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2018-03-19

拍摄《纸牌屋》等美剧闻名的流媒体巨头Netflix,近日宣布将进军新闻业务,让美国众多电视媒体顿感压力。此前Netflix公布新财报,股价大涨7%市值突破1000亿美元,用20年时间完成了从DVD租赁公司到互联网巨头的逆袭。而年轻两岁的国内电商巨头当当,却走上另一条相反的道路,屡屡错过机会从巅峰坠落,最后被迫卖身求生。

两家几乎同时创业的互联网企业,却有着截然不同的发展历程和前景。是什么让它们走上了不同的发展之路?市场状况瞬息万变,企业如何才能跟上时代变化实现基业长青?

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紧跟市场的前提是定位准确,把握策略转折点

近年来国内互联网行业发展迅速,不少企业面临着巨大的冲击。它们迫切需要作出改变以应对竞争,但往往无从下手,因为不清楚对手是谁,更不知道应该如何应对竞争。

因此,当市场态势发生变化,企业首先要重新进行定位,弄清楚对手是谁,产品和业务如何设计调整。早年风光无限的华人企业王安电脑公司,就倒在错误的定位和策略上。IBM、苹果等的个人PC产品兴起时,王安电脑没能预见即将到来的PC大时代,仍将自己定位为文字处理机厂商。无论产品如何改进,都无法与技术领先、功能全面的个人电脑竞争,王安电脑很快被淘汰出局。

Netflix则是一个定位和策略极其成功的典型案例。在20年的发展历史,Netflix很好地把握住3个重要的策略转折点。所谓策略转折点,就是当企业面临着新的市场态势时采取新的定位,并针对地进行业务调整。1997年成立之初,它采取成本和体验更有优势的商业模式——邮寄包月订阅服务,步步蚕食霸主Blockbuster的市场;2006年抓住互联网兴起的契机大胆自我颠覆,率先进入在线视频播放的蓝海市场;2011年,Netflix决定摆脱对版权方的依赖,自己生产优质视频内容,成为上下游垂直整合的流媒体巨头。

这次Netflix进入新闻业务看似有些跨界,但背后的逻辑却很严谨。通过大数据分析Netflix非常了解自己的用户,他们喜欢《纸牌屋》也关心严肃性新闻。Netflix的定位是流媒体平台,围绕着用户提供优质内容。因此,在资源和能力允许的情况下,Netflix有必要去满足用户的更多需求,并从中获取流量和用户价值作为回报。

国内也有定位准确的类似案例。以工作、生活中息息相关的邮箱来说,网易邮箱多年来占据着领导地位,也与它准确的产品定位息息相关。在带宽资源非常宝贵的互联网初期,网易邮箱以免费、稳定的产品定位成为国内第一;2014年为顺应移动互联网趋势,推出全新的移动产品——邮箱大师,为网易邮箱的移动化转型奠定了基础;在通讯功能被微信等社交应用替代,企业成为主要用户时,邮箱大师又果断定位为企业办公产品,并推出一系列的新功能。

比如最近邮箱大师推出的群功能,就代表了从邮箱工具到办公产品的定位转变。一个邮箱地址代表整个团队(小组、部门甚至整个企业),无需逐个添加邮箱,就能实现群发所有成员。群功能大大提高了团队协作能力和工作效率,也有助于提升集体形象和团队归属感。倘若固守工具定位,那么就很难发现用户使用中的痛点和潜在需求,更别说开发出群功能这么有针对性的新功能。

通常,新定位也会给企业和产品带来更广阔的市场空间,帮助企业走向更大的舞台。Netflix的每次新定位,让它把握住新兴市场腾飞的机会,实现跳跃式的营收增长,最新市值接近1400亿美元。

而邮箱大师办公效率软件的新定位则直指企业服务市场。艾瑞网最新统计显示,邮箱大师的月度独立移动设备高达1777万台,仅次于巨无霸腾讯QQ,超过了效率办公类榜首的钉钉,后者仅为1371万台。国内企业服务市场正在爆发前夜,被公认是下一个万亿级市场,邮箱大师未来的想象空间值得期待。

