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2018-11-28

提起大量积压的库存,可能是品牌商最为烦心的事。市场瞬息万变,即使品牌将市场调查和营销做到极致,也不可能杜绝库存问题。有时企业管理层为了达成自己的KPI,甚至还会人为推高库存。一旦决策失误或某个环节出错,整批次的库存将成为经营梦魇。

库存或在短期内能增加账面利润,但却会吞噬自由现金流,提高资金使用、仓储费用等运营成本,削弱企业的竞争力。事实上,这些年不少消费品牌转型不力,就是在库存上栽的跟头。如何正确地去库存,成为消费品牌必须重视的课题。

库存问题是消费品牌运营管理中的一大难点

都是存货惹的祸,成为压倒骆驼的最后一捆稻草

北京奥运会之后,国内市场需求遇冷迅速回跌,国内体育用品行业的库存问题爆发。当时某品牌的财报显示,截至2012年6月,公司库存已达11.38亿元,压在经销商环节的库存更高达25亿元,两项相加达36.38亿元,相当于上年度销售额的4成。至此,库存问题大爆发,该品牌开始在线下卖场低价打折清理库存。促销力度很大,多数在3折左右,有些甚至低至2.5折。

由于线下现有渠道多为原有用户,打折清理库存相当于提前透支用户的消费能力,导致未来的市场需求下降。在成功收回部分资金的同时,也动摇了用户对品牌价值的信任。两种因素的共同作用下,该品牌从此进入了长达四年的衰退期,年营收从2010年的94.85亿元降至了2013年58.36亿元,下降幅度接近4成。该品牌在消费者心目中的定位,也从原来的中高端降至大众品牌。直到近两年,该品牌才在创始人的带领下走出困境、重回正轨。

近年来,其他传统产业也遇到了发展瓶颈问题,不少品牌纷纷陷入困境。昔日鞋王市值从1500亿港元降至444亿港元,缩水超三分之二退市卖身。而另一女鞋之王更是长期陷于亏损、关店的低谷中,市值蒸发9成以上。2018年半年报显示,中期营业额23亿港元,同比下降17.3%,经营亏损4.9亿港元,亏损额同比扩大了138.6%。从2015年至今,其净关店数已超过3600家。

品牌老化、创新乏力、销售体系僵化,造成了它们销售急剧下滑。压力之下,它们试图转型,却又不约而同地遇到了库存难题。以女鞋之王为例,2013年其积压存货高达26.43亿港元,资金周转天数长达218天,相当于运营资金两年才周转3次。某男装品牌今年上半年营收突破了一百亿元,但其积压库存竟然高达90亿。只是男装的产品生命周期较长,库存矛盾暂时没有全面爆发而已。

应该说,库存不是它们陷入困境的根本原因,但却可能成为压倒骆驼的最后一捆稻草。

爱库存等新第三方折扣零售平台借移动社交崛起

去库存的方式无非就是两种:自己和第三方

既然库存问题如此重要,那么企业就必须找到合理处理库存的方法,否则没等到转型的曙光出现,企业就会因资金断流而破产。从处理执行者的角度来划分,品牌去库存的方式无非就是两种:一是品牌方自己去库存,二是委托第三方去库存。

其中品牌方自己去库存,又可以大致按销售对象和方式分为两类:

一类是企业内购。所谓企业内购,通常就是在公司内部开展特价销售,不对外公开销售。不排除有些品牌可能会与其他大企业合作安排内购,但都不会公开对外开放。像国内不少自有电商平台就通过自己内部员工来消化库存,京东、国美、网易严选等自营电商都有类似的内购活动。

这种做法对价格体系和品牌形象的影响最小,在完成库存清理的同时,还能作为公司内部福利提升员工幸福指数,可谓一举两得。但这种只适合规模较小的库存,毕竟内购参与人数比较有限,无力消化较大规模的库存商品。

另一类则是公开打折销售处理。通常是利用双11、节日或店庆等大促机会,或主动创造机会,在自己掌握的渠道上清理库存,包括线上或线下,直营店铺体系或经销商渠道等。我们在线下商场或电商平台看到的一些特价促销,就是商家针对过季库存或积压库存的处理行为。前面提到的某男装品牌,则是自己另开新品牌折扣门店来打折甩卖,玩法比较独特,不过效果如何仍有待观察,毕竟折扣门店成立四五年来,其库存没有下降反而一直在增长。

这种好处是全程自我控制,折扣力度较小,可以回收相对较高的资金。但坏处同样非常明显,如果库存规模较大,很容易破坏自己的价格体系,甚至伤害品牌形象。像前面说过的某体育用品品牌就是典型的例子,以至于随后的数年内销售不振。

品牌方还可以委托第三方渠道进行处理。国外有比较成熟的折扣零售商业,而国内之前多为小型展销公司为主。近年来,以爱库存为代表的折扣零售电商平台兴起,它们依托移动互联网取得长足发展,开始呈现出一定的规模优势,成为消费品牌的新选择。

品牌方可以通过卖断、代销等不同方式与第三方渠道合作。卖断的好处是能够实现快速清仓回款,代价是给予第三方渠道较多的让利。代销的主动权较大,回收货款的比例相对也比较高,但业务周期较长,潜在风险和成本较大。品牌方可以根据库存数量、商品动销程度、品牌号召力、资金需求等具体情况,选择适合自己的合作方式。

TJ Maxx 等折扣零售商已成为美国品牌去库存主渠道

为什么说第三方渠道是去库存的更好选择?

同样是体育品牌,同样是去库存,近年另一个品牌(估且称其为乙品牌)的效果要比早年前辈们好得多。

2017年12月8日乙品牌发布公告称:公司预期使用不超过人民币1.5亿元,将全渠道中2015年前生产的产品库存,全部回购集中处理;并预计此举将导致2017年的综合净利润同比下降25%。其后,其股价不但没有下跌,反而在公告后的3个月内上涨了近4成。

股价表现如此强劲,与乙品牌去库存的做法息息相关:1、正视历史库存问题并主动回购,给投资者极大的信心。2、通过回购库存增强品牌的控制力,避免了经销商失控甩货的不可控风险。3、最重要的是它采取了更加科学合理的去库存方式,除少部分库存用于公益活动外,其余选择与第三方渠道爱库存合作,干脆利落地解决了积压库存,从而快速甩掉了包袱轻装上阵。

事实上,在国外第三方渠道已成为品牌去库存的主要渠道。TJ Maxx作为折扣零售行业内最大的企业,已经成为一线品牌服装和家居生产商们消化库存的首选。而在国内,像乙品牌这样选择与爱库存进行战略合作的厂商也越来越多。品牌方认可第三方渠道,是因为后者去库存与自己处理有着压倒性的优势:

1、最大程度减少品牌价值损失:由于不是在常规销售渠道处理,品牌方可以与处理行为作一定的切割,最大程度地减少品牌价值损失。这也是连奢侈品品牌都愿意与TJ Maxx合作的最重要原因。而在国内,也有一些奢侈品品牌开始与爱库存合作。如果当年某体育品牌委托第三方渠道处理库存的话,对其品牌冲击会小很多,或不至于后来如此被动。

2、处理库存能力强:第三方渠道形成了庞大的专业体系,具备很强的库存处理能力。TJ Maxx在全球拥有近4000家门店,还计划继续开设1800家,年销售规模达到330多亿美元,足以帮助品牌方消化批量级库存。国内第三方渠道起步较晚,但发展非常迅速。爱库存预计今年GMV将超过30亿元,与线下头部奥特莱斯的年销售额相当。

3、快速回款:第三方渠道定位折扣零售,拥有大量的精准用户群,加上销售模式的优势,能帮助品牌商在短期内出清存货,资金回笼速度远快于品牌商自己。据市场分析机构Morningstar的数据,TJ Maxx处理消化库存的时间为28天,比其他公司快了近3个月。而国内领先的移动折扣销售平台——爱库存更是做到极致,基于强大的移动分销能力和独特的运营机制,甚至能将回款期缩短至3天,效率非常惊人。

4、触及常规渠道无法触及的新消费群体:第三方渠道的用户,多是原来品牌尚未覆盖到的消费者群体。他们原来可能听说过品牌,但由于收入或消费意愿的原因而没有成为品牌客户,通过第三方折扣零售商成为品牌用户后,会促进他们对品牌和产品的了解。今后当他们收入增加或消费意愿形成后,就很有可能成为普通渠道产品的用户,相当于扩大了品牌用户基础。

爱库存一周年,联合创始人冷静分享创业心路历程

折扣零售成国际主流,或催生中国版TJ Maxx

在国外,消费市场非常成熟,折扣零售作为消化库存的主要渠道作为生态体系中重要一环,已经成为不可或缺的一部分。在美国,折扣零售巨头TJ Maxx的年销售收入达到330多亿美元,超过了传统巨头梅西百货,后来者ROSS STORE的销售规模也达到140亿美元。

折扣零售行业的快速发展,也得到了投资者的认可。目前,美国三大折扣零售商的市值分别为:TJMaxx 680亿美元,Burlington 380亿美元,后来者ROSS STORE 360亿美元。相比之下,10年前的西尔斯市值300亿美元,如今传统百货中实力最强的梅西百货,市值也不过110多亿美元,远低于三大折扣零售商。

国内商业体系相对落后,折扣零售这样的第三方渠道发展就更晚。目前线下主要以批发市场和奥特莱斯为主,但基本上各自为战,进货渠道鱼龙混杂,很难博得消费品牌的信任。早几年,唯品会和聚美优品曾经以库存处理而崛起,但后来因为供应链能力、策略定位等原因,逐渐转型为常规电商零售商。其中,聚美优品更是因为卷入假货风波等原因业绩迅速滑落,丧失了原来的市场地位。

线下零售商面对电商冲击自顾不睱,而线上电商忙着转型去扩大市场份额,这给了后来者大好机会。爱库存们迅速崛起,成为零售商业的新生有机力量。除了前面提到的第三方共同优势外,爱库存还有着社交电商出货渠道保密性高的特点,更加符合国内企业的利益诉求。爱库存在短期内就与超过3000家品牌厂商达成战略合作,为它们提供整体库存解决方案。

随着爱库存等折扣零售电商平台的崛起,国内市场上的消费品牌去库存有了更好的合作渠道。可以预见,今后会有越来越多的国内消费品牌,选择折扣零售商作为自己的去库存合作伙伴。国内的折扣零售行业也将像国外那样发展成为一个庞大的市场,或将催生出中国版TJ Maxx 的巨头。像爱库存这样的专业众包分销平台,从移动电商切入折扣零售大市场,有着非常广阔的成长空间。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-24

近来,随着电商法出台、社交电商平台兴起等诸多因素,使得代购的市场空间日益狭小。供货渠道受阻、运营成本提高,曾经通过不同地区价格差来获取用户的优势已经不复存在。众多代购业者面临着生存困境,他们应该如何顺应市场变化找到生存之道呢?

