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2019-07-04

​近日,蒙牛与可口可乐、国际奥委会签订了联合全球合作伙伴一事引发了广泛争议。中国企业走向国际多年,争议并不在于中国企业是否应该参与奥运的话题,而是合作方式本身带来的。

传统上,国际奥委会对品牌赞助有排他性原则,即通常一个品类的赞助品牌只有一家。此前在北京冬奥会的乳制品品牌赞助商竞争上,蒙牛不敌伊利而出局,这次它通过曲线方式获得赞助商资格,就不可避免地引发了争议。在此略过相关讨论,只从策略角度分析蒙牛的风险得失。

30亿美元天价计划,蒙牛有没有能力吃下这块大饼?

为了抢到一张奥运门票,蒙牛付出了非常高昂的代价:30亿美元。这还不包括蒙牛配套相关的营销广告投入,实际蒙牛需要投入的资金将远远超过30亿美元。虽然国内乳品行业在广告营销上向来比较舍得投入,但这个金额数百亿元的单项营销计划还是让人震惊。

1、价格高出数倍,蒙牛有被宰的嫌疑

从之前阿里巴巴、松下等的行情来看,单届奥运会赞助费用在2-2.5亿美元之间。蒙牛这次是一口气连签了3届,按说即使不优惠也应该不会超过7.5亿美元。但实际蒙牛与可口可乐签署了一份高达30亿美元的赞助协议,其中仅赞助费就达到了惊人的15亿美元。这悬殊的价格,到底是作为中间商的可口可乐狮子大开口吃了差价,还是国际奥委会坐地起价黑了蒙牛一把,外人不得而知。

不过,唯一可以肯定的是,同样的待遇服务,蒙牛付出了更高的成本。蒙牛为了争取奥运赞助商花的钱比一般品牌多了几倍,难逃被宰的嫌疑。这也意味着蒙牛今后的营销成本将远超过同行,需要更大的规模才能摊薄。

2、蒙牛有没有实力吃下这张大饼?

当然,市场经济下企业享有自主经营权,只要蒙牛觉得价钱能够接受,这笔赞助协议就合理合法。只是,蒙牛能不能有足够的实力来吃下这张大饼呢?

2018年,蒙牛迎来了上市后也是有史以来的最高利润,达到了30.43亿人民币,在国内同行业仅次于伊利居第二位。成绩还算不错,但以此消化30亿美元超级计划却有些吃力,蒙牛需要将近7年的利润总额全部投入才能填满这个大窟窿。有人统计过蒙牛2003年上市以来的净利润,发现历年总和不足以支付30亿美元的赞助、营销费用。

都说现金为王,真正考验企业支付能力的是自由现金流。2018年的财报显示,蒙牛截止去年12月31日持有的现金及现金等价物为72.98亿元人民币,约合10.62亿美元。就算是全部能用于支付赞助协议,那么还有近20亿美元的缺口,加上与赞助协议相配套的广告计划,投入的资金远大于这个数值。

未来十数年,蒙牛可能都需要为这份12年的赞助协议支付设法创造更多的现金流。当然,赞助协议应该支持分期支付,但对于蒙牛的现金流能力仍然是非常严峻的考验。也就是说,从目前的形势来看,蒙牛勉强具备吃下这张大饼的能力,但是存在被噎着的可能性。

“All in 奥运”策略看似果断,实则风险重重

可以说,蒙牛在签订了这份赞助协议之后,就确定了未来十数年的营销策略—— “All in 奥运”。近来很多企业在策略转型时总喜欢用“ All in  XX”这个新名词,一来表明方向,二来表明决心。同样,蒙牛的 “All in 奥运”策略也不例外。但必须指出的是,蒙牛这个做法看似果断勇敢,实际风险重重,并不可取。

1、把鸡蛋放在一个篮子里,风险过于集中

蒙牛近年来的市场营销投入在40亿元人民币以上,已然不低。在与可口可乐签订长期赞助协议后,相当于在原来基础上又扩大了一倍的规模,而且新增投入全部在奥运营销这一个篮子里。人们常常说,不要把鸡蛋放在一个篮子,以分散风险。蒙牛的做法则反其道而行之,将未来十数年的宝押在一项赛事之上。如果出现丑闻、延期等意外因素,届时很难调整计划,潜在风险非常之高。伊利成为北京冬奥会产品赞助商在先,一旦被裁决蒙牛不能在北京冬奥会期间进行宣传,损失可想而知。

2、营销支出过大,将导致企业财务状况变差

前面讨论过,蒙牛的 “All in 奥运”策略每年最少需要投入2.5亿美元,相当于近6成的年利润。以此计算,去年蒙牛的利润率将从现在的4.41%降低至1.92%,腰斩一半还多。过高的营销投入将大幅吞噬企业利润,如果无法取得营收的高速增长,届时很可能成为沉重的包袱。如果现金流受到影响的话,还可能影响日常业务运营。蒙牛是上市公司,而公司股价取决于成长率和利润率。“All in 奥运”策略之后,未来可能出现成长有限而利润大幅下降的情形,并影响其股价。

3、被迫减少其他方面投入,削弱未来市场竞争力

企业的资源是有限的,在分配这些稀缺资源时总面临着权衡取舍。蒙牛将大量资金向营销倾斜,就不可避免地减少它在其他方面的投入,比如基础建设、研发等。以越来越受业界重视的研发为例,蒙牛2018年研发投入仅为1.59亿元,原本就偏低,不到主要竞争对手的一半(伊利去年研发投入为4.27亿元)。研发投入不力可能是蒙牛近年来新品匮乏的主因,以至于近年来伊利金典、安慕希等新品崛起时,蒙牛几乎没有新品能独挡一面,还靠着特仑苏打天下。

今后蒙牛的资金供给变得紧张,研发部门可能更难获得资金支持,这将使得蒙牛在新品研发上投入不足。其他需要大量资金的业务,如基础建设、多元化等,同样也不可避免地受到影响,轻则打乱竞争节奏,重则造成策略落伍。整体而言,蒙牛的“All in 奥运”策略减少了其他部门或业务的资金投入,将在一定程度上削弱未来市场竞争力。

“All in 奥运”策略或基于两个预测失误

蒙牛为什么会不惜高价曲线救国、采取 “All in 奥运”策略?蒙牛这么做,除了与伊利势不两立的传统外,很可能是误判当前市场形势所致。我想,蒙牛的 “All in 奥运”策略建立在两个错误预测的基础之上,从而做出错误决定。

首先,错误预测中国乳品市场将继续保持着高速增长,仍有很大的成长空间。

关于中国乳品市场,我们常常听人说的是巨大的市场潜力。单纯从数据来看,中国人均消费牛奶值只有全球平均的三分之一,如果能在此基础向全球平均水平迈进,意味着市场体量有望扩大两倍。只要跑赢大局,就有望在未来获得两倍的成长空间。既然有两倍成长空间,则意味着蒙牛可以通过规模优势来降低单位成本。

理论上这种推演逻辑没有问题,但非常遗憾的是,这个预测很可能是错误的,至少是短期内无法达成的。由于饮食习惯、替代品市场等因素,东亚市场很难套用国际标准来简单预测。以日本为例,曾经被宣传为“一杯牛奶强壮一个民族”的神话,将战后人均身高大幅提升归结于此。但日本的人均乳类消费量并没有传说中的高,1996年巅峰时期不过58.3升,之后便开始下降,2016年降到了51.5升,仅为全球平均水平的一半。

近年来国内市场走势也与日本类似,高速增长不再、处于缓慢增长阶段,2017年甚至出现了量降价升的情况。与手机市场类似,国内乳品市场也正在走向T字型。我们看到伊利、蒙牛、光明等头部厂商的营收仍在增长,但它们的增长并非来自新市场,而是其他中小厂商。当其他中小厂商边缘化之后,头部厂商的增长或许也将触顶。

