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2019-08-29

近日,关于蒙牛双千亿目标的话题再次引发了业界的讨论。人们普遍关心的问题是,距离2020年到期不足两年时间,蒙牛能否在去年近700亿元的基础上实现飞跃式增长,达成营收破1000亿的预期目标呢?

蒙牛离2020年千亿目标还有多远?

蒙牛是在2017年正式提出“双千亿”宏大目标,即:到2020年,其营收和市值都要达到1000亿元人民币。当时蒙牛的市值约为800亿元,而上年(2016年)的营收为537.79亿元;因此外界普遍认为市值实现目标的难度要小于营收。

而事实也确如人们所预料的那样。今年5月8日,蒙牛总市值突破了1000亿元人民币,成为继伊利之后国内第二家市值千亿元乳业上市公司,比当初设定的时间点足足提前了一年半。至此,蒙牛双千亿目标已经实现一半,只余营收千亿的另一半目标有待于突破。

现在离2020年只有不到一年半的时间,蒙牛能否实现营收破千亿的预期目标呢?我们不妨来通过数据来推算一下。

去年蒙牛的营收接近700亿元,想在2020年达到1000亿元,就必须在两年间实现300亿元的增值。这意味着,蒙牛在2019年和2020年这两年,需要达到近20%的年复合增长率。而蒙牛近年来最快的增速是去年,达到了14.66%,倘若能保持这个速度,2020年的营收也只有925亿元左右,缺口近80亿元。

事实蒙牛的现状应该还要严峻一些,因为它在上个月已经将旗下一个金母鸡——君乐宝以40.11亿元的价格卖了,而此前其财报中将君乐宝包含在内。比如在去年发布2017年财报时,蒙牛就将君乐宝完成6个系列18个配方的注册作为写了进去。

2018年,君乐宝为蒙牛贡献了100亿元营收和3亿多元的净利润,表现不俗。在剔除君乐宝品牌的营收后,蒙牛2018年的营收基数将减去100亿元,只有600亿元左右。蒙牛若想在2020年实现营收破千亿的目标,必须在两年内增长400亿元,折算下来年复合增长率将近30%,依靠现有业务成长是不可能完成的任务。仍以去年的增速14.66%计,蒙牛2020年营收可能难达800亿元,缺口或超200亿元。

想要实现2020年营收过1000亿元,除非蒙牛进行新的大型并购。

卖掉金母鸡换现金,应是资金紧张所致

今年 7月1日,蒙牛将其所持君乐宝的全部股权出售。从账面来算,这笔买卖蒙牛大赚了一笔,因为2010年它收购这些股权时才花了4.69亿元。短短9年时间,蒙牛从这笔投资上获得了7倍多的高额回报。

对于这次交易,蒙牛相关人士的公开回应是:“本次转让君乐宝乳业的股份,符合我公司专注明星乳制品的发展战略,也符合公司及股东的整体利益。”

但外界对此却表示出了不解,因为君乐宝的经营状态非常优秀。被蒙牛收购的9年间,其营收从10亿元增长到去年的100亿元,高于蒙牛的整体增速,而且处于盈利状态。据相关人士预测,今年君乐宝的营收有望达到150亿元,在国内仅次于伊利、蒙牛和光明等巨头,可排在前五名。

如此具有潜力的优质资产,蒙牛居然主动放弃了,而且是在冲击双千亿的关键当口。显然,蒙牛此举的背后另有难言的苦衷。

在卖掉君乐宝股权后不久,蒙牛于7月11日宣布将发行5亿美元债券的融资消息。将两件事情联系在一起,不难推断:蒙牛卖掉君乐宝的真实意图就是为了获得现金,以缓解其资金需求压力。

近年来,蒙牛明显在市场营销和对外投资这两个方面加大了投入,动作频频。市场营销方面,2018年财报显示,蒙牛去年的经营费用达到了创纪录的226.85亿元,同比增长了22.30%。在对外投资方面蒙牛更是出手不凡,早年相继收购了君乐宝、雅士利等二线品牌,去年又一举将现代牧业、中国圣牧等收入旗下。

应该说,蒙牛的大手笔投入是有所收获的。2018年蒙牛实现收入689.77亿元,同比增长14.66%。而且在短板的奶粉业务上,蒙牛取得了48.9%的大幅增长,突破了60亿元。除了大手笔市场营销投入外,这背后功劳的很大部分则要归功于对君乐宝、雅士利的收购。

但同时蒙牛也不得不面临着巨大的资金压力。特别是在今年与可口可乐、国际奥委会签订了一份高达30亿美元的赞助协议之后,蒙牛的资金压力剧增。财报显示,去年底蒙牛的现金储备约70多亿元,而日常营销、对外扩张和奥运战略等各条战线都需要大量投入资金,难免捉襟见肘。

在再三权衡之下,蒙牛只好卖掉金母鸡换取现金,以保障大局。通过出售君乐宝的股权,蒙牛获得了宝贵的40亿现金,加上发行债券获取的5亿美元,蒙牛将现金储备迅速提高了1倍,有效地缓解了当前的资金紧张。

从坚持到淡化,蒙牛或已放弃双千亿目标

前面说过,蒙牛的双千亿目标于2017年提出,当时上年营收为537.79亿元。若想4年时间内增长到1000亿元,年复合增长率需达到16.7%。2016年蒙牛营收同比增长了9.7%,加上当时国内乳业市场处于复苏阶段。因此,这个计划定得虽然非常激进,但也不是完全没有实现的可能。

2017年,蒙牛的经营好转,当时它们给自己提炼的关键词是扭亏:实现了20.48亿元的净利润,而上年度为亏损7.5亿元。此外,蒙牛当年的营收增速也有所提高,达到了11.9%。虽然增速不及预期计划,但扭亏为盈还是带给了蒙牛更多自信。2018年,蒙牛相关人士曾对外界信心满满地表示,2020年的双千亿计划目标不变。

但是,今年以来蒙牛方面的态度开始有所变化,一直没有就此公开表态,显然在淡化此事。

虽然近年来蒙牛并购了多家国内乳业公司,但多是运营不佳的厂商。它们的价值更多体现在固定资产上,补强蒙牛的供应链能力。它们的品牌号召力普遍不足,很难再像君乐宝和雅士利那样实现增长,对蒙牛的营收帮助并不大。

前面分析过,在连续两年都低于16.7%标准复合增长率的情况下,蒙牛没有足够的时间通过业务增长来完成这项伟大的计划,除非是进行新的大型并购。

然而,并购之路也不好走。

首先,并购缺乏合适的标的。目前国内市场集中化越来越明显,伊利和蒙牛占据了6成以上市场,其他厂商体量要小很多。君乐宝已经卖掉,蒙牛若想2020年实现营收过千亿,必须再并购一家年营收200亿左右的企业。目前市场上只有光明乳业符合这个标准,尽管它存在着增长乏力等问题,但状态还不错,似乎还没有到需要卖身求生存的地步。

其实,蒙牛目前没有足够的资金来支持大型并购。即便是光明乳业要卖,蒙牛也拿不出足够的资金来买,否则它也不会卖掉君乐宝来换现金。坦白说,蒙牛卖掉君乐宝非常可惜,它因此扔掉了一张百亿体量的好牌,而这张牌很可能会成为未来的竞争对手。

在意识到基本无望实现营收过1000亿元的预期目标后,蒙牛只好淡化双千亿计划。有理由推测,蒙牛内部实际已经放弃了双千亿计划,转而将宝贵的资源倾斜在奥运战略上。

策略计划应考虑自身情况和市场因素

同样是中长期计划,伊利的情形却要好得多。其营收千亿计划于2014年提出,当时以上年营收477.78亿元为基数,确定了6年时间翻1番至1000亿的目标。折算下来,只要保持13%的年复合增长率即可完成预期目标,站着够不着,但努力跳起来并不难。这个长达6年的计划,充分考虑了自身情况和市场因素,既有着较强的前瞻性,又具有较高的可行性。

2018年伊利的营收接近800亿元,随后两年只要保持不低于12%的年增长率即可。而近两年伊利营收增速都在此之上,最终达成的概率比较高。

相比之下,蒙牛的千亿计划推出时间较晚,没能以我为主,而是只盯住了对手。在时间节点和目标值设定上完全与对手相同,显示蒙牛没有进行充分调研和论证。紧盯对手没有错,但不能只盯对手忽略其他因素。整个计划显得过于激进,带有很大的攀比成分,以至于忽略了基本的市场规律。

策略计划一旦公开,如果最终业绩与预期目标差距过大,不但严重影响员工士气,还将会对品牌形象造成伤害。对于不合理的计划,企业应该早日终止矫正,避免更大损失。

于蒙牛而言,我认可它现在淡化双千亿的做法。但它有必要更进一步,尽快明确地调整计划,向外界公示提前减轻影响。未来,则应将更多的精力放在并购企业的整合和精细化运营上,而不是简单粗暴地追求营收规模。毕竟,在目前市场集中化程度越来越高的情况之下,围剿中小企业的空间不多了,迟早要进入存量市场的竞争。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-08-11

近日,国内乳业巨头伊利发布了一份股权激励计划草案。草案显示,伊利拟向共474名激励对象授予1.83亿股限制性股票,授予价格为15.46元/股,该价格大约为此前其收购均价31.67元的一半。消息传出之后,引发了热议。各界反应不一,有人认同股权激励的作用,有人则对此计划表示反对。

外界对股权激励计划存在一定误读

外界部分声音之所以对此反映强烈,主要因为授予价格与目前股价之间有较大落差,解限条件低于近年历史数据,继而认为有输送利益的嫌疑。对于上市公司等公众企业来说,质疑和批评是外界的合法权利。正是有了各界的质疑和批评,才能让国内上市公司处于公开监督之下,有利于保护股东的合法权益。

不过,需要指出的是,这次外界部分看法虽然粗看很有道理,但仔细分析下来却不够全面,存在着一定的误读。

1、股权激励计划的授予价格合理、合法。不少人耿耿于怀的是授予价格与当前市场价格之间的价差过大。关于价差,这是激励员工价值所在的必然存在,如果接近于市场价格的话就失去了股权激励的价值。大家想必还记得,去年小米上市时按市价17港元向员工配售激励股权的事情。因为在公司享受配股不如自己在二级市场上吃进,这样的股权激励计划毫无意义,而被业界当成了笑话。

伊利宣布的15.46元/股授予价,远高于当前其每股4.33元的净资产,为后者的3倍多,溢价还是比较非常明显。当然市场经济一切应依法行事,伊利股权激励计划是否合规,得看是否合乎证监会2016年发布的《上市公司股权激励管理办法》相关规定。很显然,伊利给出的授予价格并未违反《上市公司股权激励管理办法》,一切合理、合法。