从商业本质上来说,代购可以理解为利用社交网络做紧俏商品的生意,低进高出赚取差价。降低运营成本、提高销量是不二规律,只要做好这几点代购就有望走出困境。

另寻稳定可靠的货源,为用户提供有竞争力的产品

之前海外代购之所以到国外去找货源,主要就是与国内同款商品相比具有诸多优势:价格更低、货号更全、正品更保真、供应更有保障。其中对于消费者最具吸引力就是价格优势,同样的商品,从国外代购回来便宜不少。当关税、运费等优惠条件被抹平后,蚂蚁搬家式的零售代购便不再享有价格优势。

如果能找到新的供应渠道为自己提供有价格竞争力的产品,那么代购仍然可能继续为之前的用户服务。寻找新的供应渠道有两个思路:一是继续找原来商品供应渠道的替代者;二是拓宽视野搜寻更多类目或品牌商品的优质供应商。

对于前者,可以尝试在一般贸易进口商中间寻求合作。国家层面对于海外代购的整体思路,是想将它们纳入到一般贸易的大框架内来,促进行业整体公平发展。随着进口税率逐步下降,进口规模增加,一般贸易进口商的采购成本也会逐渐下降。如果能找到一般贸易进口商作为供货方,在市场上也同样有一定的价格差优势。只要国外品牌不是签约国内独家专营权,那么就有可能找到需要出货渠道的进口商进行合作。

第二个思路,就是把眼光放得更宽更远,不局限于固有的品牌、类目和供应渠道,现在有了更多的选择。印象中代购往往和海淘联系在一起,事实上代购广泛存在,并不仅限于香港、国外地区的货源。市场经济宏观环境中,看不见的手会让供给和需求走向动态式的平衡。但在微观环境中,商品和消费者之间始终是处于信息不对等的状态,这意味着市场上存在着未能实现配置的优质货源。如果能找到这些货源,就意味着获得了有价格优势的全新供应渠道。

而爱库存正是这些优质货源的供应平台,它通过与品牌方或经销商合作,帮助他们快速出清尾货来提高运营效率。平台所提供的商品并没有质量问题,还因为尾货清仓获得了特价政策,使得商品价格与平时零售销售相比具有较大的优势。正品、特价,这不正是之前代购寻求供应渠道的标准吗?

在上架之前还会有爱库存的专业买手进行把关,只选择适销的商品,相当于预先进行了一次选品,大大降低了代购选品的难度。此外,爱库存提供面向全国的代发货服务,减少了代购的运营成本。正因为这些独特的优势,已经有超过20万名代购选择了爱库存作为新的供应渠道。

零售商业流量为王,找到更多精准用户群体

在说到电商市场时,很多人会说这么一句话:电商流量为王。事实上,零售商业市场都是流量为王。流量越精准,流量规模越大,流量的商业价值就越高。代购行业也是零售商业的一种,在其他条件不变的情况下,如果能获取更多的流量,那么同样能够增加销售,提升收益。特别是在当前供应渠道受阻、成本提高的形势下,开拓新用户市场显得尤其重要。

现实中代购很少开实体店和电商店铺,几乎都依靠口碑人脉关系来实现销售。在移动社交时代,微信等移动APP为代购提供绝好的工具和网络,可以帮助我们突破时间和地域的限制,拓展到二三维及以外人脉关系的广阔市场。代购这些年能够迅速发展,其实也正和微信等移动社交APP的普及分不开。

在之前,代购基本是重产品而轻运营,简单粗暴地朋友圈刷屏,是代购给我们留下的最深刻印象。随着人们的反感情绪加剧,代购和微商一样被人们屏蔽,想从朋友圈获得新流量变得困难起来。在这种情况下,代购业者需要改变过去的思维,开始重视起运营工作,特别要将社群运营作为重点。

有人把社群运营简单理解为建一个微信群,这其实有所误解。所谓社群运营,就是设法将有共同需求或兴趣的人组织在一起,形成一个共同体。建群只是社群的一个表现形式,不止是微信群,BBS、QQ群或是其他APP的群组都可以当作社群的载体,真正的重点在于运营。

代购做社群,其实有一定的天然优势,比如说购买同类商品就是共同需求,还可能因此产生共同的兴趣话题。代购业者将之前购买过同类商品的用户组织起来,就构成了一个社群的基础。接下来建立起管理机制和规则,激励社群成员自我管理;并将服务、促销优惠等接入社群中,与社交分享形成扩大传播。如果有能力的话,还可以通过组织线下活动等方式来增强社群的粘度。

随着微信红利期结束,之前躺赚的日子一去不复返。代购必须学会如何培育社群、创造新流量,以实现流量和用户的最大化。今后,社群运营是代购最需要掌握的实用技能,否则就有可能无法获客而难以生存。

认真踏实做好服务,创造更好的用户体验

代购原来享有一定地区价格差和供应稳定的天然优势,主要是和同行进行竞争。但现在他们则需要面对来自更多的商业竞争,比如来自天猫、京东等电商平台和线下店面。从前讲究人无我有、人有我优、人优我廉,比谁的货来得快、卖得便宜。现在在商品价格优势逐渐拉小的情况下,成本无法再压缩就只有比拼服务来赢得用户的认可。

服务能力通常包括两部分,一是专业知识、二是服务技能。之前很多代购是商品的搬运工,他们在这两方面的能力可能都不太强,好在当时用户对这些方面不太在意。当然,这也与代购工作量巨大的客观情况相关,他们于采绝大部分时间用于采购、发货等繁重的体力劳动,往往没有足够的精力来为用户提供更周到的服务。

但随着竞争的加剧,以及未来对小白新用户市场的开拓,服务在市场竞争中起到的作用越来越重要。因此,服务绝不能再成为竞争中的短板,代购业者应该在专业知识和服务技能上不断提高自己。

在选择与爱库存合作之后,代购得以从选品、发货等繁重的重复性体力劳动中解脱出来。他们从而有了更充裕的时间,以更饱满的精神状态来为用户提供售前、售中、售后服务,服务水平有了明显提升。这从爱库存的大数据统计就不难看出来,爱库存的整体退货率不到0.5%,远低于电商等其他零售服务业的平均水平。

事实上,优秀的服务能力不但可以帮助获得新用户,还能够更好地服务老用户提升效益。营销学常常会强调称,开发一个新顾客的成本比维护一个老顾客的成本要高6倍。另一方面,往往2成的老客户贡献高达8成的营收,可见提升服务质量的价值之大。好的服务除了能增加用户的忠诚度、提高复购率外,不少老顾客还会在满意之余主动向其他人推荐,成为代购拉新的免费法宝。

善于借助市场力量势能为自己所用

在市场变化的时候,企业和个人都需要积极应对,在经营模式、管理机制、技术手段等方面作出调整,以顺应当前市场的竞争需要。在这个过程中,充分利用市场积极因素为自己所用,善于借用市场力量的势能,能达到事半功倍的效果。比如近年来供应链和品牌上处于劣势的夫妻便利店,他们中很多人就是通过加盟连锁巨头获得了新的活力。加盟之后,夫妻便利店不但一举扭转了供应链和品牌的劣势,还通过支持体系提高了数据信息化和经营管理能力。

代购的准确定位是什么?不是中介服务商,而是个人或小型零售服务商。在零售商业越来越走向平台体系的今天,与其直接和其他大型零售商竞争,不如在产业链上找到自己的价值环节所在,通过提供服务来赚取利润。

尾货是每个厂商不可避免的库存难题,而爱库存的S2b2C商业模式,构建起一条从品牌、商家到代购、消费者的可持续性产业链。对于厂商而言,爱库存作为平台帮助消化了尾货,在不影响价格体系的前提下,解决了回笼资金、提高效率的难题。

对于代购而言,爱库存提供了从选品到文案、发货、售后等一系列服务赋能,帮助他们更好为消费者服务。绝对的价格优势,加上正品保障、完善服务,让代购在获取消费者信任上更加简单容易得多。爱库存提供的数据显示,80%代购在加入爱库存之后,其销售增长超过了6成;多达9成的代购通过自己的努力,月收入达到3万元。这正是产业链专业化分工效率的体现,那些供货渠道受阻的代购业者,完全可以充分借用爱库存的平台势能,实现自己的产业链价值来走出当前的困境。

在我看来,代购尽管遇到了一些困难,但这都是暂时性的。只要找到为用户创造价值的方式,代购就能继续生存发展。或许未来没有代购这个名词,那不代表代购这个群体消亡,而更可能是换了一个新的身份而已。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-10

近年来社交电商迅速崛起,主打社交团购的拼多多今年成功上市,不但创下国内电商企业最快上市纪录,市值甚至一度直逼京东。云集、环球捕手等社交电商平台,也取得了超常规的发展,一些平台的店主突破百万级别,获得了巨额融资。

但与此同时,电商法出台后被认为迎来政策利好的微商行业,整体不进反退呈现严重下滑态势。微商面临着前所未有的发展困境,转型成为了今年微商行业的焦点话题。

微商行业已到不转型则无出路之时 Photo by Ross Findon on Unsplash

转型势在必行:不是要不要而是如何转型

传统微商早年能够大赚特赚,主要得益于两个方面:移动流量红利和监管滞后。

微信的崛起,让中国数千年来的熟人社会关系,实现了真正意义上从线下向线上(移动互联网)的转移。据老微商人说,早先人们对在微信上就能买到商品充满着好奇,那简直就是一段无与伦比的美好时光。当年起盘就实现回款十数亿的品牌,在微商圈并不罕见。而淘宝作为平台,第二年即2004年才实现10亿元、2005年也不过80亿元的销售规模。在市场空白期就遇上了庞大的移动流量红利,微商的开局发展机遇实在是好到不能再好。

另一方面,监管滞后则让微商获得非常宽松的的发展环境。由于运营模式的特殊性,对微商的难度很高,让相关部门的监管显得鞭长莫及。因此,产品准入和监管、税收交纳、员工身份和福利待遇等方面,微商企业的运营成本都远低于传统同行企业。在众多传统行业,纯利润往往不足10%,美的是国内家电行业的领头羊,算是赢利能力非常强的企业,其财报显示2017年的纯利润率也不过7%。单单税收一项,就可能让微商企业获得高出传统对手一倍的利润率。

随着拼多多等平台社交电商的崛起,京东阿里等传统电商也涉足渗透,进场的玩家越来越多,昔日充沛的流量被严重分流,传统微商能够获得的有效流量大幅减少。而电商法的出台,则正式堵上了市场滞后的漏洞。也就是说,传统微商昔日赖以发展的两大利好因素均不复存在。

此外,微商还面临着团队大量流失的问题。虽然宣称人人皆可创业,但实际上微商真正具有销货能力的群体主要是宝妈。相比学生党,宝妈们有钱有闲,还掌握着一家的消费主导大权,而且往往更加专注,是社交电商最有价值的一个从业群体。

云集、环球捕手等新型社交电商崛起之后,它们通过更强大的品牌背书和支持力度、更低的启动成本、更有竞争力的商品价格等优势,不断吸引着大批宝妈群体的加入。有微商惊呼,社交电商平台正在将微商的宝妈团队洗劫一空。一些微商的团队人数从之前的数十万,一路暴跌至几万人,而且还在不断流失中。团队流失堪比釜底抽薪,让微商本来就不乐观的处境更加恶化。

