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2017-05-31

作为电商最重要的节日之一,618对于各大电商的重要性不言而喻。今年618,各家的营销战早早地就开始打起来。也难怪,电商流量为王,在这个注意力经济的时代,眼球不但意味着品牌影响力,更关系到大促最终的营收业绩。

这个618,依然是京东、天猫和国美大战的形势。京东坐拥主场之利,喊出五大玩法的新口号;而天猫有流量加持,并借机把slogan给改了。在两大巨头之间,国美会如何应对突围,这次618大促有哪些新看点呢?

新零售:线上线下融合成618突围利器

国美自去年12月提出“6+1”新零售战略,经过数月的推进,在今年418大促国美线上线下进行了一次实战检验,发现并解决了不少实际问题。这次618是国美新零售模式在电商大促中的全新亮相,也是国美在这次大促的一大看点。

新零售这个概念从去年底开始兴起,但整体上而言说的人多真正去做的很少。毕竟概念好提落实很难,从前期规划到执行落地要经过诸多环节。不但需要筹集大量资金,投入到硬件设施、技术升级、流程改造、人员培训等中去,而且企业内部从上到下在经营思维和理念上转变提升。前者是大把烧钱,虽然有些门槛但用钱解决的都不算啥事;后者则是非常烧脑,相当于企业内部思想革命,反而最难执行。因此,喊口号吸引眼球的很多,真正着手执行的企业少之又少,而国美就是这少之又少中的一个。

新零售最大的特点就是线上线下融合,国美Plus打通了线上和线下门店的后台运营,包括商品端、物流端、服务端和数据端,他们成为前端销售的双引擎。后台运营可以分时间、空间来将商品推送到不同的场景去。比如,工作日重点引流至线上,周末则主推线下。

在国美门店只要用手机扫码,即可知晓每一件商品的功能、参数、价格等信息。这样有利于内向的消费者,也能大大降低店员的工作压力。这样,既可以线上下单、预约就近门店线下取货,享受便捷购物;也可以线下对比实物选好满意的商品,再用手机下单,享受更好的购物体验。

此外,新零售还意味着品质服务的提升,在概念满天飞的今天这点反而容易被业界忽略。618前夕,国美电器改名为国美零售,除了向外界表明经营范围扩大到家电之外,更是出于对新零售概念的深层理解。事实上,早在去年双11,国美线上平台就提出了品质、低价、速达三个10环的服务标准,其中的核心就是品质,并认为零售的本质是满足用户的极致需求。今年618,国美Plus将继续依托国美30年在商品品质和服务上的积淀,以及对新零售本质的深刻理解,为用户带来更加极致的商品和服务。

社交电商:新流量增长点

今年618,国美Plus另一个看点是社交电商。移动互联网时代,没有哪个行业的发展能绕得过社交这个门槛。电商社交化既是一个趋势,也是正在发展中的现实。

国美线上线下共有1.8亿会员,多数来自于线下渠道。这是一笔宝贵的财富,如何开发用户价值成为国美Plus的重要使命。之前消费者在线下付款提货走人,关系到此基本截止,除非下次主动购物或售后服务。国美希望让线下的消费者在平台留存下来,并能与之保持长期关系,于是推出了国美Plus这个新APP。

国美Plus与其他电商APP的不同之处在于,除了能沉淀用户关系和消费大数据等基本功能外,它还加入更多的社交因素。目前分享功能在电商APP已经非常普及,一键转发微信、朋友圈、微博司空见惯。但国美Plus更进一步,为用户开通了美店和分享返利功能。社交电商其实现在也不罕见,但主流电商如此大力度地社交化的确少有。其目的,就是想以提成的方式,激励用户多打开APP分享商品和活动到站外,获得流量的突破,最终扩大销量。

从某种意义上来说,国美Plus可以理解为国内最大的社交电商之一。2017年第一季度,国美在线(现升级更名为“国美Plus”)GMV同比增长102%,其中社交分享贡献颇大,如此庞大的体量还能保持如此可观的增速,社交电商功不可没。在国内主流电商平台之中,国美Plus是唯一支持用户开美店的。和其他社交电商相比,它的优势在于:国美是有30年历史的知名商业品牌;商品的品质和服务更有保障;经营品牌和品种也更加丰富多样。从而在社交电商行业中独树一帜,具有较高的知名度和可信任度。

据透露,618之前,国美就早早成立了“线上线下融合小组”,派遣各中心骨干去国美门店,培训基层员工如何使用国美Plus,帮助店员达到不但自己会用而且能够教用户使用。同时,针对实际应用过程中发现的问题,融合小组成员将及时反馈,并进行优化和调整。

诸多迹象显示,今年618除了提升销售业绩之外,国美还希望通过近一月的大促季带来国美Plus装机量大幅增长。国美Plus的想法不难理解,只要国美1.8亿会员能够真正动起来,就是无穷无尽的流量源泉,如同淘宝对于阿里的作用一样。

陈伟霆:明星代言的粉丝效应

近日,有陈伟霆的粉丝在社交平台上发文,力挺“伟霆代言产品店”。据国美互联网副总裁黄向平介绍,女皇推荐的店铺是陈伟霆代言的国美Plus与其代言的各大品牌联合在国美Plus上开设的“伟霆代言产品店”。这些品牌有:OPPO R11 、微鲸电视、Beats耳机、美宝莲纽约、自然堂、百威啤酒等,涉及手机数码、美妆饮品等品类。

作为实力当红男神,陈伟霆的一举一动都吸引着女皇男皇们的关注。“伟霆代言产品店”经粉丝在网上曝光后,立刻受到女皇们的追捧,更有粉丝发表文章《陈伟霆开店了?国美Plus“伟霆代言产品店”带你一站买不霆!》力挺,字里行间透露出对国美Plus的鼎力支持。据悉,单是自然堂一个品牌,在开店当日的销售额就猛增10倍,真正实现了圈层的变现,

签约陈伟霆,是未来几年国美品牌策略中非常重要的一步。近年来,国美正在大力推动品牌年轻化。选择帅气俊朗、形象正面健康的陈伟霆,就是以此拉近与年轻消费者的距离。陈伟霆在年轻人群中有着超高人气,目前粉丝高达三千万,而且随着其影视作品的热播,其影响力还在持续快速增长。