其次,蒙牛还可能高估了体育赛事营销的影响力。

不可否认,奥运会营销帮助了很多品牌走向全球走向成功,三星、李宁等都是正面案例。但并非成为赞助商就能获得成功,像宏基、安踏等花了钱却没有获得相应的效果。有人总结得好:奥运营销拼的是长线,赞助费只是搭起了台子。最终怎么唱戏、怎么吸引大众眼光,还得看厂商自己的能耐。

同时,奥运会作为商业赛事的重要性在下降。刚刚打开国门时,奥运会不但能提升品牌的知名度,其光环还能帮助品牌提升形象。随着世界杯、拉力赛等各种赛事进入人们的生活,奥运会失去了昔日高高在上的地位,人们越来越清楚地认识到其商业赛事的本质。

此外,移动互联网的去中心化或多中心化,也让包括体育赛事营销在内的传统媒体市场失去了原来的号召力。在传统媒体时代,向央视开进一辆“桑塔纳”能换回一辆“奥迪”的时代一去不复返。奥运会赞助商的身份还可以帮自己提升段位,但却无法像以前那样接触到那么多的潜在消费者了。

营销致胜时代过去,提升核心竞争力才是根本

体育赛事营销越来越受到企业重视,甚至成为一些企业营销策略中的重要组成,但像蒙牛这样倾尽全力 “All in 奥运”实属罕见。综上分析,蒙牛 “All in 奥运”策略并非它的最佳选择,甚至可以说是一个不小的策略失误。这件事也带给我们一些启示:

1、昔日抢占标王就能大获成功的时代已经过去,传统媒体渠道的吸引力在下降,而数字广告、社会化营销正上升。快消品厂商营销不能盲目相信自己原来的成功之道,也要适应移动互联网的新变化。宝洁等国际厂商都影响到这一点,加快拥抱数字广告和社会化营销,值得国内厂商学习。

2、企业决策时一定要量力而为,适合自己的策略是最好的。只有吃得下、消化得了,才能达到最佳效率。切不可盲目求大、求快,更不应以牺牲企业竞争力作为代价。

3、创新是企业的生命力,不断构建、维持差异化竞争优势才是基业长青的保障。与其将资源全面倾向于市场营销,不如加大研发、制造、服务等环节的投入,努力提升自己的核心竞争力。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者。

2019-04-22

自从新零售概念被提出来之后,众多互联网企业和线下零售巨头蜂拥而上,然而真正成功的案例却并不多。

国美可能是启动新零售最早的企业之一,在马云提出新零售概念前后它就开始了雷厉风行的布局,希望借此完成企业转型。然而三年下来,国美的业绩仍然处于下滑空间。即便首倡者阿里,旗下失败或者说尚未成功的企业也比比皆是,银泰、百联、高鑫等线下货场推动新零售转型以来,目前尚未看到明显的效果。

当然新零售典范并非没有,本文就试图分析几个平台的成功之处,供业界借鉴参考。

先锋典型:盒马鲜生胜在精准定位和差异化

说到新零售,我们都很难绕过盒马鲜生。去过盒马鲜生门店的人都知道,那里人气非常旺盛,与传统门店形成了鲜明对比。它是怎么做到的呢?

有人认为,盒马鲜生的低价是吸引用户的杀手锏,网上有不少种草文宣称这里的东西是如何便宜。但实际上,除了开业大促和少数明星导流商品外,盒马鲜生的商品价格并不低,是高于同类市场和超市的。比如有知乎用户就吐槽称,盒马鲜生的皮皮虾平时卖79元一斤,促销卖59元时她觉得拣了便宜开心得不得了。结果偶然到市场发现,皮皮虾平常也只卖35元一斤,而盒马鲜生199元一斤的竹节虾,市场价格甚至只有59元,这才发现原来自己一直买得不便宜。

盒马鲜生之所以能够吸引到大量用户获得成功,除了阿里大品牌的背书之外,我认为主要得益于精准的市场定位和差异化策略。

首先是市场定位精准。我们似乎很难用一个业态来形容盒马鲜生,到底是超市、菜场、餐饮还是电商。如果从市场竞争的角度来看,盒马鲜生的准确定位应为生鲜餐饮综合服务企业,而不是单纯的生鲜零售商。与普通生鲜市场相比,盒马鲜生的产品更加标准化、品牌化,具有品牌优势,卫生环境也更加干净整洁,整体的购物体验出色。与海鲜酒楼比,盒马鲜生现场采购加工的食材新鲜程度更好,标准加工费的收费规则也有一定的价格优势,而且氛围体验相对更轻松,没有拘束感。与超市相比,盒马鲜生通过共享阿里旗下的生鲜供应链,为用户提供更多进口生鲜商品,形成了一定的差异化特色。

其次,盒马鲜生的目标用户人群选择也非常巧妙。传统家庭的菜篮子由老人和主妇掌握,但他们并不是它的目标用户。盒马鲜生锁定的是对价格不敏感、讲究品质和体验的白领一族。他们比较喜欢新潮时尚的事物,盒马鲜生恰恰为他们提供了类似的体验。针对性的选品、线上下单、3公里免费快速配送,都切中了他们的痛点。有用户就坦承,尽管明知商品价格略高,但配送免费、时效快,因此习惯下班前在盒马鲜生下单买菜,到家正好收货做饭。正是类似的用户群体撑起盒马鲜生的业务。

此外,盒马鲜生将线下门店视为流量入口,为APP线上业务引流,从而实现互联网外部效应提高整体效益。只准用APP下单付款、不收现金等一系列看似极不讲理的规定,目的都是为了实现这一目标。盒马鲜生的坪效能高达5万元,正是得益于互联网外部效应带来的线上订单。据悉,盒马鲜生的线上订单占比高达六七成。

作为新零售先锋典型,包括阿里在内的很多公司都认为是新零售业态的胜利。不可否认,新零售技术确实带来了一定的成本降低和体验提升,但正确的定位和差异化策略才是它的关键成功因素。

京东之家:核心竞争优势的延伸

京东之家则是另一个比较成功的新零售案例。

众所周知,京东和阿里一样是电商平台,只能通过线上购买商品。但在京东之家打破了这一定律,用户可以现场体验商品进行现货交易,而价格与京东商城保持一致。不但店里有货的商品可以下单,用户在店内还可以购买京东商城线上商品,选择京东之家取货或送到自己指定地点。新零售贯通线上线下的特点,在京东之家表现得更为充分了。

非常有意思的是,以自营为特色的京东,在京东之家的经营模式上却采取了加盟制。店主投资建设京东之家,京东则提供商品和包括配送、售后、技术、服务培训在内的全体系支持,店主的投资回报是销售京东商品获得的佣金提成。通过吸纳社会资金,京东在有效地分散了经营风险的同时,也达到快速开店、占领市场的目的。

京东之家的主营类目是数码3C和家电,这些本来就是京东具有竞争力的强项业务。由于有京东的品牌效应和供应链优势,京东之家成功地吸引大量的线下用户。其坪效普遍高于同行,据报道称最高超过行业平均水平的7倍,而京东遍布全国的货仓将库存压力减到最小,为投资人带来了较高的回报。不错的回报吸引了更多投资人加盟,2018年京东第三季度财报显示,京东之家和京东专卖店在全国建店数量已经突破1800家,扩张速度非常快。

京东之家的成功是因为新零售业态吗?既对也不对,或者说不完全对。

众所周知,国内电商行业经过了十数年的高速发展,渗透率接近于饱和状态,很难再大幅提高。此外,线上流量成本随着竞争加剧越来越高,据悉现在互联网平均获客成本超过了200元,甚至还高于很多地方的线下成本。而在线下,京东的渠道下沉仍有很大的发展空间,比如说中老年用户群体、四线城市及以下沉市场,这些部分京东尚未覆盖到。因此京东全面向线下发展是必然的选择。