诸多因素,让市场状况发生了剧变,也让传统微商陷入到内外夹击的困境之中。与往年相比,今年的微商起盘项目大幅减少,而成功的起盘更是屈指可数。如果说去年微商行业还可以观望的话,那么当下面临的不是要不要转型的问题,而是如何尽快转型。对于大多数微商企业而言,传统模式走到了尽头,要么转型求得一线生机,要么坐着等死。

转型平台不仅前期投入巨大还要具备相关能力 Photo by Simon Connellan on Unsplash

社交电商平台门槛高,不是一般微商想做就能做

关于微商的转型,目前有一个比较主流的看法:微商品牌应该转型为社交电商平台。这种看法的主要支撑,源于云集、环球捕手、有好东西等的成功。它们不但实现了用户和营收的快速增长,还获得了投资者的认可和支持,使得社交电商平台俨然成为一个新的风口。

传统微商基本都是典型的轻运营模式:生产制造在OEM或ODM厂商,市场营销在市场公司,售后服务则甩给了微商团队,甚至连团队运维都可以外包,而自己牢牢地掌握着核心的分成体系即可。可以说,传统微商业态是专门适应前几年微商野蛮生长环境下的产物,它们往往依靠一套分成体系包打天下,产品、营销、服务等功能均被忽视弱化,从而得以将运营成本降至最低以实现收益最大化。

而我们知道,过于适应专一环境有着致命的缺陷,就是难以适应环境的改变。据专家考证,欧洲的尼安德特人之所以灭亡,并非是我们的祖先——现代智人的到来,而是无法适应后冰川时代的环境变迁。随着智能手机时代的到来,曾经靠着通用解决方案一度大杀八方的山寨品牌,处处落于下风而全面崩盘。同样,当一套分成体系包打天下的市场环境不得存在时,传统微商原来的专有优势同样也荡然无存。

社交电商平台的潜力大前景好,但不代表微商企业都适合这个转型方向。平台不但建设成本不菲,而且后续运营还将产生较高的成本。如果企业的现有销售规模较小,就很难摊薄成本。即便对生产率和服务质量有所提升,却可能因此增加成本反而压倒自己。此外,转型平台意味着抛弃原来的业务模式,和众多社交电商平台甚至是主流电商平台进行同场竞争,就必须补强在品牌运营、售前售后服务、物流供应链等多方面的能力,对企业提出了更高的要求。

也就是说,转型社交电商平台不但要求微商企业要有一定的经济规模门槛,还需要补强能力短板和付出相应的额外成本支出。产品单一、复购率低的微商品牌,并不适合转型平台,过于勉强反而可能会消耗掉宝贵的资源。相对来说,产品好、复购高、体量大、实力强的大厂商,转型平台的机会要大一些。

美丽誓颜推出颜品、向社交电商平台转型是有一定底气的

美丽誓颜决心转型社交电商平台,并正式推出了颜品生活的新品牌平台,正是对此有了足够深入的认识才做出的战略决策。作为头部厂商,美丽誓颜既有一定的销售规模基础,又有较成熟的团队和相对充足的资本积累。

与一般的微商企业相比,美丽誓颜的品牌知名度在行业内小有名气,而且有着不错的口碑,让它在当下的低谷期继续保持着较可观的销售流水。最为难得的是,其微商团队在新兴电商平台的冲刷下虽然有所流失,但核心团队长及骨干依然选择对品牌的信任,愿意跟着品牌一起转型零售业务。

此外,近年来美丽誓颜在海外市场也有所布局,据王赫称他们将完成数个海外二三线美妆品牌的战略控股。国内数亿计用户的大体量下,找准细分目标市场,提供优质的差异化产品和服务,是完全有可能成功的。

王赫认为,微商要转型就必须重视商品的动销

传统微商转型中的三大关键问题

无论微商未来向哪个方向转型,只要它不放弃现有产品或行业,都需要注意以下三个关键问题:

1、从重团队到重销售的转变,确认企业的新定位

之前微商论坛经常讨论的一个话题是:产品重要还是模式重要?通常讨论的结果往往认为,产品是基石,但模式的作用更加重要、不可忽视。据说早两年,一个分成体系方案轻轻松松地卖到上百万元。这也就是前面所说的分成体系包打天下,但这一套已经失灵了。那么,今后微商企业的定位又应该是什么?这个问题不同的企业有着不同的答案,但必须要有清醒的认识。

大体上来说,未来微商企业都是同类目市场竞争中的一员,比如做面膜的品牌就必须和一叶子等知名品牌同场竞争。之前微商模式的销售业绩,通过拉人头造发财梦分级压货得来,很少进入市场,基本无需考虑市场态势。除非彻底转行或退出,否则微商企业就必须从原来的重团队扩张转变为以销售导向为主,随时关注对手的举动,积极参与市场竞争。只要明确了新定位,才能正确认识自己在市场中的角色,以推动转型。

颜品走的是类似京东的自营+第三方平台模式

2、从服务B端转变为服务C端的挑战

虽然产品多数面对C端消费者,但传统微商品牌却不能算是2C企业。微商品牌并不接触消费者,而是服务下面的团队,很多情况下甚至连团队都不接触,只需服务好团队长等少数大客户。这种情形非常像中华酷联等老一代国产手机厂商,它们生产的是消费者使用的智能手机终端,但服务的对象却是三大运营商。因此,传统微商的本质其实是2B企业,缺乏2C的消费品牌基因。

转型后需要面对的是C端消费者,就需要补强品牌营销、服务等方面的能力短板,才能在市场上立足。中华酷联之中,只有华为手机完成从服务B端到C端的挑战,其转型的成功无需我在此赘述。在微商行业人士看来,美丽誓颜的转型相对比较容易,原因就是它之前在这些方面的投入和积累较多,而不是完全从零开始。比如它原来就建有自己的物流仓,只需要稍加改造、新增相关流程即可快速实现全国零售发货和售后管理。为了与主流美妆品牌竞争,美丽誓颜在微商品牌第一家目前也是唯一一家新建了客服系统,以提升服务质量和用户体验。可以说,C端服务能力是未来微商品牌的市场存活因素,如果不具备的话就妄谈转型。

3、如何在短期利益和长期利益之间进行权衡取舍

转型是企业的重大策略,对此进行分析讨论并不难,关键在于决策和执行。很多企业转型不成功,并非没有正确的策略,而是高层决策时不够果断,执行得不够坚决,最终转型失败回到老路上来。近年来因此转型失败的知名企业很多,像联想、HTC、万达等都是如此。转型是企业新的开始,意味着企业必须在短期利益和未来的长期利益之间进行取舍。

对于微商企业来说,转型同样意味着必须放弃一部分既得利益。很多微商企业原有团队人数众多,尽管现有分成体系不以销售为导向,但客观上对于微商企业仍有一定的出货能力。一旦转型平台,执行新的规则,那么就不可避免地失去相关收入。不少大厂商仍在讨论转型,下不了决心,很大程度上就是无法舍弃这些利益。

相比之下,美丽誓颜的王赫在这方面的做法值得借鉴学习。面对着因为转型平台而流失相当部分团队的风险,他仍然果断选择在今年上半年开始筹备转型。他认为,如果在团队流失问题上患得患失,企业将丧失宝贵的时机,反而将在今后陷入更加被动的状态,损失更大。

以自身能力驱动转型,要比追风口靠谱得多

不盲目追风口,转型要尽量发挥自身核心竞争优势

由于社交圈子的封闭性,中国地域的广阔性和消费偏好的多样性,我不认为社交电商平台竞争会出现像主流电商那样高的市场集中度。然而市场能容纳的平台玩家相对比较有限,能存活的平台数量要比品牌少得多。社交电商平台是风口不假,但显然不是大多数微商品牌的菜,因为平台的竞争要比品牌竞争来得更加激烈,它们往往不具备相应的实力。因此,除了美丽誓颜等少数有实力的头部品牌外,不建议其他品牌盲目跟进。

相对而言,转型消费品牌商可能是大多数品牌的现实之选。毕竟现在的产品、品牌和团队多少有一定基础,如能将竞争优势充分发挥出来效率会更高一些。或转变团队的思想认知、重构管理体系发力社交渠道,或选择电商、线下等多渠道铺货,或二者兼而有之去拓展市场。其中少数拥有超强出货能力的团队的品牌,它们现有的团队渠道不是弱点反而是核心优势,其转型反而很简单。它们甚至只需要在现有基础上加大对团队的B端支持,补强技术和服务的短板,一起提升C端服务质量即可。

当然,如果微商品牌在某些方面拥有核心竞争力,也可以舍弃品牌和团队,进入专业化企业服务市场,为同业提供技术、产品开发或其他服务,来个彻底的转型。而那些除了分成体系之外毫无长处的企业,即便转型也很难在激烈的市场竞争中立足,及时退出市场反而才是利益最大化的选择。

简言之,传统微商的转型不能盲目追风口,而应先了解企业的核心竞争力所在,再根据市场竞争态势和发展趋势进行合理选择,尽可能充分发挥自身的竞争优势,转型成功的概率会更大得多。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-07-24

近年来,移动社交的普及推动了社交电商的兴起,拼多多的崛起更是对传统电商格局形成了冲击。业界对于社交电商的分析和研究也逐渐重视起来。2018年7月21日,由社交电商传媒、落地荟主办的“社交新零售峰会宁波站”在浙江宁波远洲大酒店举行。

这次峰会举办的时间点非常有意思,正好在国家宣布将微商纳入电子商务法监管范围之后,和拼多多即将赴美上市之前。对于社交电商行业来说,目前正是机遇和挑战共存的阶段,而本次峰会可能是观察国内社交电商发展趋势的一个绝佳窗口。

如何解决流量饥渴:个人IP养成、网红经济

电商流量为王,谁能获得流量,就有机会赢得主动。阿里近年来的不少并购行动,其出发点就是为了拓展流量来源,维护自己的霸主地位。比如说,前不久阿里以150亿元入股分众传媒,其实也是这个道理,在线上流量争抢愈加激烈的情况下,率先抢占线下优质流量资源。

微商行业同样面临着流量紧缺的问题。在峰会伊始,主办机构社交电商传媒创始人方雨就连环炮一样地提出4个问题,其中两个与流量相关:流量到底去哪了?为什么流量越来越难获取?

