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2018-11-28

提起大量积压的库存,可能是品牌商最为烦心的事。市场瞬息万变,即使品牌将市场调查和营销做到极致,也不可能杜绝库存问题。有时企业管理层为了达成自己的KPI,甚至还会人为推高库存。一旦决策失误或某个环节出错,整批次的库存将成为经营梦魇。

库存或在短期内能增加账面利润,但却会吞噬自由现金流,提高资金使用、仓储费用等运营成本,削弱企业的竞争力。事实上,这些年不少消费品牌转型不力,就是在库存上栽的跟头。如何正确地去库存,成为消费品牌必须重视的课题。

库存问题是消费品牌运营管理中的一大难点

都是存货惹的祸,成为压倒骆驼的最后一捆稻草

北京奥运会之后,国内市场需求遇冷迅速回跌,国内体育用品行业的库存问题爆发。当时某品牌的财报显示,截至2012年6月,公司库存已达11.38亿元,压在经销商环节的库存更高达25亿元,两项相加达36.38亿元,相当于上年度销售额的4成。至此,库存问题大爆发,该品牌开始在线下卖场低价打折清理库存。促销力度很大,多数在3折左右,有些甚至低至2.5折。

由于线下现有渠道多为原有用户,打折清理库存相当于提前透支用户的消费能力,导致未来的市场需求下降。在成功收回部分资金的同时,也动摇了用户对品牌价值的信任。两种因素的共同作用下,该品牌从此进入了长达四年的衰退期,年营收从2010年的94.85亿元降至了2013年58.36亿元,下降幅度接近4成。该品牌在消费者心目中的定位,也从原来的中高端降至大众品牌。直到近两年,该品牌才在创始人的带领下走出困境、重回正轨。

近年来,其他传统产业也遇到了发展瓶颈问题,不少品牌纷纷陷入困境。昔日鞋王市值从1500亿港元降至444亿港元,缩水超三分之二退市卖身。而另一女鞋之王更是长期陷于亏损、关店的低谷中,市值蒸发9成以上。2018年半年报显示,中期营业额23亿港元,同比下降17.3%,经营亏损4.9亿港元,亏损额同比扩大了138.6%。从2015年至今,其净关店数已超过3600家。

品牌老化、创新乏力、销售体系僵化,造成了它们销售急剧下滑。压力之下,它们试图转型,却又不约而同地遇到了库存难题。以女鞋之王为例,2013年其积压存货高达26.43亿港元,资金周转天数长达218天,相当于运营资金两年才周转3次。某男装品牌今年上半年营收突破了一百亿元,但其积压库存竟然高达90亿。只是男装的产品生命周期较长,库存矛盾暂时没有全面爆发而已。

应该说,库存不是它们陷入困境的根本原因,但却可能成为压倒骆驼的最后一捆稻草。

爱库存等新第三方折扣零售平台借移动社交崛起

去库存的方式无非就是两种:自己和第三方

既然库存问题如此重要,那么企业就必须找到合理处理库存的方法,否则没等到转型的曙光出现,企业就会因资金断流而破产。从处理执行者的角度来划分,品牌去库存的方式无非就是两种:一是品牌方自己去库存,二是委托第三方去库存。

其中品牌方自己去库存,又可以大致按销售对象和方式分为两类:

一类是企业内购。所谓企业内购,通常就是在公司内部开展特价销售,不对外公开销售。不排除有些品牌可能会与其他大企业合作安排内购,但都不会公开对外开放。像国内不少自有电商平台就通过自己内部员工来消化库存,京东、国美、网易严选等自营电商都有类似的内购活动。

这种做法对价格体系和品牌形象的影响最小,在完成库存清理的同时,还能作为公司内部福利提升员工幸福指数,可谓一举两得。但这种只适合规模较小的库存,毕竟内购参与人数比较有限,无力消化较大规模的库存商品。

另一类则是公开打折销售处理。通常是利用双11、节日或店庆等大促机会,或主动创造机会,在自己掌握的渠道上清理库存,包括线上或线下,直营店铺体系或经销商渠道等。我们在线下商场或电商平台看到的一些特价促销,就是商家针对过季库存或积压库存的处理行为。前面提到的某男装品牌,则是自己另开新品牌折扣门店来打折甩卖,玩法比较独特,不过效果如何仍有待观察,毕竟折扣门店成立四五年来,其库存没有下降反而一直在增长。

这种好处是全程自我控制,折扣力度较小,可以回收相对较高的资金。但坏处同样非常明显,如果库存规模较大,很容易破坏自己的价格体系,甚至伤害品牌形象。像前面说过的某体育用品品牌就是典型的例子,以至于随后的数年内销售不振。

品牌方还可以委托第三方渠道进行处理。国外有比较成熟的折扣零售商业,而国内之前多为小型展销公司为主。近年来,以爱库存为代表的折扣零售电商平台兴起,它们依托移动互联网取得长足发展,开始呈现出一定的规模优势,成为消费品牌的新选择。

品牌方可以通过卖断、代销等不同方式与第三方渠道合作。卖断的好处是能够实现快速清仓回款,代价是给予第三方渠道较多的让利。代销的主动权较大,回收货款的比例相对也比较高,但业务周期较长,潜在风险和成本较大。品牌方可以根据库存数量、商品动销程度、品牌号召力、资金需求等具体情况,选择适合自己的合作方式。

TJ Maxx 等折扣零售商已成为美国品牌去库存主渠道

为什么说第三方渠道是去库存的更好选择?

同样是体育品牌,同样是去库存,近年另一个品牌(估且称其为乙品牌)的效果要比早年前辈们好得多。

2017年12月8日乙品牌发布公告称:公司预期使用不超过人民币1.5亿元,将全渠道中2015年前生产的产品库存,全部回购集中处理;并预计此举将导致2017年的综合净利润同比下降25%。其后,其股价不但没有下跌,反而在公告后的3个月内上涨了近4成。

股价表现如此强劲,与乙品牌去库存的做法息息相关:1、正视历史库存问题并主动回购,给投资者极大的信心。2、通过回购库存增强品牌的控制力,避免了经销商失控甩货的不可控风险。3、最重要的是它采取了更加科学合理的去库存方式,除少部分库存用于公益活动外,其余选择与第三方渠道爱库存合作,干脆利落地解决了积压库存,从而快速甩掉了包袱轻装上阵。

事实上,在国外第三方渠道已成为品牌去库存的主要渠道。TJ Maxx作为折扣零售行业内最大的企业,已经成为一线品牌服装和家居生产商们消化库存的首选。而在国内,像乙品牌这样选择与爱库存进行战略合作的厂商也越来越多。品牌方认可第三方渠道,是因为后者去库存与自己处理有着压倒性的优势:

1、最大程度减少品牌价值损失:由于不是在常规销售渠道处理,品牌方可以与处理行为作一定的切割,最大程度地减少品牌价值损失。这也是连奢侈品品牌都愿意与TJ Maxx合作的最重要原因。而在国内,也有一些奢侈品品牌开始与爱库存合作。如果当年某体育品牌委托第三方渠道处理库存的话,对其品牌冲击会小很多,或不至于后来如此被动。

2、处理库存能力强:第三方渠道形成了庞大的专业体系,具备很强的库存处理能力。TJ Maxx在全球拥有近4000家门店,还计划继续开设1800家,年销售规模达到330多亿美元,足以帮助品牌方消化批量级库存。国内第三方渠道起步较晚,但发展非常迅速。爱库存预计今年GMV将超过30亿元,与线下头部奥特莱斯的年销售额相当。

3、快速回款:第三方渠道定位折扣零售,拥有大量的精准用户群,加上销售模式的优势,能帮助品牌商在短期内出清存货,资金回笼速度远快于品牌商自己。据市场分析机构Morningstar的数据,TJ Maxx处理消化库存的时间为28天,比其他公司快了近3个月。而国内领先的移动折扣销售平台——爱库存更是做到极致,基于强大的移动分销能力和独特的运营机制,甚至能将回款期缩短至3天,效率非常惊人。

4、触及常规渠道无法触及的新消费群体:第三方渠道的用户,多是原来品牌尚未覆盖到的消费者群体。他们原来可能听说过品牌,但由于收入或消费意愿的原因而没有成为品牌客户,通过第三方折扣零售商成为品牌用户后,会促进他们对品牌和产品的了解。今后当他们收入增加或消费意愿形成后,就很有可能成为普通渠道产品的用户,相当于扩大了品牌用户基础。

爱库存一周年,联合创始人冷静分享创业心路历程

折扣零售成国际主流,或催生中国版TJ Maxx

在国外,消费市场非常成熟,折扣零售作为消化库存的主要渠道作为生态体系中重要一环,已经成为不可或缺的一部分。在美国,折扣零售巨头TJ Maxx的年销售收入达到330多亿美元,超过了传统巨头梅西百货,后来者ROSS STORE的销售规模也达到140亿美元。

折扣零售行业的快速发展,也得到了投资者的认可。目前,美国三大折扣零售商的市值分别为:TJMaxx 680亿美元,Burlington 380亿美元,后来者ROSS STORE 360亿美元。相比之下,10年前的西尔斯市值300亿美元,如今传统百货中实力最强的梅西百货,市值也不过110多亿美元,远低于三大折扣零售商。

国内商业体系相对落后,折扣零售这样的第三方渠道发展就更晚。目前线下主要以批发市场和奥特莱斯为主,但基本上各自为战,进货渠道鱼龙混杂,很难博得消费品牌的信任。早几年,唯品会和聚美优品曾经以库存处理而崛起,但后来因为供应链能力、策略定位等原因,逐渐转型为常规电商零售商。其中,聚美优品更是因为卷入假货风波等原因业绩迅速滑落,丧失了原来的市场地位。

线下零售商面对电商冲击自顾不睱,而线上电商忙着转型去扩大市场份额,这给了后来者大好机会。爱库存们迅速崛起,成为零售商业的新生有机力量。除了前面提到的第三方共同优势外,爱库存还有着社交电商出货渠道保密性高的特点,更加符合国内企业的利益诉求。爱库存在短期内就与超过3000家品牌厂商达成战略合作,为它们提供整体库存解决方案。

随着爱库存等折扣零售电商平台的崛起,国内市场上的消费品牌去库存有了更好的合作渠道。可以预见,今后会有越来越多的国内消费品牌,选择折扣零售商作为自己的去库存合作伙伴。国内的折扣零售行业也将像国外那样发展成为一个庞大的市场,或将催生出中国版TJ Maxx 的巨头。像爱库存这样的专业众包分销平台,从移动电商切入折扣零售大市场,有着非常广阔的成长空间。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-11-17

刚刚过去的双11,京东下单金额再创新高,达到1598亿元。其中京东时尚生活事业群表现非常出色:

11.11当天,京东时尚不到1分钟破亿,美度品牌双十一开场仅两小时即超过618当天全天的销量,TOPLIFE平台前两小时销售额同比618增长14倍;居家事业部11月11日当天前一小时销售额是去年的210%。其中,家装建材当天前30分钟销售额同比去年282%,司法拍卖11月11日全天总成交额达去年全天11倍,而在整个11.11期间,京东汽车用品安装服务的订单量达去年同期的200%,司法拍卖全天总成交额达去年全天11倍,家具整体销售额同比155%,家居日用订单量同比150%……这些亮眼的成绩,成为推动京东双11销售增长的重要驱动力。

近年来,随着商品供应的极大丰富,消费者的选择变得更加多元化,消费升级成为业界的热门话题。价格不再是消费者作出决定的唯一因素,商品的品牌、质量和服务等越来越受到他们的重视,成为影响购物的重要因素。而胡胜利带领的京东时尚生活事业群,正是在消费升级的大背景下,适时地提出自己的服务升级战略,全面提升用户体验。

大促当前服务先行,京东时尚生活全力推动服务升级

每年双11前,各个电商平台都秣兵历马,准备着各种花式大促方案,希望在促销和宣传上压倒对手一头。而京东时尚生活在提前与品牌商家沟通备货、制定促销方案等的同时,还把相当大的精力放在了服务体验的提升上。

10月9日,就在双十一大促前,京东时尚在北京举办京质联盟·珠宝品质保障计划发布会,联合国家珠宝玉石质量监督检验中心(NGTC)、国家首饰质量监督检验中心(国首)、中国地质大学珠宝检测中心(GIC)、北京中地大珠宝鉴定中心(中地大),以及广东省珠宝玉石及贵金属检测中心(GTC)这五大专业检测机构,成立“京质联盟”,共同发布珠宝品质保障计划。据悉,加入该计划的所有商品,在京东平台上带有“品质鉴定”标识,具有专业检测机构提供的“一物一证”的检测证书。

京东作为平台方,严格筛选合作检测机构资质,确保出具报告的专业度和公信力。今后,消费者在京东购买的所有带“品质鉴定”标识的商品,都有专业检测机构提供的“一物一证”检测证书。消费者在京东购买珠宝之后,可以随时在国内权威检测机构和京东两个平台上查询商品树洞证书,商品真假和价值高低将一查即知。京东时尚此举的目的正是为了增强消费者对珠宝类目商品线上交易的信任度,打消他们在京东购买珠宝类商品的顾虑。

