+这些产品,而且都已经低调地运作多时。

而这次新公司正是以这四块业务为基础整合而成立的,把原来分属不同的业务部门打造为更有效率和竞争力的整体,其中的核心版块则是近来表现不俗的国美在线。从这次财报不难看出,国美在线的确表现亮眼,今年前三个季度GMV就达到了216亿元,同比增长106%,这已经是它连续三年保持着100%以上的增长了。

据第三方检测机构星图数据显示,双11当天全网交易额1770.4,其中苏宁易购占比2.2%,国美在线占比1.9%。或者可以这么说,国美在线推出之后,尽管没能后来居上,但也紧紧地咬住了竞争对手,为国美争取到了宝贵的市场机会。与竞争对手有差距,但并没落下太多,仍有翻身反超的机会,这就是国美目前所处的市场现状。

从经营产品向经营用户的思维转变

在这种情况下,国美终于果断地打出了“全渠道、新场景、强链接”战略,谋求企业转型,更意在实现突破。国美的“全渠道、新场景、强链接”战略不是一步到位,而是根据市场竞争态势的变化和自身特点逐步发展而来的。2012年底正值电商崛起之时,国美提出了全渠道策略,把线上作为重要的新渠道来看待目的就是为了扩大销售。2013年底,他们把全渠道升级为全零售,当时的构想是通过后台的供应链来做线上线下融合,这和马云认为要淡化电商的观点有异曲同工之处。2015年,国美又在全零售的基础上提出了“全渠道、新场景、强链接”的新策略,经过一年多的准备才于近日正式重组企业宣布推进转型。

不难看出,每次策略的演化,都代表着国美对新形势下商业本质认识的一次提升。从发展电商业务到谋求线上线下业务融合,从单纯销售目标到全面服务,从经营产品意识到经营用户的重要性,国美最终确定了自己未来发展的大策略。

对于零售市场的现状和未来,国美有了全面深入的新认识。用方巍的话来说就是:互联网的快速发展,零售市场已经从卖方市场转变到了买方市场,产品和服务的极大丰富和获取的便利性,消费群体年轻化、消费需求多元化、消费方向品质化,消费行为个性化,消费时间碎片化,零售业进入数字经济和智能互联的新时代。企业运营由以经营商品为中心转化为以经营用户为中心,互联网生态化、电商社交化和分享经济崛起也对零售业提出新挑战。互联网企业都在通过资源整合与资本合作,建立生态系统闭环,不断扩展涉及领域,与用户建立长期深度沟通。对电子商务来说,关注、分享、沟通、讨论、互动等社交化的元素逐渐成为主导消费者心智的关键环节。分享经济成为新潮流,消费者基于众享理念的应用和参与,将为电商行业带来全新的增长动力。

“全渠道、新场景、强链接”这三大策略,都是有针对性的升级解决方案。其中最有价值的部分就是充分意识到用户的价值,从经营产品转变为经营用户上来,这是转型策略中的核心指导思想。

流量是最大瓶颈,国美+暗藏社交梦

在国美的规划中,新的国美超级APP将不再是国美附属的线上业务版块,而是具有战略地位的中心产品。它不但是国美未来的移动入口,承载“社交+商务+分享”功能,实现与用户强链接的平台,还是连接国美线上线下的****。

对于用户而言,新APP不但可以实现购物,享受国美传统家电和其他新类目的优质服务,还可以与KOL沟通,与其他用户交流,分享链接获得返利,甚至还可以开店。与其他竞争对手的产品形态相比,国美新APP似乎更像是以用户为中心来设计的。这是集电商+社区+微店为一身的综合体,如果用一个名词来定义的话,最贴近的应该是社交电商。

国美转型面临最大的挑战,我一直认为不是技术和管理,而是流量、用户和品牌。品牌可以一点一滴地重建,用户也可以从线下引入慢慢积累,但流量却是难解的最大瓶颈。

众所周知,国内电商流量基本为阿里和京东垄断,其他平台能分到的非常有限。即使是阿里和京东,也在为未来发展寻求更多的流量来源。阿里投资了一大堆社交和媒体企业,如微博、陌陌、优土等,京东在获得腾讯的战略入股后拿到了微信、手Q等宝贵的流量入口,而苏宁近年来的增长也是获得阿里流量资源扶持基础上的结果。

从2015年底上线微店“国美来购”,到谋划推出国美+的分享社交产品,再到未来把社交、分享融合进新APP中,试图通过社交直接获得流量,表明了国美对流量的极度渴望,这也是其他二线电商平台集体焦虑的一种体现。

电商讲究流量为王不假,企业对流量的渴望可以理解,但发力于做一款社交分享产品是否必要则值得讨论,还得看投入产出成本而定。利用现有的社会资源,对包括国美在内的众多企业来说或许更有效率。因为在移动社交时代,任何企业和个人都是自媒体,都有成为大流量入口的可能。

同是线下的良品铺子就通过自己的线下线上联动和不断的努力经营,成功打造出自己的自媒体平台,据说最新数据表明其公众号粉丝数量已经突破了千万人数,成为其低成本精准流量的入口。累积有着上亿用户的国美,其潜力更加可观,不妨借鉴学习。