事实上,近年来移动流量资源总量一直在快速增长,只是进场抢夺流量的玩家越来越多,需求的增长远超过供给的增长。也就是说,不是流量规模变小,而是红利时代过去了,流量越来越难挖而已。因此,在当天峰会上,不少行业大咖的主旨演讲就是围绕着流量问题展开:如何获取新的流量来源,如何提升流量的质量,如何进行流量变现等等。

易歌传媒运营副总裁金朝飞和粉丝经济培训第一人唐僧哥,就个人IP价值、社群引爆流量分享自己的观点和实战方法。而常飞飞和书菡两位才艺和颜值兼备的实力网红,则不约而同地提出借助抖音引流和变现的想法,并就此分享了自己的一些经验和心得。

总的概括下来,目前微商的流量解决思路大体上是两个方向:1、对内个人IP养成,以人格魅力向自己的移动人脉圈子(主要是指微信等移动社交软件)要流量;同时发力社群,通过内容和服务来实现自我生产流量的目标。2、对外走网红路线,充分利用新媒体平台的流量资源,进行对外品牌推广和业务拉新。

具体到行业的不同主体身份上。个人IP养成更偏向于团队和个人,并与社群裂变相结合,从而实现流量最大化的目标,这个道理应该业内人人都能理解。而网红路线更适合于品牌和平台,因为需要长期的资源投入以保证优质内容输出。事实上,已经有不少的平台和品牌已经开始这么做了,把抖音、快手等网红新平台变成自己品牌推广和拉新的重要渠道。

加速向社交电商转型,并日益重视内容和服务

前面简单说过峰会召开的背景,这也正是推动行业转型的两大动力:法律监管日渐规范和严格,和社交电商平台企业的崛起。前者结束了长期以来的监管空白,规范了市场秩序,微商野蛮生长的环境不复存在。后者则以更科学的制度和更完善的服务,从微商吸引走大量的团队和成员。用方雨老师的话来说就是,微商正在沦为平台的搬运工。相比前者,后者的挤压才是对微商行业釜底抽薪的打击。

在这种形势之下,微商企业想要继续生存下去,唯有加快转型。从峰会透露出的企业情况来看,转型呈现两个明显特点:

1、从团队扩张优先到平台搭建和团队并重

以往微商品牌非常重视团队扩张,甚至视分销模式为核心竞争力。而新形势下的冲击,已经让业界大多数人人明白,一味地靠人头扩张只能短期获利,无法做到长期运营。更何况人头式扩张、捞一票就走的投机行为,本身也越来越没有市场。一部分实力不足的企业无奈清盘,逐渐退出市场。在本次峰会上,主办方就发布了一个品牌下滑榜,在某种程度上可以视为部分企业无力适应市场竞争的一个缩影。

市场竞争的好处就是优胜劣汰,另一部分实力较强的老企业和进入较晚的新玩家,则坚定地走上了平台构建的转型之路。由于多数为品牌自营或代理的关系,它们在经营方式上更接近于云集的自营模式。即:公司搭建平台,承担着品牌营销、仓储物流、售后服务等职能,而团队专心于销售和客户服务。

这些转型企业和新玩家,已经不太愿意认同微商标签,转而选择社交电商这个新名词来表明自己的全新身份。

2、从单纯销售驱动到重视内容和服务

转型平台之外,社交电商另一个比较明显的变化就是:非常重视内容和服务,并视此为竞争策略的关键。

以新兴平台有好东西为例,它能在短短两年时间内,从0做到50万活跃会员用户和月8000万销售收入,就是重视产品内容和服务的最好例证。联合创始人弘杉分享了他们在内容运营上的心得:真诚、用心,鼓励用户参与。同时在服务上,有好东西也下足了功夫,基本达到了主流电商平台的标准,这在社交电商行业是比较难得的。较高服务水准保障了优秀的用户体验,而内容运营则激发了用户粘度和归属感。

类似的观点也散见于其他嘉宾的演讲之中。比如落地荟成员Mamamia,其品牌创始人杜若衡就在演讲中提到,品牌应该站在用户的角度着想,为他们提供优质服务。她也将自己品牌崛起的因素之一,归结为超过同行平均水平的贴心服务。

微商已死、社交电商当立,回归商业本质

展望未来,社交电商可谓是危机和挑战并存。企业要想在激烈的市场中生存下来,不但要和同业态企业竞争,还要和传统电商和线下零售企业同场竞争。昔日靠一个单品、一套分成模式包打天下的因此,最重要的还是企业要拥有自己的核心竞争力。

在超1000人的峰会现场上,方雨认为未来社交电商的竞争力取决于4个支柱,分别是:数据、社群、内容、产品。这4个支柱能力犹如一张桌子的4条腿,支撑起社交电商。好的产品只是基础,数据是移动互联网时代必备的新技术手段,而社群和内容是企业运营的关键,决定着企业核心竞争力的高下。

拼多多是微信流量红利的特殊产物,有成绩但充满着争议和不足。通过这社交新零售峰会的观察,我们欣喜地看到,一大批有潜力的社交电商企业正在深耕蓄势。蜜芽的转型最为坚决,经过半年多的内测,今年6月底正式推出了蜜芽Plus,通过社交纽带强化与用户之间的联系,提高用户忠诚度。短短几个月,蜜芽Plus的店主数量达到了10万人左右,保守估计月交易额达到5亿以上,成为新的业务成长点。我相信未来会有更多业态的社交电商企业涌现,它们可能会更接近商业本质,更符合市场期待。

或许我们可以这么理解,社交电商在走过野蛮生长阶段后,正在向零售商业的本质回归。世界上本来就没有什么特别模式的微商,微信等社交媒体只是零售商业的流量通道罢了。从这个角度来看,的确可以说是微商已死,而社交电商当立。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-07-18

7月17日,拼多多更新了自己的招股书,终于明确了发行价格和数量。将以每股16美元-19美元价格发行8560万股美国存托股票(ADS),最高融资18.7亿美元,有望于7月26日登陆美纳斯达克上市。腾讯和红杉资本拟在此轮IPO中分别增持2.5亿美金,其中前者将在IPO后持有17%的股份,继续保持第二大股东的地位。

今年排队上市的国内互联网企业扎堆,其中不乏像滴滴、小米、美团、拼多多这样大体量的企业。而拼多多可能是其中争议最大的一家,支持者认为存在即是合理,反对者则指责拼多多假冒伪劣严重、巨额亏损、流量依赖严重,质疑模式能否持续。

商品假冒伪劣问题取决于发展策略和高层意志

除了吐槽无处不在的砍价式分享骚扰之外,人们对拼多多意见最多的其实还是假冒伪劣商品问题。有人甚至指责,淘宝的很多厂商把阵地转移到了拼多多,这种推测不是没有可能,商家逐利追着流量跑很正常。我们不能说拼多多在有意保护不良商家,但如此多的假冒伪劣商品问题,拼多多作为平台显然无法推脱关系。

在我看来,假冒伪劣商品问题并不是拼多多无法解决,而是它现在还没有真正将其放在急迫解决的台面上来。原因有这两个方面:1、作为一个快速发展的公司,拼多多要做的事情很多,现阶段可能没有足够的精力来解决这个问题;2、现阶段解决这个问题,可能会对其某些阶段目标(比如商家数量、GMV等关键指标)相违背,主观上它更希望推迟到以后再来处理。

不过,假冒伪劣问题非常容易伤害用户体验,成为随时可能炸响的地雷。在之前春节的系列互联网回乡观察中,我已经接触到不少人反映商品质量不佳而逐渐弃坑的实例。而近一段时间,关于此类问题的批评报道也时不时在朋友圈刷屏,侧面反映了事态不容忽视。

当然,目前这个危机还没有大规模地爆发,这是因为:1、拼多多的主流目标群体为三四线以下城市的中老年人用户,他们对此问题的敏感性不如主流电商平台的用户;2、用户增长尚有一定的空间,受到流量裂变进坑的用户远大于弃坑的用户。但潜在用户资源毕竟是有限的,当增长速度放缓时,如果假冒伪劣问题仍未得到解决,加上新用户逐渐成熟变得对产品和服务挑剔起来,那么危机将会立即浮上水面。届时用户大量流失下降,随之而来的是GMV和营收受挫下跌。以拼多多现在的发展速度来估算,我推测最快明年年中就可能面临这种现象。

这或许是拼多多急于现在上市的主要原因。从各项数据来看,目前拼多多一切都处于事业的上升期,估值当然也会很漂亮,而这对于黄铮来说非常重要。当然,我们也可以从另一个角度来理解,拼多多急于上市,或许也有先实现上市再快速回头来解决平台管理问题的意图。

拼多多的商品伪劣和服务问题能否解决,由其发展策略决定,某种程度上可以说是取决于高层领导的意志。目前它在拼上市,现阶段急需做大的是规模,无论是用户数量还是交易。而上市成功的话,或许就能把精力放在管理上来,侧重于追求效率和质量。而解决问题的方式,除了大力整治现有平台,还很可能会培育新的交易平台。这好比阿里把淘宝做大后,利用淘宝的流量和用户来打造全新的天猫一样。

亏损不是问题,有流量有份额实现赢利并不难

还有不少人则担心拼多多的亏损。既然现在有年2600亿元这么大的GMV了,那就应该有规模效应能够赚钱,为何还在亏损呢?这的确是个本质的问题,创业不成做公益已经被大家当成了笑话,不想着赚钱的企业肯定不是为投资人负责的好企业。

细究起来,拼多多现有的亏损问题并不大,它具有较大的潜在盈利能力。原因如下:

首先,拼多多现有亏损并不是业务性亏损,而是处于扩张阶段的策略性亏损。到处当赞助商打广告,拼多多为了快速上位花费了不少的银子。而这一切都是费用,要记入运营成本表现为亏损。特别是在规模尚未达到之前,这笔费用占比更是高得多。

其招股书显示,2017年拼多多投入销售和市场开支的费用为13.45亿元,同比增长近7倍,2018年一季度上述数据已经攀升到12.17亿元,接近去年全年水平。这也是今年一季度亏损2.8亿元的主要原因。试想如果拼多多收敛一下激进打法,今年一季度的市场费用只花一半,很可能就实现近3亿元的利润了。

其次,拼多多的营收还有很大的提升空间。拼多多目前整体佣金费率只有1.4%,在电商行业中属于较低水平,仍有提升的空间。对标纯平台的天猫,除了手机等少数类目外,后者的大多数类目的佣金比率都在5%或更高。而京东和亚马逊的第三方平台佣金比率还要高一些,当然这是因为它们的推广广告位较少,而且第三方平台商品可以和自营商品一起出现在搜索页。

作为平台,拼多多的佣金费率应该可以向天猫标准靠拢,在目前的基础翻一倍到2.8%问题不大。这意味着,将在同等GMV的情况下实现营收的翻番,而且费率还控制在天猫之下。有人可能会说,拼多多客单价低难以支撑这么高的佣金比率。其实大家误会了,低价很多情况下并不代表低毛利润率,商家是完全有能力覆盖佣金成本的。大家千万不要以为我在教坏拼多多,这是必然的趋势,或许很快将会看到拼多多的具体行动。

此外,坑位费、广告费也将是拼多多营收的新来源。对于尾部和新商家来说,购买精准的站内广告来打开销路是很必要的,平台则从中获得相应广告收入,拼多多只需学阿里和京东依葫芦画瓢即可。

因此,只要有流量、用户和市场份额,电商平台想赚钱并不难。你看阿里,纯平台营收和利润一路涨得飞快;再看京东,第三方平台业务同样撑起了赢利的半边天。作为新兴的电商平台,拼多多要实现盈利并非难题。

电商流量为王,没有微信的话拼多多还能称王吗?