京东之家几乎不会与现有线上业务相冲突,覆盖的是此前难以触及的场景流量,相当于对空白区域市场的扩张。作为线上自营巨头,京东之家在线下市场的布局,是京东集团基于核心竞争优势在线下市场的延伸,这才是京东之家的成功所在。

大大仓:切入空白市场,重构行业、创造新价值

除了盒马鲜生和京东之家外,还发现了一个非常有潜力的新零售项目。目前它刚刚起步尚不能认定成功,但其打法非常独到,值得关注,这个项目就是大大仓。

大大仓是一个新的连锁零售品牌,经营品类以服装为主。其门店面积在300㎡—5000㎡左右,装修风格与普通服饰门店相近,品种和库存都比较充足,可供消费者现场选购。大大仓同时上线了APP,采取的实体+APP的经营模式,类似于京东之家。在其APP上,有更多的商品可供选择,而这些商品并不在门店售卖,线上下单后通过先进的仓储、配送体系送到指定的地点。大大仓的门店和APP是同一套会员体系,用户消费行为均可同步采集,形成完整的大数据。这些大数据在系统进行特征标签、分类整理,并通过建模分析得出相应的消费行为报告,反过来指导选品、定价、促销等运营工作。

如果单单只是以上部分,大大仓并没有什么稀奇,类似打通线上线下关系的新零售项目很多。但大大仓不同之处在是它进入了一个比较特殊的市场——折扣零售市场。

在讨论之前,我们有必要来看看当前国内折扣零售市场的现状。2017年中国零售总额达到36.6万亿元,以美国5%的比例推算,潜在市场规模接近两万亿元,但实际目前可能只有千亿规模。主要是因为国内折扣零售市场非常落后,要么是华而不实、折扣有限的奥特莱斯业态,要么就是缺乏品牌背书的闪购兜货甩卖模式。消费品牌商找不到合适的渠道,又担心现有渠道降价会破坏价格体系,只能剪标低价甩货给贩子,甚至无奈销毁商品以腾空仓库和货架。

大大仓是国内首家专业化折扣零售连锁品牌,与国内外数千家品牌长期合作,以标准化、品牌化的闪购方式授权特价销售尾货。它进入这个空白大市场,至少创造两方面的价值:1、于品牌商而言,特定渠道折扣价处理库存尾货,不会对现有商品的价格体系形成冲击,快速完成尾货处理的同时收回较高的资金;2、于消费者来说,可以在大大仓选购到正品有保障的低价商品。

当年戴尔电脑以其他行业司空见惯的直销模式进军电脑市场,成功地降低了店面租金以外的运营成本,比如仓储成本、库存期降价损失等,以低成本价格为用户创造了更多的价值。戴尔电脑的成功看似平淡无奇,其实是策略创新的典范。

大大仓的策略创新与此类似,它的出现为消费品牌商和消费者两头都创造了新的价值。在国内折扣零售行业,大大仓以连锁品牌的新零售模式展开运营则是一个全新的策略创新。策略创新加上新零售技术支持,只要组织系统和执行力到位,大大仓的成功机率会比一般的新零售项目高得多。像美国的折扣零售巨头TJX一样,大大仓有望抢先以品牌和价格优势占据用户心智,以新零售代表的身份成为未来万亿市场的领先者。

新零售不是万能药,构建核心竞争力最重要

通过盒马鲜生、京东之家和大大仓的案例分析,说明只有在正确的竞争策略下,新零售技术才能帮助企业构建起核心竞争优势,从而取得成功。没有核心竞争力,只有新零售,这样的企业无法赢得用户和市场。有核心竞争力没有新零售,企业可以继续生存一段时间,但未来竞争力可能会削弱。

因此,相关企业应该拥抱新零售技术,因为未来它将是关键存活因素。所谓关键存活因素,就是指在行业生存的基本标配要素。比如说手机银行对于现在的银行业就是关键存活因素之一,提供了该业务未必能在市场获得成功,但没有的话肯定因为无法吸引和留住客户而失败。同理,为了提高作业效率和降低运营成本,同行企业争相采用大数据、智能物联网等新技术时,不跟进的零售企业就会失去原来的竞争优势,很难维持现有市场地位。

不过,企业也不应该盲目依赖于新零售。决定零售商业成败的不是新零售,而是零售企业的效率和成本优势,表现在消费者面前的就是产品和服务能否比同行更好,这些才是核心竞争力的体现。与其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技术,倒不如学习盒马鲜生如何精准定位、京东之家如何延伸竞争优势、大大仓如何找到新蓝海进行策略创新。

总之,新零售这一技术革命并不是零售行业的万能药,只有在核心竞争力的基础上结合正确的竞争策略,才能在市场上有更好的表现。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-04-09

​自昨日起,摩拜上月宣布的新计费规则在北京地区正式生效。骑行起步价为15分钟1元;时长费调整为每15分钟0.5元。在此,曾被誉为最好骑共享单车的小蓝,已经率先在北京执行新计费标准。除了摩拜和ofo外,小蓝是为数不多的仍在北京运营的共享单车品牌。这意味着,北京地区已经率先进入到共享单车涨价时代。 在行业不景气的情况下,企业往往会通过降价来扩大市场需求。摩拜和小蓝逆势而为,什么给了它们的勇气,其背后的深层原因有哪些?ofo和哈罗是否也跟进,而共享单车涨价潮会不会蔓延至全国?共享单车深陷困境究竟是何原因,实现主业赢利是否可能?

因为春天所以涨价?确有几分道理!

如果大家还有印象的话,去年春天差不多也是这个时候,共享单车也有过类似的涨价行为。当时过完春节上班不久的人们发现,ofo小黄车的1元月卡购买通道被关闭,摩拜的月卡折扣优惠也非常巧合地停止了。虽然没有直接上调单次骑行价格,但停售折扣月卡也使得用户整体成本提高了,相当于变相涨价。 去年春天停止月卡优惠折扣,今年干脆直接上调价格,为什么共享单车的涨价都发生在春天呢?这背后是偶然的巧合,还是确实有着一些必然因素? 和很多行业类似,受到气候因素的影响共享单车也有一定的季节性,用户最少的是冬季。让很多人在冬季放弃共享单车出行的理由,主要有两个方面:一是身体健康,冬季全国气温普遍较低,骑行者较长时间暴露在室外体感寒冷,容易引发冻伤、感冒等疾病;二是不安全,冬季人们为了保暖,往往穿着比较厚重行动不便,加上冰雪雨水致道路打滑,增加了骑行的危险因素。因此,很多用户宁可去挤公交地铁,或者开车打的,甚至走路,也不愿意在冬天骑共享单车出行。 春天来了,太阳朝北回归线偏移,气温逐渐升高,万物复苏,影响骑车出行的不利因素有所好转。在冬季里放弃骑行的用户,又开始选择共享单车作为短距离的出行工具。这就意味着,相对冬季而言,市场需求迅速大幅增多。短期内很难增加共享单车供给,根据供需曲线原理,适当上涨价格有利于达到最佳资源配置的新均衡。在需求快速增长时,上涨价格比较容易说服用户接受。 同时,春天又是新的一年开始,不少行业或企业在春季时发布新品或调整产品价格。人们对这样的商业传统早就有了足够认知,此时对上调价格的抵触心理最低。 因此,无论是季节性的供需关系,还是用户认识心理上来说,共享单车选择春天作为涨价的时间窗口都是最有利的。因为春天到了所以共享单车涨价的说法,并非毫无道理。