国美管家最具潜力,有望成为突破口

其实国美还有另外一款颇具潜力的产品,那就是刚刚推出半年多的国美管家。

“国美管家”的定位为售后及相关延伸服务,用户可以直接导入国美购买商品的资料,包括说明书和保修卡,国美遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供全方位服务。

国美管家是个策略创新的产品,它首次把商品售后和延伸服务变成可视化、标准化的作业流程,用户操作简便、一目了然。

以前,各个商业企业都把销售放在首位,而忽略了用户服务。事实上,用户购买电器商品之后,产品体验才刚刚开始,用户还需要使用指导、售后维修、日常维护、拆装等服务。之前商家卖完之后就把售后扔给了厂家,而厂家则是被动式服务,且各管一块,用户需要面对多家品牌和厂商。国美管家的推出,恰恰补上了这块市场空白,把不同品牌不同产品的售后和延伸服务统一在一起,极大地提高了作业效率。能在短短半年多的时间就赢得500万的月活跃用户,充分表明了该产品为用户创造了不菲价值。

除了用户价值外,国美管家还为售后服务网点和厂商创造了新价值,售后网点获得了除厂家保修外更多的增值服务订单,增收明显;而厂商从大数据可以找出自己产品存在的问题和不足,以及用户的真实需求,这是有时花钱也买不来的宝贵财富。

现在国美管家的功能比较简单,但未来的潜在想象市场空间非常大。在满足用户的售后和延伸服务之后,国美管家向左可以演化为以内容和兴趣社交为主的电器产品社区,向右可以向二手电器交易平台的方向发展。

前者的方向类似于大众点评,用户想了解某个产品的特点和口碑,是否值得购买,适合哪种人群等等,登陆一查即知。海量产品内容的价值沉淀可以帮助它成为国美的新流量来源,就如同支付宝和京东金融那样。甚至在导流体验上更加自然,比如在苹果7手机的点评下面加入国美的产品链接,并不会让人觉得有违和感,反而显得便利用户。

而后者的方向是闲鱼和转转。国美用户坐靠后台系统的资料认证,可以为交易双方提供更可靠的物品信用验证,提高交易过程中的信息透明,促进闲置电器的利用率和交易成功率。而利用庞大的用户群和集中的产品线,国美管家有成为电器、数码产品专业二手交易平台的潜质,进而挑战闲鱼和转转,背后的市场价值同样不容忽视。

坚守核心竞争优势、重视社会化营销

国美的新策略在方向上显然没有问题,但具体操作上仍有需要改善的地方。国美想实现从零售商到新型商业服务商的转型,除了切实落实这“全渠道、新场景、强链接”三大策略外,还得注意以下三个方面。

1、坚持发挥自身核心竞争力的优势

无论外界市场环境如何变化,但商业的本质不会改变,那就是满足用户的需求。只要不断发掘用户更多的潜在需求,然后充分发挥自身核心竞争力的优势,提供符合甚至是超出用户预期的产品及服务,努力自然就可以获得相应回报。沃尔玛就是把为用户提供更具性价比商品作为自己的核心竞争优势贯彻始终,这么多年到现在仍然维系着市场领导地位;而前面提到的国美管家同样也是一个发挥核心竞争优势的成功例子。

2、以新超级APP为中心独立发展又协同互联

新超级APP这个目标很宏大,愿景也很美好,鉴于其包含的功能比较多,建议尽可能简化产品功能,提升用户体验为先。如实在觉得无法简化,可尝试把一些不常用功能折叠起来。另外,像体量较小且特色功能不明显的全球购并入新超级APP当然没有问题,类似国美管家和国美+这样有鲜明特点的功能性产品可以从技术上让他们更具独立性,相互独立发展但又协同打通互联,可能是更符合用户的使用习惯,更具有市场潜力。

3、重视社会化营销为自己发声

国美一向给外界的感觉,就是低调,极少发声。努力做事当然是好事,但如今的移动社交时代,不发声过于低调很容易被庞杂海量的信息所淹没。近年来发展迅猛的企业或品牌,通常也是在社交媒体上招风惹蝶的主。阿里的马云和京东的刘强东常常在社交媒体上发声,引发热议霸占朋友圈的同时何尝不是另一种形式的品牌宣传呢,国产手机品牌诸多的大嘴,雷军、余强东等也莫不如此。反观国美,可能很多人连其CEO是谁都不太知道,外界和消费者对国美了解不多也就不奇怪了。今后国美不光要重视社交分享为电商导流,还应该重视重视社会化营销为自己发声,带来更多的关注。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-30

对于黑莓来说,2017财年Q2恐怕是外界近年来对其财报最关注的一次。事实上,大家不是在意其财报的数据,好奇的是:CEO程守宗如何对之前“如果硬件不赢利将放弃该业务”进行公开表态,会不会信守承诺,而这将关系到黑莓手机业务的生死存亡。

结果不出所料,黑莓手机业务没有起色,也没有能够守住盈亏平衡点。程守宗则兑现了自己的承诺,宣布黑莓计划终止所有内部硬件开发,将其外包给合作伙伴。曾经智能手机巨头的黑莓,终于亲手给自己的手机业务实施了安乐死,这的确有些残忍。而受此消息的影响,黑莓的股价反而上涨了不少,市场的反应颇有几分讽刺的意味。