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建构提升核心竞争力,并充分发挥其优势

企业的定位和策略固然重要,但也容易被对手模仿,并不足以保证在竞争中获胜。很多企业被淘汰出局是因为没有核心竞争力,而这是定位和策略无法解决的问题。如果说定位和策略是进场的敲门砖,那么核心竞争力才是企业发展的关键要素。

有人将当当的失败归结为缺乏发展策略,固守于网上书店的定位而不知变通。事实上当当一直都不缺少策略,它先后尝试过C2C平台、服饰、百货、3C等业务,甚至是互联网金融,试图通过多元化来突破发展瓶颈。然而由于缺乏核心竞争力和执行力差,导致李国庆寄予厚望的图转服、图转百等重要策略均告失败,当当的突围之路受阻。

而当当的对手却有着各自的核心竞争力,并延伸其优势大举扩张。阿里运营能力超强,将淘宝打造成了超级流量池,顺利地从服饰拓展到数码3C、图书、食品、百货等类目,并孵化出天猫、蚂蚁金服等新项目。而京东大力建设自有物流体系,用高效的配送服务击中当时用户的痛点,也完成了从数码3C到全品类的业务扩张。阿里和京东实现一站式购物后,反过来蚕食当当的图书市场份额,令其陷入被动。

具有三十年历史的国内邮箱行业同样也是大浪淘沙的发展史。邮箱曾经和论坛、博客、微博等一样,一度是门户网站的标配,如今却只剩下为数不多的几家。网易邮箱能在腾讯和三大运营商的夹击下,依然保持领先地位有其独特优势。

网易邮箱的核心竞争力是技术和服务。它向来非常关注受众的需求,根据用户的反馈数据进行功能开发。比如发现有45%的手机用户希望能在误操作、信息错误时能撤回邮件,网易邮箱大师开发了撤回功能。如对方尚未收取邮件,网易域帐号通过邮箱大师可在15天内将其撤回,以避免信息泄露和损失。针对生活服务类邮件种类多而且信息混杂的特点,网易邮箱大师对其进行聚合,智能识别其中的关键词,将机票、快递、银行账单邮件以卡片化呈现,还可一键提醒还款、通知快递动态等。既不错过重要信息,又提升了效率,解决了用户的痛点问题。

事实证明,缺乏核心竞争力的企业难逃失败,而成功的企业往往拥有核心竞争力。因此,企业的日常运营要围绕着核心竞争力展开,发现自身的潜在优势将其建构为核心竞争力,有意强化提升,并充分利用发挥其优势以实现利益最大化。

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放弃机会主义,能力成长模式才能基业长青

在国内风口论影响了很多人,似乎只要抓住了风口连笨猪也能飞起来。却忽略了飞起来的猪都长有翅膀,唯有它们具备飞行的能力。

当年互联网手机的风口到来,继小米后包括中华酷联等在内的数十个品牌涌入。但真正成功的只有华为,2017年华为智能手机出货量1.53亿台,其中互联网品牌荣耀占比超过60%,若将荣耀单列,其9千多万台年销量与VIVO、小米相当。荣耀的成功就在于华为拥有核心竞争力,是一家能力驱动成长型的企业。它充分利用集团的技术和资源优势,降低技术研发、采购、制造等成本,从而迅速达到规模优势并保持至今。其他品牌因为自己能力不足等原因而成为风口下的炮灰。

Netflix当初打败Blockbuster,并非抓住了市场机会这么简单。创业之初,Netflix通过流程改造将每单的人工和邮寄成本从6美元降至2美元以下,使得其运营成本远低于固定资产庞大的Blockbuster,为后来战胜对手奠定了基础。进入流媒体时代,Netflix为了节约带宽又保持用户体验,竟细致地把算法优化到每一集电视剧。Netflix在成本控制、体验优化、运营管理等各方面的超强能力,才是它打遍天下、赢得用户认可的最大法宝。