2、忽略了激励对象的获得和持有成本。激励对象拿到了优惠的授予价格不假,但浮盈的只是纸面财富,他们想变现是需要付出不菲成本的。最直接的就是高达45%的个人所得税,立即将获利回报率腰斩,如果再考虑大多数激励对象需要付出近10%的融资成本,他们的实际获利率就更低了。从某种意义上来,激励对象长期持有股票可能是更有利的选择。

3、没有考虑到乳品行业和市场大环境的不利因素,以历史数据作为唯一参考不够全面。乳品行业近年来遭遇到成本增长的问题,如收奶价就从去年的3.8元涨到了4.2元,而市场仍以激烈竞争为主,难以转移成本。此外受经济周期等多种因素影响,当前国内整体大环境形势比较严峻。伊利作为非生活必需品的乳品品牌,其营收和利润与大环境息息相关,这是企业和个人无法改变的大势。继续套用之前的历史数据来制定激励对象的考核指标,显得不够科学合理,应该结合大环境进行加权核计。

人力资源也是企业重要的无形资产

众所周知,企业的资产分为固定和无形两大类。早期,企业价值基本取决于固定资产的规模,因此石油、铁路、矿业等公司是当时的垄断巨头。后来市场经济繁荣和发展了,无形资产在企业的重要性迅速增长,其中最重要的就是品牌和专有技术。流传最广的一个故事就是可口可乐:可口可乐总裁曾说如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光,只要可口可乐的品牌还在,一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。

而随着互联网和知识经济的兴起,商誉、品牌、知识产权、人力资源等无形资产在企业竞争中的作用越来越大。苹果公司一度市值突破万亿美元大关,目前其股价在203美元左右,而每股净资产只有21.29美元,支撑苹果市值8成以上的正是品牌、商誉、知识产权、人力资源等无形资产,其中仅苹果的品牌价值就超过了2000亿美元。

国内也是类似的情况,姑且不说腾讯、阿里等互联网巨头,在茅台、伊利等传统意义上的制造企业身上同样可以发现类似现象。截止2019年8月9日,茅台、伊利的股价分别为962元和27.4元,而它们每股净资产则是91.35元和4.33元。固定资产分别只占其市值的9.5%、和15.8%,而无形资产高达8成以上。其中茅台的品牌价值超过了2000亿元,相当于其市值的五分之一。而今年7月上旬,全球品牌价值评估权威机构Brand Finance发布了“2019年度全球最有价值食品品牌50强”排行榜,伊利以76.6亿美元排名第三,仅次于雀巢和达能。按当下汇率,伊利品牌价值约合540亿元人民币,相当于其市值的三分之一。

除了较为人知的品牌、专利等之外,作为无法在资产负债表上体现的人力资源,同样是企业无形资产和核心竞争力的重要组成部分。由于人力资源的特殊性(所有权归劳动者本人所有而非企业),企业如何充分发挥人力资源的价值就成为了关键。曾任惠普总裁的普拉特就公开表示,如果惠普能掌握全体员工的知识,惠普的利润就一定能超过现有的10倍。

通常,企业通过提高薪资待遇(高工资、福利制度等)和提供公平竞争的晋升体系,来对员工进行激励。

最著名的案例是美国大工业革命初期的福特,当时发明装配流水线作业的福特因为工人士气低落、流失率高而陷入困境。为了留住工人,福特当年做出了让人意外的决定:第一,减少工作时间,将原来每天的10小时工作制调整为8小时工作制;第二,将工作的两班倒变成三班倒;第三,工人工资直接翻倍,由原先的日薪2.5美元上升到5美元,远远高于当时的平均薪资水平。此举尽管让福特付出了高额的成本支出,但却有效地提高了员工士气、降低了流失率,生产效率和成品率都大幅提升。短短几年间,福特利润实现翻番,成长为全球最大的汽车企业。

国内的格力同样采用类似的作法,曾多次公开宣布整体提高员工工资,以激发员工的归属感和主观能动性。格力能够快速成长为国内空调巨头并长期占据霸主地位,员工薪酬机制应该是其中一个重要原因。

薪资待遇和晋升体系对于普通员工的激励非常有效,但对于核心员工却不那么管用。他们拥有优秀的专业知识和能力,对公司的贡献远大于普通员工,是企业发展不可或缺的关键因素。在劳动力市场上他们属于优质稀缺资源,拥有较多的选择权,本身的工资水平较高,希望在此基础实现更多的人生目标,比如实现财务自由、自我价值。

本轮伊利股权激励计划中的474名对象,就是这样的核心员工。他们多为公司技术、业务和管理方面的骨干,是驱动公司近年来快速成长的主要力量,也是未来业务发展的中坚分子。过去几年伊利的高速发展,正是以他们为核心的相关团队能力的体现。

正因为能力获得了业界认可,伊利面临着外界挖角核心员工的人力问题。因此,伊利重视核心员工,提高他们的长期待遇与企业利益深度捆绑,就是保护和提升伊利人力资源竞争力。这是伊利本轮股权激励产生的背景,也应是其根本目标。

从苹果到阿里,那些年大公司的股权激励

去年8月一则苹果公司CEO获得价值1.2亿美元股票的新闻,让人们在震惊之余又颇感羡慕。

据苹果公司资料,CEO库克2017年的总薪酬为1280万美元,其中包括310万美元的基本工资和930万美元的非股权激励计划酬金。库克的工资水平在苹果公司并不算高,比如来自英国奢侈品牌巴宝莉的零售业务高管艾伦茨,其加盟苹果的年薪为8700万美元,是库克的好几倍。

不过,库克工资只占他实际薪酬的一小部分,除了工资、奖金和补贴之外,库克的实际薪酬还包括股票和期权价值,而这些才是大头。据悉,此次库克共获得了56万股苹果股票,其中28万股是库克担任苹果CEO的固定报酬,另外28万股是与股价表现挂钩的浮动奖励。考核标准是:苹果过去三年股价的表现,必须优于标普500指数中三分之二的公司。基于其领导公司的高光表现,库克当之无愧地获得了全部56万股票。

实际上,库克并非苹果公司股权激励计划的唯一受益者。苹果在去年10月2日提交给美国证券交易委员会的报告中,报告了最近实施的管理层股票奖励计划,它在9月30日进行了两次有关限制性股票奖励操作。高级副总裁亚当斯、零售业务高管艾伦茨、首席财务官马思群、首席运营官威廉斯等高管有望分两批各获得13万股苹果普通股股票,根据当时股价计价值大约为3050万美元(以目前股价计约合2640万美元)。

《财富》杂志2015年发布的数据显示,85%的世界500强企业认可和采取股权激励,苹果只是其中之一。作为面向优秀员工的通用激励机制,股权激励也常常被国内一些大公司采用,比如华为、小米等,但表现最为突出的是当属阿里。

去年8月23日,阿里巴巴发布了2019财年Q1财务报告,非常有意思的是,营收、利润等增长指标被蚂蚁金服112亿股权激励抢去了风头。财报显示,当季阿里授予员工蚂蚁金服股权奖励非现金开支达到111.8亿,股权奖励总开支高达164亿。这个数据比小米同期99亿元的庞大股权激励计划还高出了6成,占阿里当财季收入的20%。

有人作过统计,截至2018年6月,阿里巴巴在美国上市近4年来累计的股权奖励支出,已达到804.85亿元,居国互联网企业第一位。而阿里巴巴上市4年来的表现也非常出色,其市值从上市当天的2314亿美元,上涨至目前的4143亿美元,甚至一度逼近5500亿美元,与腾讯一起成为国内互联网耀眼的双子星。

此前,伊利也进行过三次股权激励。最近的一次是2016年,当时行业处于转型期,伊利在2014年提出的2020年实现“五强千亿”目标遭遇阻力进展缓慢,团队士气和信心不足。为了“五强千亿”目标的顺利完成,伊利在2016年推出了限制性股票激励计划,激励对象是270余名核心业务和技术人员。

正是这一关键激励举措,把个人利益与企业发展目标牢牢困在一起,激发了核心人员的积极性和潜力。伊利陆续开发出安慕希、畅轻、金领冠睿护等符合市场需求的新产品,一经投放大受欢迎,高端产品金典品牌突破百亿大关。在随后的三年内伊利迎来了高速稳健增长,去年营收接近800亿元,将老对手甩开了百亿元的差距。以至于董事长潘刚在投资者见面会上表示,“这个业绩的实现,离不开稳定和战斗力超强的团队”。

股权激励计划是长期策略的有机部分

股权激励,看似是员工的“一夜暴富”,但实际上是对其长期业绩的综合考核。不同的企业在在实施时作法有所不同,但股权激励本质上都是企业为了激励和留住核心人才,而推行的一种长期激励机制。通过有条件地给予激励对象部分股东权益,使其与企业结成利益共同体,从而实现企业的长期目标。

2018年,伊利更新了自己的长期策略目标,提出了2030年成为全球乳业第一、全球健康食品前五的新目标。伊利的年报显示,2019年伊利升级了公司中长期发展策略,未来公司将立足乳业核心业务,进军植物蛋白饮品、功能饮料等大健康产业,加速健康食品业务战略布局。从今年以来伊利的几大收购动作来看,其健康产业的布局将是全球化的。格局越大,面临的挑战也越大,伊利需要的人力资源支持也越大。

很显然,在当前的策略重要时点,伊利再一次推出股票激励计划,目的就是为了给中长期策略提供充分的人力资源保障。在股权激励计划发布后,华创证券、申万宏源等多家券商没有受市场异议的影响,仍表示看好伊利综合竞争优势的持续扩大与中长期投资价值,正是观察到了其中的价值所在。

可以看到,伊利这次474个激励对象都有各自不同的、明确的业绩考核计划,必须达成目标才能获得相应行权。而且个人业绩考核持续到2023年,共分五年五期行权,每期解禁20%。这样杜绝了权责不相匹配和重短期利益而忽视长期利益的弊端,有效将核心团队的切身利益与企业的长期策略目标捆绑在一起,将为伊利未来的发展提供新动力,甚至可以将其视为长期策略的一部分。

伊利的股权激励计划虽然或被外界有所误读,但不影响它帮助伊利在未来保持核心竞争力的作用,有利于提升实现多元化、国际化等长期策略目标的成功机率。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-08-02

7月30日,前瞻产业研究院发布文章认为:虽然今年上半年国内家电市场零售额同比有所下降,但5G商用的加速落地和AIoT的不断融合,为家电行业创造了颠覆式的变革机遇,市场前景依然乐观。近来,海尔、TCL、康佳、长虹等传统家电厂商开始拥抱新技术,将IoT市场视为未来策略的重点。同时,一些互联网企业也希望充分发挥用户、流量和服务等现有优势,借技术迭代实现弯道超车,纷纷进入家电市场,比如小米、苏宁等。几天前,苏宁小Biu发布新品蒸汽洗烘一体机,而此前它已推出空调和冰箱产品,基本完成了大家电上游的产品布局。作为智能家居厂商,苏宁小Biu将策略重心更多地放在“冰洗空”大家电上,这与主推智能音箱入口的阿里、百度形成了鲜明对比。那么,其背后究竟是什么样的策略逻辑呢?