与陈伟霆签约之后,对提升国美Plus在消费者尤其是年轻消费者心目中的认知度帮助很大。预计这次618,国美Plus还将继续利用陈伟霆的超高人气为自己作宣传,加上国美Plus强大的社交分享功能,朋友圈再掀一波波刷屏,只怕在所难免。

国美提出以供应链为核心竞争力的“6+1”新零售战略,拉响了主动转型的序幕。作为新零售落地后的全新亮相,国美Plus618“全民狂享趴”既是企业自身的转型大考,也是国内零售行业的一次有益探索。与商品销量相比,我觉得国美Plus能否借618大促初步实现成为线上线下****的目标,反而更为重要。因为这不仅关系到线下门店的数字化改造进程,更关系到国美新零售战略转型的大局。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-05-16

社交电商这匹搅局的黑马终于不那么让人看不懂了。

以BAT为巨头的互联网时代熟悉到令人有些厌烦,曾经领先的百度现在挣扎在守擂的边缘;阿里为首的电商巨头始终瞄准着社交试图包抄腾讯,搞出了的淘宝直播、网红电商新玩法;社交出身的腾讯也从未停下打通电商通道的尝试。

巨头们试错之下,那些不用考虑先天基因困扰的后入场者,逐渐摸索出了一条纯正的社交电商之路。再加上移动社交时代,信息传播路径、消费者购物习惯和支付方式的成熟,为社交电商的爆发提供了可能。就算在资本收紧的2016年,投资方依然对社交电商出手大方:7月拼多多宣布完成1.1亿美元的B轮融资;12月,云集微店宣布完成2.28亿元A轮融资。

不同于传统电商平台先行的思路,成长于移动电商之上社交电商最显著的特点在于其主要流量来源不是依靠广告、搜索等传统方式,而是依赖于社交关系网络而产生。

信息传播渠道从来都是商业流量入口,每次变革会催生相应的商业形态。正如邮购、电话销售、电视购物、网购等等形态,随着不同的信息传播渠道兴起,当朋友圈替代网站、新闻APP成为人们最大的信息来源时,社交电商的出现也就不足为奇了。

2016年国内的移动支付业务达527.10亿笔,支付金额达157.55万亿元人民币,同比分别增长85.82%和45.6%,增速是网络支付交易的3倍。如此来看,社交电商企业多成立在快车补贴大战和红包大战之后的2015年,也就不难理解了。

「三路突围」的社交电商

社交电商也经历过一个野蛮成长的时期。

而因此遗留下来的「历史问题」让很多人听到社交电商的第一反应:不就是那些在朋友圈卖面膜的微商嘛。确实,早期移动电商为了快速获利,采用了不少简单粗暴的手段,一群投机分子他们以次充好,暴利定价,把货以经销商资格或月度任务等形式压给了各级微商和个人,层层代理模式下,最后呈现在消费者面前的是「三无产品」。

早期秩序混乱的市场红利随着流量成本的增长很快被消耗完了,而消费升级趋势下,用户对个性化精准推荐需求日益增强,这就使得社交电商开始回归本质。

目前,市场上出现的典型意义上的社交电商大致可分为以下三类:

1微型团购类:拼多多

从早期的微店、口袋购物到稍晚一些的萌店,走的都是微型团购路数。这些入场玩家里,社交电商属性最鲜明的是前端利用微信好友拼团后端精细供应链的拼多多。在此之前称移动电商只是敲响了社交的窗户,没能摸到大门。拼团作为一个传统的促销方式,以往并没有掀起多大动静。但在与移动社交相结合,小小的拼团优惠激发了用户的参与感,引爆了社交网络,进而爆发了惊人的力量,社交流量成功转成拼多多的销量。2016年1月,拼多多平台单日成交额超过1000万,此时离正式上线仅仅四个多月。

如今,拼团模式成为新兴电商的营销法宝,朋友圈和微信群里此类信息屡见不鲜。拼多多

通过前端互动方式的创新很好的把握了移动社交的红利,再加上后端C2B的供应链的革新,在不到两年时间里快说实现了从生鲜水果到其他品类的扩散。

2手机开店类:云集微店

微型团购是社交电商可以快速增长的基础,但当用户不在只是满足拼团这个单一被动选择时,就会有满足新需求类型的企业冒出来做更精细化的事情,此类代表之一便是前面提到的云集微店。虽然从名称上来看它与微店、萌店类似,但运营思路上还是很不一样的。

云集微店的流量来源不是用户,而是类似经纪人的店主。在获得店主资格后,店主可以根据身边朋友的偏好和自己的特长,到商品库自主选择商品上架,生成自己的小店。用户通过分享的链接下单成交后,店主将获得相关提成收益。在激励机制的作用下,数百万计的店主成为云集流量的活力源泉。

在云集微店上,实际的销售主体只有云集微店一家,权责非常明确。销售的是主流品牌商品,而不是仅限于生鲜水果等低客单价产品,消费者可在网上与其他电商平台对比商品信息。云集方面会提供统一的客服服务,在标准化物流方面拥有亚马逊、顺丰、EMS等战略伙伴,购物体验与主流电商基本相同。如果抛开经营手法不论,手机开店的云集微店很像手机端的Costco会员店。

3企业直销类:海尔、国美

一些有实力或有电商基础的企业,自然不会放过社交电商这个新兴增长点,海尔和国美便是其中两大典型。对于有着深厚线下零售基因的海尔和国美而言,其实眼下的处境算不上生死攸关,但都希望能借助社交电商锦上添花;既然流量成本越来越高,那不妨把部分广告费换成提成方式来获取流量和成交呢,于是双双不约而同地启动了微店模式。

于是,海尔生产商在新环境之下整合线上线下资源,布局O2O;国美启动「国美PLUS」试图打通线下线上,在用户、产品、平台、服务、分享、体验上做更好。目前来看,两家都还处在社交电商的摸索阶段,毕竟社交电商可能是目前企业与用户沟通最直接有效的一种方式。