营收无法覆盖成本、供给大幅下降才是涨价的内因

当然,共享单车涨价并不是仅仅春天的季节变化这么简单。毕竟季节性的变化,通常并不能带来实质性的需求增长。春季只是最有利于涨价的时间窗口,而不是理由。让共享单车企业不约而同涨价,其实另有深度原因。 1、营收无法覆盖运营成本 共享单车的成本主要有两块:折旧(取决于采购成本、产品质量和维护效率)和运维成本(市场运营、维修养护、内部管理等)。目前还没有看到摩拜、ofo和哈罗等大厂商公布相关数据。比较明确的数据,来自小鸣单车创始人邓永豪2016年年底在某论坛发言,他算出每辆小鸣单车每天的折旧+运维成本为0.95元。当时小鸣单车敢于直面赢利问题非常难得,但遗憾的是因为资金实力较弱被迫出局。 ofo与小鸣单车的造价相差不多,两者的运维成本也比较接近。去年ofo曾经以单车为抵押向阿里借款17.7亿元,有报道称每辆车估价是117元,不难倒推出ofo至少投放了1500万辆单车。如果以0.95元综合成本计,ofo小黄车每月运营成本至少4亿元以上,一年下来在50亿元左右。这么庞大的成本,让累计融资超过150亿元的ofo也倍感吃力,一旦没有新资金进来就会陷入困境,正如我们现在看到的情形。当然刨去折旧后实际需要支出的现金并没有这么多,以一半估算在每月2亿元左右。企业还可以通过减少运维(说白了就是裁员)或服务外包的方式来降低成本,这也是ofo能坚持到现在的重要原因。 再来看看摩拜,美团IPO时披露过摩拜的一些财务数据。收购该月的27天里,摩拜获得了1.47亿元收入,而运营开支为1.58亿元,固定资产折旧则高达3.96亿元。摩拜的整体成本可能比ofo略高一些,或许与其单车成本较高有关系。 即便公认成本控制较好的哈罗单车,也出现了减少运维的苗头。我在一个五线小城市的亲身经历,哈罗单车在当地运营一年多时间,坏车现象也开始普遍化,有时也遇到过要扫几辆车才能正常骑行的现象。这表明它可能收缩了当地运维工作,原因应该还是成本较高。 因此,基本可以判断,共享单车整个行业的综合运营成本过高,远远大于营收所得。这才是滴滴和美团上调的内在要因。 2、供给大幅减少,供需关系走向相对平衡 前期由于监管滞后和资本推动,共享单车企业曾经争相超量投放,引发了人们对于共享单车围城的不满。这也导致一二线城市的市场供给严重过剩,为了促进需求,共享单车当然只能以低价来吸引用户。 于是,各家纷纷出台低价包月、低起步价甚至免费体验包月的优惠政策,虽然部分原因是企业前期扩大用户的市场行为,但也正与当时供给大于需求的现状相关。 两年过去了,如今情况大有不同。早前超量投放的共享单车,因为产品质量和管理不到位等原因,造成了大量的车辆报废,其中很大比例是提前报废。而由于资金不足、预期不佳等因素,又使得正常更新投放无法跟上。两方面的因素结合在一起,导致供给大幅下降。也意外地让原来供给过剩的情况大有好转,而市场需求并没有发生太大变动(排除季节性因素影响),共享单车的供需关系趋于合理。在朋友圈,现在甚至时不时看到有人吐槽单车太少。 我们都知道,当产品或服务的供给减少时,供给曲线向左移动,结果就会形成价格上涨而数量减少的新均衡。共享单车原来的低价格,已经不能适应当前的市场现状,价格上调就势在必行,这也是滴滴和美团敢于冒险涨价的勇气所在。

涨价仅限一二线城市,ofo哈罗暂时不会跟进

那么作为用户我们关心的问题来了,这次滴滴和美团在北京上调价格的行为,会不会带动全国性的涨价风呢? 即便是几大巨头达成默契,共享单车也不是想涨价就涨价的。因为共享单车作为出行服务并非用户唯一的选择,一旦用户认为价格过高,就会选择公交、地铁、自购单车、公共单车等其他方式出行,最终共享单车企业的总营收反而会大幅下降。 共享单车在一二线城市,是最后两三公里的最佳解决方案。对于很多人来说这是弹性较小的刚需。在北上广深等一线城市,公交、地铁基本在2元或3元起价。即使单车与公交地铁的起步价相当或略高一些,其快速灵活、节约时间和成本的优势也同样能吸引这些刚需用户。今后,如果听到美团和滴滴等共享单车在其他一二线城市涨价,也不要觉得意外哦。 事实上,一二城市多数人骑行共享单车主要用于公交、地铁和目的地之间的换乘,时间通常不会太长,现行调价方案对他们影响比较有限。不过对于较长距离骑行的用户来说,成本的确增加了,将促使一部分人改用公交地铁或自购单车出行。这样也释放出了一部分供给,有利于缓解部分地段的供给紧张问题。整体而言,通过价格机制让刚需用户的需求得到更好的满足,而企业又增加了一定的收入,资源配置得到优化提升。 在一二线城市,共享单车总体来说是公交地铁的互补品关系。但在三四线及以下城市,人们骑行共享单车往往不是用于换乘,而是类似于公交的解决方案。因为中小城市公交站点较密,如果公交可达意味着公交站点离目的地很近,步行即可。用户骑行共享单车,要么便宜(比坐公交省钱),要么方便(没有公交到达或班次过少)。无论哪个方面的考虑,他们骑行的距离相对一二城市要远一些。也就是说,在这些市场上,共享单车与公交互为竞争品。 同时,三四线及以下城市的经济水平相对较低,用户对价格的敏感程度也高一些。目前公交价格普遍为2元,如果按目前滴滴和美团在北京的阶段价格标准,用户骑行成本至少2-2.5元。这样一来,共享单车的价格优势就没有了,用户会觉得与其耗费体力骑共享单车,还不如去搭公交,或者干脆花钱自己买一辆单车。共享单车企业是不敢冒这么大的用户流失风险,在三四线及以下城市宣布上调价格。所以,我敢说哈罗单车短期内绝对不会涨价,因为它的市场主要集中在三四线及以下城市。 比较特殊的是ofo,它是想涨但不敢涨。作为最渴求现金流的共享单车企业,ofo看着滴滴的小蓝单车和美团的摩拜先后调价,不动心是不可能的。但它不敢上调价格,因为有两大致命弱点: 首先,品牌信任度不佳,近年来的负面消息缠身,特别是用户申请退还押金都难以及时支付,ofo的品牌形象江河日下。用户对于ofo的容忍程度到了极限,可以说品牌忠诚度已经荡然无存。此时上调价格无疑将刺激用户的敏感神经,加速用户流失。 其次,ofo的车况目前可能是行业最糟糕的。本来小黄车的资产质量就不高,加上运营不到位,坏车比例大、车况差,严重影响了骑行体验。上调价格将使得用户对于其服务评价更低,衬托对手的产品和服务更加有优势。 小黄车目前已经战略收缩到早期的重点城市,而这些城市摩拜仍然比较强势。ofo跟风涨价非但提升营收的预期目的达不到,还可能导致用户加速流失,反而营收大幅下跌。