电商流量为王,但大家最关心的还是拼多多的流量。主要风险在于现有流量模式是否可持续,如果失去微信支持,拼多多有没有足够的流量自我生生产能力。

目前,社交电商基本上都依托于微信而存活,体量越大则风险越大。因为体量小的,尚有可能通过其他的社交应用获得对等的新流量。而体量大的平台一旦出现断流,则很难寻找新的流量来源。比如:去年锌财经报道之后,云集微店的公众号被彻底封号,就对其整体运营造成了不小的打击,导致后者元气大伤。

微信目前的用户数量突破了10亿,已经成为国民基础应用,也就是说其用户增长天花板已经触及。而拼多多在挖掘移动社交红利人口上,效果非常显著,已经下沉到了县镇一级。根据招股书的披露,拼多多的用户超过了3亿人,可以说,它已经挖掘了一半多的目标用户人群了。剩下的一小半,很大一部分集中在乡村一级,在物流基础设施普及之前很难开发他们。或者说,开发的价值不大,因为很多地方达不到人口规模而无法实现渠道下沉。也就是说,拼多多的移动互联网人口红利也即将到顶,下一步它将瞄准什么样的人群?

拼多多目前还是依托微信产生的流量裂变,并带来相应的交易流水。由于腾讯的入股,我们通常把拼多多视为腾讯系,在微信体系享有一定的特权,否则以拼多多的疯狂分享可能早就被微信给封杀了。拼多多无法一直保持着野蛮生长的特权,因为微信不可能长期牺牲用户体验来扶持拼多多。

这意味着拼多多必须具备自我流量生产能力,换言之,脱离了微信的倾斜性支持如何生存?

拼多多应该意识到这个问题,其策略开始有所转变并已行动。目前我观察到有两个看似微小但很重要的变化迹象:1、原来在帮好友砍价在微信中就可以,但现在必须在APP才能完成。很显然拼多多开始从微信向自己的APP导流,并试图将用户沉淀在APP上。2、目前在拼多多APP上,不少商品的拼团低至2个人,而且可在拼多多直接上发起和加入。这与传统电商平台的零售方式非常相近,实际上将用户购买门槛降至最低,目的是为了尽可能地促进APP上的下单转化率,培养和巩固用户的消费习惯。

拼多多在招股书中称其APP月活超过了一亿,但没有透露有多少交易是在拼多多APP上的闭环中完成的。如果拼多多能实现在自有APP上完成30-50%的交易额,就是非常大的成功。这意味着它有望摆脱对微信等外在流量的依赖,具有较强的自我流量生产能力。由于相关数据尚未公布,拼多多流量实力究竟如何,目前只有它自己清楚。

上市即已开始,拼多多和淘宝必有一战

拼多多上市讲了很多故事,电商、社交、阿里巴巴、京东、Costco和迪士尼,甚至还一度讲了个电商版Facebook的概念。抛开众多概念不论,在移动电商上拼多多的确有想象力,用户和GMV同步快速增长。但拼多多同样面临着巨大的挑战。

拼多多的用户多为增量市场,是移动互联网兴起后的新用户,他们普遍的特点是年纪较大或是来自经济欠发达地区。那里多是阿里和京东尚未来得及下沉开发的市场,拼多多提前抢占阿里和京东的潜在增长空间。通常来说,业内认为京东的用户平均购买力略强于天猫,而天猫又高于淘宝。从拼多多现有情况来看,其用户消费特征与淘宝比较接近。之前的数据也证明了这一点,卸载淘宝的用户有50.3%流向了拼多多,而拼多多的卸载用户中有78.3%流向了淘宝。

在经营模式上,拼多多已经基本放弃了自营,全面转向了轻资产、高利润的平台模式。这样一来,拼多多和京东错开了竞争身位。加上逐渐从拼团回归到传统销售方式上来,拼多多将与淘宝争取相同的用户和商家,因此决战在所难免。拼多多全部身家都押在电商业务,而淘宝是阿里最核心的两个业务之一(另一个是支付宝),承担着流量生产和商家培育的重任。对于两者来说,这是一场谁都输不起的战争。

目前来看拼多多的优势在于高成长率,而淘宝则在服务和体验上占优。对于拼多多来说,上市后最要紧的是,尽快解决平台的假冒伪劣商品问题,努力提高服务质量和用户体验。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2017-08-27

社交电商已经发展了有些年,但真正成气候则是近两年的事情。在早期面膜党横行朋友圈的时候,几乎没有人看好社交电商的未来。过度骚扰用户、产品质次价高等问题,都是当时令用户对社交电商敬而远之的因素。

不过近年来,社交电商云集微店却以不俗的业绩快速崛起,短短两年时间就从零上升到月七、八亿元销售收入,成为移动电商的一匹黑马。这向外界表明只要打开方式正确,社交电商一样可以获得不错的发展。那么,云集微店快速崛起于社交电商的背后,究竟有着哪些成功的因素呢?

S2b2c 模式赋能,帮助店主实现低门槛创业

与淘宝单纯的流量入口平台不同,云集平台还集成了多种基础服务,从供应链到IT系统、仓储配送、客服、内容(美工设计、营销文案)、培训等都包括在内。店主在购买开店服务包之后,即可获得全面的平台服务,不会美工文案不会选品都没有问题,小白经过手把手培训后同样实现一键开店。

这种平台提供全面基础支持、与B端共同为C端提供服务的模式,被前阿里巴巴集团执行副总裁、策略管理专家曾鸣总结为S2B2C,他认为将是未来几年国内互联网行业比较重要的商业模式创新。当前比较典型的案例有三个,云集便是其中一个,另外两个分别是大搜车和大家中医。

不同于B2B2C传统平台模式下的买方卖方关系,S2B2C模式下的S和B之间是紧密的合作伙伴关系,双方利益形成了一定程度的捆绑,通过共同向C端提供销售和服务,来换取相应收益。尽管最终的销售和服务是由B来完成,但B得以向C端提供销售和服务却得益于S提供的平台赋能。

曾鸣总结认为,在S2B2C模式下平台提供B端的赋能大体有五类:SaaS化工具、资源的集中采购、共同的品质保证、服务集成、数据智能。

以此对照,云集平台(S)提供店主(B端)的基础服务几乎全部涉及这五个方面。服务集成在云集平台体现非常明显,除了店主负责的推广和销售外,其他所有的服务均由平台全部支持。

一些项目虽然云集对外宣传中没有单列出来,但成为类似于水电煤气的基础服务实际存在,如SaaS化工具和数据智能,其中SaaS化工具是平台所必须具备的基础功能。而有些方面云集平台甚至更进一步:比如共同的资源采购方面,云集实行自营制,统一批量进货,充分发挥了集中采购的规模成本优势。在后面,还将对自营模式展开更多的讨论。再如在共同的品质保证方面,云集不但提供了统一的售后服务,还统一授权云集平台品牌为店主背书,增加了可信任度。

这样极大地降低了开店和运营管理的成本,也降低了个人创业的门槛,为众多创业者提供了成长机会。云集微店称其平台店主已超过170万人,根据其与易观国际共同发布的《中国社交电商大数据白皮书(2017)》显示,日活跃店主保持在20万以上,从而为云集的发展奠定了坚实的基础。

自营模式:品牌商品,售后有保证

在云集之前,社交电商多以平台模式为主,类似阿里系的淘宝和天猫。除了像海尔顺逛和国美等从原来的零售商业转型而来的企业外,云集可能是为数不多的坚持自营模式的社交电商企业之一。

电商自营模式的好处,我们从京东的大发展上就能看出来:虽然资产模式重了很多,但供应链和服务更易达到标准化,全程可控。对消费者而言,在自营模式电商购物感觉更有保障,整体体验更佳。正因为自营模式的这些优点,近年来一些新兴电商项目纷纷选择自营模式,比如说最近财报数据不错的唯品会、网易旗下的网易考拉和网易严选,以及小米的米家,甚至阿里也推出了淘宝心选的自营服务。

云集在社交电商率先采取自营模式,使得商品销售的主体责任非常明确,店主只是销售的终端渠道,而云集平台承担着售出商品的全部售后职责。消费费通过某个店主分享的云集微店链接购买到的商品,不必担心是出自于没有运营能力的个人店铺,而是有平台背书的自营品牌产品。这使得云集与从前的面膜党等彻底区分开来,云集不是打一枪换一个地方的游击队,而志在提供永续经营服务的正规企业。

具体在执行上,云集主要通过三道流程来保障自营产品的质量:首先,云集打造了一个经验丰富的买手团队,利用他们的专业知识和素质从琳琅满目又良莠不齐的市场上甄选出优质品牌和商品。其次,云集引入SGS质量检测体系,通过第三方专业技术手段来保障消费者权益。最后一关是严格的内部层级审核机制,买手或合作品牌推荐的商品均必须通过审核后才能进入平台的商品库,以规避买手个人偏好、失误和利益相关等可能带来的风险。

如果说S2b2c 模式赋能为店主提供了创业基础,那么自营模式则让消费者打破了顾虑,也让店主增强了对商品销售的信心。

良好的激励机制,产生正向的销售动力

作为社交电商平台,云集的成绩都是基于数以百万计的店主的不懈努力达成。无论是营销推广,还是售前售后的服务,店主都积极主动去达成。事实上,店主与平台之间不是员工与企业之间的雇佣关系,而更接近于保险业中的经纪人。是什么因素让广大店主如此积极地投入其中呢?