不同玩家,基于各自起家优势各有侧重,很难直接评判孰优孰劣,但所有人都在顺应市场规范一点点调整优化。

闯入的「搅局者」将加速电商进化

自诞生以来,社交电商的发展速度惊人,远超电商行业平均水平和以往电商形态的成长速度。

拼多多正式上线于2015年9月,2016年1月,平台单日成交额超过1000万,同年2月,付费用户数突破2000万。最新的数据表明,拼多多的月GMV超过30亿元,以此计算,其年GMV已经超过了2006年淘宝的169亿元,逼近其2007年433亿的业绩,甚至比苏宁2014年线上GMV还要高出一大截。不到两年,就超过了阿里当年4-5年的成绩。

主打手机开店的云集微店同样表现不俗。在去年12月公布A轮融资消息时,云集微店对外宣布店主数量已过80万,月销售额达3亿元。最新数据显示,其店主数量已经破百万,月销售额已超5亿。以此预估,2017年其销售额至少在60亿元以上,高于2009年京东的29亿元。借助于社交网络这一载体,云集微店用两年时间就做到了电商早期京东花了10年才达到的体量。

近年来,淘京、京东们都在主动移动化、社交化。流量为王的电商体系,谁拥有更大流量,就能创造更大销量和价值。未来,社交营销会成为电商的重要方式,电商社交化会是大势所趋。单纯的社交电商能否超越传统电商巨头,目前还不好说,但社交电商下兴起的新生力量,其份额会急速扩大,传统电商也会在这股社交化浪潮中加速各自的进化迭代,完成「后电商时代」的平滑过渡。

眼下,社交电商新贵圈似乎还未完全成型,众多玩家也试图上位。但就像当初O2O大战时,那些做深做重的有机会笑到最后一样,社交电商领域谁能在仓储、物流、品控、消费者增值服务上做更多的企业会更有机会胜出。在这点上,植根社交体系,且自带卖货属性的云集,也许有机会领跑。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-04-18

4月13日,国美互联网在北京举办“伟霆For U”国美Plus媒体体验会,正式向外界推出了集“社交+商务+利益分享”为一体的国美Plus,并宣布签约陈伟霆作为国美Plus代言人。同时还宣布,将在418期间推出一系列边玩边买的优惠促销活动。

其实这已经不是国美Plus的首次亮相,去年年底国美控股集团30周年庆典上就曾经向外界推介过此产品。只是当年主角是国美新零售战略,国美Plus的介绍比较简略。这一次“伟霆For U”国美Plus媒体体验会上,有备而来的国美互联网对国美Plus进行了全面阐述。

实力偶像代言,推动品牌年轻化

每一次代言人的变化,都代表着国美的一次升级蜕变。2012年底,“国美电子商城”正式宣布更名为“国美在线”,并启用当时的人气偶像高圆圆和冯绍峰为代言人。而这一次也不例外,国美互联网借新零售融合线上线下业务之机,推出了****性质的新平台——国美Plus,同时聘请一线实力偶像陈伟霆为国美Plus代言。

陈伟霆帅气俊朗,是一位明明可以靠脸却偏偏靠才艺吃饭的实力派明星,集表演、歌手、主持人为一身。近年来其在影视作品塑造了一个个鲜活的角色,受到观众和业界的双重认可。不但多次入围最佳男配角奖,还因在《老九门》中的出色表演而被粉丝们亲切地称为佛爷。在一大堆的面瘫大神之中,陈伟霆堪称一股清流。国美Plus选择他作为代言人,正是看中其内在特质与国美的理念和企业文化非常贴近,有利于提升品牌知名度和美誉度。

近年来,国美正在经历传统企业向互联网企业的转型,其中一个方向就推动品牌年轻化。为了能更加接近年轻用户群体,国美旗下的电商平台在去年就赞助了北京卫视《我是演说家》、湖南卫视《我们来了》、江苏卫视《我们战斗吧》三档在年轻人中人气较高的综艺节目。这次国美Plus在代言人的选择上,也是重点考量了陈伟霆在年轻人中的超高人气,据悉陈伟霆的粉丝高达三千万,而且还在持续快速增长。

不止在外宣上做文章,国美互联网在内部也开始主动求变,改变企业文化。国美互联网CEO方巍亲自带头,在国美Plus平台创建圈子,贡献内容,和用户互动。但凡互联网企业,其领导人总有一两个是大网红,如小米的雷军、乐视的贾敬亭、华为的余承东。而在电商行业,阿里的马云和京东的刘强东也是不折不扣的超级网红,一举一动都受人关注。网红领导人可以为自己的企业带来品牌关注度和庞大的流量,其实是最省钱高效的营销方式。对于国美来说,这种变化是一个积极的信号。

国美Plus 418渐成电商行业新节日

当初要不是借年轻人的光棍节创意搞了双11,阿里能否有今天的江湖地位还很难说,甚至国内电商行业的发展可能要推迟好几年。而此后,造节是电商引流促销的一大法宝,不但可以聚拢用户、冲高业绩,还可向外界显示自己的实力。这年头电商大佬圈子里,如果自己企业没有个能被友商跟风的节日,那简直出门都不好意思打招呼说自己是做电商的。

阿里的双11,京东的618,都已经分别成为电商行业上下半年的最重要大促。谁家平台造的节日对行业的影响更大,也在某种程度上反映了该企业在行业的市场份额和地位。而阿里和京东的市场排名,也正好和双11、618的重要程度成正比。

不知不觉之中,国美Plus的418也渐渐成了电商行业上半年的大促节日。而4月18日本是国美在线(现融合并入国美Plus平台)的生日。因此,每年4月18日国美线上平台都会展开促销,一为自己庆生造势,二为优惠回馈用户。

近年来随着声势与影响力的增强,418也不再是国美一家独秀的生日大趴,转而吸引了电商行业其他玩家入场。商业业态与国美相似的苏宁跟得最紧,连续数年在418推出自己的促销活动。天猫、京东也慢慢加入,使得418成为继双11、618之后又一个重要的电商大促,甚至是上半年中电商企业的夏季商品如空调、冰箱等的最佳促销窗口期。这表明在一定程度上国美Plus 418的努力,已经得到业界的认可。

不是简单连接而是整体运营

国美Plus是国美控股集团落实新零售的战略产品,其角色是线上线下的****和流量入口。新零售的线上线下融合说起来容易,但做起来很难。组织结构、内部激励制度、技术基础、系统开发等都是难啃的骨头。据悉,国美Plus是国美控股集团主导下的产品,突破了原有业务版块和组织结构的限制;同时也在内部激励制度上进行了调整,以平衡线上线下各部门和个人的利益分配,最大程度降低内部阻力。