随后,10月23日京东时尚又宣布与中国线下最大的国际名表零售、分销及售后服务提供商新宇钟表集团签署战略合作协议。双方将从钟表品牌的产品销售、售后服务、无界零售和联合招商等方面展开深入合作。

如果说成立京质联盟主要是为了增进消费者交易信任度的话,那么京东与新宇钟表集团的牵手则是通过贴心的售后合作来提升用户的购物体验。

售后维修不便,是阻碍消费者网购钟表的主要因素之一。在售后服务方面,京东联合新宇钟表集团,在全国北上广成等主要仓库驻场设立维修站点,为消费者提供极速维修。目前,双方合作的售后服务点已覆盖京东主要仓库驻场和新宇钟表集团线下60多家直营门店,未来还将进一步扩展至全国范围内的更多门店,以解决钟表网购售后维修服务难的痛点。

另外,今年11月1日,家装建材仅当天前30分钟销售额同比去年282%,其中一个重要原因就是大件家具家装建材送装服务扩大了用户基础。针对大件家具家装建材,京东建立大件物流业务模型及标准化的大件运作程序管理,提升物流可视化和最后一公里送装服务能力。截止到目前,全国98%区县的客户可以购买到家具建材等大件产品并享受送装服务,有效地提高了订单转化率。

既提升供应链能力,又抢占先发优势

尽管这一系列的举措是在双11前夕启动,但并不是专门针对今年双11促销的临时性政策。高举服务升级大旗的背后,京东时尚生活有着自己的野心和战略目标。

1、占据用户心智,抢占先发优势

电商已经渗透到各个类目,很难有什么行业的商品不能在网上购买。但不同类目的渗透率有很大不同,像数码3C、服装百货等标准化程度较高的类目电商占比甚至将近5成,而珠宝和钟表等市场却不高。原因倒也不复杂,这类商品单价高而标准化程度低,消费者担心买到假冒或质量问题的商品,自己难以觉察而不放心。

电商渗透率低,说明市场非常难啃的同时也意味着增长潜力巨大。此时如果能够率先以高服务标准切入市场,就有望抢占先发优势,从而占领用户心智。试想一下,有朝一日“买珠宝钟表上京东”,也能像“买3C上京东”一样变成大家的消费共识,那么京东将大幅提高在珠宝钟表行业的市场占有率。

2、打通供应链,提升供应链能力

供应链构建是个苦活,需要一个类目一个类目、一个品牌一个品牌去争取。供应链能力被公认是京东的强项,但事实上它也不可能在每个类目上都具有优势。比如珠宝和钟表行业,线下企业因为长年经营、与品牌商合作的关系,其供应链能力领先于线上平台。而供应链能力决定着零售企业的商品供给和价格水平,某些类目电商难以和线下竞争,就是因为供应链能力不足导致商品没有竞争力。

与其费时费力地独自从头开始拓展供应链,反而不如与线下龙头企业战略合作提升自己的供应链能力来得快。京东与新宇钟表集团的全面合作,就是非常典型的例子。新宇钟表集团向京东开放供应链和服务体系,而京东向新宇集团开放流量、数据和物流,双方互补短板共同开拓市场。

通过这样互惠互利的战略合作,京东可以迅速补强相关类目的供应链能力,为用户提供优质商品和服务。京东近年来开放的步伐加快,在汽车、房产等行业也是采取类似的方式来提升供应链能力,京东京车会、生活美学屋、京东装修联盟等无不如此。

3、响应消费升级,构建差异化优势

像珠宝和钟表不是生活必需品,而是代表生活品味、体现精神追求的轻奢品或奢侈品。商品单价普遍比较高,因此用户对于正品保障和相关服务也提出更高的要求。京东时尚生活通过一系列服务升级来响应部分用户的消费升级,同时也为自己在电商行业构建起服务周到、体验更优的差异化优势。

今年7月上线的“京品加油”业务,就是响应服务升级的差异化特色产品。车主无需下车,打开京东APP,进入京东车管家即可选择“京品加油”服务。“京品加油”帮助消费者甄选附近的优质加油站,并享受专属优惠,解决了消费者选择好油、好价的难题。因为开启了优惠、便捷、高效、品质的“不下车加油”服务,“京品加油”深受广大车主的欢迎。

无界零售,用服务升级打破人货场的传统边界

从技术角度上来说,零售商业的任何创新无非都是围绕着人、货、场等三个维度要素作文章。这三个维度中的任何一个得以扩展,零售企业都能从中实现业务成长。因此我们看到,安利的人、沃尔玛的货、7-11的场,它们在不同的维度上表现得淋漓尽致,都帮助它们获得了商业成功。

近年来,京东提出了无界零售的战略理念。从字面上来看,我们更容易理解为打通线上线下的零售体系,我们看到的情形也确实如此。京东不但自己从线上走向线下,开设京东之家、京东便利店等实体店,还与曲美、途家、隐海等品牌合作线下线上一体化新型门店。

但实际上无界零售的真正内涵,远不止是打破“场”的边界,而是全新的零售理念。以前的零售商业往往强调的是销售,整个流程基本上都起于销售、止于销售,服务只是销售的附属。而我们现在都明白,零售商业的本质是服务业。所谓人、货、场,都是外在的技术要素,而服务才是零售商业的最核心竞争力。打破人、货、场的因素制约,并非无界零售的根本目的,而是要通过打破它们的传统边界来提升服务,满足用户的深层需求。

曲美京东之家就是京东时尚生活无界零售的典型。京东居家生活携法恩莎、飞利浦、斯米克、圣象地板、多乐士等一线家装建材品牌,罗莱、网易严选、双立人、懒角落等家居日用品牌,以及京东艺术首家线下店,京东自营鲜花礼品品牌花如靥,总计超万件家居品质好物共同入驻,全面满足不同居住条件下的家居消费需求,真正实现了“把理想智能品质之家一站式打包带回家”的愿景。在京东技术支持下,曲美京东之家实现了交易数据信息化,还通过大数据和系统工具进行精准营销和运营。用户满意度和坪效都大大提高,努力打造为家庭用户的“理想购物场景”。数据显示,在今年十一期间,曲美京东之家客流同比增长186%、成交额同比增长262%、客单价同比增长67%。

这样一来,今年双11京东时尚生活不遗余力在推动服务升级,其思路便豁然开朗。通过线上线下的一体化扩展场景渠道,通过增加优质品牌商品、提供正品保障、完善售后维修支持等来提升购物体验,最终都是为用户即人提供更好服务。只要紧扣着服务一环,无形之中便将人、货、场的传统边界打破。

京东目前有3亿多优质活跃用户。他们不但贡献了国内零售商业最完整、价值链最长的大数据,同时还是最具商业价值的用户群体。

数码3C商品标准化程度很高,消费者对服务的要求较低; 而像珠宝、钟表等其它类目则大为不同,需要有更好的服务支持才能说服消费者。而无界零售主张的服务升级,将有助于京东开拓、深耕这些新兴业务,正如京东时尚生活双11所做的那样。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-11-01

近来,马蜂窝涉嫌搬运抄袭一事闹得沸沸扬扬还没了结,又传出两部门约谈腾讯的消息。内容产业的版权、合规性一直是个热点话题,大道理其实人人都懂,但在实际操作中,总有平台因为KPI或其他利益因素而违规。

相应的是,各个平台对于内容安全会更加重视。早在年初,推崇机器算法的字节跳动就启动了大规模的相关人员招聘。抖音则在整个九月份永久封禁24191个帐号,清理61294条视频,为的是“打造健康有价值”平台。

最新一条消息则是,声音互动App荔枝(原荔枝FM)也未雨绸缪,宣布成立自己的内容安全中心。

去FM之后的荔枝LOGO,扁平化风格显得更加年轻时尚

内容为本,帮助构筑核心竞争力

荔枝的举动,容易被外界理解为是适应监管的需要。近年来不少内容平台因为内容原因被依法处理,被停更、应用商店下架甚至永久关停,损失非常惨重。内容合规已经成为平台的生命线,作为音频内容平台,荔枝也同样必须坚守。从这个角度来说,外界的主流解读倒也并不为错。

不过事实上,荔枝此举更多还是为提升平台的内容质量。众所周知,荔枝与业内其他平台不太一样,其内容生产模式主要为UGC。

在UGC模式之下,人人都是创作者,内容的多样性更加丰富,但由于个体之间能力差异极大,内容质量也参差不齐。如何在保持内容多样性的基础上,努力提高整体质量,是很多UGC平台都希望解决的问题。荔枝的内容安全中心,今后可能要在这个方面发挥重要作用。

荔枝为何对内容如此重视呢?这是因为:对于内容平台而言,流量和用户固然重要,但真正最核心的还是内容。没有优质内容,即便从外界导流来了大量用户,也很难实现留存。反之,如果平台拥有优质内容资源,以此优势吸引用户就要容易得多。

同时,内容优势也是对手最难反超的,一旦构筑起竞争优势,将在较长时间内起到阻击对手的作用。

以早两年的外卖大战为例,美团之所以能够在阿里和百度的围剿中保持继续领先,除了其策略得当和执行能力强,还有一个被外界忽视的重要因素:旗下大众点评网的强力助攻。

通过十多年的长期积累,大众点评网拥有国内最全的美食点评内容,早已成为互联网时代的美食指南。在选择就餐地点时,人们会习惯想到登陆大众点评,看看谁家菜品好吃、服务更好,然后再做决定。大众点评的月度活跃用户1.1亿,成为了美团业务的流量池,源源不断地向后者输送新用户。

相比之下,饿了么和百度外卖虽然背靠巨头,却没有类似的流量池输血,在用户拉新上就吃亏不少。

同样,得益于内容的厚度,荔枝在用户拉新上非常有优势。2014年2月,App用户突破100万;同年10月,App用户突破1000万。2017年1月,用户破亿;而截至2018年上半年,用户超过2亿。

这次推出内容安全中心,荔枝在原有基础上继续强化内容优势、扩大护城河的想法,不言自明。

荔枝CEO赖奕龙一直强调要做情感属性的社区

音频内容平台做直播发力社交的逻辑

如果说荔枝加强内容建设,很容易被理解为要构建核心竞争力,那么转型做语音直播、声音社交的做法,就相对有些令人费解。

荔枝上线直播曾经饱受争议,争议在于两点:一,作为音频UGC社区转型直播是否适当;二,即便要转型直播,时机和方式是否正确。荔枝的直播2016年10月才上线,真正推广则是在2017年,其时直播热潮已过,倒闭潮正涌来。

此外,当时的主流是视频直播,但荔枝上线的却是语音直播,对于主流用户来说吸引力较小。

然而,荔枝直播上线后的表现,却让质疑者无话可说。仅仅8个月,语音直播就取代广告业务,成为平台的最大营收来源。据透露,目前荔枝的语音直播月收入已过1亿元,且已实现规模化盈利。

在音频行业整体渗透率偏低的情况下,荔枝凭借语音直播实现了规模化盈利,可谓是行业的一种突破。

论做直播的逻辑,荔枝其实和陌陌有些相似,都是针对现有用户的潜在需求,开发出新的产品功能。

当然,二者情况也不尽相同。陌陌上市后面临着增长天花板,在社交领域难以突破,转型直播的主要目的是为了商业变现。而荔枝的用户一直在稳步增长,加上行业渗透率较低,未来仍有较大的增长空间,上线语音直播除了商业变现的考虑,主要是为了满足用户需求,以实现市场扩张。

这一次荔枝跳出直播市场的桎梏,准确地把握住了音频社区用户对于直播产品的深层理解,他们更愿意通过一个人的声音来触摸他的灵魂。

回过头来看,荔枝当初上线直播其实不算转型,只是产品功能的增加,是基于用户思维的策略升级。除了直播业务之外,荔枝还先后推出了荔枝派、听声音找朋友、用心说等一系列功能,目的并非提升收听体验,而是了增强主播和用户、用户和用户之间的互动,有意识地主打轻社交。

关于轻社交对于移动产品的重要性,已经不言而喻。用户之间互动越频繁,用户对平台的粘性和归属感越大,平台的竞争力也越强。轻社交化成为移动App强化竞争优势的不二利器。

今日头条的微头条非常成功,不但帮助前者增加了内容厚度,还有效地提高了用户时长。在微头条的带动下,百度推出了动态,网易搞了讲讲,连快手也在最近推出了类似于朋友圈的说说。

同时,荔枝强化互动功能,应该与其用户的特性也有很大关系。数据显示,荔枝用户非常年轻,多为95后,其中90%以上使用过直播或录播,参与度极高。这与普通内容平台上,创作者与用户分成两个截然不同群体的情况有着极大不同。荔枝既是内容平台,更是一个年轻人音频社区。年轻人乐于表现自我、喜欢互动,为荔枝的轻社交打下了良好的用户基础。