共享单车:骑行涨价无罪,但提升效率有责

市场经济下,企业在法律范围内享有自主经营的权利,其中一项就是商品和服务的定价权。共享单车企业根据自身成本核算和市场态势,上调其产品和服务的价格,是完全合法合理的行为。 共享单车发展到现在这个地步,令人惋惜。有人将一地鸡毛的原因,归结于资本压力下的行业集体癫狂。这个看法不无道理,但不是根本原因。因为过度烧钱其实早在2017年下半年就结束了,投资人当时积极撮合摩拜和ofo合并,也开始要求它们重视成本做精细化运营,然而却毫无成效。因此,我的观点是:共享单车陷入困境是没有核心竞争力,空有模式创新却无效率优势。 摩拜官方新闻曾经宣称,截止2017年10月,其运营超过700万单车,每天骑行超过3000万次,可计算出每车每天骑行次数约为4.2次。但从美团IPO披露出来的数据推算,实际效率要低得多。美团收购摩拜为2018年4月,当月27天时间内摩拜获得了1.47亿元收入,若以700万保有量保守计算,平均每车每天的收入只有0.78元。而当时摩拜的价格为1元起步,即使是一半的骑行为免费包月卡用户,每车每天的骑行次数也才1.56次,与宣传的每车每天四五次相去甚远,反而与小蓝单车李刚私下透露的一两次相吻合。 那共享单车有没有可能实现盈亏平衡呢?答案是完全可能的。 仍以摩拜为例, 27天中的运营开支1.58亿元,固定资产折旧为3.96亿元。二者相加为5.54亿元,分摊到700万辆单车上,平均每车每天总成本是2.93元。目前包月优惠很少,以单次骑行1元起价计算,每车每天骑行次数只要3次就可以覆盖掉全部成本费用。日均每车3次并不算很难,已有城市的公共单车达到这一指标,如杭州为3.6次,太原更是创下了超过了10次的佳绩。这表明,单车租赁行业完全可以通过精细化运营,实现盈亏平衡甚至赢利的。 因此,在理解共享单车涨价的同时,我们应该反思的是:为什么先进的模式创新、技术创新,没能转为企业的核心竞争力,帮助提升运营效率?如果共享单车企业连基本的行业效率都达不到的话,市场上又怎么会有它们的位子呢? 后注:哈罗单车也刚刚传出即将在北京地区涨价的消息,标准与小蓝、摩拜相同。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)。

2019-03-23

3月19日下午,小米终于迎来了上市后的首份年报。2018全年实现总营收1749亿元人民币,同比增长52.6%,经调整利润85.5亿元人民币,同比增长59.5%,市场预期82.5亿元人民币。无论是总营收还是净利润,都达到了市场预期,净利润甚至还超出了市场预期。

然而其股价却在财报发布后却不涨反跌,次日(即3月20日)大跌4.59%至11.64港元。3月21日,再次下挫3个百分点至11.28港元。连续两天下跌,投资人究竟在担心什么呢?

整体全面反弹但Q4表现不佳埋阴影

用全面反弹来形容小米2028年表现,并不为过。不但智能手机的销量、营收、利润等数据表现出色,而且在业务多元化上也收获颇丰,出海战略、互联网和AIoT业务均增长喜人。可以说,2018年小米打了一个漂亮的翻身仗。具体数据在此就一一展现了,大家可以查一下小米通稿或者其他文章,网上有很多。

不过2018年报成绩喜人,不代表当下的小米没有隐忧和问题。昨天,与年报同时发布的还有2018年Q4财报。相比年报的光芒四射,小米2018年Q4财报显得很暗淡。

2018年Q4,小米的总营收为444亿元人民币,同比增长26.5%看起来增速不错,但离市场预期462.4亿元人民币有一定的差距。如果与上季2018Q3的508亿元相比,更是大跌了12.5%。经调整后的净利润为18.5亿元,与上季度的29亿元相比更是大跌了36.2%。

通常来说,每年的第四季度有双11、黑五、圣诞节、元旦等多个传统促销节日,本来是手机数码产品的旺销季,按说Q4应该比Q3销量更好一些。而小米不增反降,营收和净利润均环比大幅下跌,这有些不合常理。

导致这种情况的主要原因是2018年Q4小米手机销量下跌明显。小米手机全年销量虽然同比增长了29.8%达到了1.187亿台,但Q4的销量却出现了负增长,约为2500万台,同比2017年Q4的2850万台下降12.28%。按国内和海外两个区域来划分,海外市场的销量仍然保持着同比增长。根据IDC的数据和小米财报计算,2018年Q4小米手机海外市场销量为1467万台,同比增长了16.33%。但在国内市场,小米手机遭受重挫,只有1033万台,同比大跌35%。

对此小米给出的解释是他们因应产品策略而调整了手机发布计划。据称,在2017年第四季度,小米发布了3款红米手机;而2018年第四季度,在中国大陆只发布了MIX3和小米Play两款手机,而且发布时间比较晚,分别是10月26日和12月24日。即因为缺乏新的中低端手机上市,影响了销售导致Q4数据失常。

但这个解释并没得到市场的普遍认可,小米的股票在财报发布之后应声下跌,也在情理之中。针对最新财报披露的信息,一些机构下调了小米的目标股价。比如花旗集团就以出货量和ARPU增长放缓为由,降低2019年和2020年对小米的预测,并把其目标价从16港元下调至15港元,但仍维持买入评级。

勉强挤入头部阵营,但核心竞争力没有提升

2018年小米咬住了前面的对手,不但在国内市场挤进了前五名,还在全球市场也以1.18亿台的微弱优势领先OPPO占据第四名。在倒三角格局转向T型格局的过程中,这个成绩意味着小米保留住未来的竞争资格。但在头部阵营中,小米的销量、营收和利润等核心指标,均未表现出优势。这表明小米的核心竞争力仍然没有多少进步,甚至相对主要对手来说可能还有所倒退。小米之前的主要痼疾没有得到解决和改善,仍然非常突出:

1、毛利润率低赢利能力差

小米以低价起家,在智能手机普及阶段吃进大量市场红利,迅速崛起。智能手机能够在国内快速普及,小米功不可没。然而当市场从增量转为存量阶段,小米并没有在策略转折点的时机上及时作出调整,还是主打低价和性价比策略。消费者不是一成不变的,当人们都买得起手机时,就不再满足于入门级工具,而是希望拥有一部与身份、调性相匹配的手机。华为、OV兄弟及时地迎合了市场需求,通过广告、营销等方式强化了品牌形象,悄然占领了用户心智。

通过固守低成本领导和低定价策略,小米守住了低端市场的基盘。相比2017年,小米手机的平均客单价确实有所提升,幅度约为8.86%,但却仍然没能突破1000元,只有958.7元。这表明小米手机仍以低端为主,依靠千元机打天下。在更有油水的中高端市场,小米却显得力不从心。当国内其他品牌早早探至5000元及以上市场时,小米仍然裹足于3000元大关之前。

与主要竞争对手相比,小米的客单价和毛利润率都是最低的。同样的销量,对手的利润甚至是小米的数倍。小米2018年实现了86亿元净利润,这还是通过高毛利的互联网业务带动下的结果。华为智能终端、OPPO等早在两年前就实现了净利润超过100亿元的目标,据公开报道2017年OPPO的净利润就超过了200亿元。

2、供应链能力在头部品牌中仍然偏弱

小米自诞生以来,就与卖期货和饥饿营销等联系在一起。雷军等曾多次解释称小米无意搞饥饿营销,将原因归结为产能爬坡和不足。早期这么解释情有所原,但这次小米9手机又出现了刚发布就售罄下架的现象。以目前小米销量受挫的状态来说,它迫切需要的是实打实的销量,而不是吸引眼球做话题营销。这次小米9售罄事件,产能不足或下量过于保守所致的可能性更大。在写本文的过程中,我在某微信群看到有人说,从供应链上传来的信息是小米9首批订单只下了十几万台。

这也暴露了小米供应链能力弱的短板。因为如果小米供应链管控能力强的话,即便是预期不准前期准备不足也可以迅速组织生产补货,正如我们在苹果和其他国产手机厂商推出新品牌时看到的那样。而尴尬的无闪光灯小米9事件虽说是个案,也从侧面证明了小米供应链管理体系中确实存在着不小的问题。

智能手机行业俨然成为一条价值链,品牌厂商位于价值链的顶部,为整个链条上的企业创造和分配价值。价值创造能力越强的品牌,能为链条上的协作厂商带来更多的利益,往往话语权越高。目前来看,小米远没达到与其市场份额相匹配的话语权。

3、有知名度缺美誉度,大众口碑没有改善

前面说过,小米自诞生以来其品牌形象就与饥饿营销密不可分。小米是否一直有意识在进行饥饿营销不得而知,但其市场表现非常符合饥饿营销的特点。消费者不了解产生的原因,也不愿意去探讨原因,只认事实表现,小米的品牌形象就这样被固化下来了。