高频大家电带动低频小件,冰洗空成为IoT策略先锋

之前,我分析过国内智能家居厂商的策略,其中百度、阿里为代表的厂商以流量模式为主,而苏宁小Biu、小米等则重在硬件业务和生态构建。这种分化,主要与它们自身的核心竞争优势相关,是各自作出的最优抉择。苏宁小Biu之所以将重心放在“冰洗空”上来,符合其一贯的生态竞争策略,但同时也与“冰洗空”产品的特性相关。首先,“冰洗空”产品的使用寿命普遍很长,便于厂商构筑护城河。“冰洗空”为大家电,属于耐用商品,像空调的使用

2019-07-04

​近日,蒙牛与可口可乐、国际奥委会签订了联合全球合作伙伴一事引发了广泛争议。中国企业走向国际多年,争议并不在于中国企业是否应该参与奥运的话题,而是合作方式本身带来的。

传统上,国际奥委会对品牌赞助有排他性原则,即通常一个品类的赞助品牌只有一家。此前在北京冬奥会的乳制品品牌赞助商竞争上,蒙牛不敌伊利而出局,这次它通过曲线方式获得赞助商资格,就不可避免地引发了争议。在此略过相关讨论,只从策略角度分析蒙牛的风险得失。

30亿美元天价计划,蒙牛有没有能力吃下这块大饼?

为了抢到一张奥运门票,蒙牛付出了非常高昂的代价:30亿美元。这还不包括蒙牛配套相关的营销广告投入,实际蒙牛需要投入的资金将远远超过30亿美元。虽然国内乳品行业在广告营销上向来比较舍得投入,但这个金额数百亿元的单项营销计划还是让人震惊。

1、价格高出数倍,蒙牛有被宰的嫌疑

从之前阿里巴巴、松下等的行情来看,单届奥运会赞助费用在2-2.5亿美元之间。蒙牛这次是一口气连签了3届,按说即使不优惠也应该不会超过7.5亿美元。但实际蒙牛与可口可乐签署了一份高达30亿美元的赞助协议,其中仅赞助费就达到了惊人的15亿美元。这悬殊的价格,到底是作为中间商的可口可乐狮子大开口吃了差价,还是国际奥委会坐地起价黑了蒙牛一把,外人不得而知。

不过,唯一可以肯定的是,同样的待遇服务,蒙牛付出了更高的成本。蒙牛为了争取奥运赞助商花的钱比一般品牌多了几倍,难逃被宰的嫌疑。这也意味着蒙牛今后的营销成本将远超过同行,需要更大的规模才能摊薄。

2、蒙牛有没有实力吃下这张大饼?

当然,市场经济下企业享有自主经营权,只要蒙牛觉得价钱能够接受,这笔赞助协议就合理合法。只是,蒙牛能不能有足够的实力来吃下这张大饼呢?

2018年,蒙牛迎来了上市后也是有史以来的最高利润,达到了30.43亿人民币,在国内同行业仅次于伊利居第二位。成绩还算不错,但以此消化30亿美元超级计划却有些吃力,蒙牛需要将近7年的利润总额全部投入才能填满这个大窟窿。有人统计过蒙牛2003年上市以来的净利润,发现历年总和不足以支付30亿美元的赞助、营销费用。

都说现金为王,真正考验企业支付能力的是自由现金流。2018年的财报显示,蒙牛截止去年12月31日持有的现金及现金等价物为72.98亿元人民币,约合10.62亿美元。就算是全部能用于支付赞助协议,那么还有近20亿美元的缺口,加上与赞助协议相配套的广告计划,投入的资金远大于这个数值。

未来十数年,蒙牛可能都需要为这份12年的赞助协议支付设法创造更多的现金流。当然,赞助协议应该支持分期支付,但对于蒙牛的现金流能力仍然是非常严峻的考验。也就是说,从目前的形势来看,蒙牛勉强具备吃下这张大饼的能力,但是存在被噎着的可能性。

“All in 奥运”策略看似果断,实则风险重重

可以说,蒙牛在签订了这份赞助协议之后,就确定了未来十数年的营销策略—— “All in 奥运”。近来很多企业在策略转型时总喜欢用“ All in  XX”这个新名词,一来表明方向,二来表明决心。同样,蒙牛的 “All in 奥运”策略也不例外。但必须指出的是,蒙牛这个做法看似果断勇敢,实际风险重重,并不可取。

1、把鸡蛋放在一个篮子里,风险过于集中

蒙牛近年来的市场营销投入在40亿元人民币以上,已然不低。在与可口可乐签订长期赞助协议后,相当于在原来基础上又扩大了一倍的规模,而且新增投入全部在奥运营销这一个篮子里。人们常常说,不要把鸡蛋放在一个篮子,以分散风险。蒙牛的做法则反其道而行之,将未来十数年的宝押在一项赛事之上。如果出现丑闻、延期等意外因素,届时很难调整计划,潜在风险非常之高。伊利成为北京冬奥会产品赞助商在先,一旦被裁决蒙牛不能在北京冬奥会期间进行宣传,损失可想而知。

2、营销支出过大,将导致企业财务状况变差

前面讨论过,蒙牛的 “All in 奥运”策略每年最少需要投入2.5亿美元,相当于近6成的年利润。以此计算,去年蒙牛的利润率将从现在的4.41%降低至1.92%,腰斩一半还多。过高的营销投入将大幅吞噬企业利润,如果无法取得营收的高速增长,届时很可能成为沉重的包袱。如果现金流受到影响的话,还可能影响日常业务运营。蒙牛是上市公司,而公司股价取决于成长率和利润率。“All in 奥运”策略之后,未来可能出现成长有限而利润大幅下降的情形,并影响其股价。

3、被迫减少其他方面投入,削弱未来市场竞争力

企业的资源是有限的,在分配这些稀缺资源时总面临着权衡取舍。蒙牛将大量资金向营销倾斜,就不可避免地减少它在其他方面的投入,比如基础建设、研发等。以越来越受业界重视的研发为例,蒙牛2018年研发投入仅为1.59亿元,原本就偏低,不到主要竞争对手的一半(伊利去年研发投入为4.27亿元)。研发投入不力可能是蒙牛近年来新品匮乏的主因,以至于近年来伊利金典、安慕希等新品崛起时,蒙牛几乎没有新品能独挡一面,还靠着特仑苏打天下。

今后蒙牛的资金供给变得紧张,研发部门可能更难获得资金支持,这将使得蒙牛在新品研发上投入不足。其他需要大量资金的业务,如基础建设、多元化等,同样也不可避免地受到影响,轻则打乱竞争节奏,重则造成策略落伍。整体而言,蒙牛的“All in 奥运”策略减少了其他部门或业务的资金投入,将在一定程度上削弱未来市场竞争力。

“All in 奥运”策略或基于两个预测失误

蒙牛为什么会不惜高价曲线救国、采取 “All in 奥运”策略?蒙牛这么做,除了与伊利势不两立的传统外,很可能是误判当前市场形势所致。我想,蒙牛的 “All in 奥运”策略建立在两个错误预测的基础之上,从而做出错误决定。

首先,错误预测中国乳品市场将继续保持着高速增长,仍有很大的成长空间。

关于中国乳品市场,我们常常听人说的是巨大的市场潜力。单纯从数据来看,中国人均消费牛奶值只有全球平均的三分之一,如果能在此基础向全球平均水平迈进,意味着市场体量有望扩大两倍。只要跑赢大局,就有望在未来获得两倍的成长空间。既然有两倍成长空间,则意味着蒙牛可以通过规模优势来降低单位成本。

理论上这种推演逻辑没有问题,但非常遗憾的是,这个预测很可能是错误的,至少是短期内无法达成的。由于饮食习惯、替代品市场等因素,东亚市场很难套用国际标准来简单预测。以日本为例,曾经被宣传为“一杯牛奶强壮一个民族”的神话,将战后人均身高大幅提升归结于此。但日本的人均乳类消费量并没有传说中的高,1996年巅峰时期不过58.3升,之后便开始下降,2016年降到了51.5升,仅为全球平均水平的一半。

近年来国内市场走势也与日本类似,高速增长不再、处于缓慢增长阶段,2017年甚至出现了量降价升的情况。与手机市场类似,国内乳品市场也正在走向T字型。我们看到伊利、蒙牛、光明等头部厂商的营收仍在增长,但它们的增长并非来自新市场,而是其他中小厂商。当其他中小厂商边缘化之后,头部厂商的增长或许也将触顶。

其次,蒙牛还可能高估了体育赛事营销的影响力。

不可否认,奥运会营销帮助了很多品牌走向全球走向成功,三星、李宁等都是正面案例。但并非成为赞助商就能获得成功,像宏基、安踏等花了钱却没有获得相应的效果。有人总结得好:奥运营销拼的是长线,赞助费只是搭起了台子。最终怎么唱戏、怎么吸引大众眼光,还得看厂商自己的能耐。

同时,奥运会作为商业赛事的重要性在下降。刚刚打开国门时,奥运会不但能提升品牌的知名度,其光环还能帮助品牌提升形象。随着世界杯、拉力赛等各种赛事进入人们的生活,奥运会失去了昔日高高在上的地位,人们越来越清楚地认识到其商业赛事的本质。

此外,移动互联网的去中心化或多中心化,也让包括体育赛事营销在内的传统媒体市场失去了原来的号召力。在传统媒体时代,向央视开进一辆“桑塔纳”能换回一辆“奥迪”的时代一去不复返。奥运会赞助商的身份还可以帮自己提升段位,但却无法像以前那样接触到那么多的潜在消费者了。

营销致胜时代过去,提升核心竞争力才是根本

体育赛事营销越来越受到企业重视,甚至成为一些企业营销策略中的重要组成,但像蒙牛这样倾尽全力 “All in 奥运”实属罕见。综上分析,蒙牛 “All in 奥运”策略并非它的最佳选择,甚至可以说是一个不小的策略失误。这件事也带给我们一些启示:

1、昔日抢占标王就能大获成功的时代已经过去,传统媒体渠道的吸引力在下降,而数字广告、社会化营销正上升。快消品厂商营销不能盲目相信自己原来的成功之道,也要适应移动互联网的新变化。宝洁等国际厂商都影响到这一点,加快拥抱数字广告和社会化营销,值得国内厂商学习。

2、企业决策时一定要量力而为,适合自己的策略是最好的。只有吃得下、消化得了,才能达到最佳效率。切不可盲目求大、求快,更不应以牺牲企业竞争力作为代价。

3、创新是企业的生命力,不断构建、维持差异化竞争优势才是基业长青的保障。与其将资源全面倾向于市场营销,不如加大研发、制造、服务等环节的投入,努力提升自己的核心竞争力。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者。

2019-06-27

继智能音箱之后,真无线蓝牙耳机又成为了业界的新焦点。众多玩家开始涌入这条新兴赛道,这其中既有Bose、索尼、捷波朗等传统耳机品牌,也有苹果、谷歌、三星和华为等科技巨头,还有一些新兴品牌。

众多真无线蓝牙耳机产品逐渐受到用户的认可,正在占领线上线下的货架。两个月前,酷狗发布了首款真无线耳机——酷狗X5,正式杀入了这块火热市场。真无线蓝牙耳机为何如此火热,酷狗作为老牌在线音乐厂商此举是出于何种策略考量,而未来市场的格局又将如何呢?