广告界常常引用这么一句经典的话:用户需要的不是电钻,而是电钻打出来的孔洞。套在内容平台上就是:用户需要的不是平台的内容,而是内容带给他的满足感。小众或垂领域内容平台的定位不仅仅只是某些方面的内容平台,更是某类人群的兴趣社区。难怪创始人赖奕龙一直强调,荔枝不是冰冷的内容平台,而是要做情感属性,实现对一代代年轻人的成长陪伴。

荔枝新版APP的发现中,上线诸多轻社交功能

“什么都有”,荔枝更像音频版抖音

目前,荔枝通过自己的策略升级,已经在音频行业打造出自己的差异化特色。喜马拉雅FM、蜻蜓FM的定位更接近于音频媒体,或者说是移动互联网电台,而荔枝却在不断的迭代发展中,进化为全民的音频内容平台+社区,非常接近于抖音。

在外界看来,抖音是一个“什么鬼都有”的视频网站。按照抖音自己的定位,它要做的是“记录美好生活”,帮助大众用户自我表达。用过的人都知道,抖音能轻易地让新注册的用户,从游客变成创作者。这种创作,目前已经开始从短视频本身延伸到抖音的评论区,有点B站弹幕兴起时的味道。

荔枝则不限于记录生活,而更指向内心的表达。但从UGC的内容生产模式看,它和抖音一样,都用尽手段鼓励用户参与创作,以此加强粘性。

于是,你会看到抖音不停地开发全景贴纸、尬舞机、AR 贴纸……促进用户的相互交流。荔枝则一心完善语音直播技术,降低缩短专业DJ和平台主播之间的技术门槛,让更多有声音才华的年轻人进入平台,留下来,然后用开发出的动态圈、声鉴卡、听声音找朋友等功能模块,提高平台的社交成色。

荔枝,就像是一个以“声音”为主题的“游乐园”,“什么都有,特别好玩。”

在中国的互联网阵营里,抖音和荔枝都是那种已经形成显著的用户特征,辨识度极高的平台。截至2018年上半年,荔枝已拥有超过2亿的全球注册用户,4000 万月活跃用户,500 万月活跃主播,以及超过1亿期音频节目。论主播数量、内容时长、内容数量,荔枝已成为移动音频领域的头部流量企业。

随着移动互联网不断细化,用户的社交需求也逐渐呈现多元化特点。在微信的熟人社交之外,职场社交、兴趣社交等轻社交的概念兴起。微信试图去连接一切,但却不可能解决用户的全部需求。小程序是轻应用,解决用户的浅层需求,但无法满足重度用户的强需求。而类似荔枝这样的特色内容+轻社交模式,正好可以解决那部分重度用户的双重需求。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-24

近来,随着电商法出台、社交电商平台兴起等诸多因素,使得代购的市场空间日益狭小。供货渠道受阻、运营成本提高,曾经通过不同地区价格差来获取用户的优势已经不复存在。众多代购业者面临着生存困境,他们应该如何顺应市场变化找到生存之道呢?

从商业本质上来说,代购可以理解为利用社交网络做紧俏商品的生意,低进高出赚取差价。降低运营成本、提高销量是不二规律,只要做好这几点代购就有望走出困境。

另寻稳定可靠的货源,为用户提供有竞争力的产品

之前海外代购之所以到国外去找货源,主要就是与国内同款商品相比具有诸多优势:价格更低、货号更全、正品更保真、供应更有保障。其中对于消费者最具吸引力就是价格优势,同样的商品,从国外代购回来便宜不少。当关税、运费等优惠条件被抹平后,蚂蚁搬家式的零售代购便不再享有价格优势。

如果能找到新的供应渠道为自己提供有价格竞争力的产品,那么代购仍然可能继续为之前的用户服务。寻找新的供应渠道有两个思路:一是继续找原来商品供应渠道的替代者;二是拓宽视野搜寻更多类目或品牌商品的优质供应商。

对于前者,可以尝试在一般贸易进口商中间寻求合作。国家层面对于海外代购的整体思路,是想将它们纳入到一般贸易的大框架内来,促进行业整体公平发展。随着进口税率逐步下降,进口规模增加,一般贸易进口商的采购成本也会逐渐下降。如果能找到一般贸易进口商作为供货方,在市场上也同样有一定的价格差优势。只要国外品牌不是签约国内独家专营权,那么就有可能找到需要出货渠道的进口商进行合作。

第二个思路,就是把眼光放得更宽更远,不局限于固有的品牌、类目和供应渠道,现在有了更多的选择。印象中代购往往和海淘联系在一起,事实上代购广泛存在,并不仅限于香港、国外地区的货源。市场经济宏观环境中,看不见的手会让供给和需求走向动态式的平衡。但在微观环境中,商品和消费者之间始终是处于信息不对等的状态,这意味着市场上存在着未能实现配置的优质货源。如果能找到这些货源,就意味着获得了有价格优势的全新供应渠道。

而爱库存正是这些优质货源的供应平台,它通过与品牌方或经销商合作,帮助他们快速出清尾货来提高运营效率。平台所提供的商品并没有质量问题,还因为尾货清仓获得了特价政策,使得商品价格与平时零售销售相比具有较大的优势。正品、特价,这不正是之前代购寻求供应渠道的标准吗?

在上架之前还会有爱库存的专业买手进行把关,只选择适销的商品,相当于预先进行了一次选品,大大降低了代购选品的难度。此外,爱库存提供面向全国的代发货服务,减少了代购的运营成本。正因为这些独特的优势,已经有超过20万名代购选择了爱库存作为新的供应渠道。

零售商业流量为王,找到更多精准用户群体

在说到电商市场时,很多人会说这么一句话:电商流量为王。事实上,零售商业市场都是流量为王。流量越精准,流量规模越大,流量的商业价值就越高。代购行业也是零售商业的一种,在其他条件不变的情况下,如果能获取更多的流量,那么同样能够增加销售,提升收益。特别是在当前供应渠道受阻、成本提高的形势下,开拓新用户市场显得尤其重要。

现实中代购很少开实体店和电商店铺,几乎都依靠口碑人脉关系来实现销售。在移动社交时代,微信等移动APP为代购提供绝好的工具和网络,可以帮助我们突破时间和地域的限制,拓展到二三维及以外人脉关系的广阔市场。代购这些年能够迅速发展,其实也正和微信等移动社交APP的普及分不开。

在之前,代购基本是重产品而轻运营,简单粗暴地朋友圈刷屏,是代购给我们留下的最深刻印象。随着人们的反感情绪加剧,代购和微商一样被人们屏蔽,想从朋友圈获得新流量变得困难起来。在这种情况下,代购业者需要改变过去的思维,开始重视起运营工作,特别要将社群运营作为重点。

有人把社群运营简单理解为建一个微信群,这其实有所误解。所谓社群运营,就是设法将有共同需求或兴趣的人组织在一起,形成一个共同体。建群只是社群的一个表现形式,不止是微信群,BBS、QQ群或是其他APP的群组都可以当作社群的载体,真正的重点在于运营。

代购做社群,其实有一定的天然优势,比如说购买同类商品就是共同需求,还可能因此产生共同的兴趣话题。代购业者将之前购买过同类商品的用户组织起来,就构成了一个社群的基础。接下来建立起管理机制和规则,激励社群成员自我管理;并将服务、促销优惠等接入社群中,与社交分享形成扩大传播。如果有能力的话,还可以通过组织线下活动等方式来增强社群的粘度。

随着微信红利期结束,之前躺赚的日子一去不复返。代购必须学会如何培育社群、创造新流量,以实现流量和用户的最大化。今后,社群运营是代购最需要掌握的实用技能,否则就有可能无法获客而难以生存。

认真踏实做好服务,创造更好的用户体验

代购原来享有一定地区价格差和供应稳定的天然优势,主要是和同行进行竞争。但现在他们则需要面对来自更多的商业竞争,比如来自天猫、京东等电商平台和线下店面。从前讲究人无我有、人有我优、人优我廉,比谁的货来得快、卖得便宜。现在在商品价格优势逐渐拉小的情况下,成本无法再压缩就只有比拼服务来赢得用户的认可。

服务能力通常包括两部分,一是专业知识、二是服务技能。之前很多代购是商品的搬运工,他们在这两方面的能力可能都不太强,好在当时用户对这些方面不太在意。当然,这也与代购工作量巨大的客观情况相关,他们于采绝大部分时间用于采购、发货等繁重的体力劳动,往往没有足够的精力来为用户提供更周到的服务。

但随着竞争的加剧,以及未来对小白新用户市场的开拓,服务在市场竞争中起到的作用越来越重要。因此,服务绝不能再成为竞争中的短板,代购业者应该在专业知识和服务技能上不断提高自己。

在选择与爱库存合作之后,代购得以从选品、发货等繁重的重复性体力劳动中解脱出来。他们从而有了更充裕的时间,以更饱满的精神状态来为用户提供售前、售中、售后服务,服务水平有了明显提升。这从爱库存的大数据统计就不难看出来,爱库存的整体退货率不到0.5%,远低于电商等其他零售服务业的平均水平。

事实上,优秀的服务能力不但可以帮助获得新用户,还能够更好地服务老用户提升效益。营销学常常会强调称,开发一个新顾客的成本比维护一个老顾客的成本要高6倍。另一方面,往往2成的老客户贡献高达8成的营收,可见提升服务质量的价值之大。好的服务除了能增加用户的忠诚度、提高复购率外,不少老顾客还会在满意之余主动向其他人推荐,成为代购拉新的免费法宝。

善于借助市场力量势能为自己所用

在市场变化的时候,企业和个人都需要积极应对,在经营模式、管理机制、技术手段等方面作出调整,以顺应当前市场的竞争需要。在这个过程中,充分利用市场积极因素为自己所用,善于借用市场力量的势能,能达到事半功倍的效果。比如近年来供应链和品牌上处于劣势的夫妻便利店,他们中很多人就是通过加盟连锁巨头获得了新的活力。加盟之后,夫妻便利店不但一举扭转了供应链和品牌的劣势,还通过支持体系提高了数据信息化和经营管理能力。

代购的准确定位是什么?不是中介服务商,而是个人或小型零售服务商。在零售商业越来越走向平台体系的今天,与其直接和其他大型零售商竞争,不如在产业链上找到自己的价值环节所在,通过提供服务来赚取利润。

尾货是每个厂商不可避免的库存难题,而爱库存的S2b2C商业模式,构建起一条从品牌、商家到代购、消费者的可持续性产业链。对于厂商而言,爱库存作为平台帮助消化了尾货,在不影响价格体系的前提下,解决了回笼资金、提高效率的难题。

对于代购而言,爱库存提供了从选品到文案、发货、售后等一系列服务赋能,帮助他们更好为消费者服务。绝对的价格优势,加上正品保障、完善服务,让代购在获取消费者信任上更加简单容易得多。爱库存提供的数据显示,80%代购在加入爱库存之后,其销售增长超过了6成;多达9成的代购通过自己的努力,月收入达到3万元。这正是产业链专业化分工效率的体现,那些供货渠道受阻的代购业者,完全可以充分借用爱库存的平台势能,实现自己的产业链价值来走出当前的困境。

在我看来,代购尽管遇到了一些困难,但这都是暂时性的。只要找到为用户创造价值的方式,代购就能继续生存发展。或许未来没有代购这个名词,那不代表代购这个群体消亡,而更可能是换了一个新的身份而已。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-10

近年来社交电商迅速崛起,主打社交团购的拼多多今年成功上市,不但创下国内电商企业最快上市纪录,市值甚至一度直逼京东。云集、环球捕手等社交电商平台,也取得了超常规的发展,一些平台的店主突破百万级别,获得了巨额融资。

但与此同时,电商法出台后被认为迎来政策利好的微商行业,整体不进反退呈现严重下滑态势。微商面临着前所未有的发展困境,转型成为了今年微商行业的焦点话题。

微商行业已到不转型则无出路之时 Photo by Ross Findon on Unsplash

转型势在必行:不是要不要而是如何转型

传统微商早年能够大赚特赚,主要得益于两个方面:移动流量红利和监管滞后。

微信的崛起,让中国数千年来的熟人社会关系,实现了真正意义上从线下向线上(移动互联网)的转移。据老微商人说,早先人们对在微信上就能买到商品充满着好奇,那简直就是一段无与伦比的美好时光。当年起盘就实现回款十数亿的品牌,在微商圈并不罕见。而淘宝作为平台,第二年即2004年才实现10亿元、2005年也不过80亿元的销售规模。在市场空白期就遇上了庞大的移动流量红利,微商的开局发展机遇实在是好到不能再好。