此外,经过一段时间的运行,国美线下1600多家门店基本上都实现了商品和交易的数字化,奠定了技术基础。除了库存量极小或后台已经无货的样机外,每一个商品都有自己的二维码,一方面消费者扫码即可了解商品详情和促销信息,另一方面系统也可以借此来一种全程跟踪每一个商品涉及到的用户消费行为,使得未来线下门店的用户、交易数据,也可以像线上业务那样实现跟踪、采集和分析。这意味着国美控股集团离大数据时代又迈进了一步。虽然大数据的概念不新鲜,但大数据却成为了未来企业竞争生存的关键要素。

在对国美互联网CEO方巍的媒体专访中,印象最深刻的是他对线上线下业务融合的理解。他认为线上线下的融合不是将两者连接在一起这么简单,也不是实现所谓线上线下价格统一,而是把线上线下业务作为一个整体来运营。

针对线下门店和线上业务的用户进店时间、购买商品、消费习性等不同特点,国美提出了双驱动经营的说法。简单地说,就是打通线上线下,实行统一库存和基准价格管理,但在线上和线下推行差异化经营,以不同商品的不同促销优惠来吸引用户,从而形成线上和线下两个驱动力。

比如工作日是线上业务的高峰期,线上以爆款销售为主,价格要低于线下;而门店人流较少,则以长尾产品的促销为主。而周末是线下人流集中的时间,则门店爆款商品的价格较线上优惠。而国美在今年3月31日新版国美Plus上线后,就已经实现这样的双引擎场景了。

国美欲借418契机卡位新零售

抢在今年的418之前签约实力派人气偶像陈伟霆,国美显然是想利用明星效应再次提升418活动效果和国美Plus的品牌形象。但这只是其中的一个小目标,而国美更为长远的意图,则当是借418大促契机布局和检验其新零售战略,完成国美在新零售时代的战略卡位。

国美新零售战略是去年年底提出的,由于战略落地需要完成很多艰难的前期准备工作,包括硬件设施、技术升级、流程改造,以及人员培训等,所以尚未真正全面推行。而再多的内测,可能也不如一次实际作业发现的问题多。因此,国美的新零售也迫切需要一场实战来发现问题、分析总结并加以改进完善。

418期间大规模的商品促销、订单处理,对于系统和流程都是不小的考验。面对大流量的用户接待,也正好可以检验线下门店导购员的业务能力,以及对新流程的理解和运用能力。而且当前正值零售淡季,检验之前的大量前期准备工作也不会耽误业务正常开展。如果想进行新零售的集中检验,418无疑是一个比较合适的机会。

国美在电商行业迈出了先行的一步,把新零售作为未来运营的核心战略。同时要看到新零售是一项顺应移动互联和消费升级的长期工程,不可能一步到位。从战略到计划再到落实,这是一个漫长的过程,需要无数次的测试和调整。今年的418,发现问题比成绩更重要,因为这只是国美新零售战略的新起点。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-02-27

去年下半年,新零售突然开始流行起来。尤其近日阿里与百联集团达成合作,更是让这个名词炙手可热。

关于新零售,马云的话是这么说的:“纯电商时代将要过去,未来没有电子商务,只有线上线下和物流结合的新零售”。阿里巴巴集团CEO张勇后来补充说,“整个新零售下一个阶段非常重要的一点,已经不仅把互联网看成一个跟消费者去销售的通路,越来越多商家正在走向把线上和线下一体化的去考虑、一体化的去经营。”

事实上,早在2015年初,国美控股集团就开始从“产品”提供商向“产品+服务”提供商转型,经过一年的努力完成了构建全零售生态圈。2016年底,国美提出以“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的6+1”新零售战略,以供应链为核心竞争力,集互联网、物联网、务联网于一体,成为国内首家提出并实施新零售战略的企业。

新零售概念提出的时代背景

不过新零售的概念还是比较笼统,如何才能理解其含义,还得从新零售概念提出的背景说起。商业上的任何新概念和变革,都是基于当时的市场环境状况。比如上世纪三十年代超市的出现,便是对百货公司经营业态的新变革,而30多年前电商也随着互联网的产生而兴起。新零售概念的产生与当前的市场现状和背景息息相关。

1、电商增长的天花板日益逼近,虽然仍然保持增长,但增速已经大幅下降。以去年双11为例,天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%,只有32.35%。这表明电商高速增长期的结束。这种情况下,电商平台如果想保持持续增长,就需要找到新的增长点。电商平台可以借新零售神之机,把势力范围拓展到体量更加庞大的线下商业体系,以技术服务费或佣金的形式从中获得可观的收益。这也就是阿里大力推动新零售的动机之一,不排除未来京东等其他电商平台也将跟随。

2、尽管整体零售市场在增长,但由于竞争加剧,加上来自线上的挤压,很多传统实体店企业的经营状况不佳,面临急需转型变革的困境。近年来,传统实体零售企业关停的消息不断。据相关报道,仅2016年上半年,在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中,22家公司共关闭了41家店铺。而这次与阿里合作的百联虽然状况相对较好,但最近几年的营收一直在下降,还出现了亏损,同样迫切需要作出相应的改变,以面对挑战。

3、移动支付的大规模普及,无论是用户支付习惯还是硬件环境都比较成熟,为线下企业的转型升级创造了基础条件。据报道,截至2016年底,我国手机网上支付用户规模已达4.69亿人,有50.3%的网民在线下实体店购物时使用手机支付结算。这在几年前还是无法想象的,即使有构想也难敌残酷的现实条件制约;而如今条件已经成熟,新零售线上线下融合连接的构想也就水到渠成。

4、移动互联时代的到来,改变了用户的消费习惯和信息获取方式。这一点容易被忽略,但其实非常重要。它意味着以往成功的传统营销方式开始失灵,社交关系取代了传统媒体,移动社会化营销将成为主流。移动互联改变了市场,而新零售首先要完成对移动社交的适应。

新零售就是在这种情况下应运而生,电商平台和传统线下零售企业一拍即合。与原来的转型相比,新零售强调的是线上线下的连接,马云用的是结合,而国美说的是融合。再加上消费升级强调体验,而这恰恰是传统线下零售企业仅存不多的独特优势,这给了人们更多的想象空间。

新零售的核心和内涵是什么?