技术突破、主流手机支持,真无线市场崛起

蓝牙耳机最大的特点是可以摆脱有线的困扰,但相比有线耳机其缺点也很明显:1、电池和芯片占据一定的体积,不易制作小巧;2、受传输技术影响,音质表现力不佳;3、待机时间短,影响用户体验。这些功能和体验上的不足,让真无线耳机一直难以获得用户青睐,只能应用于开车、安保等少数场景,未能成为主流产品。但近年来情况有了改变,真无线耳机崛起,市场份额增长迅速,主要受益于以下几个因素:

首先,蓝牙5.0等基础技术的成熟,让真无线耳机得以在性能上看齐主流。

近年来,蓝牙技术日益成熟普及,从4.2到5.0,整体性能越来越出色。相比之前的技术,蓝牙5.0具有更高速、更远传输距离和高传输带宽等优势,需要的硬件空间也更小,使得制造出音质卓越和传输稳定快速的蓝牙耳机成为可能。AirPods 是当仁不让的先锋,小巧的机身与普通入耳式耳机相差无几。虽然当初外界并不被看好它,但最终却成功地引领了业界潮流。而上市不久的酷狗X5真无线耳机,通过高性能、无损压缩算法的解决方案,采用石墨烯振膜和物理、声学双重降噪的先进技术,其音质更是达到CD级别,与主流产品看齐。

在续航方面,真无线耳机也取得了不小的突破。AirPods的充电盒设计,实现了收纳时自动充电,一举将其续航时间从5小时延长到24小时。新型低功耗芯片+充电盒则提供了更加出色的解决方案,其他产品大有后来居上的势头。酷狗X5单机最长播放时间达到了10小时,几乎是AirPods的两倍。搭配充电盒使用,其续航时间长达35小时,若以每天使用一小时计可以用一个月不充电。之前用户担心真无线耳机续航短、充电麻烦的痛点,基本得到解决。

其次,主流智能手机实现对蓝牙5.0技术的硬件支持,为真无线耳机爆发奠定了基础。

耳机的主要用于智能终端的音频输出,其市场前景很大程度上取决于智能手机的硬件支持程度,真无线蓝牙耳机也不例外。主流品牌是从2017年开始拥抱蓝牙5.0标准的:3月三星 S8上市,4月小米6上市,9月则是iPhone 8。去年11月,有网站统计了支持蓝牙5.0的手机型号,发现至少已有13大品牌的40款手机。越来越多主流品牌加入支持蓝牙5.0的阵营,为真无线耳机的普及打下了良好的基础。

此外,出于节约机身空间、提升性能的考虑,越来越多的智能手机取消了传统的3.5毫米耳机接口,改用Lightning、USB-Type C/Micro USB Type-B等接口。这在客观上也为真无线蓝牙耳机创造了市场机会,因为在接口不统一的情况下,无需物理接口的真无线耳机更具有通用优势,成为影响用户选购的一个重要因素。

发展硬件业务,意在将音乐服务实物化

酷狗作为国内的在线音乐服务商趁智能硬件这个风口,会不会是有些不切实际的多元化举措?

酷狗X5是酷狗音乐的首款真无线耳机不假,但这并不是它首次涉足硬件业务。早在2015年它就推出了硬件产品酷狗M1蓝牙耳机,当时真无线概念尚未出现,这是一款线控蓝牙耳机。因为音质颜值出众和性价比高而倍受用户欢迎,早在2017年累计突破2亿销售额,相当大部分年轻人身边总会有人有一款酷狗M1蓝牙耳机。四年来,酷狗逐渐形成了由蓝牙耳机、有线耳机、智能音响、早教机、K歌机等组成的音频产品矩阵。面向不同年龄层、不同场景,持续创新推出硬件新品,比如现在销售的M1便是迭代后的经典产品。

酷狗X5是酷狗音乐的首款真无线耳机不假,但这并不是它首次涉足硬件业务。早在2015年它就推出了硬件产品酷狗M1蓝牙耳机,当时真无线概念尚未出现,这是一款线控蓝牙耳机。因为音质颜值出众和性价比高而倍受用户欢迎,早在2017年便累计突破2亿元销售额。这个体量,相当于2018年国内智能音箱市场规模的70%,对于一款耳机来说实属难得。

这四年来,酷狗逐渐形成了由蓝牙耳机、有线耳机、智能音响、早教机、K歌机等组成的音频产品矩阵。面向不同年龄层、不同场景,酷狗深挖市场需求,持续创新推出硬件新品,比如现在销售的M1便是迭代后的经典产品。

因此,酷狗推出这款真无线耳机的举动,不能片面理解为单纯的追逐风口,因为其本质上是硬件产品的技术创新升级,只是时间点正好与真无线耳机的风口相近。与其讨论酷狗为何要追逐真无线风口,倒不如分析它介入硬件业务的策略逻辑是什么。

众所周知,酷狗的核心业务是在线音乐服务,加上近年来发力的音频硬件业务,俨然形成了音乐+硬件的布局,是不是看起来有些眼熟?没错,这就是软件、服务+硬件的商业模式,已经被苹果(音乐、流媒体等)、亚马逊(电子书)等巨头证明过是最具综效和竞争优势的业态模式。

近年来,不少国内科技互联网厂商也正在向这个方向进化。硬件厂商渐渐向服务靠拢,小米走得最早、华为OV兄弟随后跟上,它们在应用商店、浏览器等市场表现出色,服务收入成为利润的重要增长点。而内容服务商则发力内容硬件,前几年视频网站扎堆推出自己的电视盒子或智能电视。酷狗音乐从四年前开始布局硬件产品,不难看出也是基于音乐服务的重要一环,继而构建服务+硬件的生态模式。

与其他厂商相比,酷狗最大的优势是用户规模优势,用户价值前景广阔。目前其月活用户数3.2亿以上,他们不但有音乐和有声小说等内容性的服务需求,而且还有耳机、音箱等硬件产品的需求。而酷狗硬件的前提理念是音乐服务实物化,从服务角度出发,注重音质、外观、人群和场景,实现用户体验和满意度的提升。通过发展硬件业务,酷狗有望获得非常现实的好处:音乐服务实物化,提升用户体验、强化核心竞争力。

多股力量逐鹿市场,或成三国鼎立格局

去年10月,36氪发表了一篇名为《耳机行业迎来新变局,TWS耳机或仍有数千亿美元的成长空间》创投观察文章。文章引用业内数据分析后认为,2018 年全球真无线耳机出货量将达到 6500 万台,2019 年则是 1 亿台,2020 年则预计将有 1.5 亿台。这其中60% 为具有品牌附加值的高端耳机。与此同时,真无线耳机也将不断蚕食传统有线耳机市场,整个行业有着数千亿美元的成长空间。

随着真无线耳机市场前景日益明朗,众多厂商进入了混战。除了一些追逐风口的小厂商外,玩家大体上可以分为三种势力:一是智能手机厂商和科技巨头,他们大体上都将真无线耳机视为未来人工智能的交互设备;目前苹果、华为、谷歌、亚马逊、腾讯、百度都已经推出或正计划推出自己的产品。另一类是耳机厂商,这是他们的固有市场自然不能缺席,Sony、Jabra、Bose 等传统大牌和Earin、Sudio等新兴品牌都表现得不甘落后。第三类则是基于生态布局的服务商,除了像酷狗这样的在线音乐平台外,像喜马拉雅、荔枝等音频内容平台未来也极有可能加入市场。

不同的玩家,对于真无线耳机的定位理解也会有所不同。对于智能手机厂商和科技巨头来说,真无线耳机是重要的交互设备;耳机厂商则视之为音频输出产品,继续强调其专业性;内容平台则很可能随着硬件和技术进步而将其发展为承载自有内容的独立产品,像酷狗X5就实现了长按唤醒酷狗音乐的功能。真无线耳机全球数千亿美元的未来市场如此之大,完全可以容纳更多的细分产品。这三种不同的定位,锁定不同需求的目标人群,相互之间形成了差异化,竞争相对缓和;反倒是相同定位产品之间的竞争更加激烈,而且往往是包括硬件产品和功能、内容在内的综合性竞争。

展望未来,单纯追逐风口而来的新兴厂商,如果没能迅速打开市场的话,很可能淘汰出局。而耳机厂商、手机厂商和服务商各有本身的核心竞争优势,将各自占据一部分份额而呈现三国鼎立的市场格局。酷狗音乐有着明确的长期竞争策略,加上有着庞大用户规模和品牌优势依托。只要坚持技术和内容服务相结合,它将有望成为服务商的代表品牌,而酷狗X5真无线耳机是一个创新的开始。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-06-12

业内一直备受关注的5G商用牌照终于发放。此前被报道参与申请的中国广电如愿获批,成为继中国移动、中国电信、中国联通后的第四家移动通信运营商。

由于受到视频网站崛起和智能手机普及的双重冲击,大量用户纷纷转向移动端,广告主也随之将预算转投到数字广告上。广电系统业务下滑严重,整体很不乐观。这次获得了5G牌照,对于中国广电来说可谓是雪中送炭。

这才是中国广电本尊,并非网传的广电网络

不被看好的的后来者:天时、人和不在,实力又偏弱

不少人并不看好中国广电的前景。从进入市场的时机和自身条件来说,中国广电确实实力偏弱,与中国移动、中国电信、中国联通(以下简称老三家)相比没有优势。

经过二十多年的长期发展,国内通信市场已经非常成熟,市场趋于饱和。在几乎人手一部手机的情况下,国内移动通信市场的人口红利早就消耗殆尽。除了自然增长的新用户外,可供开发的客户群体已经很少,甚至没有了。当年中国联通和中国移动进入市场时,虽然不是市场初期,但好歹还处于高速增长阶段。中国广电此时进入市场,除了从老三家嘴里抢食外,别无他法。