另一方面,监管滞后则让微商获得非常宽松的的发展环境。由于运营模式的特殊性,对微商的难度很高,让相关部门的监管显得鞭长莫及。因此,产品准入和监管、税收交纳、员工身份和福利待遇等方面,微商企业的运营成本都远低于传统同行企业。在众多传统行业,纯利润往往不足10%,美的是国内家电行业的领头羊,算是赢利能力非常强的企业,其财报显示2017年的纯利润率也不过7%。单单税收一项,就可能让微商企业获得高出传统对手一倍的利润率。

随着拼多多等平台社交电商的崛起,京东阿里等传统电商也涉足渗透,进场的玩家越来越多,昔日充沛的流量被严重分流,传统微商能够获得的有效流量大幅减少。而电商法的出台,则正式堵上了市场滞后的漏洞。也就是说,传统微商昔日赖以发展的两大利好因素均不复存在。

此外,微商还面临着团队大量流失的问题。虽然宣称人人皆可创业,但实际上微商真正具有销货能力的群体主要是宝妈。相比学生党,宝妈们有钱有闲,还掌握着一家的消费主导大权,而且往往更加专注,是社交电商最有价值的一个从业群体。

云集、环球捕手等新型社交电商崛起之后,它们通过更强大的品牌背书和支持力度、更低的启动成本、更有竞争力的商品价格等优势,不断吸引着大批宝妈群体的加入。有微商惊呼,社交电商平台正在将微商的宝妈团队洗劫一空。一些微商的团队人数从之前的数十万,一路暴跌至几万人,而且还在不断流失中。团队流失堪比釜底抽薪,让微商本来就不乐观的处境更加恶化。

诸多因素,让市场状况发生了剧变,也让传统微商陷入到内外夹击的困境之中。与往年相比,今年的微商起盘项目大幅减少,而成功的起盘更是屈指可数。如果说去年微商行业还可以观望的话,那么当下面临的不是要不要转型的问题,而是如何尽快转型。对于大多数微商企业而言,传统模式走到了尽头,要么转型求得一线生机,要么坐着等死。

转型平台不仅前期投入巨大还要具备相关能力 Photo by Simon Connellan on Unsplash

社交电商平台门槛高,不是一般微商想做就能做

关于微商的转型,目前有一个比较主流的看法:微商品牌应该转型为社交电商平台。这种看法的主要支撑,源于云集、环球捕手、有好东西等的成功。它们不但实现了用户和营收的快速增长,还获得了投资者的认可和支持,使得社交电商平台俨然成为一个新的风口。

传统微商基本都是典型的轻运营模式:生产制造在OEM或ODM厂商,市场营销在市场公司,售后服务则甩给了微商团队,甚至连团队运维都可以外包,而自己牢牢地掌握着核心的分成体系即可。可以说,传统微商业态是专门适应前几年微商野蛮生长环境下的产物,它们往往依靠一套分成体系包打天下,产品、营销、服务等功能均被忽视弱化,从而得以将运营成本降至最低以实现收益最大化。

而我们知道,过于适应专一环境有着致命的缺陷,就是难以适应环境的改变。据专家考证,欧洲的尼安德特人之所以灭亡,并非是我们的祖先——现代智人的到来,而是无法适应后冰川时代的环境变迁。随着智能手机时代的到来,曾经靠着通用解决方案一度大杀八方的山寨品牌,处处落于下风而全面崩盘。同样,当一套分成体系包打天下的市场环境不得存在时,传统微商原来的专有优势同样也荡然无存。

社交电商平台的潜力大前景好,但不代表微商企业都适合这个转型方向。平台不但建设成本不菲,而且后续运营还将产生较高的成本。如果企业的现有销售规模较小,就很难摊薄成本。即便对生产率和服务质量有所提升,却可能因此增加成本反而压倒自己。此外,转型平台意味着抛弃原来的业务模式,和众多社交电商平台甚至是主流电商平台进行同场竞争,就必须补强在品牌运营、售前售后服务、物流供应链等多方面的能力,对企业提出了更高的要求。

也就是说,转型社交电商平台不但要求微商企业要有一定的经济规模门槛,还需要补强能力短板和付出相应的额外成本支出。产品单一、复购率低的微商品牌,并不适合转型平台,过于勉强反而可能会消耗掉宝贵的资源。相对来说,产品好、复购高、体量大、实力强的大厂商,转型平台的机会要大一些。

美丽誓颜推出颜品、向社交电商平台转型是有一定底气的

美丽誓颜决心转型社交电商平台,并正式推出了颜品生活的新品牌平台,正是对此有了足够深入的认识才做出的战略决策。作为头部厂商,美丽誓颜既有一定的销售规模基础,又有较成熟的团队和相对充足的资本积累。

与一般的微商企业相比,美丽誓颜的品牌知名度在行业内小有名气,而且有着不错的口碑,让它在当下的低谷期继续保持着较可观的销售流水。最为难得的是,其微商团队在新兴电商平台的冲刷下虽然有所流失,但核心团队长及骨干依然选择对品牌的信任,愿意跟着品牌一起转型零售业务。

此外,近年来美丽誓颜在海外市场也有所布局,据王赫称他们将完成数个海外二三线美妆品牌的战略控股。国内数亿计用户的大体量下,找准细分目标市场,提供优质的差异化产品和服务,是完全有可能成功的。

王赫认为,微商要转型就必须重视商品的动销

传统微商转型中的三大关键问题

无论微商未来向哪个方向转型,只要它不放弃现有产品或行业,都需要注意以下三个关键问题:

1、从重团队到重销售的转变,确认企业的新定位

之前微商论坛经常讨论的一个话题是:产品重要还是模式重要?通常讨论的结果往往认为,产品是基石,但模式的作用更加重要、不可忽视。据说早两年,一个分成体系方案轻轻松松地卖到上百万元。这也就是前面所说的分成体系包打天下,但这一套已经失灵了。那么,今后微商企业的定位又应该是什么?这个问题不同的企业有着不同的答案,但必须要有清醒的认识。

大体上来说,未来微商企业都是同类目市场竞争中的一员,比如做面膜的品牌就必须和一叶子等知名品牌同场竞争。之前微商模式的销售业绩,通过拉人头造发财梦分级压货得来,很少进入市场,基本无需考虑市场态势。除非彻底转行或退出,否则微商企业就必须从原来的重团队扩张转变为以销售导向为主,随时关注对手的举动,积极参与市场竞争。只要明确了新定位,才能正确认识自己在市场中的角色,以推动转型。

颜品走的是类似京东的自营+第三方平台模式

2、从服务B端转变为服务C端的挑战

虽然产品多数面对C端消费者,但传统微商品牌却不能算是2C企业。微商品牌并不接触消费者,而是服务下面的团队,很多情况下甚至连团队都不接触,只需服务好团队长等少数大客户。这种情形非常像中华酷联等老一代国产手机厂商,它们生产的是消费者使用的智能手机终端,但服务的对象却是三大运营商。因此,传统微商的本质其实是2B企业,缺乏2C的消费品牌基因。

转型后需要面对的是C端消费者,就需要补强品牌营销、服务等方面的能力短板,才能在市场上立足。中华酷联之中,只有华为手机完成从服务B端到C端的挑战,其转型的成功无需我在此赘述。在微商行业人士看来,美丽誓颜的转型相对比较容易,原因就是它之前在这些方面的投入和积累较多,而不是完全从零开始。比如它原来就建有自己的物流仓,只需要稍加改造、新增相关流程即可快速实现全国零售发货和售后管理。为了与主流美妆品牌竞争,美丽誓颜在微商品牌第一家目前也是唯一一家新建了客服系统,以提升服务质量和用户体验。可以说,C端服务能力是未来微商品牌的市场存活因素,如果不具备的话就妄谈转型。

3、如何在短期利益和长期利益之间进行权衡取舍

转型是企业的重大策略,对此进行分析讨论并不难,关键在于决策和执行。很多企业转型不成功,并非没有正确的策略,而是高层决策时不够果断,执行得不够坚决,最终转型失败回到老路上来。近年来因此转型失败的知名企业很多,像联想、HTC、万达等都是如此。转型是企业新的开始,意味着企业必须在短期利益和未来的长期利益之间进行取舍。

对于微商企业来说,转型同样意味着必须放弃一部分既得利益。很多微商企业原有团队人数众多,尽管现有分成体系不以销售为导向,但客观上对于微商企业仍有一定的出货能力。一旦转型平台,执行新的规则,那么就不可避免地失去相关收入。不少大厂商仍在讨论转型,下不了决心,很大程度上就是无法舍弃这些利益。

相比之下,美丽誓颜的王赫在这方面的做法值得借鉴学习。面对着因为转型平台而流失相当部分团队的风险,他仍然果断选择在今年上半年开始筹备转型。他认为,如果在团队流失问题上患得患失,企业将丧失宝贵的时机,反而将在今后陷入更加被动的状态,损失更大。

以自身能力驱动转型,要比追风口靠谱得多

不盲目追风口,转型要尽量发挥自身核心竞争优势

由于社交圈子的封闭性,中国地域的广阔性和消费偏好的多样性,我不认为社交电商平台竞争会出现像主流电商那样高的市场集中度。然而市场能容纳的平台玩家相对比较有限,能存活的平台数量要比品牌少得多。社交电商平台是风口不假,但显然不是大多数微商品牌的菜,因为平台的竞争要比品牌竞争来得更加激烈,它们往往不具备相应的实力。因此,除了美丽誓颜等少数有实力的头部品牌外,不建议其他品牌盲目跟进。

相对而言,转型消费品牌商可能是大多数品牌的现实之选。毕竟现在的产品、品牌和团队多少有一定基础,如能将竞争优势充分发挥出来效率会更高一些。或转变团队的思想认知、重构管理体系发力社交渠道,或选择电商、线下等多渠道铺货,或二者兼而有之去拓展市场。其中少数拥有超强出货能力的团队的品牌,它们现有的团队渠道不是弱点反而是核心优势,其转型反而很简单。它们甚至只需要在现有基础上加大对团队的B端支持,补强技术和服务的短板,一起提升C端服务质量即可。

当然,如果微商品牌在某些方面拥有核心竞争力,也可以舍弃品牌和团队,进入专业化企业服务市场,为同业提供技术、产品开发或其他服务,来个彻底的转型。而那些除了分成体系之外毫无长处的企业,即便转型也很难在激烈的市场竞争中立足,及时退出市场反而才是利益最大化的选择。

简言之,传统微商的转型不能盲目追风口,而应先了解企业的核心竞争力所在,再根据市场竞争态势和发展趋势进行合理选择,尽可能充分发挥自身的竞争优势,转型成功的概率会更大得多。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-09

新浪财经于今年8月下旬发布了《2018年信用卡行业报告》。报告显示,截至2017年末,我国信用卡累计发卡量7.9亿张,当年新增发卡量1.6亿张,同比增长25.9%。中国信用卡的人均持卡量有所提升,达到了0.57张,创下近年来新高。

另外还有几个数据非常有意思。信用卡消费群体多为年轻人,其中 21~40岁的持卡用户人数最多,占比达总持卡量的85.5%,而网购成为信用卡的最大用途,占比高达43.73%。在经历了重重冲击之后,信用卡业务似乎有望迎来新的希望。

国内信用卡数据远低于美国,是什么限制了发展

把时间往回拨一年,2016年中国人均信用卡持卡量为0.31张,即便是北京上海这样的一线城市,人均也不过1.2张,远低于美国人均2.9张。在此之前,美国的人均信用卡数量还要更高,只是从10年前次贷危机之后,人们为了防范风险有意识地减少了持卡量。即便是2017年的最新数据,国内人均持卡量0.57张,也和美国市场有着非常明显的差距。两相对比之下,很显然国内的信用消费仍处于较低水平,具有较大的增长潜力。而制约其发展的因素有:

1、国人的传统观念不利于信用卡消费,消费意识有待于提高

古人云,破山中贼易、破心中贼难。在商业市场上也是如此,很多时候,企业和品牌最难的不是与对手竞争,而是很难改变大家的消费观念和消费习惯。中国历来的理财传统就是量入为出、未雨绸缪,因此信用卡这种寅吃卯粮的做法常常被人所不齿。传统观念在以前并没有错,因为当时社会尚未建立起系统的保障机制,使得人们必须考虑健康、教育、养老等未来的种种风险,从而让中国用户更倾向于储蓄。

现在的情形发生了很大改变,社会保障机制日益完善,未来的不确定性大大减少。人们可以通过合理使用现代化金融工具,来满足自己的物质生活需求,达到提升生活品质的目的。然而传统观念不太可能在一朝一夕改变,需要较长的时间来引导,信用卡消费市场的增长注定也是长期培育的过程。

2、第三方支付的兴起挤压了市场空间

信用卡在国内的确有些生不逢时,刚刚进入市场恰逢用户的经济能力有限和消费观念有待于培养;当以上情况有所好转时,却又遇到第三方支付借移动互联网的到来而兴起。蚂蚁花呗和京东白条等类信用卡产品,迅速通过自己第三方支付平台的天然优势,近水楼台先得月而占据了相当市场份额。

由于它们和信用卡之间为替代品的关系,此消彼长,导致信用卡的市场究竟受到了挤压。比如在2015年,国内的人均持有银行卡增长9.62%,但信用卡人均持卡量却同比下降了近15%。其中一个非常重要的原因就是,这一年蚂蚁花呗、京东白条的业务快速增长,不少用户因此转投互联网产品怀抱而减少了信用卡消费。未来,银行信用卡和第三方支付类似产品之间的竞争,仍将一直会延续下去,不得不正视。

3、利率市场化不足,无法激发用户消费动力

信贷利率就是信用卡消费产品的价格,而每个消费者对于产品价格的接受能力是不一样的。从理论上来说,个性化利率是实现市场和利益最大化的办法,它可以最大程度地促进每个用户的消费需求。尽管近年来信用贷款利率出现了市场化的动向,但整体而言仍比较固化。只是通过用户资产、年龄、收入水平等状况,粗略地将用户划分为几个等级,主要实行额度管理以控制总体风险,而非个性化利率来促进个体的消费。传统的粗放式运营思维,已经不太适应当前市场发展的现状,有待于改进。

据支付服务提供商Worldpay今年年初发布《全球支付报告》报告显示,2017年度中国内地最受欢迎的支付方式分别是:电子钱包(62%)、信用卡(10%),银行转账(8%),以及货到付款(8%)。报告预测,银行转账未来将超过信用卡成为中国市场第二大的线上支付手段。这意味着国内的消费者越来越青睐支付宝、微信支付和银行转账等支付工具,而信用卡面临着可能被渐渐冷落的危机。从以上分析来看,该预测并非空穴来风,信用卡行业需要尽早应对与替代产品的竞争。

免息分期,能否激活更多信用卡用户?