但在此之前,黑莓早在几个月前就开始提前为此做准备,一直在打折促销以便清空库存。6月中旬,黑莓美国官网开始最高降幅150美元的暑期大促,Priv仅售549美元, PassPort最低355美元。进入9月份,PassPort再次降到299美元,跌破了之前程守宗强调的实现硬件业务盈亏平衡点客单价300美元的底线。

黑莓手机还没死,将对外授权生产销售

虽然黑莓关闭了自身的手机业务,但其实黑莓手机还没有彻底地退出市场,黑莓已经和印尼一家电信合资公司达成了首个重大设备软件授权协议,允许其制造销售黑莓品牌手机。为什么第一家公司选择在印尼而不是其他市场?原因也很简单,无论是智能手机还是旗下的即时应用BBM,印尼是黑莓目前最大的市场,比较容易打开销路。

而未来中国、印度厂商也很可能可能加入到这个计划,据悉黑莓与它们的谈判也正在进行之中。在中国,最可能得到授权生产的厂商是TCL。事实上,黑莓7月上市的最新机型DTEK50,就是黑莓与TCL旗下的阿尔卡特的合作结晶。DTEK50的原型是阿尔卡特Idol 4,使用的是来自TCL现成的参考设计,只不过黑莓把Idol的玻璃后盖换成了橡胶材质而已。因此,DTEK50是目前为止外观设计上最不黑莓的一款黑莓手机,而未来我们将可能看到更多类似的手机上市。

这种授权生产销售模式在手机界也不是黑莓的首创。之前诺基亚果断转型,把硬件业务统统卖掉,但却仍然保留了品牌,并通过授权给富士康的方式,生产销售平板电脑。随着手机品牌授权微软的期限到期,今年诺基亚又宣布重返手机市场,仍然采取授权生产模式,前诺基亚高管领导的芬兰新创公司HMD将负责新设备的设计,富士康则作为合作伙伴进行生产制造。

授权生产销售模式对于品牌商的好处是投入少,几乎无风险,却能享有一定的收益。从转型中、无暇顾及的企业的角度来说,就不失为不错的选择。黑莓关闭手机业务部门之后,一方面可以节约成本开支实现大幅减亏,同时另一方面还将从生产商那里获得一些授权生产的纯收入,可谓是一举双得。这也就是在黑莓宣布此消息后,尽管财报数据不佳甚至出现了巨亏但股价仍然上涨的重要原因。

悲剧在PassPort成功时就已经埋下

但不管怎么说,黑莓关闭硬件手机业务总归是个悲剧。关于黑莓手机的失败,之前我已经总结过不少原因,像应用匮乏、转投安卓太晚、定价策略不当、营销能力差等,在此就不再一一重复了。

BB10系统手机的不成功,很多人归结为Z10的失败,但却忽略真正的罪魁祸首Q10。事实上,Z10是一款伟大的产品,它只不过是黑莓应用生态构建的替罪羊。而设计有缺陷、用户体验不佳的第一款全键盘BB10系统手机Q10,才是导致口碑不佳、用户流失的源头。

说到全键盘,就无法理解黑莓的固执。显然,黑莓没有意识到全键盘手机的局限性,反而认为这是黑莓手机的市场主要竞争力。在Z10、Q10之后,黑莓连续推出了Q5 、Classic、PassPort等全键盘机型。

其中PassPort造型独特、设计惊艳,也成为了黑莓首款可能也是唯一一款赢利的机型。由于PassPort的成功,给了黑莓一个错觉,那就是认为坚守全键盘才是黑莓的立足之本。但事实上,PassPort机型的赢利,但却没有能留住老用户,更没有带来新用户(BB10应用匮乏让人望而却步),黑莓关闭手机业务的悲剧早在PassPort大放光彩时便已埋下。

后来的发展没有超出我们的预期,PassPort的亮光一闪挽回黑莓策略上的败局。在一败再败的颓势面前,黑莓终于开始拥抱安卓,回归全触屏,但无奈转身太慢,市场机会不再。不过从国内电商销售的评价来看,Priv的好评率远高于包括PassPort和 Classic在内的BB10手机,而DTEK50几乎全5分又要好于Priv。这表明这两款机型实际更受消费者的欢迎,只是生不逢时、无力回天而已。

关闭硬件业务更像是一种解脱

说了这么多,居然还没扯到本期财报,好歹得说说。据BGR News报道, 2017财年Q2财报显示,按照美国通用会计准则(GAAP)计算,黑莓第二财季营收为3.34亿美元,较去年同期的4.90亿美元下滑31.8%;净亏损为3.72亿美元。

这份财报最刺眼的莫过于大幅下滑的营收和创纪录的亏损。

营收的下滑,用脚趾头也想得到主要是手机销量的持续低迷所致。由于没有公布硬件业务营收,但通过其他公开数据推测应该在1.15亿美元左右。这是硬件营收连续两个财季失去黑莓最大营收的地位。若按2017Q1平均客单价290美元计算,Q2黑莓大概卖出了40万台手机,环比再下滑了10万台。难怪程守宗生无可恋,断然关停了硬件业务。

而巨额的亏损3.72亿美元,由于不会翻墙没有看到财报全文,但估计应该和2017Q1的情况类似。当时黑莓报亏了6.7亿美元,具体情况是这样的:其中包括长期资产减损支出为5.01亿美元,商誉减损支出为5700万美元以及库存费用4100万美元,这三项相加接近6亿美元。也就是说,报亏主要是源于减损,而不是实际经营所致。