在这个眼球经济时代,语不惊人难以被市场关注。夸大式营销在手机行业比较流行,一来创造热点话题,二来可以傍大牌。但夸大营销是柄双刃剑,前期能引来流量,但用户清楚套路之后便不愿为此买单,甚至用脚投票。锤子手机失败的一大原因就是在此:老罗把60多分的锤子手机吹捧到接近100分,被吊高胃口的用户拿到手后实际体验的失落感可想而知。铁粉能够忍受,但大多普通消费者会将失落和愤怒发泄出来,形成强大的负面口碑,导致锤子后续销量难以持续。

新品牌开创时需要关注往往更容易夸大营销,对于国产厂商来说这是行业通病,试问哪家不是怼天怼地怼苹果怼三星过来的。但当在市场上占据一定份额之后,多数品牌就会主动修正自己的营销策略,放弃夸大营销的作法。而小米似乎到现在还没有放弃这套打法,比如说前段时间,小米又为新手机的电池容量和续航长短,与华为打了一次嘴仗。以至于有媒体朋友在微信群里感叹说,小米的宣传风格越来越像之前的锤子和老罗。倘若长此以往,这可不是什么好事。

采取务实的跟随策略,与海外用户共同成长

在诸多问题面前,小米应该全面反思现有竞争策略,根据自己条件和市场态势作出相应调整。

1、整体保持跟随策略,有所有所不为

技术创新属于高投入高风险的性质,强如三星、苹果也在这上面栽过跟头,好在它们实力强大能经受得住巨大损失的打击。正如体育比赛中的领跑者,往往要比身后的跟随者付出更多的体能、承受更大的精神压力一样。全力押宝在前沿技术的研发上,以小米目前的实力既不现实也不明智。坦白说,目前头部国产厂商中,小米可能是实力最弱的一个。因此,保持跟随策略无疑是最经济的选择,这样不但成本较低,而且风险也小。

在保持跟随的同时,还要对前沿技术有自己的独立判断,有所为有所不为。技术创新的功能并不都符合市场需求,盲目跟进会浪费宝贵的资源。比如说同样是屏幕技术创新,全面屏迅速普及,但曲面屏却成为了昙花一现。个人认为,目前的折叠屏也将是如此,因为其使用场景有限和操作时间成本过高,用户多花钱却没有获得体验的提升,注定只是小众产品。与其将资源投入到一个非核心业务的小众产品上,不如放在5G等长期性技术或其他关键技术研发上。

2、大力补齐短板,提高供应链水平

中小品牌在近两年陆续出局,最主要的因素就是供应链水平低下。道理很简单,当市场越来越集中时,行业订单也越来越大,行业规模经济的门槛提高了。中小品牌的销售量已经不足以支持最小经济规模,成本远高于头部厂商,市场竞争力严重削弱。魅族下滑,锤子、360沉沦,而美图干脆步黑莓后尘将品牌授权给小米生产销售。

作为一家长期追求成本领导策略的厂商来说,供应链能力不强是致命硬伤。意味着,即便能通过低价吸引来新客户,却无法实现老客户的理想留存率。不少小米用户转投其他阵营的原因,并非觉得其他品牌很好,而对小米手机的质量不太满意。几个曾经用小米的朋友就说,之前用的小米手机发热严重,一气之下在换机时就干脆改投了其他品牌。

苹果能发展到今天的成绩,我认为,库克作为卓越供应链专家的贡献要远大于优秀产品经理的乔布斯。无论未来小米采取何种竞争策略,都必须重视供应链的建设和管理。这是在T型格局下继续生存下来的关键存活因素,没有任何捷径,只能一点一滴稳步推进。

3、转变市场营销策略,不再强调低价格

目前小米的竞争策略还是以成本领导为主,从研发、生产到定价、营销无不贯彻这个指导原则。这就导致小米牺牲了应有的利润空间,以至于综合硬件利润率不高于5%成为了一个宣传噱头。产品毛利润低,意味着能够继续投入的资金严重不足,形成了恶性循环,不利于长期的市场竞争。

这两天,卢本伟讥讽和红米Note7配置相当的友商机型卖到3199元,而红米Note7仅售1599元。小米应该反思,为什么友商的产品能够支撑比自己高得多的溢价,而自己却做不到?星巴克的咖啡卖这么贵,难道只是咖啡配方和工艺不同带来的差异化价值吗?显然不是,而是星巴克独特的品牌内涵文化所带来的溢值。

小米完全可以向星巴克和OV兄弟学习如何进行品牌运营和营销。有意识地改变竞争策略,转向差异化竞争,以获得可持续性发展。有人可能会说,小米目前能做差异化的地方似乎不多。未必,差异化除了在产品功能和技术上下功夫外,更多的是品牌认知上的差异化。这就是深几度作者吴俊宇说的,建议手机厂商去挖个时尚快消圈CMO的原因。

4、海外市场避免重蹈覆辙,与用户共同成长

2018年小米营收增长的最大驱动力是海外业务,由此带来了700亿元的营收,总营收占比达到了40%。可以说,小米现在是一家初步国际化的智能手机厂商,几乎在海外再造了一个新小米。

但同时也必须指出,除了西欧地区的成熟市场外,小米比较成功的海外市场主要是印度、印尼等发展中国家。它们和六七年前小米刚成立的中国市场环境非常类似,处于智能手机普及的初期阶段,加上国民可支配收入较低,因此对于价格因素非常敏感。小米主打性价比的产品策略,正好击中了大众消费痛点:花较少的价钱拥有一部入门级智能手机。而这一套打法,恰好是小米过去得心应手的,因此在新兴市场如鱼得水。

不难想象,未来这些新兴市场的用户也将迎来消费升级。小米错过了国内市场升级大潮,千万不要在一条沟摔倒两次。小米必须学会和海外新兴市场的用户共同成长,掌握未来市场的主动权,否则很可能再次为人作嫁衣,教育了消费者却让其他品牌收割红利。如果能顺利过度的话,那么小米将真正脱胎换骨,成为一家有竞争力的国际厂商。

找回自己的节奏和自信,勿被过度竞争带入陷阱

早几年,手机行业反思之前的机海战术,纷纷学习苹果的精品路线。最近两年,风头又悄悄地发生了变化,头部手机厂商的发布会明显要频繁得多,这与CPU等核心零组件迭代放缓正好相反。同时,头部品牌的广告宣传力度也在加大,当红小鲜肉明星代言、热门娱乐节目冠名等频出大手笔。之前2017年就有报道称,OPPO每年投入的广告预算在20亿元以上,华为从随处可见的广告投入来看,估计与之不相上下。

种种迹象表明:头部厂商特别是华为和OV兄弟,不约而同地以过度研发新品、过度市场营销作为竞争策略。头部品牌的规模优势可以承担过度研发和营销的成本,意在于提高竞争对手的成本,让它们无力应对而出局。魅族、锤子等确实无力跟进高成本的竞争,而被淹没了声音加速边缘化。

当下中小厂商尚未完全出局,类似的市场竞争态势仍在继续。由于中小厂商日渐式微,今年手机市场将从对中小品牌的歼灭战转变为头部之间的阵地消耗战。届时小米将在国内市场承担较大的竞争压力,如果继续被华为、OV们带着节奏走,很可能后半程出现疲于奔命的情况。2018年Q4,小米机型发布较少和过晚,很可能就是疲劳综合征的表现,必须警惕。

因此,小米的当务之争是找回自己的节奏和自信,不要掉入对手过度竞争的陷阱。还是那句话,认清自己的实力,保持务实的跟随策略,有所为有所不为,尽快从价格战摆脱出来。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)。

2019-01-31

刚刚过去的2018年,可谓是共享经济的折戟之年。滴滴因为安全事件而下线顺风车业务,一度因为信任问题处于品牌危机之中,若当时有同体量竞争对手的话很可能毁灭。共享单车同样处境不佳,众多中小玩家关停退出市场,摩拜卖身于美团,ofo小黄车深陷于资金链离破产仅一线之隔。

曾经被资本捧上天的共享经济,似乎在一夜之间便打下了凡尘。共享经济还有没有未来,它的出路在哪里?