有人或许会认为是创业的激情,但激情通常很难持久。从经济学的角度来看,店主在受到潜在利益的驱动后才持续产生了以上行为。也就是说,平台制定的激励制度才是激发店主创业激情的根本原因。

如果说到有什么经营秘诀的话,良好的店主激励政策可能是云集唯一的一个了。作为一个理性的经济人,店主对激励作出反应是非常自然的事情。如果激励机制设计得合理,那么就会持续对店主产生作用。但前提是平台设计的规则合理,而且执行到位。

这两条看来很简单,但做起来并不容易。比如说佣金提现,如何做到准时守信,就很大程度上考验到企业的财务管理水平和诚信度。我们都知道,自营电商属于重资产模式,对资金的需求比较大,有时难免遇上资金紧缺的情况。那么,此时紧张的资金是先保障业务运行,还是履行店主的提现承诺,就成为两难问题。在急所和大局之间,不少企业往往都先选择急所来保障业务的运转,但却造成自己的信誉受损。

云集成立以来,没有因为店主佣金提取发生过延期、拒绝支付等现象,实属不易。也正是基于对店主权利和制度承诺的尊重,云集逐渐赢得了百万店主对它的信任。店主不只把分享推广视为闲时赚钱的手段,更把经营云集微店视为自己的长期事业。

这种运行良好的激励机制,持续不断产生正向的销售动力,推动云集微店的销售额一路高速增长。同样是上线两年时间,云集今年全年的销售额有望达到100亿元,达到甚至超过2005年淘宝全年的交易额80亿。要知道,交易额和销售额是两个不同的概念,前者还包括退货、未付款等交易在内,可见良好的激励机制带来的爆发力之巨大和持久。

在移动社交的爆发时间内,S2b2c 模式赋能、自营正品保障、良好的激励机制,是推动云集微店快速崛起的三大重要因素。据悉,云集目前营收的95%以上来自于商品销售收入,高出开店服务年费的25倍以上,而且这个比例仍在上升之中。这表明在赢得了店主和消费者的双重认可之后,云集的收入结构趋于合理稳定。

在移动社交日益逐渐成为人们工作生活中心的情况下,社交电商的市场规模还将继续扩大,但同时也面临传统电商社交化的冲击。云集等社交电商企业,未来会在国内电商行业中占据什么样的市场地位,值得业内人士保持关注。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-08-25

双星是国内一家拥有近百年历史的老品牌,曾经有着辉煌的过去。近年来随着电商的崛起和移动社交时代的兴起,双星不可避免地像其他传统品牌那样受到了冲击。品牌影响力和销量都出现了一定的下跌。

尽管双星已开始拥抱电商渠道,在天猫和京东开设了自己的官方旗舰店,但销售却一直未达预期目标。以双星运动天猫旗舰店为例,其半年的评价只有4.8万多,意味着半年的总销量也不超过4.9万件(天猫规则默认好评,即只要购买到期就会生成评价,因此每个评价对应着一件商品销售)。这对于双星来说是远远不够的,迫切需要在转型道路上找到新的突破点。

日销3.8万创纪录,百年品牌焕新春

双星和云集的合作,说起来其实有些偶然。

2016年7月,双星通过店主客户经理第一次了解到社交电商模式。双星电商部总经理刘杰认为,电商不能仅有单纯的销售职能,而云集的社会化零售模式是未来商业发展的趋势之一,力主尝试新的电商模式。

在历经三个月的企业内部论证和综合研究后,双星决定与云集进行合作。在通过了平台检验审批后,2016年11月双星在云集上架了第一款商品——双星户外运动休闲背包。当月该背包实现销量4500多个,远超其他电商平台的销售。首次尝试的成功,奠定了双方合作的坚实基础,并逐步扩充了产品线。现在双方的合作从老年鞋、运动鞋、休闲鞋,到童鞋、拖鞋、时尚鞋和户外运动配品,几乎涵盖了双星的全部产品线。

在与云集合作之后,双星凭借着可靠的产品质量和价格优势,从此在新电商平台打开了广阔的销路。以其代表商品小白鞋为例,每月参加四期云集平台的闪购活动,就能达到12.4万双的销量,这个数据占到了双星总销量80%-90%的比例。仅此一个商品在云集平台的月销量,就比双星天猫旗舰店一年的销量还多出30%。销路之好,既超出了云集平台的预期,更令双星管理层感到欣喜和震撼。

爆款还带动了其他产品的旺销。双星在云集平台共上架了7款商品,除了小白鞋外,其他像老人鞋春秋款和夏款,童鞋夏款和春秋款,沙滩鞋,和黑白拖鞋等主要商品的月销量也达到17500双/件。与云集合作半年以来,截止目前为止,双星共卖出了225000双鞋子,实现了1800万元营收。扭转了近年来的不利形势,实现了营收和利润的同步增长。

双星方面表示,通过和云集的合作,双星电商部门的仓储和资金周转率都提高3倍以上。在实现销售增长的同时,还通过店主和用户的口碑宣传,扩大了双星品牌的影响力,甚至带动双星天猫旗舰店实现了16%的销售增长。

得益于这些,双星这个成立于1923年的百年民族品牌,一改近几年来的销售下滑局面,重新焕发了第二春,呈现出欣欣向荣的景象。

双星通过云集反向定制的小白鞋成为月销12万双的爆款

牵手云集,双星弥补渠道和营销短板

双星+云集,这个看似并不走眼的传统企业+新兴平台组合,为什么能迸发如此惊人的能量呢?

首先,双星拥有爆发的基本素质和能力。作为过去的行业龙头企业和老牌运动鞋企业,双星曾经参与运动鞋国家标准的制定工作,并在越南拥有优质原料产地,在研发、生产和供应链等环节拥有较强的竞争力。最终反映到企业能力上,双星在产品质量和成本控制、性价比上都有着一定的优势。此外,双星之前的品牌形象和美誉度也保持不错,只是近年来知名度有一定的下降。因此,双星能在不到一个月的时间内,就顺利通过云集平台严格的招商审批。

但作为传统企业,双星同时也存在着种种不足:首先,过于强调生产,甚至是以生产为经营中心,而忽略了消费者和市场,当市场环境生变时才发现原来赖以生存的渠道价值不在。其次,产品开发、营销推广与市场严重脱节,导致开发的产品和用户实际需求有一定的距离。最后,缺乏互联网相关人才,对互联网新技术和新思维的适应过程较慢,甚至面对新形势不知所措。这些都是传统企业的通病,成为了制约它们转型发展的短板,甚至让既有的优势无从发挥作用。

而与云集合作后,双星原来的这些短板被云集有效弥补,从而获得了突破性的进展。云集平台给双星带来了不可替代的优势:

1、纵深的渠道。云集是社交电商平台,通过分布全国各地的百万级店主,现已实现渠道下沉到全国两千多个县区。这是其他电商平台的常规模式所无法比拟的优势。主流电商平台渠道开拓的成本很高,比如之前阿里就是通过农村淘宝计划来逐步推进,不但成本高而且时效慢。而云集平台的社交属性优势体现出来,哪里有店主,就能实现低成本的渠道快速下沉。

正是通过云集的渠道,双星既覆盖到现有区域,也进入了相当部分的空白市场,实现了区域扩张。事实上,一些相对偏僻的地区,由于市场规模较小和商业基础薄弱,消费者的需求更不容易得到满足,蕴含的商机往往比较发达地区更大。双星在云集能实现好的销售,首先就与云集的大渠道息息相关,双星销售后台数据显示,热卖的小白鞋主要流向了广东、湖南、江苏等沿海区域,陕西、四川也属于热销地区,新疆的销量居然排到了前七。

2、精准营销。都说电商流量为王,一方面要考虑流量的数量,另一方面还要考虑成本。事实上电商的流量成本越来越高,推动电商的交易成本接近甚至超过线下零售店。不少淘系的卖家对直通车爱恨交加,不开车没有流量,开车光卖货不赚钱。

云集的流量均来自于社交应用的分享和推广,流量真实可靠。更重要的是实现了精准营销,通过平台的标签和大数据系统,和众多店主的信息甄别、选择上架、社交分享,得以将不同的商品和优惠信息推送给相应的潜在目标用户。类似于淘宝客的佣金制,不但有效控制了流量成本,还大大提高了转化率,2017年5月云集平台的整体转化率估值达到了惊人的8.06%。这也是在短短半年内,双星在云集的销量能帮助其电商销售总额增长近4成的一个重要原因。

3、服务支持、大数据共享,帮助传统品牌快速融入数字经济。在其他电商平台,尽管也开始在提包括大数据共享在内的服务,但事实上除了少数头部重点企业和品牌外,其他商家很难得到相应支持,甚至很多基础数据服务都做成了收费产品。对于大多数品牌来说,主流电商平台只是单纯的销售渠道而已。

但在云集,每个企业和品牌都是通过了层层审核,可以获得大数据共享和相关服务支持。云集既是一个销售平台,同时也是一个用户信息数据反馈平台和营销平台。双星电商部客户经理陈卫华表示:通过与云集的合作,双星收到了大量的客户一手反馈数据,对产品的研发和消费定位起到了很好的指引方向作用。比如双星小白鞋产品,就是通过云集平台的消费者意见反向定制的新品,4月12日上线,短短35天就卖出了12万双,创造了1056万的销售业绩,其中高峰期,单日销售量高达3.8万(双),一举成为品牌小爆款。

重构产业链价值,促进品牌成长

云集+双星模式的成功,让我们看到了传统品牌转型的一种新方式。即:传统品牌与新电商平台合作,依托新电商平台的渠道和服务体系,自己则专注于产品研发、生产等具有相对优势的核心竞争力,共同耕耘市场、实现产业链的价值,并从中获得较大的成长。

不只是双星,其他一些公司也在和云集的产业链分工合作中受益良多。蒂欧尼公司原来一直为品牌商做配件生存,但自身具备一定的产品研发能力。后来转型开发了第一款补水仪,产品质量上乘,用户也有潜在需求,但却因为缺乏品牌和渠道销售一直不愠不火。与云集的合作,一次闪购活动就在几秒钟内卖出几万台,接近其天猫旗舰店一年的销量。

my juice 榨汁机是美国知名品牌,但由于榨汁机属于近年中国才兴起的消费品,消费者对品牌的认知感不强。my juice 榨汁机进入中国市场后,相当于是一个全新品牌。云集平台的渠道和社交传播优势,同样为my juice 榨汁机带来名利双收的好处。在my juice 榨汁机去年国内两个多亿的总营业额,云集的销量占到了30%。而且新品牌抵达消费者,帮助my juice 榨汁机形成了良好的口碑传播。

主流B2C电商平台的商业本质是贩卖流量获益,商家的利益和平台的关系仅限于流量生意而已。而云集+双星的这种新合作模式,则是基于产业链上的价值分工。既充分发挥了各自的核心优势,同时又通过产业链实现了价值捆绑,双方具有相同的利益出发点,即通过提高销售业绩获得收益。双方之间的关系更加平等,因此能够全面深度合作共创双赢。

相比传统品牌直接在电商平台开店,云集新模式既促进了产业分工,也降低了传统品牌转型的风险。最直接的好处体现在两方面:一是传统品牌无需在平台开店,减少了大量的开店成本和人力成本;另一方面则是流量成本可控,产生销售才发生佣金支出和平台费用。

当前,处于转型或创新的消费品生产企业很多,如果拥有研发、生产等环节优势但在营销和渠道欠缺的话,不妨借鉴下双星们的经验,或许能打开一扇新的市场大门,拥抱数字经济。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-07-05

近年来,中国电商大体延续了阿里、京东和其他玩家的721市场格局。不过,隐在大格局之下仍有很多新的变化,比如说内容电商、网红经济、社交电商等。其中社交电商依托新形势,发展非常迅速,成为电商市场的一股新生势力。

6月28日,国内第三方市场调研企业易观国际与国内领先的社交电商平台云集微店联合发布了《中国社交电商大数据白皮书(2017)》(以下简称白皮书)。这也是国内第一次系统发布的社交电商行业报告,用翔实的数据为外界揭示了社交电商近年来发展的历程和现状,并从中一窥社交电商的未来趋势。