经过连续两个财季近10亿美元的大规模减损,黑莓的重组工作也基本结束。相比原来的两难抉择,今后的方向非常明确,终于可以专注于业务发展。这对于程守宗和黑莓来说,更像是一种对过去的解脱。在关闭硬件业务之后,黑莓将彻底放弃幻想,从而将转型进行到底。

另外,2017Q2财报也显露出了一些积极的迹象。得益于硬件业务低迷大大减小了分母,按非美国通用会计准则,上财季黑莓的毛利率达到创纪录的62%,营业利润甚至还达到了1600万美元。也就是说,扔掉硬件业务这个包袱后,黑莓反而可以轻装上阵,获得更好的市场前景和实现利润。

黑莓从来不是消费品牌,重归企业市场更适合

其实,黑莓从来不是一个真正意义上的消费者市场品牌,它从前的成功是建立在企业用户之上。一个好的技术产品,碰巧遇到了911绝佳的市场爆发机会。用现在的话来说,就是合适的产品幸运地遇到了大风口飞了起来。各大政商明星的示范,引来了全民追捧热潮,推动黑莓迅速成为智能手机巨头。

有人说苹果和谷歌是打败黑莓手机的对手,而事实上是黑莓管理层的自大和守旧打败了自己。麦克·拉扎里迪斯和吉姆·巴尔斯利过于顽固守旧,一直在排斥智能手机的娱乐化趋势,从而丧失了市场机会。海因斯是最接近于把黑莓拉回到消费者群体来的人,但却太过盲目乐观和冒进(过高销售预期导致BB10手机库存损失巨大)而惨遭失败。救火队长程守宗则更关心如何实现财务平衡和业务重组,当然这也是他的职责,但不应该忽略了用户和市场。

从本质上来说,黑莓一直专注的是企业用户市场,而没有融入到普通消费市场中来。说难听点,从成立到现在,黑莓并不了解自己用户真实的需求和喜好,更没有真正适应市场变化。可能天生就欠缺做C端市场的基因,黑莓失意于消费者市场也是市场必然。

黑莓放弃手机业务时机有些晚了,并因此多付出了不少宝贵的资源和时间成本。但好在一切都已经成为过去式,现在做出正确的决定还不算太晚,更应该看到黑莓未来的业务方向非常明确。

作为一家素来以技术驱动见长的公司,黑莓未来专注于软件和服务,显然更加符合自身的核心竞争力。而程守宗入主之后围绕着信息和安全展开的一系列收购,也将提升黑莓的技术深度和核心竞争能力。只要顺利完成业务整合,这些收购业务有望进入在企业信息安全市场的收获期,从而帮助回归企业市场的黑莓跨入一个新的时代,祝好!

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-07-01

9aa00006ef027a41e70

说实话,其实这期财报基本可以复制上个财季的评价。不过作为每期必撸的传统,我还是要争取写出些新的东西来。好吧,卡门北鼻来死go。

根据黑莓上月底的财报显示,公司一季度营收4.24亿美元,低于分析师预期的4.71亿美元。亏损则高达6.7亿美元,连续第三个季度持续亏损。嗯,报告老板,没错,黑莓营收又双叒叕下跌了,同比大跌了35%。而这几个数字中,最令人震惊的是巨亏金额高过当季营收,这是什么鬼?

巨亏源于长期资产减损,硬件业务继续下滑

巨额亏损是这么来的,其中包括长期资产减损支出为5.01亿美元,商誉减损支出为5700万美元以及库存费用4100万美元,这三项相加接近6亿美元。这显示公司的重组成本过高,并已经着手减计了部分资产,从而反映在财报上就变成了巨额亏损。

如果不计入某些一次性项目,黑莓第一季度调整后的亏损只有100万美元,摊及每股收益基本持平,相比之下汤森路透分析师此前平均预期为每股亏损8美分。黑莓预计公司在2016财年调整后的亏损约为每股15美分,小于汤森路透此前平均预期为每股亏损33美分。

也就是说,经营成本的控制方面黑莓还是处理得非常不错,不可否认程守宗的确是个财务好手。尽管营收一再下降,但黑莓经营上的亏损并未扩大,甚至大幅缩小。上述两项指标均好于分析师的预期,受此消息影响,黑莓股价还一度上扬了4.6%。

另一方面,黑莓手机的销售量不出意外地继续下挫,只卖出了50万台手机。

目前销售的主力机型是Priv和PassPort,前者搭载安卓系统和曲面屏来讨好用户,但无奈全键盘+触屏的讨巧方式和定价过高的策略却不受用户待见。PassPort个性十足、设计制造堪称精美,但却又受制于BB10系统应用严重匮乏。两款主力手机的销售都不畅通,致使销量再次递减10万台,环比下滑了16.7%。

有人认为定价过高阻挡了消费者购买热情。看财报不难发现,黑莓已经开始降价了,上财季黑莓手机平均销售价格为290美元,环比下降了25美元。看来,如果是产品不对路的话,简单的降价其实于事无补,因为不对路的产品根本无法为用户创造消费者剩余价值。

黑莓关停手机业务进入倒计时

如果我们把最近几个财季黑莓的手机销量做成表格,对比一下就不难发现,黑莓的硬件业务一路走低。最近4个财季,以每季10万台的均速递减。照此速度,不出一年,黑莓不主动关停硬件业务的话,也得被迫卷铺盖走人。