但从实力雄厚的巨头嘴里抢食岂是易事?中国联通和中国电信挑战中国移动多年,但仍然无法撼动后者的市场霸主地位。与中国联通和中国电信相比,注册资本只有45亿元的中国广电显得更加实力单薄。

天时不力人和来凑。老三家里边,中国电信当年入局移动通信市场最晚,但凭借着人和之力迅速崛起,很快反超了中国联通。要是当年它进场时没有多年攒下来的小灵通和固话用户基础的话,想实现反超可能就要困难得多。

2016年5月5日工信部向中国广电颁发了《基础电信业务经营许可证》,获准在全国范围内经营互联网国内数据传送业务、国内通信设施服务业务。遗憾的是,中国广电后来业务表现平平,与其国内第四大基础电信运营商的身份并不相称。可以说,中国广电在通信市场上既没有客户基础,也没有品牌影响力。

中国广电几乎就是以一个纯素人的形象,在一个不利的时间点突然出现在移动通信市场上。面对着三个摸爬滚打了多年的强大对手,很难让人相信它有多少胜算的机会。

没有历史包袱,坐拥黄金频段基建成本有优势

不过,中国广电的处境并没有我们想象的那些糟糕。事实上,它在某些方面还有着对老三家的优势:

1、处于同一起跑线,没有历史包袱成本。由于技术原因,5G基站无法在4G基础上升级,老三家同样需要从头开始建设5G网络。老三家在某些地方才刚刚完成4G网络基站建设,成本尚未完全收回,其资金压力比较大。这意味着中国广电在5G基站建设上与老三家处于同一起跑线,而且它没有任何历史包袱成本。只要市场可行性分析达标,就可以放手投资,不需要像老三家那样左右为难。

2、坐拥黄金频段建设成本较低。由于历史渊源的关系,广电分配到的700Mhz频段是四大运营商中最适合5G的黄金频段,它有着信号传播损耗低、覆盖广、穿透力强、组网成本低等优势特性。据分析,仅此频段资源的优势,中国广电在5G基站网络建设成本上就能比老三家低30%左右。这样一来,中国广电的融资压力和成本回收压力都要比老三家小得多。只要努力达到规模经济,其未来的运营利润率也要高于老三家。

3、依托中国铁塔公共资源,可以快速铺设全国性网络。网络覆盖不全是移动通信的致命短板,不少用户会因此不得不转投其他厂商。中国广电从零起步,这个担心并非空穴来风。不过好在铁塔业务已经独立出来由中国铁塔运营,后入场的中国广电也可以依托中国铁塔的公共资源实现快速低成本地铺设全国性网络。这一点上,中国广电要比当年的中国联通和中国电信幸福得多。

只要资金和人才到位,中国广电的建设周期与老三家区别不会太大。铁塔基建的资产特定性很强,加上固定投资巨大,增加中国广电一个用户产生的边际成本很小。对于中国铁塔来说,多发一张牌照就意味着多了一个长期客户,有利于提升铁塔利用率,增加营收和利润,它乐于见到中国广电的加入。因此,听闻5G商用牌照发放,中国铁塔第一时间就表态愿意为四家运营商提供优质、低价、高效的支撑服务,实际上表示了对中国广电的欢迎。

建议:重视B端、深耕区域市场、打通有线电视业务

三大运营商早就开始着手准备,率先在一些区域投建基站,和手机厂商合作推出5G手机。据钛媒体报道,中国联通已经着手在国内40个城市建设试验网络。

而中国广电之前没有移动通信牌照,申请能否获批仍不确定的风险前景,使得它无法像老三家那样提前进行准备。尽管同一时间获得5G牌照,但中国广电在动作上已经至少落后老三家半个身位。中国广电唯一快速跟上才能在5G大战中站稳脚跟。在此给出个人的几个策略建议:

1、积极重视企业市场,优先于消费市场。5G网络的市场并不仅限于移动通信,也会广泛应用于物联网、车联网、云服务、边缘计算等领域。未来企业市场的需求将出现放量增长,相对饱和的消费者市场无疑是一片蓝海。既然C端消费市场很难进入,中国广电不妨在B端企业市场加大拓展力度。举例说,智能汽车受到欢迎带动车载无线网卡的热销,中国广电可以与汽车厂商合作搭售,提供长期优惠套餐深度捆绑用户。

2、不盲目求大求全,前期不妨深耕优势区域市场。中国铁塔的存在可以缩短建设周期,但想在短时间内铺设好全国性网络是不现实的。中国广电将率先进入北上广深等一二线城市或某些有资源优势的城市,深耕市场达到区域范围下的规模经济。

3、与有线电视业务捆绑促销,通过优惠政策吸引用户。去年9月份发布的第13期中国有线电视行业发展公报显示,截至2018年6月底,全国有线电视用户2.34亿户。中国广电完全可以利用这个庞大用户群体进行业务引渡,通过手机、宽带和有线电视进行深度捆绑组合成优惠套餐。如果能从有线用户群体中导流数千万,中国广电就有望快速走上轨道。当然最好是中国广电能够全面整合有线电视业务,真正实现三网融合,增强整体竞争力。

资金不是大问题,真正挑战来自技术、人才和管理

格隆汇张峻恺曾撰文指出,中国广电想运营5G无线移动业务,至少要投入建设20万个基站,约需要新增600亿元的资金投入。前面说过中国广电的注册资本仅仅45亿元,这似乎是一个很艰巨的筹资任务。因此业内有观点认为,资金短缺的中国广电对5G投资能力有限,很难在市场上有大的表现机会,像通信资深媒体人毛启盈就持此观点。

我倒是觉得,尽管数百亿投资不是小事,但钱不是大问题,不会成为阻碍中国广电5G道理上的拦路虎。

因为中国并不缺乏资金,而是缺少优秀可靠的投资项目。民间和企业均有大量闲置资金需要找出路,资金供给非常充裕。中国广电的5G业务未必说得上优秀,但进入垄断竞争性的移动通信市场,项目的可靠性没有问题。中国广电手握5G牌照,自然会有投资人上门。想当年中国联通混改时有多少巨头抢着投资,没有历史包袱的中国广电更不用担心。

此外,上市融资也是常见手段,老三家均已上市,今天国内的上市条件更加宽松,中国广电通过上市发新股、增发股票等方式来获得融资,支持5G基站网络的建设计划。

中国广电真正的挑战,我认为是技术、人才和管理方面。这三个方面,中国广电都非常薄弱,特别是管理,更是制约其业务发展的致命短板。毕竟,从独占市场转战到垄断竞争市场,可能是中国广电最难适应的角色转变。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-05-27

近日,最受关注的国内科技企业有两个,一个是华为,另一个则是联想。同是焦点,但外界对两者的看法却截然不同。前几天杨元庆称联想不打算做操作系统和芯片的公开表态,更是招来了愤怒网友的批评,被认为是没有骨气、忽视技术研发的新表现。

本来近年联想的品牌形象就倍受打击,这次杨元庆的发言更让联想陷入被动。一位联想的公关曾经在微信群里这么形容自己的感受:“人在家中坐,锅从天上来”。不过,抛开公关层面的因素,从竞争策略上来说,杨元庆的表态其实还真的没有什么大问题。

新近财报数据大好,联想难得地扬眉吐气一回

开发操作系统本身不难,难的是构建生态

近年来,联想被人所诟病的是不重视技术研发、投入过低,横向比联想比不上惠普、戴尔,纵向比它更远不如英特尔、微软、IBM。放在国内而言,联想在技术研发上的投入也难言领先,更是被华为等新兴巨头超过。

因此,杨元庆声称不做操作系统和芯片,很容易被外界惯性解释为不舍得投入。但至少从操作系统来说,这种解释并不能站得住脚。

开发自主的操作系统不仅需要大量资源投入,而且还需要打破现在格局构建新的生态体系。如果仅仅是前者,归根到底还只是钱的问题(人才和技术也可以买入),而我们知道能用钱解决的问题往往都不算什么难题。真正麻烦的是,即使有了自主操作系统,后来者也很难从现有玩家手中获得市场份额。

以手机操作系统为例。苹果的iOS占据了先发优势,率先构建起了封闭的生态体系,如今仅苹果应用商店每年就达到了数百亿美元的经济规模。而谷歌的安卓则通过开放策略成功地实现了对iOS的反超,成为全球安装量最大的操作系统。不过,它的市场份额却非抢自苹果,而是从诺基亚、摩托罗拉等功能机玩家身上夺来的。其他如微软的WP、黑莓的BB10、三星的Tizen等手机操作系统,当时在技术上未必落后于安卓,但难以赢得广大开发者支持而迟迟无法构建起可持续性发展的生态体系,最终都无奈出局。

同样,电脑产业已经非常成熟,现有两大操作系统格局是多年市场竞争的结果。自从IBM选择微软开始,电脑操作系统就是微软的一统天下,除了苹果电脑那一小块自留地之外。期间并非没有其他厂商试图挑战微软的霸主地位,2014年就有推出国产操作系统遏制微软的传言,2016年韩国软件公司TmaxSoft发布了TmaxOS,但这些所谓挑战都都仅限于传言而已,未对市场产生明显影响。

诺基亚、黑莓的粉丝忠诚度算得上很高了吧,但应用匮乏仍将其手机业务送进了历史的坟墓。即便是联想研发出了自主操作系统,也极可能重蹈覆辙。别看很多粉丝高喊支持自有系统的口号,但他们绝大多数人无法逃脱真香定律,不会容忍缺乏应用的新产品,最终还是将站在现有系统产品一边。

无论是操作系统还是芯片产业,联想都将面对实力超强的竞争对手,成功的概率极低。作为一个理性竞争的企业,联想确实没有必要浪费宝贵资源进入这两个行业。

操作系统可以不做,但芯片设计不能没有

研发操作系统得不偿失,应适度介入芯片设计

有人可能会反驳说,虽然研发操作系统和芯片短期内没有什么帮助,但从长期竞争策略是有好处的,联想不能只看眼前利益而忽视长期利益。这种说法的原则确实有道理,但结论同样有待商榷。

首先,多元化策略最好是建立在现有的核心竞争力基础上,而联想进军操作系统和芯片并无优势。联想目前的核心竞争力,主要还在电脑行业的产品设计、供应链管理和市场营销上,这些现有优势无法共享到操作系统和芯片上来,没有加分作用。我们常常强调说,不顾企业自身条件和情况,为了多元化而多元化是不可取的。企业的宝贵资源是有限的,联想同样不应该将资源浪费在没有竞争优势的产业上。

其次,进军操作系统和芯片业,会破坏联想与其他厂商的关系,反而削弱其整体竞争力。在现有产业链中,联想与系统开发商(微软)和芯片商(英特尔)保持着良好的长期协作关系。这本身也是联想竞争力的一部分,帮助联想成长为行业巨头。如果联想向这两个产业延伸,势必将破坏现有的合作关系,与微软和英特尔等成为竞争对手,遭到它们的报复反而削弱自己的整体竞争力。届时,联想很可能挑战微软和英特尔未果,反而由于被它们排挤而拱手将市场地位让给惠普或戴尔等直接竞争对手。