新零售作为一个概念提出时间短,更多的是构想,实际运作也刚刚开始,处于摸索阶级。每个企业和个人都有自己的理解。阿里CEO张勇是这么解读的:“走向新零售的核心是,基于从以商品为核心的到以内容为核心的消费洞察重构起点,触发要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构,充分互联网爆发新零售力量。”也就是说,张勇和阿里认为新零售的核心是内容,即信息。

从表象看新零售的变革确实是从商品过渡到了内容信息,强调利用移动互联网技术在商业体系中进行信息的传递,更加精准和有效率。但事实上无论是内容信息的传递,还是消费场景的连接,以及大数据技术的应用开发,新零售其实都是围绕着用户作文章,因此新零售的核心是用户才更准确一些。至于新零售的内涵,我想至少还包括以下因素:

1、零售企业的本质还是供应链企业。无论什么时候,零售商业都是做低买高卖从中赚差价的生意。供应链能力的高下,基本上决定了企业的天花板。放眼天下,在零售市场做到风生水起的企业,都是拥有强大供应链管理能力的公司。沃尔玛能成为行业世界第一,好市多能短短二十年兴起,国美当年能从小门店做到家电连锁企业巨头,无一例外都是依靠强大的供应链能力起家。光有技术和理念,没有出色的供应链管理能力,同样不太可能在新零售的竞争中存活下来。

2、新零售企业必须成为大数据公司,即以科技驱动见长的企业。以往线下零售企业不重视数据,一方面对大数据的认识不足,没有意识到其重要性;另一方面是技术无法实现,有心无力。从前,零售商业企业似乎与科技企业隔了好几条街,但现在我们看亚马逊、阿里、ebay等国内外电商企业都是高科技领先者。随着大数据技术应用的成本降低,和企业对其认识的提高,大数据势必成为新零售企业的生存之本。

3、技术只是新零售实现的基础,它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。传统线下零售企业,即使是通过技术实现了线上线下的融合,具备了为用户提供全渠道多场景服务的能力,也不代表就能够获得用户的认可。商品和服务是零售企业不变的核心竞争力,很难想象一家在线下服务不好的零售企业,单纯靠技术就能在新零售中获得用户的首肯。

新零售有利于平台还是品牌运营?

电商平台的用户有两个身份,一是平台用户,二是商家或品牌的用户。除了少数大品牌外,对于平台上的多数商家而言,用户的平台属性要强于商家属性。未来线下零售企业入驻新零售平台的话也将遇到这个困扰。

新零售则更多的强调商家用户属性,如果它想实现线上线下的融合,更多的是依赖原有线下用户,巩固既有群体。传统线下企业应该清楚地知道,拓展线上业务并不能轻易获得流量和销售,因为在大多数的网购场景中它将面临更多的竞争者,未必具有比较优势。新零售的出发点是先巩固既有用户群体,止住流失,然后才是从网上拉新。

用户体验或是制约平台发展的重要因素。线上线下必须有一个APP作为****,阿里未来新零售的****很可能是淘宝、支付宝或口碑,后者的概率可能会大一些。毕竟淘宝现在已经够重了,而支付宝作为支付工具用要更为慎重。而口碑原本就是主打O2O,功能比较相近,相当于产品功能升级,觉得名字不是很合适的话换一个就可以搞定。

不过对于用户而言,平台APP在使用时就不是很方便了,需要至少三步(首页-商家-店铺)才能到达。而我们都知道,APP打开步骤每多一步,都会让用户觉得不便而造成用户流失。此外更重要的是,平台商家淹没在海量信息之中,难以获取线上流量的曝光。线上业务素来流量为王,以阿里战略合作的两家企业为例,苏宁由于在淘宝有显著入口其销量可观,在多个类目排在榜单前列,而银泰的两家旗舰店没获资源支持则表现非常一般。

相对而言,独立APP反而更适合大企业的新零售策略,品牌形象比较突出且用户体验更好。目前主打新零售的另一家企业国美,其****就是自己的独立APP——国美Plus。国美Plus除了承担线上和线下业务场景的****功能外,还主打社交牌,成为商品内容信息的生产和传播基地。当主力消费群体的信息获取渠道被手机APP和朋友圈霸占时,移动社交对于电商和新零售的影响已经不用再多说。

但企业独立APP也要面临着技术开发、推广成本不菲、用户学习转换难等问题。品牌化运营是必须迈出的一步,如果零售企业连基本的品牌化运营都没有做到,那么新零售的起点就有些勉为其难了。

新零售的三种模式:平台、自营+平台、地产

目前新零售概念的推动者主要是阿里和国美,但实际有三种模式,分别对应的是阿里、国美和万达三家。不同模式的具体做法有所不同,同时也各有优势和特点。

1、平台模式:阿里

以阿里一贯的传统,其新零售的玩法果然还是熟悉的配方熟悉的味道:阿里输出技术和平台,而线下企业提供网点渠道和供应链参与,自主经营。其与百联集团的合作,就是基于大数据和互联网技术,在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作。

通过双方的合作,线下企业采用阿里的一揽子解决方案,可大大缩短了IT技术研发过程,节约了宝贵的时间成本。但新零售所需要的供应链管理和运营管理的提升,则不是阿里的长项,平台能给的帮助也不多,仍需要企业自己努力。

2、自营+平台模式:国美

与阿里的平台模式不同,国美走的是自营+平台模式的路子。国美目前在全国拥有1700多家门店,物流及后服务体系也比较完善,同时国美在线也是较有实力的电商平台。国美不是单纯的线下零售企业,而是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。新零售对于线下传统企业是电商化,对于线上企业是场景拓展,而对于国美来说则是互补和链接。

由于相当部分的商品是自营模式,从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节,国美均亲力亲为。自营的最大优势是品牌和管理统一,具有鲜明的品牌效应,同时响应迅速、效率更高。此外,国美还在网点和布局时机上占据了一定的优势。前不久,国美推出了强调社交功能的国美Plus,并把未来企业定位为以家为轴的系统集成商和方案提供商,进入到家居、家装的泛家电服务领域。