96e000a015689373596

于是从去年年底开始,程守宗对外放出了狠话,如果硬件业务不能赢利,就要关掉。今年甚至还给出了时间表,截止期是今年三季度。

6月中旬,几乎与发布财报的同时,黑莓官方宣布美国官网开始暑期大促活动,最高降价幅度高达150美元。Priv仅售549美元,而PassPort最低355美元。联想到上财季已经减记了库存费用4100万美元,种种迹象表明黑莓已经着手降价清理库存,为未来的关停业务作准备。

不过黑莓显然还没有彻底死心,仍将推出新机型奋力一搏。程守宗日前在2017财年一季度财报上暗示,公司的新款智能手机可能会在7月份正式发布。同时他拒绝透露更多信息,他表示:“我还没有准备好要公布这些,但我希望能在7月份带来更多内容。我已经提到过它们中的两款(手机),两者都属于中端和中高端定位,而非高端手机。”

最新爆料显示,黑莓将要发布的是一款搭载Android系统、取消全键盘的手机,命名为NEON。从外形来看,黑莓新机和阿尔卡特Idol 4手机十分相似,配备了5.2英寸1080P屏幕,搭载高通骁龙615处理器,3GB内存和16GB存储。800万前置摄像头+1600万后置摄像头,黑莓的全新LOGO也被放在了背壳上,这款或将于7月发布。

如果消息落实,这将是黑莓第一款安卓系统全触屏手机。也表明黑莓手机业务的策略有所变化,从固执坚守全键盘高端终于转向了主流的大众市场。只可惜转变来得太晚,黑莓已经没有太多的试错时间。

通常,第一款新机型难以做到完美,特别是在同质化比较严重的安卓手机市场。指望这么一款低配平价的新机型来打开市场困局,甚至成为决定黑莓硬件业务生死的关键,目标过于沉重。我个人的预测是NEON上市能取得比Priv更好的成绩,但无力带领黑莓走出硬件沼泽。

如果真如程守宗所言的必须按设定时间节点完成赢利目标的话,那么黑莓关停手机业务已经进入了倒计时。

软件收入稳定增长,转型曙光显现

虽然看衰黑莓的手机业务,但并不代表黑莓财报中没有亮点。上财季软件业务同比增长21%,环比也保持了8.5%的增长,创下了历史新高,收入增至1.66亿美元。

据悉,程守宗的目标是到2019年,黑莓软件业务将扩大至176亿美元规模,这比去年不到40亿美元的规模要翻超过4倍。据了解,黑莓在医疗、法务、金融和汽车行业均涉及软件服务。

和很多人一样,我对黑莓三年内达到176亿美元的大跟进式预期表示各种不乐观。不过近年来黑莓围绕着企业信息安全为核心,通过买买买并购了不少有助于提升营收和业务成长的公司,比如信息安全厂商Good Technology和美国加州数据安全公司WatchDox,增强了自己的实力。黑莓未来的关键,正是如何整合相关业务,形成有竞争力的软件服务产品。

近年来,美国SAAS市场风生水起,不断涌现独角兽。2015年“互联网女皇”的玛丽·米克尔公布了一份报告,与往年社交服务、生活服务类新兴互联网企业霸占潜在独角兽全部名单不同,这次共有14家服务于企业的新兴企业入驻榜单,表明致力于提高生产力的服务企业市场正越来越受到大家的重视。像Slack,作为企业级沟通工具软件成立1年多就估值28亿美元。在企业信息安全上有传统优势的黑莓,或许有可能通过努力从中找到自己的位子。

即使放弃硬件业务,只要保持住2016财年30%的复合增长率,黑莓的软件业务营收将有望在2019财年达到12亿美元左右,加上服务或其他业务收入,或可稳定在20亿美元左右的营收规模。不排除在某些领域,黑莓还可能迎来市场爆发,比如黑莓的QNX作为智能汽车的基层操作系统,或可借风口实现营收大涨。

黑莓 CEO程守宗(John Chen)在分析师电话会议上称:“当前我们的各项业务十分高效。事实上,我们已经不再制造任何硬件了,而是变成了一家硬件设计公司。”这句话包括了一个重要的含义,那就是黑莓的硬件业务其实已经实现了从重资产到轻资产模式的转型。未来即使放弃自营手机业务,也可以借鉴诺基亚模式继续低成本开拓智能手机市场。这次透露出来的新合作商是TCL旗下的阿尔卡特,有可能就是未来黑莓的合作伙伴。

随着未来硬件业务的关停(依靠NEON一款机型,来扭转黑莓手机的颓势不太现实),黑莓更加专注于软件业务,对它来说反而是件好事。之前软件业务体量小而起伏较大,不让人放心。但近四个财季表现稳定增长态势,而财务状况基本面也比较良好,可以审慎地认为黑莓转型软件和服务商的曙光呈现了。事实上,黑莓公司正在从一家手机生产商向软件和服务提供商转变,只是转变的过程不如诺基亚和IBM那样坚决而已。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-05-31

经过数年的沉寂后,国美在线终于不再低调,今年以来动作频频。先是在418五周年店庆时正式推出了自己的吉祥物小白虎,这显然是个具有象征意义的积极信号,也从此让国内主要3C电商终于集满了动物全家福。同时,CEO李俊涛还宣布国美在线的愿景,是做大做强,未来三年实现独立上市的目标。

国美在线CEO李俊涛:未来三年实现独立上市

面对天猫、京东等线上竞争对手的围堵,国美在线要三年内迅速做大并独立上市,并不是一件容易的事件。那么,这仅仅是李俊涛的一句口号,还是说国美在线确有黑马潜质?