当前,国内银行正在向零售业务转型,其中信用卡业务是零售业务的重点,关乎转型的成败。事实也证明了这一点,招商银行被认为国内零售业务转型做得最好,其信用卡业务各项数据的综合表现也最佳。2017年,它以第三的发行量拿下了信用卡消费市场的第一名,消费金额29700亿元远超其他对手。

于是各大银行纷纷大力提高发卡量,仅2017年新增发卡量1.23亿张,目前累计发卡过亿张的银行就有三家。但在如何鼓励用户增加信用卡消费上,国内银行却整体上表现得有些乏善可陈。分析下来主要是两个方面的原因:

一方面,信用卡业务收入结构单一,仍以信贷利息收入为主,而商户回佣收入受限于低费率难担大任。国内消费行业的毛利润率普遍较低,要求降低信用卡手续费率的呼声一直很高。最终促使国家发改委、央行2016年联合发布了《关于完善银行卡刷卡手续费定价机制的通知》,下调刷卡手续费费率,实施上限管理。新规实行后,大多数行业手续费率大幅下降,其中酒店餐饮业甚至下降了52%。这样一来和欧美成熟市场相比,国内信用卡的商户回佣率处于绝对低位,回佣收入跌至行业总营收的10%。由于回佣率缺乏操作空间,信用卡行业在B端市场很难搞差异化经营,因此无法建立起以回佣收入为主的盈利模式,只能依靠信贷利息收入一条腿走路。任何利率的折扣,都有可能造成收入和利润的减少,因此大家都比较保守。

另一方面,信用卡业务模式固化,缺乏创新,在第三方产品面前没有什么优势。当前各大银行提升了对信用卡业务的重视程度,但多数只是把精力放在了发卡数量上,希望通过发卡数量增加来实现营收和利润的增长。而在个性化服务、消费场景拓展等精细化运营方面,大部分银行尚未重视。比如前面提到的利率市场化,第三方支付产品就走在了信用卡的前面。它们依托大数据和先进算法,可以为不同的用户提供不同利率的服务,信用越高的用户利率越优惠,从而促进了消费增长。

想要和占据优势地位的第三方支付竞争,信用卡行业必须有更好的业务模式。近年来,银行业也做了一些尝试,比如说,围绕着信用卡用户拓展本地生活场景,增加用户的消费需求。近年来,国内各大银行卡纷纷发力网上商城,而招行信用卡中心的掌上生活则更进一步,把用户的消费场景扩展到了线上线下的方方面面。目前招行掌上生活APP的月度活跃用户达到3000多万,成为了其信用卡消费一个稳定的超大流量入口。

同时,第三方市场的免息分期、代偿等新型业务形态也应运而生,其中免息分期市场潜力巨大。爱分趣的电商平台成立短短一年时间,就凭借着全场免息分期的优势吸引了不少用户,不久前还获得了上市公司领投的A轮融资。

事实上,免息分期本身并非新生事物,无论是电商平台还是银行网上商城,还是线下销售,有时我们都可以看到类似的促销手段。特别对于一些客单价较高的商品来说,免息分期降低了消费者的购买门槛和付款压力,效果非常显著。不过,银行和平台往往将它视为拉新导流或促销的手段,没有意识到这或是一个可行的商业模式。

爱分趣的观点则非常鲜明,它认为对于消费者来说,分期消费就应该是免息的,免息分期应该成为新兴的消费业务,甚至是一种生活方式。因此,爱分趣商城的所有商品和服务,均支持信用卡免息分期,在众多电商之中可谓是独树一帜。

爱分趣推出了国内首家信用卡免息分期消费平台

爱分趣的价值:商业模式创新带来多赢

爱分趣针对中青年优质信用卡用户,推出了国内首家信用卡免息分期消费平台。这也正好与《2018年信用卡行业报告》的两大趋势相吻合:20-40岁中青年是信用卡的主流用户,而网购是最大用途。

不过,爱分趣没有一味拥抱年轻用户,而是通过销售品牌调性和商品价格来筛选用户,将目标用户锁定为中产人群和他们的家庭。这么做是有根据的,《2018年信用卡行业报告》显示,31~40岁信用卡用户,因为收入稳定和征信较高,人均消费额度为68.6万元,几乎是21~30岁信用卡用户的两倍。

前面说过,免息分期的商品和服务一直就存在,但通常被平台或商家用作限时的促销导流工具,并没有成为新兴的销售方式。各类免息分期的信息分散在各处,消费者想找到自己需要的商品和服务非常困难。爱分趣平台将这些商品和服务聚合在一起,提供一站式服务,大大降低了寻找免息分期商品和服务的机会成本,从而为用户创造了新的价值。这是一个创新的商业模式,将为多方带来了共赢:

1、爱分趣本身并不做支付,自然也不会提供所谓额度、增加信用风险,而是引入银行信用卡支付作为平台业务的支付手段。花呗、白条与信用卡是替代品关系,而爱分趣与信用卡两者是互补品。因此,双方合作产生共赢,银行信用卡为用户提供支付手段,爱分趣为用户提供商品和服务,共同完成对用户的交易服务。更准确地说,爱分趣平台可以视为是银行信用卡的一个流量入口,为后者带来结算业务的增长点。

2、对于平台商家来说,平台通过价格、信用等级等进行筛选,为它们提供了精准用户群体,增加了销售收入和利润。免息分期的一大好处,可以降低用户购买门槛,促进市场需求。以苹果最新发布的iPhone Xs为例,京东等商家就是通过6期/12期免息的支付优惠手段来扩大需求、促进销售。免息分期让商家获得了更多的增量成长,而不是零和式的销售转移。同时,爱分趣的精准导流,使得商家获客的流量成本大幅降低,而转化率却有着显著提升。

3、免息分期给用户带来了实实在在优惠,同时不会破坏品牌的价格体系。一提到竞争,我们就会想到价格战。价格战对于发起的商家来说自然是有利的,它们可以从其他对手那里抢到更大的份额。但是对于品牌来说,价格战却让整个销售体系的利润大大削弱,并损害品牌形象。而免息分期作为支付手段,在不影响成交价格的前提下促进销售,是品牌方所乐于见到的。

抓住年轻用户,和他们一起成长

新浪财经的《2018年信用卡行业报告》显示,年轻人正在成为信用卡消费的最大人群,这给了信用卡行业新的希望。与父辈们相比,他们的消费观念大为不同,他们敢于提前消费,更加享受生活。只是,紧盯着他们的远不止银行信用卡行业,还有第三方支付等其他对手,需要做的是为他们提供更好的服务。

年轻用户的信贷消费理念基本建立,他们乐于通过信用卡分期来提升生活品质,但对于信贷产品价格具有较高的敏感性。作为伴随着互联网而生的新生一代,互联网产品免费的观念与之俱来。既然我都愿意花钱购买商品和服务了,为什么还要承担利息支出呢?只要能解决这个痛点,信用卡业务就有望抓住年轻用户,和他们一起成长相伴。

爱分趣的免息分期模式,恰好迎合了年轻用户的消费心理,有望成为未来年轻人的新选择。高举免息分期的招牌,有利于爱分趣持续为自己培育更多的未来用户,长远来看,其模式创新的价值将有望不断强化提升。

事实证明,中国的信用卡用户并不是缺乏消费潜力,而是有待于挖掘他们的潜在需求。国内信用卡基数已经足够大,人均持有数也在稳定增长。接下来就是如何以用户为提供线上线下的全流量、全场景服务,让信用卡消费真正成为持卡人的生活方式。只要建立起可行的商业模式,就能激活沉睡的信用卡优势用户,通过服务他们获得相应的回报。由此可见,爱分趣为此模式提供了可行性的样板,前景值得期待。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-09-17

上周四,拼多多股价大涨30%,从23.04美元涨至29.96美元。市值也因此创造新高,不但一举超过老牌互联网企业网易,而且逼近了京东。当天拼多多市值达332亿美元,与京东401亿美元只相差70亿美元左右。有人惊呼,拼多多将超过京东成为国内电商第二,刘强东该着急了。

长期以来,国内电商市场形成了阿里领先、阿里京东双巨头的格局。其他电商平台份额很难突破,甚至越来越边缘化。拼多多的快速崛起,能否像市值反映的那样打破这个格局呢?

市值尚不足惧,拼多多的流量武器更有威胁

拼多多周四晚上大涨30%的原因,主要还是受到高盛的影响。当天高盛发布了关于拼多多的股价分析,认为拼多多有增长潜力建议投资人买入,并给出了30.9美元的未来目标股价,比当时23.04美元的价格高出近4成。受此消息鼓舞,拼多多股价在当天盘前就涨了2成多,最终累计涨幅达到30%。

因为创始人兼CEO刘强东涉嫌性侵案迟迟没有了断,京东股价从31.3美元左右开始一直在下跌,甚至一度跌破26美元。此消彼长,导致二者的市值居然相差只有70亿美元。

虽然市场金额的数据很接近,但拼多多和京东两家市值的含义有很大的不同。拼多多作为一家刚刚上市的年轻创业公司,理论上仍有着较广阔的上升空间。其332亿美元的高市值,代表的是投资者对其未来的预测,具有较大的不确定性。爆涨3成的次日,拼多多便大跌12%,股价跌至26.34美元,市值也在一夜间缩水了40亿美元。而成立20年的京东发展已经非常成熟,其市值体现的是京东当下的资产情况、盈利能力和经营状况等,要实在得多。拼多多市值缩小了与京东的差距是事实,但两者的可比性仍比较低。

相比之下,拼多多在用户数量的快速增长,要比所谓市值对京东的压力要来得大得多。来自艾瑞数据的统计显示,拼多多的月度独立设备数量已经达到2.57亿台,超过了京东的2.15亿台,仅次于淘宝的6.2亿台位于行业第二位。

电商历来流量为王,只要手握精准的流量就不愁没有在市场上竞争力。如今的拼多多,俨然成长为一个流量巨兽。不只是京东,连阿里也感受到来自拼多多的分流,可能它面临的压力还要大一些。淘宝今年8月的月度独立设备数为6.2亿台,同比增长了3.3%。京东从去年8月的1.9325亿台增长到现在的2.1555亿台,同比增长了11.53%。而这一年间,拼多多的月度独立设备数从0.672亿台增长至2.57亿台,足足增长了2.8倍。如果没有拼多多的搅局,淘宝和京东的用户增长应该会更大一些。

阿里、京东、拼多多三家月度独立设备数之比为14:5:6,电商流量三国杀的局面基本形成。不过,因为负面口碑的影响,拼多多的月度独立设备数在8月份出现了今年春节以来的首次环比下降,这个信号拼多多需要警惕了。

拼多多直接对手是阿里,效仿淘宝推出品牌馆

业界通常认为拼多多兴起,主要得益于微信流量红利,找到了开发利用微信流量的方法。这个不假,但还有另一个重要原因——阿里的策略无意中给拼多多让出了市场空间。

阿里旗下有天猫和淘宝两个电商平台,两者的平台规则不同。天猫是脱胎于淘宝的收费平台,卖家产生交易就要向平台按比例交纳佣金,销售越多平台收益越高。而淘宝是免费平台,交易再多也不产生佣金收入,只能通过卖流量才能获得广告收入,变现能力远不如天猫。