网易邮箱的市场地位,也是靠着过硬能力在邮箱行业多年深耕的结果。凭借着多年技术的积累,以及对用户习性和需求的全面了解,网易邮箱专注自身优势,在细分领域做精做深。一代一代的更新产品,以适应互联网的升级换代,直至邮箱大师这款APP。传统的邮箱APP大多只支持绑定域内邮箱,这给使用多家厂商的大部分用户带来了不便。而网易邮箱大师一开始就支持全域下的各家邮箱,从邮箱工具渐渐成长为多功能的办公平台。

每一次市场变化都会在带来挑战的同时,也给企业带来了机遇。或者说市场并不缺少机会,能力才是把握机会的关键,Netflix、邮箱大师正是靠能力成长的驱动走到了今天。对于希望基业长青的企业来说,有必要放弃机会主义的思维,坚持走能力成长的发展道路。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-06-12

这两年国内的智能手机市场发生了很大变化,小米上升势头受阻,一干互联网品牌倒闭,VO兄弟快速崛起,另一个实现较大增长的公司则是老前辈魅族。2014年之前,魅族销量之小,连它自己都不好意思公布,外界要从种种蛛丝马迹中才能推测出个大略。但从2015年起,魅族开启了飙进模式,同时也变得自信,勇于公布销量。按魅族公布的数据,2015年实现销售2000万台,同比增长350%,去年的销量为2200万台。

能在竞争白热化的国内市场取得这个成绩,应该说魅族的表现还是非常不错的。不过,值得指出的是,销量增长的亮丽数据之下,魅族却出现了品牌老化现象,近期表现的出色难掩未来发展的隐忧。

魅族销量有起色但品牌已开始老化

所谓品牌老化,就是指品牌在市场竞争中出现了知名度和美誉度下降、销量萎缩、市场占有率降低等衰落现象。这些条件有可能未必一起出现,品牌老化最突出的表征之一是高知名度和低认知度。按说魅族现在销量还在小涨,似乎与品牌老化不怎么搭边。但事实上种种迹象表明,魅族已经呈现品牌老化的特征:

1、品牌定位日益变得模糊

在多数人心目中,2015之年的魅族无论其销售情况如何,还是给人以小而美的品牌形象,甚至还有人会把追求极致、工匠精神等美誉之词放在它的身上。不过如今这一切已经不再,原来的魅族品牌形象变了很多,甚至走向了另一面。

原来李楠还可以理直气壮地说,魅族的用户受教育程度高,是有为青年和成功人士。如今魅族的产品定位是什么,目标消费人群是哪些?或许它们内部有过明确的规划,但在外界看来,如今的魅族产品定位反而不如原来清晰,目标用户更是模糊。

尽管魅蓝打出了青年良品的旗号来争取年轻用户的支持,但实际上并没有能够吸引到多少有消费能力的青年。相反,学生、中老年人、普通工薪阶层等消费能力较低的人群才是它的真正用户。如果说小米当年是年轻人的第一部智能手机,那么魅蓝则成为了低消费人群的第一部手机。当智能手机进入了细分市场竞争的阶段,魅族却回到了日渐萎缩的中间市场。

2、产品丧失原有特点,泯然于市

遥想当年的魅族M8、M9等机型,要品控有品控,要颜值有颜值,要性能有性能,代表着当时国产智能手机的顶尖水平,堪称经典。但现在人们提到魅族,第一印象是价格便宜,其他还好,然后没有了。