社交电商诞生的背景:移动化和社交应用崛起

追溯社交电商的发展历程,首先得从近几年的市场背景说起。与社交电商息息相关的,有两个关键词:移动化、社交应用。

白皮书的数据显示,从2012年到2015年,仅仅4年时间之间,中国电商的移动端交易规模占比就一举超过了传统PC端。2016年移动端仍保持着快速增长的势头,交易占比同比增加近20个百分点,达到了73.1%。随着智能手机成为人们生活和工作的中心,电商交易移动化的趋势已经不可逆转。传统PC站点日益成为橱窗,被消费者用来查看信息、对比价格,作用渐渐边缘化。如今不少新兴电商企业,甚至直接跳过PC端而只推出APP。这在社交电商类更加明显,云集微店、萌店、微店等都没有PC站点,只为移动用户提供服务。这显然是权衡了投入产出后,企业纷纷不约而同做出的相同选择。

如果您是电商业内人士,应该还记得2013年初阿里大力推广手机淘宝的举动。当时为了促进用户从PC转向手机淘宝,阿里不仅鼓励卖家设置手机专享优惠吸引用户,还通过提高相关商品的权重来扶持卖家。此举使得阿里迅速地完成了移动化迁移,截至2015年3月31日的第四财季报告显示,移动端成交额占比首次超过50%。相比之下,京东晚了整整半年,在2015年第三季度才实现移动端交易量超过PC端。与阿里依靠自身APP完成移动化迁移不同,当时京东是在获得腾讯开放微信一级入口差不多一年后的帮助下才得实现该目标。当然现在的情况已经不同,京东APP的月活人数已经破亿,仅次于阿里的手机淘宝。

如今回头来看,阿里主推手机淘宝这件事似乎稀松平常,甚至有些小题大作了,但在微信快速兴起的当时却是阿里的一项重点战略。

微信的横空出世,意味着移动社交时代的到来。曾经作为流量入口的搜索,在移动社交时代难再发挥昔日的作用。互联网走向了去中心化,人人即时在线,连结一切,都有可能成为信息的节点。更重要的是,社交应用成为消费者获取各类信息的主要渠道。阿里当时最担心的是消费者形成了从微信直接打开淘宝链接购买的使用习惯,从而被竞争对手掌握流量入口。很难想象,如果阿里今天还没完成移动化迁移,将如何面对移动社交的挑战。

而社交电商,正是在移动化、社交应用兴起的背景下应运而生。

从混乱到有序,走出微商面膜党的阴影

在白皮书中,对社交电商进行了全新定义:社交电商,是电子商务的一种衍生模式,是基于人际关系网络,借助社交媒介(微博、微信等)传播途径,以通过社交互动、用户自生内容等手段来辅助商品的购买,同时将关注、分享、互动等社交化的元素应用于交易过程之中,是电子商务和社交媒体的融合,以信任为核心的社交型交易模式,是新型电子商务重要表现形式之一。

这是一个非常严谨科学的定义,它明确了社交电商的表现形式和主要特征,即通过社交媒体借助人际关系推广的电商表现形式。从而与微信朋友圈的“面膜党”投机行为进行切割,意味着社交电商走向了一个新的时代。

不过,在定义的背后,社交电商近年来的发展其实非常曲折。早期人们对社交电商的印象,几乎都停留在朋友圈面膜党,朋友圈卖面膜甚至成为社交电商的代名词。无照经营、假冒商品、价高质次、售后不到位、多级分销等问题,不但直接侵害了消费者的合法权益,还严重透支着人际关系和信任,一度把社交电商逼入了发展的死胡同。

不过,市场经济最大的好处就是,消费者拥有选择商家的自主权,看不见的那只手可以自我调节,对企业进行优胜劣汰。得益于社交应用的普及,信息传递速度大大提高,去伪求真的效率比想像的要高很多。最近三四年的大浪淘沙,社交电商就走出了死胡同,一批经营规范、产品优质的社交电商平台渐渐脱颖而出。

白皮书发布方之一的云集微店,是国内首批主打自营模式的社交电商平台,上线以来用可靠的产品品质和服务质量赢得用户的认可,近年来发展非常快速。此外,萌店、拼多多等社交电商平台,也以自己的特色在竞争激烈的电商市场中打出了一片天地。

在市场逐渐规范的同时,社交电商也得到了相关部门的认可和支持。在2016年12月国务院发布的《电子商务“十三五”发展规划》中提到,支持社交网络电子商务模式的发展。表示将鼓励社交网络发挥内容、创意及用户关系优势,建立链接电子商务的运营模式,支持健康规范的微商发展模式,为消费者提供个性化电子商务服务。

从打击到默许,再到鼓励发展,相关部门的态度转变,折射着社交电商从混乱到有序的发展历程,更为其未来发展奠定了政策基础。

电商社交化和社交电商的崛起

据白皮书数据披露,云集微店自2015年连续两年爆发式增长,年度销售额增速超过500%,2017年第二季度销售额预计达18.3亿。而网易最新的今年Q1财报显示,其电子邮件、电子商务等净收入为25 亿元人民币,同比增长 63.2%,但环比仅1%。不难看出,云集微店的速度甚至超过近年来表现亮眼的网易优选,销售规模也很有可能在近期超过对手。

云集微店能取得如此不俗的成绩,除了选择自营模式和企业本身的运营能力出色外,社交电商的各种天然优势同样是重要因素。

社交电商的跨地域、跨职业、主动服务等因素,使得社交电商的渠道下沉力度甚至超过了主流电商平台。云集微店平台中来自三线及以下城市的订单量占比约34%,偏远地区订单量增长明显,如新疆地区订单量2017年5月同比增长14.6倍。

在渠道下沉的同时,云集微店平台的服务却保持着高水平,这从远低于行业平均水平的3.4%平均退货率就能反映出来。白皮书把原因归功于云集微店的多重策略聚焦品控,事实上还有一个重要因素就是店主的主动服务。因为店主与消费者多是亲友或二度人脉关系,所以为了维护自己的个人声誉,其责任心更强,服务更具主动性。

其实,电商社交化其实不是新话题。在淘宝初期,众多卖家们纷纷在BBS和QQ群里发布消息,为自己的店铺和商品导流,据说早年刘强东也这么做过。而当时BBS和QQ群也可以看成是社交应用的PC版本。如今,各大主流电商平台纷纷拥抱社交化,社交分享、网红达人、内容电商等都可视为电商社交化的表现形式。

放在大环境中而言,消费者行为习惯一直是促进零售商业大发展的关键因素。小米有个指导思想说得好:用户在哪里,就把服务做到哪里。白皮书提供的大数据表明,以云集微店为代表的社交电商崛起,只不过因应消费者移动社交的市场结果。未来,随着移动社交全面深入,电商社交化的趋势将会更加明显,而社交电商将成为电商市场上越来越重要的新生力量。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】​

2017-05-16

社交电商这匹搅局的黑马终于不那么让人看不懂了。

以BAT为巨头的互联网时代熟悉到令人有些厌烦,曾经领先的百度现在挣扎在守擂的边缘;阿里为首的电商巨头始终瞄准着社交试图包抄腾讯,搞出了的淘宝直播、网红电商新玩法;社交出身的腾讯也从未停下打通电商通道的尝试。

巨头们试错之下,那些不用考虑先天基因困扰的后入场者,逐渐摸索出了一条纯正的社交电商之路。再加上移动社交时代,信息传播路径、消费者购物习惯和支付方式的成熟,为社交电商的爆发提供了可能。就算在资本收紧的2016年,投资方依然对社交电商出手大方:7月拼多多宣布完成1.1亿美元的B轮融资;12月,云集微店宣布完成2.28亿元A轮融资。

不同于传统电商平台先行的思路,成长于移动电商之上社交电商最显著的特点在于其主要流量来源不是依靠广告、搜索等传统方式,而是依赖于社交关系网络而产生。

信息传播渠道从来都是商业流量入口,每次变革会催生相应的商业形态。正如邮购、电话销售、电视购物、网购等等形态,随着不同的信息传播渠道兴起,当朋友圈替代网站、新闻APP成为人们最大的信息来源时,社交电商的出现也就不足为奇了。

2016年国内的移动支付业务达527.10亿笔,支付金额达157.55万亿元人民币,同比分别增长85.82%和45.6%,增速是网络支付交易的3倍。如此来看,社交电商企业多成立在快车补贴大战和红包大战之后的2015年,也就不难理解了。

「三路突围」的社交电商

社交电商也经历过一个野蛮成长的时期。

而因此遗留下来的「历史问题」让很多人听到社交电商的第一反应:不就是那些在朋友圈卖面膜的微商嘛。确实,早期移动电商为了快速获利,采用了不少简单粗暴的手段,一群投机分子他们以次充好,暴利定价,把货以经销商资格或月度任务等形式压给了各级微商和个人,层层代理模式下,最后呈现在消费者面前的是「三无产品」。

早期秩序混乱的市场红利随着流量成本的增长很快被消耗完了,而消费升级趋势下,用户对个性化精准推荐需求日益增强,这就使得社交电商开始回归本质。

目前,市场上出现的典型意义上的社交电商大致可分为以下三类:

1微型团购类:拼多多

从早期的微店、口袋购物到稍晚一些的萌店,走的都是微型团购路数。这些入场玩家里,社交电商属性最鲜明的是前端利用微信好友拼团后端精细供应链的拼多多。在此之前称移动电商只是敲响了社交的窗户,没能摸到大门。拼团作为一个传统的促销方式,以往并没有掀起多大动静。但在与移动社交相结合,小小的拼团优惠激发了用户的参与感,引爆了社交网络,进而爆发了惊人的力量,社交流量成功转成拼多多的销量。2016年1月,拼多多平台单日成交额超过1000万,此时离正式上线仅仅四个多月。

如今,拼团模式成为新兴电商的营销法宝,朋友圈和微信群里此类信息屡见不鲜。拼多多

通过前端互动方式的创新很好的把握了移动社交的红利,再加上后端C2B的供应链的革新,在不到两年时间里快说实现了从生鲜水果到其他品类的扩散。

2手机开店类:云集微店

微型团购是社交电商可以快速增长的基础,但当用户不在只是满足拼团这个单一被动选择时,就会有满足新需求类型的企业冒出来做更精细化的事情,此类代表之一便是前面提到的云集微店。虽然从名称上来看它与微店、萌店类似,但运营思路上还是很不一样的。

云集微店的流量来源不是用户,而是类似经纪人的店主。在获得店主资格后,店主可以根据身边朋友的偏好和自己的特长,到商品库自主选择商品上架,生成自己的小店。用户通过分享的链接下单成交后,店主将获得相关提成收益。在激励机制的作用下,数百万计的店主成为云集流量的活力源泉。

在云集微店上,实际的销售主体只有云集微店一家,权责非常明确。销售的是主流品牌商品,而不是仅限于生鲜水果等低客单价产品,消费者可在网上与其他电商平台对比商品信息。云集方面会提供统一的客服服务,在标准化物流方面拥有亚马逊、顺丰、EMS等战略伙伴,购物体验与主流电商基本相同。如果抛开经营手法不论,手机开店的云集微店很像手机端的Costco会员店。