3、地产模式:万达飞凡

万达的优势和劣势都很明显。作为地产商,万达在网点布局有着天然优势,体量大、地点好,入驻商家众多。但其劣势同样明显,作为传统的包租公,万达在技术和商业基因的缺乏,如何实现对商家资源的整合,发挥线下商业的体验优势,成为了它最需要解决的问题。至于线上线下的整合,如何形成品牌效应让用户提高粘度等,反倒成为其次。让它在电商之路上走得比较艰难。近来传出的领导层变更消息,就是旁证。

从功能上来说,万达的飞凡基本上只是一个简单的****,更多的是成为商家的展示窗口,用户通过飞凡能获得的商业服务还很有限。事实上,万达缺的不是商家,甚至也不是用户和流量,而是要尽快把线下实体店再造在飞凡平台之上。飞凡原来的目标是想成为线下零售商业的平台入口,但在补足功课之前,这个目标看起来实现不易。

新零售不是灵丹妙药,提升能力才是关键

新零售更多的是针对线下企业,物理空间的限制比较难形成平台效应。阿里的新零售平台当然可以搭建起来,但估计不太容易再造一个淘宝或天猫。未来大型零售连锁企业或以国美自营+平台模式发展的居多,毕竟它们有品牌和供应链优势、规模效应。

最后我想给新零售的火爆概念浇上一瓢冷水。对于急需摆脱困境的传统线下零售企业而言,新零售并没有想象的那样简单,它并不是什么灵丹妙药,无法帮助企业快速脱困,迅速做大做强。

越来越多的消费者愿意为增值服务买单,但前提是企业有能力提供符合消费者需求又能超出消费者预期的商品和服务。新零售是面对市场环境变化下基于新技术、新理念的一种解决方案,或者也可以称为转型策略。再好的策略和解决方案,最终还是看企业供应链、管理水平、资源等综合实力,以及策略的执行是否到位。

对于大多数传统零售企业来说,推进新零售其实就是企业学习先进理念、拥抱新科技、努力提高自身实力的进程。这样去看待传统企业的新零售转型,可能更有实际意义。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-27

在30周年到来之际,国美集团于近日正式对外发布了集团新战略,声称要重新定义零售,建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈。

国美六大板块共同启动30周年庆

在国美六大业务版块中,承载集团新战略转型重任的是月前整合多家子公司成立的国美互联网生态(分享)科技公司。CEO方巍认为,国美互联网将主打“社交+商务+利益分享”的核心理念,并推出移动互联网战略级产品——国美Plus,“达人+爆品”边玩边赚钱,构建互联网分享经济新生态。

国美互联网CEO方巍在介绍核心理念

国美30周年庆公布的“6+1”新零售战略比较宏大,为了帮助大家更好理解,我从中整理出三个关键词,基本可概括国美新战略的主要内容。

社交:创造流量和接近用户关系

如果从新战略中找出最重要的一个关键词,那么应该非“社交”莫属。这个关键词在新战略表述中多次体现:6+1中的“分享为王”,要构建的社交商务生态圈,以及“社交+商务+利益分享”的核心理念,而国美Plus的推出更是带着浓浓的社交属性。“社交”这个词的反复出现,清楚地向外界表明它在新战略中的重要性。

国美Plus主打社交分享

为什么“社交”在新战略中占据如此重要的作用,主要是有两方面的原因:

首先,无论是线上还是线下,零售商业流量为王,移动社交时代的流量来源将越来越依赖于社交。在之前的相关文章中,我曾提到国美未来发展解决的几个关键问题之一就是流量。目前线上电商流量主要被阿里和京东所垄断,其他的流量入口分散且成本渐高,这也就是为什么国内电商出现大者恒大的原因。因此对于其他电商平台来说,流量就成为生存发展必须解决的首要问题。

除了花钱购买流量之外,实现自我流量生产能力也成为电商平台的新选择,毕竟花钱买的流量不长久而且购买成本越来越高。通常的做法就是电商企业自己运营社区或社群带动用户的活跃度和粘度,持续产生流量。社交电商的兴起,也正基于此。

国美Plus看似以国美在线和国美+整合而成,实际是以原来主打社交分享的国美+为主,插入国美在线的商品功能。国美Plus最重要的功能不是销售,而是圈子和微店功能,一方面构建内容和留住用户,但根本则是为了生产更多的流量。因此,国美强调社交非常现实的一点就是为了解决流量来源问题。

其次,用户思维的转变,构建企业与用户之间的紧密关系就必须重视社交。国美互联网CEO方巍再三强调了用户与消费者、顾客之间的区别。他认为真正能支持企业向前发展的是用户,用户不但是企业产品或服务的购买者和使用者,而且愿意就自己的使用体验和需求与企业进行交流、沟通。

国美现在的会员大约1.8亿,预计明年将达到两个亿,如何把这些会员转变为真正的用户,这是国美想要做的工作。这也是国美推出国美Plus APP的目的之一。在国美的构想中,希望通过国美Plus的社交圈子功能,让用户打开次数更频繁一些,停留时间再长一些,自发地创造更多的产品或兴趣内容,从而获取更全面的用户信息,在互动中构建起良好的用户关系。

差异化策略:从跟随到主动创新

相比原来对待互联网的谨慎态度,国美30周年新战略的最大特点是开始有自己的主动创新。国美电商相较阿里、京东起步较晚,以跟随者的姿态走来。但这次是在新形势的认知下,国美有目的性进行调整,其中的亮点就是开启了差异化策略。

1、企业定位差异化

目前国美还是一个以经营家电为主的零售商,而未来其企业定位变成一个以家为轴的系统集成商和方案提供商。在规划中,国美的经营范围大大拓宽,从原来单纯的家电销售,延展到以家为中心的泛家电服务领域,如家居、家装服务环节,为用户提供从解决方案到产品销售、安装、售后等全程服务。

举个例子,客户想改造厨房,现在国美还只能向用户推荐相关厨房电器,但未来将可以提供从厨房装修设计、施工改造、厨房电器选购、安装等全套服务。而目前,竞争对手还围绕着电商进行布局,如果未来国美能坚持这个企业定位、实现转型,那么将与现有的竞争对手拉开了竞争区隔,从而更容易在激烈的市场竞争生存发展下来。