这两年魅族发布了众多机型,多的时候甚至每月发布一款,同时销量是刷刷地上来了,但却没有给消费者留下深刻印象的明星产品。2016年度 ZEALER十大品牌手机的结果显示,在十大旗舰机、十大千元机、十大拍照手机的评选中,魅族均未能上榜。如果说旗舰机和拍照手机的评比,魅族还能勉强找到CPU没用高通的借口,但在千元机中,占据总销量7成以上的魅蓝也全军覆没,实在令人不解。上千万台的销量竟找不出一款令人眼前一亮的明星产品,只能说现在魅族手机产品已经没有自己的特点,泯然于市。

3、用户口碑不佳,品牌美誉度下降

随着这两年销量的增长,魅族的品牌知名度有了较大的提升,但与之而来的是美誉度下降明显。不少消费者在微博、社区反映魅族质量不佳,主要集中在电池发热严重、屏幕易坏、信号不好、配件质量差等,这其中有新用户,也有愤怒的老煤友。甚至有消费者自发组成了维权小团体,成立了专门网站。

魅族之前体量小,供应链话语权不大,品控上的确一直不具优势,但好在产品周期长能慢慢磨合解决出现的问题。而现在出货量上来了,产品周期反而大幅缩短,同时用户也不再是以资深粉丝为主,而是普通用户居多。在这个人人都是自媒体的移动社交时代,他们面对手机质量问题,通常不会资深粉丝那样选择大尺度的包容。手机虽然不是快消品,但更新换代的时间呈现缩短的趋势。口碑不佳带来美誉度下降,这意味着用户换机时选择魅族的比率大幅降低,对品牌今后的发展非常不利。

阿里入股对于魅族来说是把双刃剑​

造成魅族品牌老化的原因

凡事必有其因,魅族之所以出现品牌老化,主要是有这么几个原因:

1、缺乏明确的长期企业策略

对于竞争不是很充分的行业或区域市场来说,长期策略的重要性可能看起来并不大。但在竞争激烈的智能手机市场,如果企业没有长期策略,则很容易陷入盲目出击的状态,浪费资源不说,还可能走入死胡同。

这些年,魅族的表现完全没有长期策略,朝三暮四、反反复复。2015年,魅族的目标是冲销量,不惜代价拼命做市场,一口气亏损了10个亿。2016年学VO兄弟做营销,频频开演唱会。然后KPI考核又突然变成了要拼命保利润,全然不顾刚刚说要大力拓展线下渠道。2015年开始大规模招聘员工,表示要做大做强,然后又为了上市IPO大规模裁员。

在产品营销上,魅族同样毫无章法,乱象百出。昨天还在大打广告强调配置表示“不服跑个分” ,转天便以“忘记参数”来宣传新品。能直接了当地喊着“Born to kill”口号和友商拼刺刀,也能在之后180度大转弯,高唱“Make Love No War”要保卫世界和平,同时又玩起暗战,向媒体和嘉宾送印有“Born to Kill”字样的防弹头盔。各种强行蹭热点,各种啪啪打脸,这样毫无策略的打法,的确能提升知名度,却让消费者心目中的品牌形象变得更加模糊,还极大地损害了自己的美誉度。

2、阿里入股带来了压力和变数

在魅族发展史上,2015年初阿里入股显然是一个重要事件。当时魅族正值内外交困,资金紧张、市场被边缘化、人才流失士气低下,于是黄章接过阿里的橄榄枝。阿里不仅带来了6.9亿美元资金,还有宝贵的流量资源和技术支持。魅族2015年能够火力全开,销售达到2000万台,和阿里的支持是分不开的。

但同时阿里也给魅族带来了意想不到的压力和变数。有消息称黄章和阿里签约时有业绩对赌条款,阿里要求魅族在2015年的出货量达到两千万台。若未达成,阿里将获得进一步收购魅族股权的权益。虽然消息被魅族否认,但魅族在阿里入股后即大幅上调预期目标至2000万台,加上2015年也恰好完成了2000万台任务,似乎又在映证着对赌传言并非空穴来风。