再者,最根本的是,企业的使命是对股东负责,为股东创造最大价值。华为启动操作系统备胎值得肯定,因为它很可能遭到制裁而丧失使用安卓系统的资格。但没必要要求联想照搬华为的做法,毕竟各个企业有着不同的竞争环境。不只是联想,包括中兴、OPPO、小米等在内的国内企业,都是基于国际化分工合作的受益者。操作系统和芯片只是外界希望联想去做的面子业务,进军没有效率优势的业务并不符合企业和股东的利益。

具体到操作系统和芯片两个产业上来,我认为联想自己开发操作系统确实没有必要,但芯片行业应该适合介入。杨元庆说不做芯片有可能是指生产制造环节,芯片加工有着非常高的经济规模,至少需要投入数十亿美元,联想相关技术薄弱且缺乏客户基础,进军芯片加工与台积电等竞争毫无胜算。

现有芯片产业高度分工,代工、测试、封装等均已十分成熟,成本低而且品质有保障。企业进军芯片未必一定要从事加工,像苹果、亚马逊、华为百度、阿里等科技企业都选择了从设计入手,既强化了核心竞争力,又不破产现有的供应链协作关系。像苹果的手机CPU芯片,就是自己设计、委托三星代工。PC产品中使用的芯片众多,联想作为PC产业巨头完全不切入芯片在策略上是说不通的。

三星的成功堪称是国内科技企业的他山之玉

卧薪尝胆30载:三星的长期策略值得学习

尽管杨元庆不做操作系统和芯片的说法很有道理,但联想近年来策略转型不太成功却是不争的事实。这也是联想屡屡遭到外界质疑的主要原因。早在三年前,我总结认为,联想之所以被外界看衰,是它没能完成从PC到移动设备、从制造到服务、从工业品牌到消费品牌、从营销到技术驱动等四方面的转型

作为后来者的科技企业,如何才能不断实现技术突破、提升核心竞争力呢?韩国三星无疑是最值得国内企业学习的一个榜样,其得以反超众多国际巨头的根本在于:有着明确的长期策略,并坚决执行。

早在上世纪八十年代初,三星就确定了加大技术研发追赶国际巨头的长期竞争策略。它将多元化方向锁定为以下几个特点的产业:1、资本密集、需要持续投资,2、周期性明显,3、无需基础研究。三星充分利用每一次周期性的弯道机会,当其他国际巨头减少研发投资时,它却反其道行之加大投入,逐渐缩小与对手的差距。经过多年的不懈努力,三星终于反超一干对手成为新的技术领导者。

与卧薪尝胆、志在高远的三星相比,国内科技企业无疑在策略和执行上相去甚远。当我们羡慕三星在屏幕、处理器芯片、内存和存储等核心组件优势明显时,却往往容易忽略了人家为此付出了两三代人、30多年的心血与汗水。向三星学习它的长期竞争策略,构建更强有力的核心优势,或许是联想等国内企业走出当下困境的优先选择。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-04-28

据媒体报道, 4月26日起美团打车在上海、南京上线“聚合模式”,通过接入首汽约车、曹操出行、神州专车等主流出行服务商,用户可以在美团一键呼叫多个不同平台的车辆,享受到不同品类的打车服务。

这意味着,继阿里之后,美团网约车业务也走向了平台发展之路。

竞争态势变化,美团打车进展缓慢时不我待

美团打车之前的策略类似于滴滴,坚持自营业务,希望获得交易闭环的全部收益。这次上线聚合模式,算得上是更弦易辙的策略大调整。美团打车之所以这么做,原因是多方面的:

1、美团打车进展缓慢,拖得越久越不利于市场开拓。当年网约车市场乱战之后,各地方纷纷加强监管,实现了市场准入制度。监管政策趋紧容易放宽难,美团等新玩家获得牌照变得极不确定,甚至遥遥无期。截止目前美团打车只获得6个城市的网约车牌照,早前制定的全国大规模上线计划被迫中止。古人说得好,一鼓作气、再而衰三而竭,如果一直这么拖下去对美团打车非常不利,很容易让原本热心期待的用户丧失信心。上线聚合业务,可以迅速通过第三方供应商覆盖市场,树立起美团打车的品牌。

2、滴滴地位仍然稳固,美团打车上线后并没有对其形成有效冲击,综合体验不如对手。尽管拿到6个城市的牌照,但包括今年年初刚刚入驻的郑州外,美团实际运营的城市只有3个。对于有着扩张无边界野心的王兴来说,这个成绩显然并不满意。但问题在于网约车市场的竞争关键是经济规模,达不到最小规模不但整体成本居高不下,而且很难保证起码的接单率和用户体验。在补贴竞争被严格监管的当下,其他打法都很难快速扩大规模。而上线聚合模式将其他中小网约车公司囊括进来,则可以在一定程度上弥补这个短板,有利于提高接单率和用户体验,缩小与滴滴的服务差距。

3、出行市场竞争态势发生了较大变化,形势逼人。之前在网约车市场上主要对手只有滴滴,单挑滴滴几乎就等于宣战整个网约车市场。而现在阿里系强势介入,形成了以高德地图和哈啰出行为主的强力组合。虽然目前支付宝APP上滴滴出行仍然占据着首页入口,但有理由相信待协议到期后将会被阿里系自有业务替代,或是整合为类似于共享单车的综合业务入口。这样一来,美团面临着双向作战的压力。在滴滴有车有牌照、阿里有钱有用户的情况下,两不相靠的美团如果继续执行原有策略的话,将会丧失主动权、有逐渐被边缘化的风险。可谓是时不我待,美团必须有所行动,于是上线聚合模式走快速发展道路。

美团与阿里互为最大竞争对手,必须针锋相对

之前我有说过,在2017年之前,阿里主要的直接竞争对手是京东,而2017年之后就变成了美团和拼多多。其中拼多多对标的是阿里旗下的淘宝(未来也可能包括天猫),而美团以本地生活平台的定位崛起后,虽然对短期内对阿里的核心业务没有冲击,但却影响了其正在扩张的外延业务——新零售和本地生活服务。

考虑到本地生活服务的盘子远远大于电商市场的前景,以及美团在本地生活上有一定的先发优势,阿里与美团之间的竞争,其重要性要大于相对优势下淘宝与拼多多的厮杀,应该是未来五至十年阿里最重要的头等大事。复活口碑、合资收购饿了么、强化支付宝本地生活平台定位等一系列的手法,都在显示阿里对于美团的极度重视。

同样,反过来对于美团而言,何尝也不是如此呢。表面看美团的扩张无边界,酒店与携程竞争、外卖与饿了么对打、网约车与滴滴纠缠,但实际上其最大的竞争对手就是阿里。与携程、滴滴的竞争只是业务层面,而与阿里的竞争是策略层面的。明确一点说,美团面对的对手是支付宝(其下属的口碑和饿了么)、高德地图、哈啰出行等组成的超级阵容。

阿里在本地生活服务大市场上的任何动向,美团必然严密监视并及时作出反应,这其中也包括它在出行市场的举措。

去年以来,阿里发力网约车的迹象非常明显,高德地图上线打车业务,早于美团一年就开始做聚合模式,而投资的哈罗单车也正式更名,推出顺风车业务意在出行大市场。不难看出,阿里在出行市场上采取了双管齐下的策略:高德地图做聚合平台,而哈啰出行做自营业务。尽管首当其冲影响到的是滴滴的业务,但也限制了美团打车未来的成长空间。美团可以在出行市场上输给滴滴,但绝不容忍被阿里掐住自己的脖子。

因此,从长期策略来说,美团必须就阿里在出行市场上的布局,针锋相对作出反应。在目前自有打车业务开拓不力的情况下,推出聚合业务不失为一项正确的策略。可以充分发挥现有美团的用户和流量优势,通过做服务加法达到提升用户体验和防御对手的作用。

培养用户习惯,美团保留出行市场机会

其实聚合模式早就不新鲜了,百度地图、高德地图都已实现,天然的场景优势让它们实现了用户时长和营收利润的双增长。支付宝APP上虽然还没有出行统一入口,滴滴出行、高德打车、哈啰出行等服务商以小程序的方式出现在第三方服务栏中,但不排除未来也可能采取类似的做法。

聚合模式是典型的轻资产平台打法,通过流量和用户的规模优势,来促成平台供应商成交,并从中获得佣金提成。对于现有超级流量平台来说,投资不多但毛利润率很高,同时还能增加用户价值,可谓是一举多得。只要能培养起用户使用习惯,平台自营业务就完全可以在时机成熟的时候重返市场。

也就是说,美团未来仍有机会上线自营业务来抢夺出行市场份额。我想美团不会白白浪费辛苦争取来的网约车牌照,放弃对未来大出行市场蛋糕的希望,毕竟这是本地生活服务中的重要一环。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-03-23

3月19日下午,小米终于迎来了上市后的首份年报。2018全年实现总营收1749亿元人民币,同比增长52.6%,经调整利润85.5亿元人民币,同比增长59.5%,市场预期82.5亿元人民币。无论是总营收还是净利润,都达到了市场预期,净利润甚至还超出了市场预期。

然而其股价却在财报发布后却不涨反跌,次日(即3月20日)大跌4.59%至11.64港元。3月21日,再次下挫3个百分点至11.28港元。连续两天下跌,投资人究竟在担心什么呢?