期望落差大,是因为之前被严重高估

事实上,共享经济被人们有意或无意地严重高估了,外界对它的期待过高导致失望也就越大。

所谓共享经济,按度娘的解释是:指以获得一定报酬为主要目的,基于陌生人且存在物品使用权暂时转移的一种新的经济模式。其中的关键因素是闲置资源,包括人力、物品和各种服务,通过盘活和配置它们来创造新的价值。

但问题是,实际上闲置资源本身非常有限。传统经济模式下,市场经济那只看不见的手,已经将社会资源进行了比较有效率的配置。也就是说,在成熟的市场经济中,被闲置的资源属于少数。即便将其充分挖掘利用,共享经济的体量仍然很小,只是传统经济模式下的补充,而不可能成为主体。

所以我们看到,即便是运行良好的共享经济巨头,其在行业的市场份额也并不大,不足以撼动市场。

Airbnb宣布其2017年下半年实现赢利,透露营收同比增长了80%。基于其之前数亿美元的营收基础,Airbnb区区十数亿美元的年营收在全球酒店业也不过是个小零头而已。全球在线旅游巨头Booking 2017财年营收126.8亿美元,国内在线酒店预订服务商携程2016年的净收入达到了人民币192亿元。

滴滴在国内能突破日均千万订单成为行业巨无霸,更主要在于它打破了国内出租车市场的垄断,以及占了网络外部性的便宜。如果国内的出租车行业允许自由竞争,那么滴滴能否做大或许都不好说。在类似环境的欧洲,它的同行优步就因为受到来自出租车行业的竞争,而一直成长缓慢。

因此,我们就必须承认一个事实,闲置资源的确存在,但由此发展出来的共享经济体量较小,本身就属于小众或细化市场。

跳出共享经济的思维制约,才是新出路

既然共享经济的体量很小,那么共享经济企业想要做大做强,最终就难免要和传统模式接轨。网约车行业滴滴和优步的发展就见证了这一点。刚开始不少人利用业余时间开着自己的车来挣零花钱。但人们发现这样做的收入不错,而且工作时间和状态都比较自由,就开始走向职业化,不再是所谓闲置劳动力。

以滴滴为例,目前其网约车业务在本质上与出租车公司无异,无非是形式有所不同。滴滴的司机要么自带车辆,要么向滴滴或关联公司租车,后者情况与出租车公司几乎一模一样。出租车的份子钱和滴滴的佣金,无非是计算方法不同而已,一个定额考核而另一个是更灵活的计件制。我们可以说,滴滴已经是国内最大的出租车公司,而且是跨区域经营的全国性公司。

从现代企业竞争策略来说,以产品和服务来定位自己,企业能够更准确理解市场态势,从而参与竞争。共享经济企业如果局限于模式,那么很可能陷于被动。如果坚持现有经营模式,Airbnb再如何强大,也只能在非标住宿这个细分市场当个鸡头。想要夺得酒店业的凤首,它就必须和Booking等同场竞争,进入传统酒店市场。

模式创新并不一定代表着企业就能在市场上获得领先,真正的决定因素是拥有核心竞争力。被认为是共享经济最具代表性的P2P租车行业,在国内和国外都没有能够脱颖而出,很重要的一个原因就是竞争力不如传统对手。这就回到了商业本质上来了,消费者其实根本不在乎企业的模式和类型;谁的产品和服务品质更佳、价格更具优势,就能赢得用户的认可和支持。

注:本文首发于《互联网周刊》2019年1月刊

作者蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、品途等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)。

2018-10-10

近年来社交电商迅速崛起,主打社交团购的拼多多今年成功上市,不但创下国内电商企业最快上市纪录,市值甚至一度直逼京东。云集、环球捕手等社交电商平台,也取得了超常规的发展,一些平台的店主突破百万级别,获得了巨额融资。

但与此同时,电商法出台后被认为迎来政策利好的微商行业,整体不进反退呈现严重下滑态势。微商面临着前所未有的发展困境,转型成为了今年微商行业的焦点话题。

微商行业已到不转型则无出路之时 Photo by Ross Findon on Unsplash

转型势在必行:不是要不要而是如何转型

传统微商早年能够大赚特赚,主要得益于两个方面:移动流量红利和监管滞后。

微信的崛起,让中国数千年来的熟人社会关系,实现了真正意义上从线下向线上(移动互联网)的转移。据老微商人说,早先人们对在微信上就能买到商品充满着好奇,那简直就是一段无与伦比的美好时光。当年起盘就实现回款十数亿的品牌,在微商圈并不罕见。而淘宝作为平台,第二年即2004年才实现10亿元、2005年也不过80亿元的销售规模。在市场空白期就遇上了庞大的移动流量红利,微商的开局发展机遇实在是好到不能再好。

另一方面,监管滞后则让微商获得非常宽松的的发展环境。由于运营模式的特殊性,对微商的难度很高,让相关部门的监管显得鞭长莫及。因此,产品准入和监管、税收交纳、员工身份和福利待遇等方面,微商企业的运营成本都远低于传统同行企业。在众多传统行业,纯利润往往不足10%,美的是国内家电行业的领头羊,算是赢利能力非常强的企业,其财报显示2017年的纯利润率也不过7%。单单税收一项,就可能让微商企业获得高出传统对手一倍的利润率。

随着拼多多等平台社交电商的崛起,京东阿里等传统电商也涉足渗透,进场的玩家越来越多,昔日充沛的流量被严重分流,传统微商能够获得的有效流量大幅减少。而电商法的出台,则正式堵上了市场滞后的漏洞。也就是说,传统微商昔日赖以发展的两大利好因素均不复存在。

此外,微商还面临着团队大量流失的问题。虽然宣称人人皆可创业,但实际上微商真正具有销货能力的群体主要是宝妈。相比学生党,宝妈们有钱有闲,还掌握着一家的消费主导大权,而且往往更加专注,是社交电商最有价值的一个从业群体。

云集、环球捕手等新型社交电商崛起之后,它们通过更强大的品牌背书和支持力度、更低的启动成本、更有竞争力的商品价格等优势,不断吸引着大批宝妈群体的加入。有微商惊呼,社交电商平台正在将微商的宝妈团队洗劫一空。一些微商的团队人数从之前的数十万,一路暴跌至几万人,而且还在不断流失中。团队流失堪比釜底抽薪,让微商本来就不乐观的处境更加恶化。

诸多因素,让市场状况发生了剧变,也让传统微商陷入到内外夹击的困境之中。与往年相比,今年的微商起盘项目大幅减少,而成功的起盘更是屈指可数。如果说去年微商行业还可以观望的话,那么当下面临的不是要不要转型的问题,而是如何尽快转型。对于大多数微商企业而言,传统模式走到了尽头,要么转型求得一线生机,要么坐着等死。

转型平台不仅前期投入巨大还要具备相关能力 Photo by Simon Connellan on Unsplash

社交电商平台门槛高,不是一般微商想做就能做

关于微商的转型,目前有一个比较主流的看法:微商品牌应该转型为社交电商平台。这种看法的主要支撑,源于云集、环球捕手、有好东西等的成功。它们不但实现了用户和营收的快速增长,还获得了投资者的认可和支持,使得社交电商平台俨然成为一个新的风口。

传统微商基本都是典型的轻运营模式:生产制造在OEM或ODM厂商,市场营销在市场公司,售后服务则甩给了微商团队,甚至连团队运维都可以外包,而自己牢牢地掌握着核心的分成体系即可。可以说,传统微商业态是专门适应前几年微商野蛮生长环境下的产物,它们往往依靠一套分成体系包打天下,产品、营销、服务等功能均被忽视弱化,从而得以将运营成本降至最低以实现收益最大化。