不论对赌条款是否存在,客观事实都是:阿里入股之后,魅族彻底告别了中高端精品策略,取而代之的是简单粗暴的唯销量论。在系统方面,YunOS和基于YunOS 的Flyme 机型增多,在中关村在线的产品库中,两者机型高达16个,基本都集中在魅蓝系列。换言之,发力低端魅蓝很可能就是源于阿里的压力,魅族不得不为。

有报道引用魅族老员工的话称,2016年魅族手机实际销量仅为1990万部,如果不包括魅蓝系列,魅族销量不到300万。在过去的两年内,魅蓝的庞大销售量大大稀释了魅族原来的中高端品牌价值。主打性价比的魅蓝取代原来魅族,成为魅族公司在消费者心目中的基本形象,也意味着魅族品牌将从中高端拉至低端。在一定程度上可以说,阿里通过牺牲魅族的品牌形象,实现了YunOS系统的市场扩张。

3、品控差、售后不到位,进一步透支品牌价值

2015年销量大增之后,用户的普遍反映是魅族产品质量出现了下降。魅族在恶补营销短板的同时,却不知不觉放松了对品控和售后的要求。生产中的品控出现问题,企业还可以通过售后服务来为用户把关,然而魅族的售后服务恰恰是消费者诟病最多的。售后人员态度粗暴、不履行保修条款、流程漫长等各种不到位,以至于用户得不到应有的保障服务。

用数据说话:中国质量万里行投诉平台上公开数据显示,2015年该平台共收到手机相关投诉达到6229例,其中魅族手机787例排在第五。手机315网上的投诉数据则显示,2015年魅族投诉量312例仅次于三星。根据IDC数据,小米、华为、苹果的2015年出货量分别为6490万、6290万、5840万,而魅族发布的2015年出货量为2000万。以出货量和投诉案例数量来计算,魅族手机的投诉率远高于小米、华为、苹果和三星。

这表明用户反映的品控问题并非个例,而是确有不足。2016年11月,魅族甚至因为产品质量问题而登上了江苏省工商局的黑榜。魅族品控差、售后服务不到位,严重透支了品牌价值,加速了品牌老化的过程。

避免品牌老化必须有所改变

2017年5月9日,魅族传出了调整组织架构的最新消息,旗下魅族、魅蓝和Flyme分别成立了事业部,李楠升任魅族科技高级副总裁兼魅蓝事业部总裁。这个动作表明,魅族也意识到魅族品牌存在的混乱现状,并着手解决。

不过将子品牌分开独立运营,未必就一定能成功。独立后没有有效的协调管理机制,将会造成资源浪费和左右手互搏的情况,之前联想的多品牌策略就是这样失败的。小米尽管基本具备了分开运营的实力,但却至今没有独立子品牌的动作,很可能就是考虑资源的分配和管理的综效问题。华为实行品牌独立运营,那是因为它自身的团队、资金、渠道等资源丰富,完全可以支撑得起两个独立团队运作。加上有着明确的长期发展策略和良好的执行力,所以华为的双品牌策略取得了成功。

而魅族在经历多次骨干人才流失之后,其技术团队并不厚实,加上资金储备薄弱,资源有限的情况下独立子品牌会造成资源上的分散,不利于各自的发展。如果内部协作管理机制失灵,魅蓝推出2000元价位的产品,就将凭借大体量在市场上淹没声音渐微的魅族,魅族品牌老化的进程反而有可能加快,彻底沦为千元机品牌难以自拔。

魅族的真正问题在于企业管理落后和核心竞争力缺失。魅族首先打破家族企业的禁锢,建立起现代企业管理制度,充分发挥经理人和员工的工作积极性;然后再制定一个明确的长期策略,努力提升在产品、技术、服务、营销等方面的综合实力。这样才能有效提升生产力,让产品更有竞争力,从而走出品牌老化的陷阱。

首发于《商界评论》6月刊

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-01-10

对于互联网企业来说,APP产品迭代的意义越来越重要,不仅代表着产品本身的升级,而且反映了企业经营思路和理念的变化。近日国内社交电商云集微店对其APP进行了一次更新,这也是自2016年12月其宣布融资成功后的第一个大动作。