2、强调产品的差异化

新战略中的最终目标是实现线上线下融合,这个说法看来并不太新鲜,比如苏宁在几年前就开始线上线下同价的动作。但国美线上线下融合不仅限于形式的统一,相反国美还提出了线上线下差异化经营的策略,目的是为了打造一个线下体验、线上下单的无缝零售闭环系统。

目前国美的毛利率高于同行大约3个百分点,一方面是源于其低成本高效率供应链的优势,另一方面则是线下产品经营差异化带来的高附加价值。按方巍的说法,国美互联网将以经营标准化的产品和服务为主,线下门店则更突出中高端产品和体验消费,充分发挥线下渠道的价值。最终实现国美互联网具备与对手正面竞争的实力,争取更多市场份额,而线下门店通过差异化产品为用户提供高附加值服务,创造更多的利润。

服务:国美新零售的核心价值

国美新战略明确表示要“重新定义零售”,并强调了用户和体验的重要性,说到底国美新零售的核心价值就是服务。

在新战略体系的构想中,服务的价值体现在两个方面:一方面是强调服务的重要性,提高服务质量有助于提升企业的核心竞争力;另一方面,服务也是企业营收的重要新增长点,努力提升服务收入,有利于改善营收结构和赢利能力。

原来的传统商业思维中,往往把销售看成是对客户服务的终结。如今国美提升了对零售商业的理解,开始把销售看作是服务的新起点。国美最重要的举措就是针对后服务的国美管家。

“国美管家”的定位为售后及相关延伸服务,用户可以直接导入国美购买商品的资料,包括说明书和保修卡,国美遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供一站式的全方位服务。

国美管家提供的服务是个策略性的创新,解决了原来客户购买家电需要保存单据和分别对接不同厂家的痛点,受到了用户的欢迎,推出半年就拥有500万的活跃用户。

目前国美的营收以销售收入为主,服务收入所占比重大约为5%,方巍表示未来一两年内有信心把服务收入的占比提高到10%-15%以上。除了业务范围向整体方案、家居家装设计延伸外,未来服务收入的另一个重要来源就是国美管家。据方巍介绍,国美管家上的家电清洗、回收、售后维修等业务,已经慢慢开始显现出强劲的增长潜力。

也就是说,国美管家不仅提高了用户的满意度,还大大拓宽了服务收入的来源,完美地体现了服务的两大价值。另外还保留着未来流量入口、二手交易平台等巨大想象空间,是国美最为前景的产品之一。

新战略充满紧迫感,国美未来或更像宜家

前面说过国美新战略比较宏大,一次性注入了如此丰富的内容,与国美集团现在面临的市场竞争态势有关。

当前,家电零售行业的形势比较明朗,已经从原来的各自为战变成了联盟对抗。京东联手腾讯,而苏宁投向阿里阵营,相比之下国美危机感难免强烈一些。这也是企业在激烈竞争下的自然反映,如果茫然不知的话反而更危险。

在某种程度上,新战略也反映了国美集团当下对市场环境的认知,以及对商业本质的理解。与传统企业的采销思维相比,国美这次新战略体现了不少思维认知和理解上的改变。像用户思维、平台意识、社交电商、大数据等极具互联网企业思维的先进理念,都在其中有所体现。对于转型中的传统企业来说,的确是一次不小的进阶,新战略为国美未来的转型和发展奠定了较好的基调。

在问及未来国美会更像宜家、家乐福还是居然之家时,方巍毫不犹豫地回答称经营理念和业态方式更接近于互联网化的宜家。只不过经营品类的侧重点不同,宜家是家具家居为主,而国美会以泛家电化为主,从销售向服务和设计、方案解决延伸。

只要把握住消费升级的有利时机,坚持差异化经营和服务为王、深化社交等战略要点,国美互联网实现转型目标还是有较大胜算的。当然前提是执行力要到位,毕竟再出色的战略还得看企业最终的执行结果。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-25

11月22日,国美发布了2016前三季财报,集团前三季的销售收入约为人民币553.9亿元,比去年同期增长15.0%。就在前几天,国美还宣布成立国美互联网生态(分享)科技公司,整合旗下业务版块,形成有机的“强链接”体系,以新面貌全面发力互联网转型。国美互联网生态(分享)科技公司CEO方巍表示,将推进2016年国美“全渠道、新场景、强链接”战略的落地,构建线上线下融合的全零售生态圈,实现由家电零售商到家庭整体解决方案提供商的转型。看样子,这次国美是准备要大干一场。

国美在线增长迅猛,成为整合业务的核心

国美谋求互联网转型的背景,是这几年国内零售商业大环境的变化所致。一方面电商渠道的崛起,冲击了线下市场,挤压了传统线下企业的生存空间;另一方面竞争对手纷纷从垂直走向综合,京东、苏宁等都开始了自己的类目扩充,交叉进入对手领域,以规模来降低综合成本,为用户提供体验更好的一站式购物服务。

目前京东与巨头腾讯联姻,而苏宁投靠了阿里这座大靠山,面临着如此强大的竞争对手,国美保持独立运作实属不易。坦白说,从时机上国美现在启动转型时机上并不占先。不过,国美深耕市场三十年,在供应链和专业管理上拥有着核心竞争力优势,运营状况良好和充裕的自由现金流,都是其转型的重要资本。之前国美一直没有大的公开动作,但也并非坐等空耗,而是一直在进行新产品的开发,比如国美在线、国美管家、海外购、国美+这些产品,而且都已经低调地运作多时。

而这次新公司正是以这四块业务为基础整合而成立的,把原来分属不同的业务部门打造为更有效率和竞争力的整体,其中的核心版块则是近来表现不俗的国美在线。从这次财报不难看出,国美在线的确表现亮眼,今年前三个季度GMV就达到了216亿元,同比增长106%,这已经是它连续三年保持着100%以上的增长了。

据第三方检测机构星图数据显示,双11当天全网交易额1770.4,其中苏宁易购占比2.2%,国美在线占比1.9%。或者可以这么说,国美在线推出之后,尽管没能后来居上,但也紧紧地咬住了竞争对手,为国美争取到了宝贵的市场机会。与竞争对手有差距,但并没落下太多,仍有翻身反超的机会,这就是国美目前所处的市场现状。