整体全面反弹但Q4表现不佳埋阴影

用全面反弹来形容小米2028年表现,并不为过。不但智能手机的销量、营收、利润等数据表现出色,而且在业务多元化上也收获颇丰,出海战略、互联网和AIoT业务均增长喜人。可以说,2018年小米打了一个漂亮的翻身仗。具体数据在此就一一展现了,大家可以查一下小米通稿或者其他文章,网上有很多。

不过2018年报成绩喜人,不代表当下的小米没有隐忧和问题。昨天,与年报同时发布的还有2018年Q4财报。相比年报的光芒四射,小米2018年Q4财报显得很暗淡。

2018年Q4,小米的总营收为444亿元人民币,同比增长26.5%看起来增速不错,但离市场预期462.4亿元人民币有一定的差距。如果与上季2018Q3的508亿元相比,更是大跌了12.5%。经调整后的净利润为18.5亿元,与上季度的29亿元相比更是大跌了36.2%。

通常来说,每年的第四季度有双11、黑五、圣诞节、元旦等多个传统促销节日,本来是手机数码产品的旺销季,按说Q4应该比Q3销量更好一些。而小米不增反降,营收和净利润均环比大幅下跌,这有些不合常理。

导致这种情况的主要原因是2018年Q4小米手机销量下跌明显。小米手机全年销量虽然同比增长了29.8%达到了1.187亿台,但Q4的销量却出现了负增长,约为2500万台,同比2017年Q4的2850万台下降12.28%。按国内和海外两个区域来划分,海外市场的销量仍然保持着同比增长。根据IDC的数据和小米财报计算,2018年Q4小米手机海外市场销量为1467万台,同比增长了16.33%。但在国内市场,小米手机遭受重挫,只有1033万台,同比大跌35%。

对此小米给出的解释是他们因应产品策略而调整了手机发布计划。据称,在2017年第四季度,小米发布了3款红米手机;而2018年第四季度,在中国大陆只发布了MIX3和小米Play两款手机,而且发布时间比较晚,分别是10月26日和12月24日。即因为缺乏新的中低端手机上市,影响了销售导致Q4数据失常。

但这个解释并没得到市场的普遍认可,小米的股票在财报发布之后应声下跌,也在情理之中。针对最新财报披露的信息,一些机构下调了小米的目标股价。比如花旗集团就以出货量和ARPU增长放缓为由,降低2019年和2020年对小米的预测,并把其目标价从16港元下调至15港元,但仍维持买入评级。

勉强挤入头部阵营,但核心竞争力没有提升

2018年小米咬住了前面的对手,不但在国内市场挤进了前五名,还在全球市场也以1.18亿台的微弱优势领先OPPO占据第四名。在倒三角格局转向T型格局的过程中,这个成绩意味着小米保留住未来的竞争资格。但在头部阵营中,小米的销量、营收和利润等核心指标,均未表现出优势。这表明小米的核心竞争力仍然没有多少进步,甚至相对主要对手来说可能还有所倒退。小米之前的主要痼疾没有得到解决和改善,仍然非常突出:

1、毛利润率低赢利能力差

小米以低价起家,在智能手机普及阶段吃进大量市场红利,迅速崛起。智能手机能够在国内快速普及,小米功不可没。然而当市场从增量转为存量阶段,小米并没有在策略转折点的时机上及时作出调整,还是主打低价和性价比策略。消费者不是一成不变的,当人们都买得起手机时,就不再满足于入门级工具,而是希望拥有一部与身份、调性相匹配的手机。华为、OV兄弟及时地迎合了市场需求,通过广告、营销等方式强化了品牌形象,悄然占领了用户心智。

通过固守低成本领导和低定价策略,小米守住了低端市场的基盘。相比2017年,小米手机的平均客单价确实有所提升,幅度约为8.86%,但却仍然没能突破1000元,只有958.7元。这表明小米手机仍以低端为主,依靠千元机打天下。在更有油水的中高端市场,小米却显得力不从心。当国内其他品牌早早探至5000元及以上市场时,小米仍然裹足于3000元大关之前。

与主要竞争对手相比,小米的客单价和毛利润率都是最低的。同样的销量,对手的利润甚至是小米的数倍。小米2018年实现了86亿元净利润,这还是通过高毛利的互联网业务带动下的结果。华为智能终端、OPPO等早在两年前就实现了净利润超过100亿元的目标,据公开报道2017年OPPO的净利润就超过了200亿元。

2、供应链能力在头部品牌中仍然偏弱

小米自诞生以来,就与卖期货和饥饿营销等联系在一起。雷军等曾多次解释称小米无意搞饥饿营销,将原因归结为产能爬坡和不足。早期这么解释情有所原,但这次小米9手机又出现了刚发布就售罄下架的现象。以目前小米销量受挫的状态来说,它迫切需要的是实打实的销量,而不是吸引眼球做话题营销。这次小米9售罄事件,产能不足或下量过于保守所致的可能性更大。在写本文的过程中,我在某微信群看到有人说,从供应链上传来的信息是小米9首批订单只下了十几万台。

这也暴露了小米供应链能力弱的短板。因为如果小米供应链管控能力强的话,即便是预期不准前期准备不足也可以迅速组织生产补货,正如我们在苹果和其他国产手机厂商推出新品牌时看到的那样。而尴尬的无闪光灯小米9事件虽说是个案,也从侧面证明了小米供应链管理体系中确实存在着不小的问题。

智能手机行业俨然成为一条价值链,品牌厂商位于价值链的顶部,为整个链条上的企业创造和分配价值。价值创造能力越强的品牌,能为链条上的协作厂商带来更多的利益,往往话语权越高。目前来看,小米远没达到与其市场份额相匹配的话语权。

3、有知名度缺美誉度,大众口碑没有改善

前面说过,小米自诞生以来其品牌形象就与饥饿营销密不可分。小米是否一直有意识在进行饥饿营销不得而知,但其市场表现非常符合饥饿营销的特点。消费者不了解产生的原因,也不愿意去探讨原因,只认事实表现,小米的品牌形象就这样被固化下来了。

在这个眼球经济时代,语不惊人难以被市场关注。夸大式营销在手机行业比较流行,一来创造热点话题,二来可以傍大牌。但夸大营销是柄双刃剑,前期能引来流量,但用户清楚套路之后便不愿为此买单,甚至用脚投票。锤子手机失败的一大原因就是在此:老罗把60多分的锤子手机吹捧到接近100分,被吊高胃口的用户拿到手后实际体验的失落感可想而知。铁粉能够忍受,但大多普通消费者会将失落和愤怒发泄出来,形成强大的负面口碑,导致锤子后续销量难以持续。

新品牌开创时需要关注往往更容易夸大营销,对于国产厂商来说这是行业通病,试问哪家不是怼天怼地怼苹果怼三星过来的。但当在市场上占据一定份额之后,多数品牌就会主动修正自己的营销策略,放弃夸大营销的作法。而小米似乎到现在还没有放弃这套打法,比如说前段时间,小米又为新手机的电池容量和续航长短,与华为打了一次嘴仗。以至于有媒体朋友在微信群里感叹说,小米的宣传风格越来越像之前的锤子和老罗。倘若长此以往,这可不是什么好事。

采取务实的跟随策略,与海外用户共同成长

在诸多问题面前,小米应该全面反思现有竞争策略,根据自己条件和市场态势作出相应调整。

1、整体保持跟随策略,有所有所不为

技术创新属于高投入高风险的性质,强如三星、苹果也在这上面栽过跟头,好在它们实力强大能经受得住巨大损失的打击。正如体育比赛中的领跑者,往往要比身后的跟随者付出更多的体能、承受更大的精神压力一样。全力押宝在前沿技术的研发上,以小米目前的实力既不现实也不明智。坦白说,目前头部国产厂商中,小米可能是实力最弱的一个。因此,保持跟随策略无疑是最经济的选择,这样不但成本较低,而且风险也小。

在保持跟随的同时,还要对前沿技术有自己的独立判断,有所为有所不为。技术创新的功能并不都符合市场需求,盲目跟进会浪费宝贵的资源。比如说同样是屏幕技术创新,全面屏迅速普及,但曲面屏却成为了昙花一现。个人认为,目前的折叠屏也将是如此,因为其使用场景有限和操作时间成本过高,用户多花钱却没有获得体验的提升,注定只是小众产品。与其将资源投入到一个非核心业务的小众产品上,不如放在5G等长期性技术或其他关键技术研发上。

2、大力补齐短板,提高供应链水平

中小品牌在近两年陆续出局,最主要的因素就是供应链水平低下。道理很简单,当市场越来越集中时,行业订单也越来越大,行业规模经济的门槛提高了。中小品牌的销售量已经不足以支持最小经济规模,成本远高于头部厂商,市场竞争力严重削弱。魅族下滑,锤子、360沉沦,而美图干脆步黑莓后尘将品牌授权给小米生产销售。

作为一家长期追求成本领导策略的厂商来说,供应链能力不强是致命硬伤。意味着,即便能通过低价吸引来新客户,却无法实现老客户的理想留存率。不少小米用户转投其他阵营的原因,并非觉得其他品牌很好,而对小米手机的质量不太满意。几个曾经用小米的朋友就说,之前用的小米手机发热严重,一气之下在换机时就干脆改投了其他品牌。

苹果能发展到今天的成绩,我认为,库克作为卓越供应链专家的贡献要远大于优秀产品经理的乔布斯。无论未来小米采取何种竞争策略,都必须重视供应链的建设和管理。这是在T型格局下继续生存下来的关键存活因素,没有任何捷径,只能一点一滴稳步推进。

3、转变市场营销策略,不再强调低价格

目前小米的竞争策略还是以成本领导为主,从研发、生产到定价、营销无不贯彻这个指导原则。这就导致小米牺牲了应有的利润空间,以至于综合硬件利润率不高于5%成为了一个宣传噱头。产品毛利润低,意味着能够继续投入的资金严重不足,形成了恶性循环,不利于长期的市场竞争。

这两天,卢本伟讥讽和红米Note7配置相当的友商机型卖到3199元,而红米Note7仅售1599元。小米应该反思,为什么友商的产品能够支撑比自己高得多的溢价,而自己却做不到?星巴克的咖啡卖这么贵,难道只是咖啡配方和工艺不同带来的差异化价值吗?显然不是,而是星巴克独特的品牌内涵文化所带来的溢值。

小米完全可以向星巴克和OV兄弟学习如何进行品牌运营和营销。有意识地改变竞争策略,转向差异化竞争,以获得可持续性发展。有人可能会说,小米目前能做差异化的地方似乎不多。未必,差异化除了在产品功能和技术上下功夫外,更多的是品牌认知上的差异化。这就是深几度作者吴俊宇说的,建议手机厂商去挖个时尚快消圈CMO的原因。

4、海外市场避免重蹈覆辙,与用户共同成长

2018年小米营收增长的最大驱动力是海外业务,由此带来了700亿元的营收,总营收占比达到了40%。可以说,小米现在是一家初步国际化的智能手机厂商,几乎在海外再造了一个新小米。

但同时也必须指出,除了西欧地区的成熟市场外,小米比较成功的海外市场主要是印度、印尼等发展中国家。它们和六七年前小米刚成立的中国市场环境非常类似,处于智能手机普及的初期阶段,加上国民可支配收入较低,因此对于价格因素非常敏感。小米主打性价比的产品策略,正好击中了大众消费痛点:花较少的价钱拥有一部入门级智能手机。而这一套打法,恰好是小米过去得心应手的,因此在新兴市场如鱼得水。

不难想象,未来这些新兴市场的用户也将迎来消费升级。小米错过了国内市场升级大潮,千万不要在一条沟摔倒两次。小米必须学会和海外新兴市场的用户共同成长,掌握未来市场的主动权,否则很可能再次为人作嫁衣,教育了消费者却让其他品牌收割红利。如果能顺利过度的话,那么小米将真正脱胎换骨,成为一家有竞争力的国际厂商。