而我们知道,过于适应专一环境有着致命的缺陷,就是难以适应环境的改变。据专家考证,欧洲的尼安德特人之所以灭亡,并非是我们的祖先——现代智人的到来,而是无法适应后冰川时代的环境变迁。随着智能手机时代的到来,曾经靠着通用解决方案一度大杀八方的山寨品牌,处处落于下风而全面崩盘。同样,当一套分成体系包打天下的市场环境不得存在时,传统微商原来的专有优势同样也荡然无存。

社交电商平台的潜力大前景好,但不代表微商企业都适合这个转型方向。平台不但建设成本不菲,而且后续运营还将产生较高的成本。如果企业的现有销售规模较小,就很难摊薄成本。即便对生产率和服务质量有所提升,却可能因此增加成本反而压倒自己。此外,转型平台意味着抛弃原来的业务模式,和众多社交电商平台甚至是主流电商平台进行同场竞争,就必须补强在品牌运营、售前售后服务、物流供应链等多方面的能力,对企业提出了更高的要求。

也就是说,转型社交电商平台不但要求微商企业要有一定的经济规模门槛,还需要补强能力短板和付出相应的额外成本支出。产品单一、复购率低的微商品牌,并不适合转型平台,过于勉强反而可能会消耗掉宝贵的资源。相对来说,产品好、复购高、体量大、实力强的大厂商,转型平台的机会要大一些。

美丽誓颜推出颜品、向社交电商平台转型是有一定底气的

美丽誓颜决心转型社交电商平台,并正式推出了颜品生活的新品牌平台,正是对此有了足够深入的认识才做出的战略决策。作为头部厂商,美丽誓颜既有一定的销售规模基础,又有较成熟的团队和相对充足的资本积累。

与一般的微商企业相比,美丽誓颜的品牌知名度在行业内小有名气,而且有着不错的口碑,让它在当下的低谷期继续保持着较可观的销售流水。最为难得的是,其微商团队在新兴电商平台的冲刷下虽然有所流失,但核心团队长及骨干依然选择对品牌的信任,愿意跟着品牌一起转型零售业务。

此外,近年来美丽誓颜在海外市场也有所布局,据王赫称他们将完成数个海外二三线美妆品牌的战略控股。国内数亿计用户的大体量下,找准细分目标市场,提供优质的差异化产品和服务,是完全有可能成功的。

王赫认为,微商要转型就必须重视商品的动销

传统微商转型中的三大关键问题

无论微商未来向哪个方向转型,只要它不放弃现有产品或行业,都需要注意以下三个关键问题:

1、从重团队到重销售的转变,确认企业的新定位

之前微商论坛经常讨论的一个话题是:产品重要还是模式重要?通常讨论的结果往往认为,产品是基石,但模式的作用更加重要、不可忽视。据说早两年,一个分成体系方案轻轻松松地卖到上百万元。这也就是前面所说的分成体系包打天下,但这一套已经失灵了。那么,今后微商企业的定位又应该是什么?这个问题不同的企业有着不同的答案,但必须要有清醒的认识。

大体上来说,未来微商企业都是同类目市场竞争中的一员,比如做面膜的品牌就必须和一叶子等知名品牌同场竞争。之前微商模式的销售业绩,通过拉人头造发财梦分级压货得来,很少进入市场,基本无需考虑市场态势。除非彻底转行或退出,否则微商企业就必须从原来的重团队扩张转变为以销售导向为主,随时关注对手的举动,积极参与市场竞争。只要明确了新定位,才能正确认识自己在市场中的角色,以推动转型。

颜品走的是类似京东的自营+第三方平台模式

2、从服务B端转变为服务C端的挑战

虽然产品多数面对C端消费者,但传统微商品牌却不能算是2C企业。微商品牌并不接触消费者,而是服务下面的团队,很多情况下甚至连团队都不接触,只需服务好团队长等少数大客户。这种情形非常像中华酷联等老一代国产手机厂商,它们生产的是消费者使用的智能手机终端,但服务的对象却是三大运营商。因此,传统微商的本质其实是2B企业,缺乏2C的消费品牌基因。

转型后需要面对的是C端消费者,就需要补强品牌营销、服务等方面的能力短板,才能在市场上立足。中华酷联之中,只有华为手机完成从服务B端到C端的挑战,其转型的成功无需我在此赘述。在微商行业人士看来,美丽誓颜的转型相对比较容易,原因就是它之前在这些方面的投入和积累较多,而不是完全从零开始。比如它原来就建有自己的物流仓,只需要稍加改造、新增相关流程即可快速实现全国零售发货和售后管理。为了与主流美妆品牌竞争,美丽誓颜在微商品牌第一家目前也是唯一一家新建了客服系统,以提升服务质量和用户体验。可以说,C端服务能力是未来微商品牌的市场存活因素,如果不具备的话就妄谈转型。

3、如何在短期利益和长期利益之间进行权衡取舍

转型是企业的重大策略,对此进行分析讨论并不难,关键在于决策和执行。很多企业转型不成功,并非没有正确的策略,而是高层决策时不够果断,执行得不够坚决,最终转型失败回到老路上来。近年来因此转型失败的知名企业很多,像联想、HTC、万达等都是如此。转型是企业新的开始,意味着企业必须在短期利益和未来的长期利益之间进行取舍。

对于微商企业来说,转型同样意味着必须放弃一部分既得利益。很多微商企业原有团队人数众多,尽管现有分成体系不以销售为导向,但客观上对于微商企业仍有一定的出货能力。一旦转型平台,执行新的规则,那么就不可避免地失去相关收入。不少大厂商仍在讨论转型,下不了决心,很大程度上就是无法舍弃这些利益。

相比之下,美丽誓颜的王赫在这方面的做法值得借鉴学习。面对着因为转型平台而流失相当部分团队的风险,他仍然果断选择在今年上半年开始筹备转型。他认为,如果在团队流失问题上患得患失,企业将丧失宝贵的时机,反而将在今后陷入更加被动的状态,损失更大。

以自身能力驱动转型,要比追风口靠谱得多

不盲目追风口,转型要尽量发挥自身核心竞争优势

由于社交圈子的封闭性,中国地域的广阔性和消费偏好的多样性,我不认为社交电商平台竞争会出现像主流电商那样高的市场集中度。然而市场能容纳的平台玩家相对比较有限,能存活的平台数量要比品牌少得多。社交电商平台是风口不假,但显然不是大多数微商品牌的菜,因为平台的竞争要比品牌竞争来得更加激烈,它们往往不具备相应的实力。因此,除了美丽誓颜等少数有实力的头部品牌外,不建议其他品牌盲目跟进。

相对而言,转型消费品牌商可能是大多数品牌的现实之选。毕竟现在的产品、品牌和团队多少有一定基础,如能将竞争优势充分发挥出来效率会更高一些。或转变团队的思想认知、重构管理体系发力社交渠道,或选择电商、线下等多渠道铺货,或二者兼而有之去拓展市场。其中少数拥有超强出货能力的团队的品牌,它们现有的团队渠道不是弱点反而是核心优势,其转型反而很简单。它们甚至只需要在现有基础上加大对团队的B端支持,补强技术和服务的短板,一起提升C端服务质量即可。

当然,如果微商品牌在某些方面拥有核心竞争力,也可以舍弃品牌和团队,进入专业化企业服务市场,为同业提供技术、产品开发或其他服务,来个彻底的转型。而那些除了分成体系之外毫无长处的企业,即便转型也很难在激烈的市场竞争中立足,及时退出市场反而才是利益最大化的选择。

简言之,传统微商的转型不能盲目追风口,而应先了解企业的核心竞争力所在,再根据市场竞争态势和发展趋势进行合理选择,尽可能充分发挥自身的竞争优势,转型成功的概率会更大得多。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】