与以往的例行优化调整不同,这次3.66版本的更新是从界面设计到产品逻辑和功能的大升级。整个APP产品进行了全新构架,产品逻辑更加清晰,还增加了新功能。作为新兴的社交电商代表,云集微店这种产品形式和功能的变化,也意味着其经营策略有新的演进。

突显经营场景、服务升级,生产力提升

在之前的老版本中,云集微店APP的定位是微店店主后台系统,主要是为了满足用户开店、上架商品和社交分享的基本需求。其特点是所有的功能围绕着用户中心展开,具有简单易上手的优点,但对商品信息内容就难免有些兼顾不足。

这次3.66版本升级,产品团队改以微店店主的经营视角切入,重新构建产品结构。目的是希望降低新手学习成本,更方便发现好货,从而提高生产力。概括地说,新版本与之前的旧版本相比,具有以下三个主要特点:

1、整体视觉风格升级,更有品质感

原来老版本APP的定位为工具,所以更多考虑的是如何实现功能,对视觉感官重视不足。而这次新版本比较重视用户的视觉体验,看得出产品团队下了不少功夫。UI设计元素让位给信息内容主题,有意识地弱化UI层面以凸显内容价值。例如采用中性色调和简单风格的icon,让内容价值更加凸显。视觉元素经过了深思熟虑的设计,像icon隐喻的作用加强,让用户无需文字提示也能一眼看懂图标代表的作用和功能。

整体而言,新版本在确保准确展现信息内容的同时,兼顾了设计美感,简洁又不失时尚。设计风格与国内主流电商相近,更多考虑到了年轻用户的审美习惯和手机大屏化的特点。

2、重新构建产品结构,分割商品展现和管理功能

如果说视觉风格升级是外在变化,那么新版本的内在变化则是产品结构重新构建。新版本的产品设计逻辑更加清晰,把原来混杂在一起的功能按属性不同进行独立分割。

新版本把选品和发现的入口独立成为新的频道,同时把店铺和个人中心进行了分割。前者成功地把商品展现和管理功能彻底分开,而后者则方便微店店主更好地管理店铺和个人账户。

最终形成了商品(“选品”频道)、内容(“发现”频道)、微店(“店铺”频道)和个人中心(“我的”频道)等四个功能模块,更突显了经营主路径。

3、功能优化、效率提高,用户体验更佳

一款APP产品的好坏,最终还是要看用户的使用体验。这次云集微店APP通过集中管理和缩短路径、简化操作、等方式,实现了对功能的优化,有效提高了工作效率。

以店铺管理为例,进入店铺频道,销售额统计、订单管理、店铺分享、店铺装修、客户管理、业绩管理等所有经营工具都集中在内,查看和管理一目了然。而微店店主更加关心的分享功能,新版本在所有的商品和专题都加上了分享入口,方便用户在社群进行分享。

重视内容建设,打造新电商业态

最近新电商新零售的概念很红火,除了传统企业的线下线上融合外,还包含一些新的先进概念和内涵。我们知道,随着市场竞争的加剧和消费者的需求不断提高,未来电商不是单纯的线上销售这么简单。而是逐渐演进为集内容、分享、销售和服务为一体的综合服务,才要吸引用户的关注,满足用户的需求。

在商品越来越丰富,同时趋向同质化的情况下,其中内容的作用越来越大。它不仅连接商品和消费场景,还承担劝说吸引用户的功能,也是电商构建差异化的关键之一。

美丽说、蘑菇街、明星衣橱等的兴起到后来转型做电商,足以证明电商内容的重要价值。现有的电商巨头不但与什么值得买等电商内容巨头进行合作,自己也着手进行内容建设。比如阿里和京东先后分别上线了自己的内容频道:淘宝头条和发现。通过与第三方和商家、达人的合作,相关频道不但为用户普及商品知识,提高服务质量;还成为吸引用户的新流量入口,取得了较好的综合效果。