一、国美在线的自身优势:

蛰伏多年,有人说国美在线错过了很多风口和机会,但同时也有人认为国美在线因此而少踩了很多的坑,规避了不必要的风险。正是有所失,也便有所得。观察国美在线近年来的表现,不难从中发现它还是具有一些自身的优势。

财务健康,无后顾之忧

据国美第一季度财报显示,国美在线的交易额同比获得105.3%的强劲增长,其中国美在线自营部分的销售收入同比增长91.6%。这个几近翻倍的增长速度,在目前是国内电商行业几乎是最高的。国美在线的自有业务增长快速,连续多个财季保持赢利,财务状况非常健康,没有后顾之忧。连续多个财季的赢利,这在国内电商行业中显得格外醒目,也让它在运营投入时更有底气。

国美在线2016一季度业绩

供应链管理上的优势

作为30多年历史的老企业,国美在家电零售市场打拼多年,与品牌、供应商、下游合作商都有着良好的合作。在供应链方面,通过反向定制、OEM、ODM等模式,与国内外一线品牌供应商实现深度合作,国美在线具有比较优势。据透露,国美在线采购成本比对手低3%-5%,这也是国美在线长期能把毛利率保持在17%业内较高水平的重要原因之一,同时也根本上保证了其低价策略得以执行。

源自基因的品质保障

国美从线下连锁做起,迄今已经有30多年的历史。多年以来的品质保障、正宗出身,品质商品从厂家出库后直接由国美送达用户手中,中间无其他环节,国美在线的品质保证可谓源自基因。多年来的100%正品保障,也为国美在线在消费者心目中树立起良好的口碑。

采购优势保证低价的可行

国美在线采购成本比对手低3%-5%,这从根本上保证其低价策略得以执行。为了让消费者更全面地了解市场行情,不花冤枉钱,国美在线将比价贯彻到底,还特地开发三大比价工具,分别是新版聪明购、“天天比价”频道,上线议价功能,用户一目了然地看到全网信息,有助于理性消费减少支出。

相对完善的物流和售后服务

得益于线上和线下的环节打通,国美在线拥有遍布全国的428个仓储中心,覆盖45000个乡镇,大家电可以做到一日三达,覆盖面和送货速度都得到全面提升。通过“国美管家”项目,遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供全方位服务。这两项服务,业内有能做到的,但同时能把这两项服务都做好的不多,国美算是少有的一个。

用户量级和移动化实现了突破

近年来互联网移动化不仅仅是趋势,而是已经到来的现实。如果无法跟上移动化的步伐,企业很可能被挤出市场竞争行列。国美第一季度财报显示,移动端交易额同比提升245.5%,移动端交易额占在线交易额比例高达63.4%,增速超过电商行业平均水平。其中最惊喜的数据是,其会员数达到了1.8亿人,相当于每8个中国人就有1个是国美在线的会员。这种量级上的突破,为国美在线未来发展奠定了用户基础。

二、国美在线面临的挑战

当然摆在国美在线面前的,也不是坦途一条。国美在线面临最大的问题,不是技术也不是服务,而是以下三个方面的挑战。

如何争抢更多的流量入口?

与其他电商平台相比,转型较晚的国美在线在流量方面处于劣势。互联网企业流量为王,没有流量业务就无从谈起,对于电商来说更是如此,流量可以说是电商的生命线。淘宝早年屏蔽百度抓取、对导购返利网站的打压,以及和微信之间相互对跳转的屏蔽,都与流量的控制权抢夺有关。BAT之间围绕流量的斗争如此激烈,可见流量对电商企业的重要性。

淘系和京东占据了现有电商流量的大部分,使得其他电商面临着巧妇难为无米之炊的尴尬境地。好在互联网相对比较开放,各大搜索引擎和移动互联网的去中心化,给了包括国美在线在内的后来者获取流量的宝贵机会。国美在线的解决方法是:一方面采取常规做法,向网络搜索、门户媒体、垂直媒体、社会化营销媒体,以及数十个重点城市的电视、楼宇、车站、报纸等,投入重金来购买流量。另一方面,顺应泛社交化的趋势,希望通过融入微信等社交网络,打造社交电商生态圈,获取长期性的低成本流量。具体举措是国美2015年底上线了微店“国美来购”。前者的获取成本越来越高,后者则是一个长期过程,而且在社会化营销方面国美在线要补的功课还不少。

2015年底上线微店“国美来购”

怎样获取更多的目标用户?

前面说到过,国美在线的会员已达到了1.8亿,这个数据看起来很喜人。要知道,亿级的用户在电商平台绝对是可以进入国内前三名。不过对这个数字切不可盲目乐观,有必要保持清醒的认识:

首先,目前尚不清楚国美对会员的统计规则是什么,是近一两年在国美购买过的消费者,还是多年以来的累计数据?如果是前者,那么这个数字的含金量是比较高的;但如果是后者,那这个数据的价值就要打上一些折扣,重新估算实际有效价值,以免误导今后的计划。

其次,要指出国美线下的消费者并不都等于线上的用户。从目前的电商发展来看,线下消费向线上转移,线下与线上相结合,为大势所趋。如果能把线下的消费者成功转化为国美在线的用户,那么坐拥亿级的用户,国美在线就可一举进入到国内一线主流电商的行列。完全可以围绕着这一大群用户大作文章,并通过社交关系链辐射到更大的消费群体。

如何培育国美的电商品牌形象?