找回自己的节奏和自信,勿被过度竞争带入陷阱

早几年,手机行业反思之前的机海战术,纷纷学习苹果的精品路线。最近两年,风头又悄悄地发生了变化,头部手机厂商的发布会明显要频繁得多,这与CPU等核心零组件迭代放缓正好相反。同时,头部品牌的广告宣传力度也在加大,当红小鲜肉明星代言、热门娱乐节目冠名等频出大手笔。之前2017年就有报道称,OPPO每年投入的广告预算在20亿元以上,华为从随处可见的广告投入来看,估计与之不相上下。

种种迹象表明:头部厂商特别是华为和OV兄弟,不约而同地以过度研发新品、过度市场营销作为竞争策略。头部品牌的规模优势可以承担过度研发和营销的成本,意在于提高竞争对手的成本,让它们无力应对而出局。魅族、锤子等确实无力跟进高成本的竞争,而被淹没了声音加速边缘化。

当下中小厂商尚未完全出局,类似的市场竞争态势仍在继续。由于中小厂商日渐式微,今年手机市场将从对中小品牌的歼灭战转变为头部之间的阵地消耗战。届时小米将在国内市场承担较大的竞争压力,如果继续被华为、OV们带着节奏走,很可能后半程出现疲于奔命的情况。2018年Q4,小米机型发布较少和过晚,很可能就是疲劳综合征的表现,必须警惕。

因此,小米的当务之争是找回自己的节奏和自信,不要掉入对手过度竞争的陷阱。还是那句话,认清自己的实力,保持务实的跟随策略,有所为有所不为,尽快从价格战摆脱出来。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)。

2019-01-24

还是熟悉的配方,还是熟悉的味道。字节跳动旗下的当红炸子鸡抖音,近日推出了独立社交APP——多闪,并于昨日全面在应用商店上架。去年3月我在《抖音品牌升级既是怼快手,更是生死攸关的策略转型》一文中预言抖音与微信必有一战,如今这一幕已经提前到来。

去年这个时候,抖音在春节期间大举营销,打了当时仍是浑身土味的快手一个措手不及。异军突起的抖音,此后在短视频市场大步前进,把美拍、美图、秒拍等二线阵营打得落花流水,甚至把多年霸主快手挤下了榜首。

多闪能否复制去年抖音的成功、对微信的社交霸主地位形成有效冲击,已经有很多文章讨论过了,在此不予分析。本文的关注点在于,抖音分拆多闪背后的原因分析和战略考量,以及未来的市场格局。

梦想和现实难两全,抖音社交梦破灭

字节跳动要进军社交市场,早已是路人皆知的公开秘密。但出人意外的是,这次推出的社交产品居然不是孵化已久的微头条,而是依托抖音的多闪。

微头条的内部条件业已成熟,但微博类产品目前的大环境不是很好,微头条没有独立倒也在情理之中。问题是抖音一度也高举社交大旗,为什么这次却突然推出了多闪呢?

不可否认,抖音的商业化很成功,但之前寄予厚望的社交突破都未达预期。短视频平台作为内容平台,而视频内容有较高的制作门槛,尽管抖音把视频制作的技术成本降到了最低,但仍远未达到人人皆可参与的程度。短视频注定和曾经的博客、论坛、电视等一样,内容创作者和受众两个群体属性非常分明。这种一对多的不对等交流方式,想在社交领域形成突破,本身就是不太可能的事情。

抖音没有能在社交取得突破,也和它的流量分配机制非常有关。抖音网红的用户权重要比快手小得多,主要流量分发权掌握在平台手上。

快手上的网红,其作品播放量周期内的波动较小。以粉丝数1100万粉丝的本亮大叔为例,其最近的短视频作品平均播放在800万上下,点赞20多万,评论4万左右,偶有波动也在两倍之内。而抖音上的郭聪明、猫女林等头部网红,以点赞数来看,上下波动幅度很大,达到数倍至十数倍;有些过气的代古拉,粉丝数近2300万,其短视频的点赞数量从数百到上万参差不齐,相差数十倍。这表明:快手用户在很大程度上决定着网红作品的播放流量,而不是只依赖于官方的热门推荐;抖音则正好相反,流量分发权紧紧控制在平台的手上。用户无法掌握流量主动权,显然非常有利于平台的商业化,但却无法让社交关系有效沉淀下来。

另一个非常现实的问题就是利益驱动。字节跳动已经成为国内在线广告巨头,今日头条和抖音是其最吸金的两个产品。早在去年9月,就有媒体报道称,今日头条APP、抖音2018广告收入分别有望超290亿和180亿元。推出才两年多时间的抖音,俨然成为字节跳动下的明星产品+现金牛。这表明现有产品的商业模式很成功,如果贸然强行推动社交化,机会成本非常高,或导致非常巨大的经济损失。目前是字节跳动融资估值的关键期,营收成长性这个指标非常重要。因此,与其抖音转型社交,不如剥离社交功能独立运营新产品,这样要保险得多。

在突破社交无力又难舍商业利益的情况下,抖音推出了多闪这个主打视频社交的独立产品,也意味着它在一定程度上被迫放弃了社交化的努力。

分拆社交功能,抖音扎紧流量篱笆墙

那么推出多闪主打社交,抖音和字节跳动的策略目标又是什么呢?

无论是抖音对外宣传,还是外界分析,首先都会想到此举意在抓住年轻人,寻求在微信垄断下的社交领域突破。从产品特征上来看,这个说法是有几分道理的。

在1月15日,同一天同步发布或更新的社交产品有三个,分别是前快播CEO王欣的马桶MT、老罗的子弹短信升级版聊天宝和抖音的多闪。这三个的侧重点有所不同:马桶MT主打匿名社交,而聊天宝延续子弹短信的作风强调沟通效率,而多闪则主打视频社交。

和很多互联网产品一样,社交产品的裂变也都是从年轻人开始的。作为国民社交应用,微信从早年的激进逐渐变得中庸起来。年轻用户确实对微信的产品和功能有所不满,他们甚至觉得更老的手Q反而在功能上更适合自己。马桶和聊天宝主打的匿名社交和沟通工具,在国内早已不是什么新鲜尝试了。相对来说趁短视频之风的视频社交概念反而更潮一些,显然更受年轻人欢迎。

抖音分拆多闪主打视频社交和年轻人社交,希望能在微信的垄断下有所突破,这种野心肯定是存在的。但实际上我以为,多闪的策略目标可能要现实得多:多闪的作用更类似于王者荣耀助手,将与抖音形成流量闭环,帮助后者增加流量、提高用户粘性。

尽管官方宣布日活达到2.5亿,但从第三方数据来看,目前抖音国内市场的流量红利基本到头是不争的事实。艾瑞数据的监测显示,2018年11月其APP月度独立设备环比增速仅为3.1%,与快手的2.5%非常接近。渠道下沉又遇到快手的狙击,其内容的丰富性和用户的忠诚度,是抖音短期无法撼动的。而昔日为其导流的今日头条,自己也面临着天花板,其身体已经被抖音们掏空。可以说,在经历了一年多的高速增长,抖音已经进入到了平稳期。为了保持成长性再进一步,抖音必须寻求新的解决方案。

而多闪就是这么一个解决方案,它借鉴了王者荣耀的策略打法。王者荣耀能够成功,同步推出的王者荣耀助手(现更名为王者营地)APP功不可没。它不但汇集了官方赛事、游戏攻略等相关信息,还是一个超级社区。玩家可以通过它进行交流沟通,用户互动反向导流,增进了游戏的活跃度;而更浓烈的社区氛围形成更具粘性的产品文化,或者可以说王者荣耀真正拓展了游戏社交的内涵。

多闪于抖音也与此类似的策略。如果抖音的用户愿意,他们可以通过多闪更全面的功能进行沟通,然后无缝跳回到抖音,而不是跳出抖音在微信上讨论再回来(中间可能产生更多的流量流失)。这样就有可能形成抖音+多闪的流量闭环,扎紧流量篱笆墙,令自己的商业模式更加牢固。这可能才是,抖音总裁张楠说“希望好朋友们可以在多闪上交流起来”的真正原因。

当然,未来能有多少抖音用户会用多闪来替代微信沟通,能否真正形成流量闭环,这就是另一个话题了。

定位已明确,抖音的星辰大海是YouTube

在经历了早期的工具时代之后,短视频的发展方向无非是媒体、社交(含社区)两个方向,抖音也不能免俗。

去年3月19日,抖音宣布品牌升级,正式启用 “记录美好生活”的新slogan。按此设想,抖音对标快手,直接奔着社交而去。但后来发展特别商业化的成功,让这句新slogan的愿景落空了,抖音实际已经成为了炙手可热的短视频媒体。

而外界也把抖音视为重要的媒体阵地,品牌和机构纷纷入驻,一对多的传播关系得以强化。本想寻求社交突破的抖音,重新又回到了媒体和社交的岔路口,面临着痛并快乐的两难选择。走向媒体难舍社交突破,走向社交更放不下丰厚的广告收益。推出多闪的独立社交产品,意味着抖音做出抉择,彻底从选择困难症中摆脱出来,踏踏实实地走上自己的媒体之路。

视频时长在逐渐增加,图片、直播等功能也在不断完善,抖音一直在向媒体的方向进化。从短视频到小视频再到长视频,从竖屏起家再回到传统横屏市场,抖音最终将成为YouTube式的全视频媒体。事实上,这也应了长期趋势,在用户看来,视频并没有那么多的人为分类,能够一站式地获取反而更为方便。如果我们联想起此前字节跳动收购优酷的传闻,抖音的YouTube之路似乎早就迹象。只是我觉得,抖音收购乐视网或搜狐视频补上版权短板,相对来说更加合算得多。

可以想象,未来爱奇艺、腾讯视频、优酷将与抖音成为直接对手。当然它们之间的正面竞争还有一些时日,毕竟长视频有相当高的版权门槛。但后三者应该尽早做好准备,建议早日将内容扩张到短视频,推出有效的达人激励扶持计划。而实际上冲击最大的则是电视台,它们的广告业务将面临着严重分流,头部以外的电视台或将出现营收大幅下跌。

竞争不止发生在外部市场上,在字节跳动内部的矩阵中同样竞争激烈。按早年的产品规划,西瓜视频是视频内容平台,火山小视频今侧重于小视频和偏直播,而抖音是短视频应用。但随着抖音未来新定位的确定,打乱了现有的设想。

抖音成为全媒体平台的话,未来西瓜视频和火山小视频的地位就比较尴尬了。事实上,在最近的第三方监测数据中,西瓜视频和火山小视频开始出现了环比下降的情形。其中火山小视频的数据表现更差,甚至已经连续三个月轮比下滑。要么被边缘化,要么被合并进抖音,就像之前的悟空问答并入微头条一样。

作者蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、品途等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)。