于是,不怎么赚钱的淘宝并入了现金牛的天猫(天猫、聚划算和淘宝归于一统),原天猫团队占据主导地位,整体策略用一句话来总结:淘宝天猫化、天猫大牌化。即:天猫的流量向大品牌倾斜,而将淘宝的大部分流量导向了天猫。无论是一级入口还是搜索和广告橱窗,淘宝卖家能够获得的支持都非常小。大家可以尝试在手机淘宝搜索任意关键词,原来和天猫并列的淘宝分类被取消,搜索结果几乎都是天猫商品,用户想通过淘宝找到低价商品越来越难。

为了自身利益最大化,阿里的做法无可厚非。我们知道,由于收入、消费理念等原因,用户消费是分层级的。从低价低质走过来的阿里,希望从中高层级消费中获得更大收益,一直在推动着淘宝和天猫进行消费升级。淘宝事实上主动让出了很大一部分的低端市场,但用户对低价商品的需求并没有消失。因此在拼多多打出低价拼团的口号时,就很容易受到这部分用户的欢迎,毕竟能精准解决他们的需求痛点。当微信社交红利遇到低价电商的空白市场,就迅速产生了化学反应,拼多多由此快速崛起。

虽然也有第三方平台,但京东在用户心目中仍是牢不可破的自营电商品牌。而拼多多基本放弃了自营业务,选择资产更轻、毛利率更高、更容易快速做大的平台模式。京东一直在做渠道下沉,但是自营模式的重资产属性注定了推进速度较慢,其主要市场仍以一二线城市为主、三四线城市为辅。据我在今年春节回乡互联网观察中的了解,京东在普通地级市和县级市场的存在感仍非常弱,远不如淘宝。拼多多提前抄了京东未来渠道下沉的后路不假,但两者在经营模式和市场区域有着较大区别,短期内还不至于正面交锋。

拼多多真正的直接对手是淘宝和天猫。它不但利用了阿里策略漏洞大举进军低端电商市场,还以流量为诱饵挖走了大量淘宝卖家。用户方面,淘宝原本在三四线以下城市和县乡市场占有优势,但拼多多通过微信流量大肆收割新增移动用户,直接冲击到它的基本盘。有数据显示,卸载淘宝的用户有50.3%流向了拼多多,而拼多多的卸载用户中有78.3%流向了淘宝。这表明拼多多用户与淘宝用户的消费特征非常类似,具有较高的重合度。拼多多和淘宝在用户、商家上,存在着明显的直接竞争关系。

近日付出了网易严选入驻拼多多开旗舰店的消息,与之一同露出水面的,是拼多多将原来的名品折扣频道升级为品牌馆。

拼多多的竞争策略和当年的淘宝如出一辙,以原平台为流量池,创建新的平台品牌。当年阿里在淘宝的基础上新建了天猫(一开始叫淘宝商城),与深陷假货泥坑的淘宝进行切割。如今,拼多多把原来的名品折扣更名为品牌馆,也同样想借机与人们心目中的拼多多进行切割,通过引入优质品牌来重建平台形象。

如此一来,拼多多不但将和淘宝争抢小卖家,还将与天猫争抢品牌和优质商家资源,双方的竞争势必将进一步升级。

品牌馆难点在招商,品牌入驻是把双刃剑

尽管有流量和用户的优势,但品牌馆在吸引品牌入驻上面临着不小的困难。如果自身资源条件允许,品牌入驻平台通常会考虑以下两个方面的因素:

首先是平台的调性是否和自己品牌相符,至少不能有负面影响。如果认定平台可能给自己带来不利影响,那么品牌就会非常慎重,宁可舍弃机会也不敢冒险。比如说:早些年阿里打假不力,奢侈品就非常忌讳入驻天猫,甚至发生过入驻后又退出的尴尬事情;而快手在商业化方面也远不如抖音做得好,很多品牌商也是基于这方面的顾虑。

拼多多在大众心目中的固有形象不佳,让品牌颇为头疼。网易严选虽然早在去年就与拼多多合作,但却异常低调一直没有公开。网易入驻拼多多的本意是为了获取新的用户,但却担心造成品牌文化割裂导致原有用户流失。我在朋友圈里看到有人转发网易严选入驻拼多多的消息,并声称要卸载网易严选APP。因此,目前品牌馆共有499个品牌中,只有奥妙、三只松鼠、清风、娃哈哈等少数知名快消品品牌,不是没有原因的。

其次是投入产出比,入驻新平台能否给自己带来正向的收益,比如店铺能否实现赢利、会不会和其他渠道产生冲突导致总收益下降、对于扩大品牌影响有没有帮助等。很多品牌觉得在线上有天猫和京东两个官方旗舰店就够了,再入驻其他平台的边际收益很小甚至为负值。早年百度推出百度MALL电商计划时,不少知名品牌抱着观望态度不愿意入驻,最终这个计划也因此而泡汤。国美、苏宁、亚马逊等二线电商平台,也在招商中遇到类似的现实问题。拼多多流量够大,但是不是适合品牌的菜就很难说了,特别是对于那些高附加值、高客单价的品牌更是如此。

同时,品牌入驻是一把双刃剑,将让拼多多价格低的法宝失效。

对于多数品牌来说,拼多多只是电商平台之一,而品牌入驻平台优先考虑整体利益,不太可能为拼多多执行特殊的价格政策。经对比发现,入驻拼多多品牌馆的三大坚果品牌,三只松鼠、良品铺子和百草味均保持着全网价格统一,与官网、天猫、京东的价格相同。而网易严选一些商品的拼团价甚至略高于官网和京东店,比如一款拼团价287元的纯PC拉杆箱,在京东的价格为281元,而官网的优惠价是271元,拼多多反而是最贵的一家。

随着品牌的入驻,拼多多用小品牌和低质商品打造出来的所谓低价优势,将被大品牌的统一价格体系打破,拼得多省得多、低价更优惠等Slogan不再具有说服力。这是拼多多面临的两难抉择:不引进品牌无法重建平台信誉和形象,转型又势必放弃之前赖以扩张的低价策略,机会成本很高。

拼团已成鸡肋,拼多多或弃之转为主流模式

目前APP内的拼团起点为2个人,实际门槛与传统电商单件零售方式相当。但当价格低的优势被抹平之后,拼团购买不再是激励反而是增加操作成本的负担。当前的单独买价格普遍高于其他主流平台,与其和人拼团,还不如其他平台直接下单省事有效率。对于一些长尾商品来说,可能需要较长时间才能达成拼团,显得更加鸡肋。为了更好地与其他平台竞争,拼多多未来很可能放弃拼团的销售形式,转为采取主流电商的单件零售;而将拼团作为促销的一种方式。

另一个促使拼多多放弃拼团的因素则是法律监管。拼多多为了彰显拼团价格的优惠,往往会虚标划线价形成强烈的价差对比。不止是小品牌和无品牌产品,连知名品牌也这么操作。比如前面说到的网易严选那款拉杆箱,拼团价287元但划线价虚标为639元,而官网原价才319元。又如三只松鼠的一个爆款坚果大礼包,实际促销价为73元,划线价达到了惊人的299元。这些所谓的原价虚高严重,按广告法的条款属于典型的价格欺诈。如果消费者举报,不但商家需要向消费者三倍赔付,而且商家和平台都将会受到相应行政处罚。最简单有效的做法就是取消划线价,以规避法律风险。但取消划线价基本让拼团价失去了意义,加快拼多多转型主流电商的步伐。

电商法已经通过并将于明年生效,平台面临的监管力度也势必更严格。主流电商平台经过多年的发展,规则日趋完善和合规,电商法对它们影响不大,而年轻的拼多多似乎还没有作好准备,注定将遭遇更多的监管风险,增加了不确定性。

拼多多仿效淘宝的策略不失为正确,但其天猫化的转型之路显然不会平坦。最新的简装纸尿裤丑闻再次敲响了警钟,拼多多可以将其解释为个案,而消费者担心的则是平台究竟还隐藏着多少类似的危险商品。拼多多的用户规模确实不小,但这个流量巨兽大而不强,能否持续不得而知。转型如能成功,拼多多便是新的电商巨头,没挺住的话或是下一个聚美优品。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-09-11

最近共享单车又传出了一些重要消息。其中一则是美团IPO带出了摩拜4月份营收和亏损数据的新闻,巨额亏损让人们重新想起了当年的疯狂烧钱,并为美团感到不值。另一则消息是ofo传闻将拿到滴滴和阿里的新一轮数亿美元的融资,但没有得到相关当事公司的确认。不过与以往不同,ofo这次没有像滴滴收购传闻那样坚决否认,只是不予回应。

早在滴滴托管小蓝单车时,我就认为共享单车进入了巨头收割的阶段,共享单车独立生存的机会很小。随着哈罗借支付宝平台的后来崛起,摩拜被美团收入账下,共享单车的下半场实际已经结束。

ofo滴滴互不对付,拖得越久越尴尬

不知道大家有没有注意到,最近每次ofo融资或被收购的传闻,几乎没有其他投资者参与,总是和滴滴、阿里相关,特别是滴滴。这与早前大家抢着套近乎、一年五六轮融资的盛况,形成了鲜明的对比,让人感叹世事炎凉。在大家对共享单车敬而远之的时候,滴滴和阿里却仍然关注着ofo,是因为它们都各有利益在ofo身上。

滴滴是ofo的大股东,而阿里则是它的大债主。如果ofo黄了,这两家之前的投入就可能打了水漂,其损失可想而知。因此,在其他投资人敬而远之的情况下,滴滴和阿里态度仍然比较积极。

除了用户和大数据之外,ofo对于阿里来说战略价值并不大,更多的是担心借款的安全,毕竟它有了更年轻健康又处于上升期的哈罗。尽管有ofo的单车作为抵押资产,每辆折价117元,但最终若像小鸣单车那样卖废品的话,一辆车也不过12元,其损失或将高达9成。阿里不差钱,但不代表就会任由资产减损的行为发生,仍将设法保全ofo的资产安全。

有人认为,阿里对ofo这两年积累下来的行业数据特别是一二线城市的大数据垂涎不已,此话应该不假,但远未到不惜一切代价的程度。因此,它宁可继续借钱给ofo续命,也不太愿意接盘。这不,来自界面的最新消息称,ofo又得到了阿里的6000万元,让它有机会续命存活。

但对于滴滴来说,ofo的战略意义则大为不同。

美团已经宣布进军网约车市场,据说京东也有可能步其后尘,而最新事件让用户认识到自由竞争的重要性。滴滴即将面临着比以前更激烈的竞争,迫切需要在大出行市场修筑堡垒线以防止后来者的进攻。此外,滴滴还推出外卖业务降维打击美团,似乎也有做大本地生活平台的想法。那么既是城市出行解决方案又具有本地服务属性的共享单车,就变得格外重要起来。

随着一二线城市对共享单车准入政策的收紧,新建品牌扩张受到阻击,滴滴的青桔也不例外。ofo 的单车资产质量虽然不高,但对于滴滴来说,其遍布全国的网络和成熟的运营团队,数千万用户和行业大数据仍然是非常有价值的专业资产。加上本来就在ofo投资较高,为了投资安全和战略利益,掌控ofo使其成为自己大出行平台战略的重要棋子,是滴滴最有效率和较低成本的解决方式。

因此,无论和ofo如何交恶,滴滴都没有舍弃它而去,坊间屡屡爆出滴滴收购ofo的传闻。ofo也可能正是抓住了滴滴的这一心理,与大股东滴滴一直争斗至今。

然而双方的互不对付,却造成了双输。滴滴在共享单车市场起大早却赶了个晚集,目前仍然没有足够的话语权。ofo则成为目前市场上最尴尬的一家,它不愿意被滴滴收购,但又难以自己独立发展,心向阿里却不被接纳,单车资产在快速老化,而积累的债务、管理问题越来越多,企业价值日益下跌。

美团155亿收购摩拜,到底值不值?

自从美团收购摩拜之后,关于摩拜值不值155亿元的讨论就一直没有停止过。美团IPO文件披露出摩拜今年4月4日到4月30日收入为1.47亿元而亏损4.8亿元之后,类似的看法更显尖锐,认为美团花了高价钱却买回了赔钱货,不值!