此外,国美在线另一个短板是缺乏电商品牌认知。尽管国美在线上线了5年多,但在大部分消费者心目中,仍然认为国美是传统的线下家电连锁超市。消费者在购买大件家电时可能会想到去国美门店,但在购买小件的数码3C商品上时,却很难想到上国美在线去看看。也就是说,国美在线这个电商品牌形象,并没有能够真正地建立起来。

而电商品牌的建设,和对用户消费习惯的培养,都是相对比较漫长的过程,需要国美在线从提高服务和做好营销两方面来入手解决。

三、未来的关键在于转型和融合

通过对比国美在线的自身优势,以及存在的不足,分析面临的挑战,国美在线想实现三年上市的目标,其关键在于实现两个转型和一大融合。

从3C家电向全品类的转型:

3C家电类目作为国美的主营业务,其营收的重要性不言而喻。3C家电类目的全国零售总额目前大概是1万多亿元,看起来不小,但也只占全国零售总额的4%左右。由于3C家电类目多为标准化商品,加上售后服务的逐渐实现标准化,电商的渗透率已经很高,整体天花板在望。国美在线想全面突破的话,势必迟早要走出3C家电类目的小圈子。

最近几年国美在线在多品类扩张也有一些动作,比如跨境电商方面,开始着手打造海外购供应链,据悉将陆续开通澳洲馆、韩国馆。但整体而言,国美在其他品类上的拓展动作并不大,所以外界也暂时没有看到非电商品类目的实际效果。今后它是否会有其他后续动作呢,有待于观察。

从自营电商向电商平台的转型:

有意思的是,国美最新报表数据上,国美在线的自营业务固然发展迅速,但却没提到第三方平台的发展情况。从国内电商发展过程来看,平台化才是真正实现业务超越式发展的方向。比如目前B2C领头羊天猫本身就是电商平台,而原来的自营电商京东、苏宁也先后启动了第三方平台业务来扩展品类和市场份额,其中京东第三方平台的年GMV已经突破了一千亿元。

国美在线显然也看到这点,开始在政策上对第三方平台业务给予一定的扶持。比如,最近它相继宣布了三年不提点、拓展平台流量等利好政策,来吸引商家入驻其第三方平台。这些举措都表明国美在线对第三方平台业务寄予厚望,希望加快从自营电商向电商平台的转型。

国美在线CEO李俊涛在2016年全国招商大会上发表讲话

实现线下和线上业务的融合:

线下和线上业务的融合,作为电商发展的新趋势,已经被国内电商所验证,最明显的例子就是天猫和苏宁之间的协作。线下为线上导入用户、提供服务支持,线上为线下分配订单,实现一体化共同发展。

这方面,国美线下门店的优势不言而喻,国美在线可以利用好这一难得的优势。这当然需要一套行之有效的内部激励和管理机制,让线上、线下的业务单位都能够发挥积极作用。如果融合成功,则可以更好地实现国美在线与线下门店、移动端、社会化渠道的高效配合,而用户则可以实现在不同场景无缝穿行,无疑可大大提升用户体验。

当前,国内的3C家电类电商市场固然群雄并起,竞争异常激烈。不过,再激烈的市场竞争,也是靠给用户带来的实实在在的利益说话,谁能赢得用户才可能取胜,笑到最后。

国美在线在价格、品质、服务方面有着自己独特的优势,如果能在充分发挥优势的情况下再设法补足流量和用户短板的话,像CEO李俊涛所说的那样争取做大做强,以黑马姿态成功逆袭三年实现上市,也不是没有可能。当然,国美在线能否实现这个目标,最重要的,还是要看今后三年的实际表现。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2015-10-18

昨天的热点,显然非阿里收购现名合一集团的优土莫属。其实当天互联网行业还有一件事情值得关注,那就是天涯社区宣布投资1千万成立IP运营子公司,这家老牌的传统社区网站终于迈出了重要的一步。

两个多月前天涯登陆新三板之时,邢明还声称将带领天涯转型游戏、电商、金融等方向,压根就没提内容产业。如今成立IP子公司的这个消息,表明天涯的确还是听取了外界的一些建议,走在了更符合自身现实情况、相对正确的道路上。

天涯终于意识到了内容的价值

天涯目前尚存的主要优势,一是内容,二是流量。想要提高网站的营收和利润水平,无非就是利用内容和流量来实现变现,把优势转化为真金白银的胜势。

流量的变现方式通常比较简单,接入广告或淘宝客等推广就好,但是价值相对较低。如果网页广告能带来庞大收益的话,天涯的财报也就不会如此难看了。目前天涯的营收主要依赖于广告投入,百度是其最大的客户。近年来互联网日益活跃,但天涯因为受到新媒体和移动互联网的冲击,反而营收不断缩水,导致亏损越来越严重,2014年亏损高达4千多万元。