3企业直销类:海尔、国美

一些有实力或有电商基础的企业,自然不会放过社交电商这个新兴增长点,海尔和国美便是其中两大典型。对于有着深厚线下零售基因的海尔和国美而言,其实眼下的处境算不上生死攸关,但都希望能借助社交电商锦上添花;既然流量成本越来越高,那不妨把部分广告费换成提成方式来获取流量和成交呢,于是双双不约而同地启动了微店模式。

于是,海尔生产商在新环境之下整合线上线下资源,布局O2O;国美启动「国美PLUS」试图打通线下线上,在用户、产品、平台、服务、分享、体验上做更好。目前来看,两家都还处在社交电商的摸索阶段,毕竟社交电商可能是目前企业与用户沟通最直接有效的一种方式。

不同玩家,基于各自起家优势各有侧重,很难直接评判孰优孰劣,但所有人都在顺应市场规范一点点调整优化。

闯入的「搅局者」将加速电商进化

自诞生以来,社交电商的发展速度惊人,远超电商行业平均水平和以往电商形态的成长速度。

拼多多正式上线于2015年9月,2016年1月,平台单日成交额超过1000万,同年2月,付费用户数突破2000万。最新的数据表明,拼多多的月GMV超过30亿元,以此计算,其年GMV已经超过了2006年淘宝的169亿元,逼近其2007年433亿的业绩,甚至比苏宁2014年线上GMV还要高出一大截。不到两年,就超过了阿里当年4-5年的成绩。

主打手机开店的云集微店同样表现不俗。在去年12月公布A轮融资消息时,云集微店对外宣布店主数量已过80万,月销售额达3亿元。最新数据显示,其店主数量已经破百万,月销售额已超5亿。以此预估,2017年其销售额至少在60亿元以上,高于2009年京东的29亿元。借助于社交网络这一载体,云集微店用两年时间就做到了电商早期京东花了10年才达到的体量。

近年来,淘京、京东们都在主动移动化、社交化。流量为王的电商体系,谁拥有更大流量,就能创造更大销量和价值。未来,社交营销会成为电商的重要方式,电商社交化会是大势所趋。单纯的社交电商能否超越传统电商巨头,目前还不好说,但社交电商下兴起的新生力量,其份额会急速扩大,传统电商也会在这股社交化浪潮中加速各自的进化迭代,完成「后电商时代」的平滑过渡。

眼下,社交电商新贵圈似乎还未完全成型,众多玩家也试图上位。但就像当初O2O大战时,那些做深做重的有机会笑到最后一样,社交电商领域谁能在仓储、物流、品控、消费者增值服务上做更多的企业会更有机会胜出。在这点上,植根社交体系,且自带卖货属性的云集,也许有机会领跑。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-03-06

近日,京东宣布今年将开出万家加盟性质的线下店,以店内下单京东物流配送的方式,来推动家电类目商品在县城和乡镇的销售。这是近年来电商较大的渠道下沉动作,其对手苏宁也有过相近的政策,不过它的方法是在三线城市开实体店。而阿里的农村淘宝实质也是在推行渠道下沉,其做法甚至可以追溯到早年的“淘1店”加盟计划。

可见,在现有区域市场面临增长瓶颈时,电商企业无一例外地都想到了渠道下沉的策略。那么,电商企业为何纷纷进行渠道下沉,而渠道下沉又能给电商和厂家带来哪些什么好处呢?

电商企业为何要纷纷实施渠道下沉?

1、一级市场饱和之后,业务扩张的必然结果

大家都知道,电商是从一级市场开始起步。无论是物流设施,还是消费理念,一二线城市都更利于电商发展。经过20多年的发展,电商在一级市场的占有率接近于饱和。为了继续保持增长势头,电商就必然向外扩张,甚至把战略重点从一级市场转向一级市场以外的三四线及以下城市。

2、收入增加、消费升级,三四线及以下城市市场价值提升

由于人们可支配收入增加,以及消费升级等因素,三四线及以下城市消费者的购买力提高了不少,整体价值提升。根据麦肯锡《2016中国数字消费者调查报告》,低线城市的电商零售额首次赶超一二线城市,整体消费力水平不容小觑。三四线及以下城市市场不再是企业的次要市场,或一线市场的补充,而是非常重要的组成部分,甚至是强劲的新增长点。

3、手机支付和移动互联网的普及奠定了良好基础

在PC电商时代,由于普通家庭购买家用电脑的积极性不高,网民主要集中在一二线市场。但随着近年来手机支付和移动互联网的普及,三四线及以下城市的网民数量快速增长,移动下单的比例也从原来的少数变成了如今的8成甚至更高。这就为三四线及以下城市的电商发展奠定了良好的用户基础。据相关报告,三线及以下城市仍有1.6 亿网民尚未曾尝试网购,人数几乎相当于一线市场现有网购用户的总和。虽然收入水平和消费能力暂时无法与一线市场相比,但庞大人口基数的市场潜力依然非常可观。

物流当先——传统电商渠道下沉方法论

众所周知,电商是基于现代物流体系建立的商业模式。因此,我们看到传统电商渠道下沉的做法,几乎都是物流当先,推广、服务等其他工作后续接上。

京东作为自营电商,其核心竞争优势就是高效快捷的物流。京东的渠道下沉做法很自然地就是跟着物流体系在走,京东自有物流的网络通到了哪里,平台的商品也随之下沉到哪里。然后京东再通过其县级服务中心、京东帮服务店和乡村推广员下沉到更广阔的市场,甚至是村里。

阿里的玩法表面上看貌似与京东有些区别,但其实本质也是建立在物流当先的基础上,只不过被其他功能给掩盖了。其农村淘宝计划中设立的农村淘宝服务站点,除了帮助消费者下单、推广APP、代购等外,同时还需要承担一个被忽视的重要任务:负责从物流站点到用户的物流配送,以打通制约农村网购的关键最后一公里。此外,阿里旗下的菜鸟网络也不断把物流网络向下延伸,客观上也起了渠道下沉的帮助作用。

传统电商渠道下沉的目的,就是为了实现销售增长。对于阿里和京东这样的流量平台而言,做到这一步基本就够了,剩下就是等用户上网选购。对于有影响力的大品牌,由于享有较高的关注度,只要销售渠道铺设到位,自然就会产生销售。

如今,移动互联网和第三方物流网络已经逐渐成为类似水、电、煤气等基础性公共服务,普及程度越来越高,已经下沉到中国城镇甚至一些大的乡村,为电商平台和企业提供了生存和发展的普惠条件。同时也为整个电商行业的渠道下沉创造了非常有利的前提条件。

大希地如何实现渠道下沉并从中受益?

电商已经成为国内大多数厂商的标配或重要销售渠道,面对市场竞争,它们同样也希望能通过渠道下沉的方式来获取更多的用户和市场。因此,目前各大电商纷纷着手进行渠道下沉,这对于厂商来说是件好事。

事实上,不少厂商已经从中受益。根据京东研究院公布的数据,2016年1月至7月,农村网购智能手机排名中,苹果位列第一,其次是华为和小米。不过请注意,它们都是知名品牌,在消费者市场中有着广泛的认知,可以带来庞大的自然流量。

而对于中小品牌来说,它们并没有这样的品牌优势,因此必须要解决流量问题。除了购买站内推广,或投放品牌广告外,传统电商平台上引流的办法不是很多,而且成本越来越高。中小品牌如何才能从电商渠道下沉中获益?大希地的成功案例或许能给其他厂商带来一些启示。

大希地是一家新型的食品公司,拥有较高标准的生产能力,原来一直从事食品加工出口和为肯德基、必胜客供应食材。后来转型面向消费市场推出了一系列的半成品食材,主要通过电商渠道进行销售,包括淘宝、天猫、京东、1号店、亚马逊、苏宁等,后来也成为云集微店的合作伙伴。

令他们吃惊的是,大希地原有的电商渠道能够触达的县区约为1960个,加入云集微店后,销售数据显示,订单覆盖县区达到惊人的2860个,占到全国县级行政区划的95%以上。据了解,大希地于2016年11月入驻云集微店,其产品在短短时间内迅速爆红,其中菲力牛排更是创造了5分钟卖出225000片的纪录,销售额突破千万,实实在在地获得良好的经济效益。

社交电商实现渠道下沉独具优势

事实上,云集微店并没有刻意重点发展哪些地区,而是实行无差异化的地区经营策略,反而更好地实现了渠道下沉的目标。据云集物流负责人骆其良透露,云集20%的包裹是发到县级以下单位(乡、镇、沟、屯、旗),而前五名的省市分别是湖南、广东、新疆、江苏和陕西,其中3个属于中西部地区。

为什么看似相对弱小的社交电商,其渠道覆盖程度,不输于甚至在某些时候还可能大过传统电商呢?社交电商最大的活力因素就是人,只要充分发挥人的作用就能事半功倍。与传统电商相比,社交电商在推进渠道下沉时具有一些独特的优势:

1、移动互联网和社交网络可突破地域的限制,理论上覆盖任意角落。通过微信等即时通信应用,我们可以和天南地北的亲友联系,分享占据朋友圈。在去中心化的移动社交网络中,成千上万微店店主的传播效应比传统电商的单点中心传播更加有效和精准。

2、在三线及以下城市市场,基本还是以熟人社会为主,口碑效应大。而这恰恰是社交电商的强项,通过现实和网络社交建立起朋友间的信任,从而完成商品的销售和服务。

3、受到利益激励的驱动,微店店主既是售前的推广员,又是售中、售后的客服。在某些地区,甚至还是打通最后一公里的快递员,一人多职,补足了推广和服务的短板。

4、成本低,效率高。传统电商渠道下沉需要投入大量的资金和人力成本。而社交电商的微店店主为自主创业,通过销售获得相应佣金,有销售才有产生费用,云集微店并不需要增加固定支出,不会对其他方面的发展带来资金压力。

借力社交电商云集微店赋能中小品牌

对于大希地来说,通过云集微店实现渠道下沉得到的不仅仅是销售提升,而且还有宝贵的消费者意见反馈和更密切的用户关系。

由于从厂商到消费者之间的价值传递链更简短和直接,加上微店店主爱社交分享的特性,而且很多店主本身也自购消费,大希地不断地收到来自云集店主的反馈意见。微店店主是自主经营,因此会把大希地的商品作为自己的商品来看待,如实地反馈自己的体会和用户的意见。这些反馈的意见,大部分都是涵盖售后服务提升、产品烹饪教学、产品包装完善、生产工艺改良等一系列正向的建议。

大希地负责人李兴认为,这些反馈接收到的信息更加全面、直接、未经修饰,非常具有价值。有利于今后有针对性地改进不足,生产出更加符合消费者喜好和需求的产品。这种及时响应用户反馈的姿态也赢得了消费者的认可,从而步入了良性循环。厂商与用户之间的关系更加紧密,同时也提升了用户忠诚度和品牌价值。

这表明,只要产品质量过硬、符合用户需求,社交电商通过社交网络实现渠道下沉的效率更高。中小品牌暂时没有能力和大品牌去正面对抗,但可以选择不同的电商平台来突围,找到更适合自己的路子。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】​