单纯从品牌市场价值来看,我个人也觉得155亿元收购摩拜有点偏高了。毕竟那时已经是竞争下半场临近结束,共享单车的大平台之梦已经破灭,包括摩拜在内的共享单车企业估值都在大幅下滑。不过,商业交易的背后应该还有更多的东西,不然以王兴的精明不会吃下旁观者都觉得有些贵的摩拜。

一直以来,美团看似没有边界的扩张,实际都是基于本地生活服务平台的企业定位展开,非常坚定和明确。而共享单车作为城市短距离出行服务,也属于本地生活的一个重要场景,而且可以串联起餐饮、娱乐等其他本地消费场景。也就是说,美团收购摩拜的目的,并非为了用户增长,而是为了满足现有用户的本地生活需求。当然美团还有其他的意图,让单车出行成为连结其他相关业务的节点,并与商家的促销运营结合起来,创造新的营销服务收入来源。比如新开业的商家可以在摩拜上指定区域投放品牌广告或发放优惠券,达到精准营销的目的。

收购摩拜这样的头部共享单车企业,有利于美团巩固现有本地生活市场的领先优势,加固防线以防对手从薄弱处偷袭。之所以没有选择新建品牌,应该有考虑到各地限制共享单车政策不利于快速扩张的因素。而吃入摩拜就能拥有一张全国性的网络,可以直接拿来就用,整合融入平台大体系中。因此,美团收购摩拜可获得战略上的诸多收益,无疑是正确的决定。

其次,除了战略价值之外,美团收购摩拜应该还有美团和投资人之间的人情交易成分在内。这次王兴吃点小亏帮了投资大佬们的忙让他们体面退出,今后美团和王兴有需要时大佬们也会给予回报。在本地生活服务市场上,美团和阿里的竞争是个漫长的过程。大佬们的支持非常重要,他们手握巨额的资金和丰富的人脉资源,而这些都可能是美团所必需的武器。这种商业利益的彼此交换,并不能算是吃亏。

此外,摩拜的财务数据表现也并非全无是处,还是可以抢救一下的。美团这次IPO披露的是收购当月的财务数据,反映的是摩拜之前粗放经营的情况。该月27天摩拜获得的1.47亿元骑行收入,确实不足弥补1.58亿元运营开支,更无从覆盖3.96亿元固定资产折旧。但请注意,1.47亿元收入和1.58亿开支非常接近,运营亏损只有一千多万元。如果能通过裁员节支的方法控制住运营开支,不考虑资产折旧的话,完全有机会实现收支平衡和正向现金流的。倘若同时再设法提升运营效率,骑行收入也将有所增长,那么实现运营利润也并非奢望。加上可以和其他业务合作销售广告的潜力,摩拜资产并不像传说中那么不堪。

整体而言,美团收购摩拜价格确实有些偏高,但资产和运营状况还算可以。如果再考虑到战略利益和人情交易在内,这笔收购倒也没有吃亏多少,可以接受。当然至于是否会拖累美团IPO估值,那就得看投资人自己的判断了。

以哈罗为样本,摩拜ofo裁员收缩在所难免

当年共享单车大战疯狂烧钱造成恶果多多,外界体会最深的是超量投放,造成公共资源被严重挤占。去年夏天我提议向共享单车企业收取资源占用费,遭到了共享单车企业和多数用户的反对。最终的结果是单车围城和垃圾成山在各个城市出现,而摩拜和ofo靠着融资丰厚舍得烧钱,通过超量投放打退了其他对手。事实上它们伤人终伤己,这样也给自己留下了诸多后遗症:人员臃肿、业务扩张过度、粗放经营、成本高企。

记得2017年1月,和科技自媒体人师天浩在讨论共享单车未来谁能笑到最后时,我认为不是融资最多的企业,而更有可能是拼到最后还留有弹药的公司。如今看来,哈罗确实符合这一点,当摩拜和ofo打到最后都难以独立生存时,它靠着相对充足的弹药,迅速在三四线及以下市场崛起,成为最有力的挑战者。

与其他玩家不同,哈罗完全舍弃了品牌运营,选择成为支付宝的共享单车平台供应商。这样一来,哈罗充分利用支付宝的品牌优势,迅速在三四线及以下城市快速布局。最关键的是,由于流量成本几乎为零,其运营成本就比其他厂商低了很多,只有单车日常管理和维护成本,以及少量的团队管理成本。虽然目前仍没有能实现盈利,但哈罗的财务状况质量已经足以在行业中遥遥领先。

在目前的情况下,无论是摩拜还是ofo,都必须参照哈罗的标准,尽快把运营成本降下来,才能在市场中生存。否则,要么陷入巨亏拖垮自己,要么提高价格眼睁睁地看着用户倒戈对手阵营。这样一来,大幅裁员、收缩海外业务、减少国内推广等都将是常态化现象。

早前为了争气势树品牌,两家公司都纷纷争先恐后地出海,在自己的版图上尽可能多增加国家和城市数量,以向投资人证明自己的能力和潜力。如今炫耀的招牌却成为了各自沉重的包袱,尽快处理掉那些没有盈亏平衡希望的海外城市业务,成为了当务之急。所以我们看到,不止是ofo精减海外城市业务,摩拜也在收缩海外战线。

摩拜和ofo的裁员潮到来是迟早的事,品牌推广、市场运营、技术、行政等部门或将成为重灾区,而一线的单车运维团队则还可能得到强化,以提高单车运营效率、降低平均成本。

事实上,早在6月底就有报道称,摩拜前200号员工中半数已经离职。现在是9月份,美团收购摩拜已有5个月,照此情形推测美团对摩拜的整合工作,应该快要完成了。而如果滴滴和阿里联合投资坐实,那么ofo的大裁员也会随之拉开大幕。

再见,世间再无共享单车

这次ofo获得滴滴和阿里共同投资的消息,可谓是扑朔迷离,是否属实、能否落地仍是未知数。倘若到头再成空的话,刚刚从阿里得到6000万元的ofo面对各种债务支撑不了多久。但即便消息如实,ofo还继续原有方式独立运营,只怕也是多应付一时而已。

考虑到滴滴、ofo、阿里三方错综复杂的利益关系,倘若传闻属实,那么最有可能的情况或是:戴威为首的核心管理层套现走人;滴滴终于如愿以偿地掌握ofo的控制权,将其整合进出行大平台体系中,但需承担ofo欠阿里的抵押借款;作为交换,阿里增持部分滴滴的股份,或将原借款转为ofo的股份成为其第二大股东。

滴滴如愿以偿地吃进ofo,而哈罗本来一直就是阿里阵营的一员,摩拜则在几个月前融入了美团,昔日的市场主角光环退出,沦为配角。单车作为城市日常生活的一部分,成为本地生活平台巨头竞争中的重要棋子。或许,这就是它们真正的自我,而城市单车则是它们更加贴切的名字。

再见,这世间再无共享单车!

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-08-27

美好出行slogan还在,但那位姑娘不在了

又一起发生乘客被司机杀害的安全事件,让滴滴再次陷入信任危机之中。继8月25日推出道歉声明之后,滴滴昨天再次发布声明:从今日起下线顺风车业务,并免去两位高管的职务。相比前天纯公关性质的声明,滴滴昨天的表态看起来更有实质行动一些。

下线业务对于互联网企业影响甚大,通常来说企业不会主动为之。主动下线全国的顺风车业务,滴滴此举有些出人意料之外,那么它打着什么样的算盘呢?

下线顺风车无助问题解决,滴滴打的是什么算盘?

此次安全事件,有媒体总结出了滴滴的七宗罪:对预警视而不见、客服反应迟钝、缺乏警方联动机制、默认公开用户信息埋下隐患、平台审核存漏洞、紧急删除微博回避问题、一家独大缺乏动力。下线顺风车看似果敢有担当,但只是暂时性的举措,没有提出任何有实质意义的整改措施,并非有效的解决方案。既然如此似乎没必要推出这个方案,但滴滴另有算盘:

1、快刀斩乱麻给公众一个交代,为事态降温

事件爆发后迅速成为焦点话题,网友对滴滴屡次出现乘客安全事件,却没有实现整改一事非常不满意。这一次事件的舆论影响,要比三个月前的空姐事件还要大,滴滴品牌形象出现了极其严峻的信任危机。如果没有明确的实质性的处理意见出台,事态将继续升温发展,滴滴将面临更大的压力,甚至难以渡过这场危机。滴滴必须有所行动,给公众一个交代,因此昨天滴滴断然宣布下线出事的顺风车业务,免去两位高管的职务。这样给外界的感觉,它已经在就大家关心的问题展开了实质性行动,意在讨好各界以降低事态继续升温。

2、断臂求生,牺牲小利益保住主营业务

和之前的只是批评指责相比,这次事件各界强烈关闭滴滴的极端观点频频出现在网上。关闭滴滴观点得到相当多人的支持,愤怒的网友纷纷在各大资讯平台APP留言表示希望滴滴倒闭,相关留言的点赞数高得惊人。尽管后面我会讨论这种可能性很小,但也足以让滴滴感受到空前舆论的压力。

近年来滴滴在外卖、汽车后等方向进行了业务扩张,但其主营业务还集中在网约车上。而网约车业务又分为传统快车和顺风车两部分,这次出事的是顺风车。暂时放弃顺风车业务保住主营业务,这招断臂求生差不多算是目前滴滴的最优解决方案了。主动下线顺风车业务虽然损失很大,但毕竟只占了滴滴出行业务8%,而且顺风车几乎没有同行对手,其中部分业务还会回流到传统快车业务上来,比起外界呼吁的关停滴滴来说影响要小得多。

3、以退为进,暗暗向各界施加压力

这个意图相对比较隐性,但不代表滴滴没有类似的想法。暂时下线顺风车业务,会让一部分用户感知到平台下线之后带来的不便,进一步认识到如果关停滴滴将会给自己和社会带来更大的不便。滴滴试图通过切身利益的变化暗暗向各界进行施压,以改变一部分人关停滴滴的激进观点,转向加强行业监管这样更符合滴滴利益的温和诉求。

必须指出的是,滴滴下线顺风车业务并不能真正解决问题。此次安全事件中,有媒体总结出了滴滴的七宗罪:对预警视而不见、客服反应迟钝、缺乏警方联动机制、默认公开用户信息埋下隐患、平台审核存漏洞、紧急删除微博回避问题、一家独大缺乏动力。下线顺风车看似果敢有担当,但只是暂时性的举措,没有提出任何有实质意义的整改措施,并不是有效的解决方案。

用脚投票让滴滴倒闭,抱歉目前这是不可能的

在微博、微信群和朋友圈等社交媒体上,另一种呼吁卸载抵制滴滴的声音也非常强大。他们认为,既然滴滴回应毫无诚意,整改也没有进展,那么大家不妨用脚投票坚决抵制滴滴,让它业务下跌最后不得不倒闭。

这种想法很好,但遗憾的是没有实现的可能,因为滴滴在市场上处于垄断地位,用户没有用脚投票的选择。

大多数滴滴用户,都是普通的白领工薪一族。抵制滴滴一两天或三五天,他们或许可以做到。但让他们长年累月地抵制下去不现实,毕竟大家都要正常上下班和生活,而网约车已经成为工作和生活的一部分,滴滴则几乎成为网约车的同名词。

举例说,相当部分滴滴订单是加班后回家的出行需求,那时公交地铁往往都不方便,而短期内出租车和其他网约车供给弹性极小,无法满足用脚投票后的庞大市场需求。同时,目前其他中小玩家纷纷走上职业专车的差异化之路,价格也比滴滴贵了不少。

也就是说,用户不打滴滴之外的选择很少,抵制滴滴意味着用户要付出极大的时间成本和金钱成本,这显然非常不现实。事实上,三个月前的郑州空姐事件,也有人提出过要抵制滴滴,事实证明丰满的理想难敌骨感的现实。既然只能短暂抵制几天,那么对滴滴的业务影响就非常有限,难动根基。

想让滴滴倒闭另有办法,消费者用脚投票其实还不如监管部门一纸命令来得更快。只要监管或司法部门出面,责令各地政府撤销滴滴的网约车经营许可证,一下就能让滴滴关停业务。但这么做会造成很大的经济损失,社会成本极高,其概率同样非常小。

滴滴现在为全国上亿用户提供每天的出行服务,同时还创造了数千万个就业机会。由于网约车行业集中程度过高,滴滴一家独大,没有体量相当的竞争对手来吸纳消化下岗司机。强制让滴滴倒闭,大量的网约车司机集中失业,会给当地带来更严重的社会问题和经济问题。

在目前整体经济不景气的情况下,单单从社会稳定和经济就业的角度出发,监管部门不可能采取这种痛快一时却痛苦一世的草率做法。退一步说,倘若真的关停滴滴,在真正面临着就业压力和出行难问题时,今后不出意外地会有大量的反思文章和言论出现。

拆分滴滴难度太大,不如开放市场‍引入竞争

滴滴屡次出现安全事件,有人解释激情犯罪难以避免。固然这是事实,完全杜绝激情犯罪是不可能的,但平台可以通过完善机制把安全风险降到最低。近来曝光的各类安全事件,人们非常不满意的是滴滴没有真正重视用户安全问题,更遑论将用户安全放在首位,且一直未能从完善平台安全管理机制来解决问题。

之所以出现这种现象,根源还是滴滴的市场垄断地位。众所周知,垄断企业没有足够的动力去提高包括安全在内的服务质量,因为它知道无需改进同样可以获得较高的利润。

于是,有人提出了分拆滴滴以破除市场垄断的想法,依据是国家反垄断法的第四十八条:经营者违反本法规定实施集中的,由国务院反垄断执法机构责令停止实施集中、限期处分股份或者资产、限期转让营业以及采取其他必要措施恢复到集中前的状态,可以处五十万元以下的罚款。分拆企业在中国也有过先例,比如早年中国电信就因为垄断地位,而这么被分拆为中国电信和中国网通。