而内容蕴藏价值潜力巨大,但是开发投入大、难度更高。一个拍得很一般的《滚蛋吧肿瘤君》,因为故事本身的感人,就获得名利双收,还意外地挤掉其他竞争对手代表中国出征奥斯卡。更不用说其他如《武林外传》、《鬼吹灯》等源自于天涯的超级IP,他们背后蕴藏的巨大价值和经济利益了。

据天涯社区发布的公告称,此次投资的主要目的是加大投资原创作品的IP运营,基于天涯社区的原创内容和网络文学资源优势,开展数字出版、付费阅读、版权运营、出版与影视众筹业务。天涯社区表示,此次投资涉及进入阅读与文学产业,进行影视制作及发行、版权运营及出版,有利于公司培育新的利润增长点。

也就是说,天涯终于意识到了内容的价值,或者说总算想到了要开发内容背后的金矿,来提升岌岌可危的营收。

IP价值怎么挖掘是个难题

正如我们常常说的大数据处理,远比采集更重要更有价值。原创内容和大数据一样,是原始的钻石矿,需要筛选、冶炼、打磨、包装,才能成为璀璨的宝石。天涯成立IP运营子公司只是第一步,认识到内容的价值很重要,但如何从中挖掘内容的金矿更为关键。

天涯IP子公司运营面临的实际困难主要有两个方面:一是它能投入的资金只有区区千万元资金,还是通过抵押房产贷款而来,非常有限;二是缺乏一套相对成熟的运作模式,在运营上欠缺有经验的团队。

而要知道天涯上的优秀原创内容,其版权并非天涯所有,而是归创作者本身。天涯拥有的版权仅限于本站内的共有版权,其权益非常有限,并不足以直接拿来进行开发运作。摆在面前的事实:天涯的内容的确是一片富矿,但产权并不归属天涯,面临着众多竞争对手,直接和对手拼抢IP资源天涯毫无胜算。

但天涯也有自身的优势,多数创作者成长于此,对天涯这家老牌BBS论坛有着天然的亲切感和归属感。如果能巧妙善用这种情感,对于天涯未来开发IP产业有着莫大的帮助。

考虑到天涯目前的现状,建议与其他有经验的实力公司如乐视等影视公司、出版商开展战略合作,分工合作、共同开发IP金矿。前期甚至可以把专业运作、营销、推广等业务不熟悉的工作,全部都分包出去,而专注于IP的早期培育和作者扶持。

构建类似于足球人才的青训培训体系,通过早期低成本的签约,发掘、培养新人。天涯IP子公司可组建培训指导团队,帮助新人在专业上的成长,利用自身流量引导推广提升新人影响力,把自己打造类似于徐根宝足球学校的IP作者孵化器。

如果只是买买买的话,徐根宝投入的那点钱,根本不可能组建起一家俱乐部打入中超。只要卖掉一个武磊,徐根宝就可以收回全部投资,何况手上还有一群大大小小的武磊。当然现在他卖掉了俱乐部,功成名退,但天涯可参考徐根宝的成功之路。

攘外的同时,切不可忘记安内

还注意这次成立IP子公司中一个的小插曲,那就是邢明辞去天涯总经理一职,改由杨小敏担任。杨小敏的资历并不算特别显耀,曾经担任过天涯的副总裁,后来出走天涯,现在重新回归,用天涯内部的话来说,是典型的回锅肉。

杨小敏是否能够带领天涯走出一些与以往不同的新路子来,目前还不得而知。但至少代表了一个趋势,邢明开始想改变天涯内部的管理机制和方式,并尝试性地走出了第一步。

目前天涯的危机不仅仅是营收的不振这么简单,而是其影响力和用户活跃度的日渐下降。当年“全民话题、天涯制造”的盛况早已不再。

由于没有可供参考的活跃用户数据,无法判断其用户数量是否在下降。但能明显地观察到,很多有号召力的知名写手纷纷出逃微博、微信或新媒体平台,使得整体内容的质量下降。无论是时政、网络文学,还是体育、财经等版块,近几年的内容质量都不如当年。

另外,从写手产出来看,当年如鄢烈山、十年砍柴、宁财神、孔二狗等一大波牛人,如今天涯之中难有望背者。这表明天涯在培育新人上的土壤不如原来肥沃,曾经爆发惊人能量的UGC模式面临新形势的考验,天涯的社区管理运营需要调整和变革。

抛开移动新媒体兴起的客观事实外,天涯目前的困境更多地源于自身产品运营和管理水平的落后。导致天涯在产品和移动化上无法适应时代的脚步,难以满足用户的需要。其自称为顽强的生存之道,在外界看来其实就是顽固不化。邢明辞去总经理一职,改由杨小敏担任,本身代表了管理层的新思路,但改革的步子还可迈得更大一些。

如我在上次《别急着转型,天涯先把这3件事做好再说》中所写到,天涯开拓新营收增长点固然重要,但更应当把内部存在的产品运营、管理机制问题等解决。这次天涯成立IP子公司,希望在积极攘外的同时切不可忘记安内。毕竟如果没有了内容和流量的基础,失去了基础用户,天涯的攘外就失去了意义和价值,那将是天涯真正的危机。

最后,衷心地希望天涯的IP子公司运营发展顺利,成为新的营收和利润增长点,帮助天涯走出经营困境,拥抱美好明天。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】