这次云集微店APP改版,新的“发现”也从原来的用户中心分出来,成为以内容和活动为主的独立频道。相关内容不再是单纯的商品功能介绍,而是融合季节、热点、场景等因素的文案,显得更加生动形象。“发现”频道的内容不仅告诉用户这是好商品,还要说明为什么它是好商品,适合什么场景什么人使用。让用户更加了解商品性能,不但买得实惠,还要买得对路,真正是自己所需要的。

应该承认,与其他电商平台相比,云集微店“发现”频道的内容还显得稚嫩和单薄,需要改进的地方很多。在内容频道成为电商标配到来之前,云集微店开始着手进行内容建设,时机并不算晚。对于这家年轻的社交电商来说,迈出关键的第一步表明管理层已经意识到内容建设的策略重要性,希望能尽快补足内容短板,提升企业的整体竞争力。

工具+发现好货,回归商业本质

云集微店官方表示,新版最重要的功能是发现好货,即帮助微店店主如何更快更准确地找到适合店铺用户的商品。云集微店COO杨军认为,他们想做的正是一款工具+发现好货的APP,为用户提供优质服务。

在笔者看来,他这么说是有迹可循的。

随着云集微店的快速发展,上线销售的品类和商品SKU越来越多。同时随着合作的品牌和企业不断增多,特卖、品牌团等各种促销活动也比原来增加了多倍。SKU和促销的增多,丰富了商品资源,但也给店主带来了更高的商品选择成本。面对较庞大的信息流,老版本工具箱模式的短板被放大,加上商品入口较深,无形中加大了用户的搜索难度,不利于店主和云集微店发展。

而现在我们可以看到,通过独立发现频道、增加商品分类、突出钻石专区等举措,新版本为微店店主寻找商品带来了极大便利。通过查看特卖、搜索品类或收藏品牌团等多种方式,微店店主可以快速查到相关商品或促销信息,上架销售或分享到社交圈子,有效地提升了工作效率。从这个角度来说,工具+发现好货的目的基本达到。

实际上,云集微店的企图可能远不止这么简单。前面说过,单纯从界面和结构来看,云集微店APP与主流电商平台非常接近,只是在电商的基础上增加开微店,提供的购物体验基本相似。这表明云集微店更加重视用户体验,在策略上更加接近零售商业的本质。

整体升级,未来方向:社交+Costco超市

经过这次版本更新,云集微店APP从原来的单纯工具,升级为一个集开店、分享、内容为一体的平台。除了提高店主工作效率外,其重点在于发现好货和内容建设。新版本进一步缩小了和主流电商平台的差距,同时强化了社交分享的优势。

这不是云集微店第一次强调选好货的概念了。之前,COO杨军曾在演讲中用六个字“选好货、卖好货”概括了云集微店供应链的核心价值。他认为未来云集微店的SKU总数会减少,但每一个SKU都应该是爆款。

不难看出,那么云集微店的整体经营思路,与美国Costco超市“精选商品+低价正品”非常类似。新版本中,只用于自购的钻石专享地位得到强化,置于右上角的显眼处,品类和商品也比之前更为丰富。种种迹象表明,云集微店隐隐透出了它的未来方向:社交电商版Costco超市,把每一个店主都是社交圈子朋友的掌上Costco。

作为新经济,社交电商的未来发展方向仍有不小的变数。美国Costco超市的成功毋庸置疑,短短二十年就完成了对众多竞争对手的超越,并对巨头沃尔玛形成了强力挑战。在移动社交新时代到来的今天,未来社交+Costco的模式有着非常大的市场想像空间。但云集微店想要实现这个目标,最大的挑战可能还是在于增强其供应链能力,形成经营商品的绝对价格优势,帮助用户达到自用省钱+分享赚钱的目的。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】