不过,真正要实际操作起来非常困难,中国电信的分拆是通过行政命令实现的,因为它是国企;而滴滴是民营的股份制企业,单纯的行政命令在程序上似乎并不妥当。分拆滴滴最合适的办法,可能是通过反垄断委员会或商务部介入,由它们起诉到法院再判决其分拆。

​国内反垄断执法机构一说过于笼统,实际上反垄断委员会、商务部、市场监督总局、发改委都具备其中一部分相关职能,但似乎又都不够权威,处于九龙治水谁都管但谁都管不了的状态,很容易陷入相互推诿的困境。早在当年滴滴和优步中国合并时,就有人质疑将形成市场垄断,2016年商务部也表示过要调查云云,然而两年过去一直没有下文。在没有先例的情况下,想要推动这个方案走下去目前看起来难度非常大。

因此,与其分拆滴滴来破除垄断,不如开放市场引入竞争更加现实一些。

在自由竞争的状态下,国内互联网行业往往会形成七二一、六三一、五四一的市场格局,比如电商、外卖、移动支付都是如此,像滴滴在网约车市场独占九成份额非常罕见。滴滴之所以形成市场垄断地位,有资本推动的因素,也有各地政府的行政管制因素。

近年来各地政府纷纷出台了网约车准入制度,而时间点碰巧是在滴滴合并优步中国之后。各地政府的初衷显然是想规范网约车市场管理,但这不妨碍滴滴成为了事实上的最大受益者。因为一家新的进入者想要和滴滴竞争,就必须全国各城市一个一个地申请准入许可证。且不说申请审核过程如何艰难,即便能申请成功也要付出旷日费时的时间成本,这是一般投资者所耽误不起的。非常明显的一个例子,美团进入打车市场时,曾经一度倍受用户和司机期待,但却因为迟迟申请不下来各地牌照,而无法与滴滴同场竞争。

因此,只有开放市场准入,才能让市场恢复自由竞争的状态。在外来竞争的刺激下,滴滴和未来的市场领导者为了讨好消费者,才有可能不断地做出改变,提升包括安全在内的服务质量和对手竞争。

开放市场、加强监管,双管齐下可治好网约车

其实,滴滴的平台监管责任问题是完全可以解决的,加强对网约车企业的行业监管才是社会成本最小的解决方式。尽管滴滴存在着这样或那样的平台主体监管问题,但这些问题并非无解,都可以从制度和管理上来进行解决。

在美国,同为网约车的优步就要安全得多,乘客在APP上发出安全报案后,警方最快可以5分钟赶到现场。他们是如何做到的,值得我们借鉴学习。我想,从技术角度上来说,滴滴平台实现优步的解决方案并没有太多的困难。只要滴滴有足够的决心和适当的投入,与交通、公安等部门配合就完全可以。前者滴滴内部可控,后者问题也不大,这次部门联合介入已经表明了态度,而滴滴在GR方面能力也是不差的。

我不赞成一刀切的关停处理意见,但完全同意必须追究平台的失责,并予以严惩。比如这次案件发生在浙江乐清,当地监管部门就有权力责令滴滴暂停全部出行业务(而不仅仅限于顺风车业务)一段时间,要求达到整改合格后才能重新上线。否则依靠滴滴的自我整改,很难见到成效,下线顺风车业务也只是一时的权宜罢了。

当然最重要的还是地方政府减少准入限制,开放市场竞争。说实话,我不太明白为何网约车许可证也要逐级审批核发,网约车市场早就过烧钱抢份额的野蛮生长阶段,地方许可证除了体现当地行政干预市场之外,其意义何在?为什么不能统一在交通部申请全国性的网约车牌照?

只有把用脚投票的基本权利还给消费者,市场这只无形的手才能发挥它应有的巨大作用,引导企业为用户提供更安全、更优质的服务。如果滴滴继续顽固不化,那么用户用脚投票淘汰它就好了,市场上又不只有你张屠户一家在卖猪肉,你牛什么牛?

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-08-15

商家历来都喜欢在喜庆日子里做活动搞推广,因为谐音关系什么8啊6的日子更受欢迎。互联网企业更是擅长此道,京东的618就是一例,这不现在8月8日也被盯上了。

今年的8月8日,比往年热闹地多,一堆企业搞促销。百度和阿里应该朋友圈刷屏最多的两家企业。前者是主推自己的智能音箱小度,出发点非常简单,就是优惠促销,产品卖得越多越好。后者则宣传新出炉的88VIP年卡,想法却比较复杂,还引发了不少的争议。

10倍价差引发争议,淘气值达标者低至3%

大家争议的焦点是:88VIP年卡的价格政策。

88VIP的年付费价格,简单说就一个字:贵!普通会员价格高达888元,不但远高于京东Plus的148-198元,甚至比亚马逊美国119美元的Prime会员价格还要高出一截。尽管打包了阿里体系下的优酷、饿了么等四个产品的会员权益,但这个价格也超出了国内消费者的心理认知和接受程度。

此外,88VIP有两个价格,在888元普通会员价格之外,还有一个超级会员价格。如果用户的淘气值达到1000及以上,将只需88元就可以购买,相当于在普通会员的基础上打了1折。也就是说,两者之间竟然相差到了惊人10倍。

淘气值1000成为了这10倍之差的分界线,那么淘气值是个什么东东呢?

去年,天猫和淘宝的会员体系合并为统一的会员体系,而淘气值就是新会员体系的评分标准。据官方介绍,“淘气值”评分系统会根据用户近12个月在平台的购物交易和相关行为,通过算法对其分析计算,每月8号更新一次。淘气值主要维度是,用户的购买力、互动指数和购物信誉。也就是说,买得多(次数和金额)、评价分享积极、信誉良好的用户,才是会员体系认可的好用户,才能获得更高的淘气值。

出于好奇,想了解身边有多少人能达到淘气值1000以上,我在朋友圈做了个小调查,结果如下:2成略强的用户达到了淘气值1000以上,这个比例超过我的预期;而399-600和599-800之间的用户超过了一半,其次分别是801-999和400以下的用户。

需要指出的是,由于参与投票的朋友圈好友多为一二线城市用户,但我原来在电商行业工作和现在自媒体圈子的关系限定,加上投票人数有限和淘气值高的人可能更积极参与等因素,这个调查并不具有代表性。也就是说,此数据只能反映个例,参考价值不大,甚至都不能作为一二线城市用户淘气值现状的样本。

根据2017年的新闻报道,全国达到淘气值1000以上的超级会员,只占总数的3%。当然不排除今年这个比例会有所上升,但由于淘气值并非机械累计相加,而是基于近12个月数据的动态评分,因此即便比例上升也变化不大。以当前淘宝6亿多月活用户计,目前淘气值超过1000的人数应该不超过2000万。

新零售、大会员、怼美团都不是重点,怼京东才是真正目标

由于88VIP会员服务中捆绑了不少其他产品的会员权益,难免让人联想到阿里有利用淘宝海量用户基础向其他产品导流的可能。而阿里通过淘宝这个流量池也的确培育了不少大项目,比如支付宝、天猫、闲鱼、飞猪等。

因此,88VIP会员推出之后,外界就纷纷猜测其策略目的。有人认为这是阿里在新零售上的新动作,希望推动商业大会员,未来一个账号走遍天下;也有人觉得更像在加码本地生活,为饿了么进行导流,帮助它们继续与美团竞争、吃下更大市场份额;还有人认为主要是托一把大文娱产业,将电商用户导流给优酷、虾米,希望能缩小它们与腾讯的市场差距。

事实上,这些想法都可能是其中的目标之一,但却不是最根本的策略目标。

首先,请注意88VIP的运营主体是天猫。如果想要推动新零售的大会员体系,那么主体应该是阿里巴巴公司或是蚂蚁金服。前者从交易关系入手,后者从支付环节入手,都是不错的选择。而88VIP的发起主体是天猫,它只是阿里巴巴旗下的一家子公司而已,但没有足够的权限来推动新零售这么业务庞大、关系复杂的账号体系。

其实,88VIP的主要权益是天猫购物优惠。尽管捆绑了优酷等多家兄弟企业的会员权益,但实际上88VIP的核心权益还是专享的购物优惠。除了专享优惠券和活动外,会员还能在88家品牌店和天猫超市、天猫国际直营消费时享受95折优惠。对于消费高频次的超级会员来说,88VIP的主要权益还是体现在天猫超市和天际国际直营这两块业务上。

而这两块业务都属于阿里旗下为数不多的直营业务(天猫超市也是平台模式,但在用户看来与自营无异),与之直接竞争关系的是京东。因此,如果非要说阿里推出88VIP的目的是针对谁的话,那么说成是怼京东比较合适一些。

至于捆绑这么多的产品权益,很可能并非天猫的初衷,而是加载了体系内其他领导层的意志之后的结果。阿里大体系领导层想法也很简单,希望天猫这个优等生能顺带帮助下后进的其他同学。新零售大会员、怼美团等诸多其他的解读也就因此而产生,严格来说它们都只是88VIP的副产品。

说白了,88VIP就是天猫借鉴亚马逊和京东的现有模式,而推出的自有收费会员体系,主要目的是为了给优质客户更好的优惠价格,以留住他们,保持营收和利润的稳定增长。

营销有得失,传播效果不错但存两个败笔

通过这次88VIP营销的传播,有效地提高了淘气值和88VIP的曝光度。此前,淘气值推出一年多时间,但存在感非常弱,外界对其的了解程度非常低,很多用户甚至根本不知道。在这个注意力主导的时代,让公众知晓自己是最关键的一步。从这个角度来说,88VIP无疑是成功的。但同时这次活动也有着非常明显的两大败笔,或对其未来的长期营销造成不利影响。

败笔1:喧宾夺主,天猫的核心诉求未获得应有关注

本来是天猫为自己旗下自营业务推出的88VIP,却因为被阿里大体系赋予过多的任务而显得不伦不类。会员权益中捆绑了过多其他兄弟平台的会员权益,导致用户对88VIP的关注发生了扭曲。用户的关注放在了优酷、饿了么等其他平台权益,计算888元购买88VIP和分别购买其他产品哪个方式更划算,甚至无视了的核心权益是天猫自营业务购物会员95折优惠这个主打卖点。

这好比地主家为了捧红自己学艺术的儿子,特意花大价钱投资了部电影让儿子当主角。本来各方面都安排得妥妥的,结果被关系户塞进来的几个配角,靠着花边新闻把戏抢跑了,实在是过于喧宾夺主。优酷、饿了么等产品的戏是足了,可是你让唱主角的天猫心里怎么想?在用户心目中形成买88VIP可以看视频听音乐的第一印象,我个人认为比较失败。

败笔2:过于悬殊的定价策略,造成用户群体割裂

目前10倍价格差的情况下,淘气值达到1000以上的用户固然觉得超值,非常有被尊重感。朋友圈这部分人中,知道活动后不少都高兴地开通了88VIP。但淘气值低的用户会觉得88VIP服务过于歧视自己,转而敬而远之。特别容易伤害淘气值在800-999之间的用户群体,他们的实际消费能力未必比淘气值1000多的用户低,但却也被10倍之差的价格给歧视了。如果是三倍左右价格差的话,这种心理伤害可能就会小得多。

这么说是有根据的。在我个人的私下询问中,几乎所有的普通会员都表示不会考虑购买88VIP会员,理由是太不划算、感觉不爽。如果不感冒其他产品的权益,按888元普通会员价来折算,每年至少需要在天猫超市和天猫国际直营、88家品牌店消费接近18000元才能赚回成本。我还问了另一个问题,会不会因为88VIP的门槛而有意去提高淘气值,几乎所有的普通会员也回复说不会。这表明在10倍价格差的情况之下,88VIP不但没有激发普通会员的积极性,反而让他们偏向于消极。

会员服务或成商业零售的新方向

由于能有效提高用户粘度和营收,会员服务近来非常受电商零售企业的欢迎。亚马逊应该算是电商行业的会员服务鼻祖,其Prime会员已经达到1亿多人,Prime收入已经成为亚马逊重要的营收和利润来源。针对Prime群体的促销活动,也越来越具有影响,参与会员和销售规模日益增多。可以说,会员制服务,已经成为亚马逊的核心竞争力之一。

国内电商行业中,京东的Plus会员近年来发展也还不错,今年还联合爱奇艺进行促销,增加了百万级会员基础。但与亚马逊相比,京东Plus无论在规模上还是运营上都落后不少。而现在天猫也推出了自己的会员服务,以期牢牢抓紧核心优势用户。随着电商用户增长天花板显现,电商市场竞争也将进入到精细化运营的阶段,会员服务或将成为商业零售的新方向。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】