从经营产品向经营用户的思维转变

在这种情况下,国美终于果断地打出了“全渠道、新场景、强链接”战略,谋求企业转型,更意在实现突破。国美的“全渠道、新场景、强链接”战略不是一步到位,而是根据市场竞争态势的变化和自身特点逐步发展而来的。2012年底正值电商崛起之时,国美提出了全渠道策略,把线上作为重要的新渠道来看待目的就是为了扩大销售。2013年底,他们把全渠道升级为全零售,当时的构想是通过后台的供应链来做线上线下融合,这和马云认为要淡化电商的观点有异曲同工之处。2015年,国美又在全零售的基础上提出了“全渠道、新场景、强链接”的新策略,经过一年多的准备才于近日正式重组企业宣布推进转型。

不难看出,每次策略的演化,都代表着国美对新形势下商业本质认识的一次提升。从发展电商业务到谋求线上线下业务融合,从单纯销售目标到全面服务,从经营产品意识到经营用户的重要性,国美最终确定了自己未来发展的大策略。

对于零售市场的现状和未来,国美有了全面深入的新认识。用方巍的话来说就是:互联网的快速发展,零售市场已经从卖方市场转变到了买方市场,产品和服务的极大丰富和获取的便利性,消费群体年轻化、消费需求多元化、消费方向品质化,消费行为个性化,消费时间碎片化,零售业进入数字经济和智能互联的新时代。企业运营由以经营商品为中心转化为以经营用户为中心,互联网生态化、电商社交化和分享经济崛起也对零售业提出新挑战。互联网企业都在通过资源整合与资本合作,建立生态系统闭环,不断扩展涉及领域,与用户建立长期深度沟通。对电子商务来说,关注、分享、沟通、讨论、互动等社交化的元素逐渐成为主导消费者心智的关键环节。分享经济成为新潮流,消费者基于众享理念的应用和参与,将为电商行业带来全新的增长动力。

“全渠道、新场景、强链接”这三大策略,都是有针对性的升级解决方案。其中最有价值的部分就是充分意识到用户的价值,从经营产品转变为经营用户上来,这是转型策略中的核心指导思想。

流量是最大瓶颈,国美+暗藏社交梦

在国美的规划中,新的国美超级APP将不再是国美附属的线上业务版块,而是具有战略地位的中心产品。它不但是国美未来的移动入口,承载“社交+商务+分享”功能,实现与用户强链接的平台,还是连接国美线上线下的****。

对于用户而言,新APP不但可以实现购物,享受国美传统家电和其他新类目的优质服务,还可以与KOL沟通,与其他用户交流,分享链接获得返利,甚至还可以开店。与其他竞争对手的产品形态相比,国美新APP似乎更像是以用户为中心来设计的。这是集电商+社区+微店为一身的综合体,如果用一个名词来定义的话,最贴近的应该是社交电商。

国美转型面临最大的挑战,我一直认为不是技术和管理,而是流量、用户和品牌。品牌可以一点一滴地重建,用户也可以从线下引入慢慢积累,但流量却是难解的最大瓶颈。

众所周知,国内电商流量基本为阿里和京东垄断,其他平台能分到的非常有限。即使是阿里和京东,也在为未来发展寻求更多的流量来源。阿里投资了一大堆社交和媒体企业,如微博、陌陌、优土等,京东在获得腾讯的战略入股后拿到了微信、手Q等宝贵的流量入口,而苏宁近年来的增长也是获得阿里流量资源扶持基础上的结果。

从2015年底上线微店“国美来购”,到谋划推出国美+的分享社交产品,再到未来把社交、分享融合进新APP中,试图通过社交直接获得流量,表明了国美对流量的极度渴望,这也是其他二线电商平台集体焦虑的一种体现。

电商讲究流量为王不假,企业对流量的渴望可以理解,但发力于做一款社交分享产品是否必要则值得讨论,还得看投入产出成本而定。利用现有的社会资源,对包括国美在内的众多企业来说或许更有效率。因为在移动社交时代,任何企业和个人都是自媒体,都有成为大流量入口的可能。

同是线下的良品铺子就通过自己的线下线上联动和不断的努力经营,成功打造出自己的自媒体平台,据说最新数据表明其公众号粉丝数量已经突破了千万人数,成为其低成本精准流量的入口。累积有着上亿用户的国美,其潜力更加可观,不妨借鉴学习。

国美管家最具潜力,有望成为突破口

其实国美还有另外一款颇具潜力的产品,那就是刚刚推出半年多的国美管家。

“国美管家”的定位为售后及相关延伸服务,用户可以直接导入国美购买商品的资料,包括说明书和保修卡,国美遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供全方位服务。

国美管家是个策略创新的产品,它首次把商品售后和延伸服务变成可视化、标准化的作业流程,用户操作简便、一目了然。

以前,各个商业企业都把销售放在首位,而忽略了用户服务。事实上,用户购买电器商品之后,产品体验才刚刚开始,用户还需要使用指导、售后维修、日常维护、拆装等服务。之前商家卖完之后就把售后扔给了厂家,而厂家则是被动式服务,且各管一块,用户需要面对多家品牌和厂商。国美管家的推出,恰恰补上了这块市场空白,把不同品牌不同产品的售后和延伸服务统一在一起,极大地提高了作业效率。能在短短半年多的时间就赢得500万的月活跃用户,充分表明了该产品为用户创造了不菲价值。

除了用户价值外,国美管家还为售后服务网点和厂商创造了新价值,售后网点获得了除厂家保修外更多的增值服务订单,增收明显;而厂商从大数据可以找出自己产品存在的问题和不足,以及用户的真实需求,这是有时花钱也买不来的宝贵财富。

现在国美管家的功能比较简单,但未来的潜在想象市场空间非常大。在满足用户的售后和延伸服务之后,国美管家向左可以演化为以内容和兴趣社交为主的电器产品社区,向右可以向二手电器交易平台的方向发展。

前者的方向类似于大众点评,用户想了解某个产品的特点和口碑,是否值得购买,适合哪种人群等等,登陆一查即知。海量产品内容的价值沉淀可以帮助它成为国美的新流量来源,就如同支付宝和京东金融那样。甚至在导流体验上更加自然,比如在苹果7手机的点评下面加入国美的产品链接,并不会让人觉得有违和感,反而显得便利用户。

而后者的方向是闲鱼和转转。国美用户坐靠后台系统的资料认证,可以为交易双方提供更可靠的物品信用验证,提高交易过程中的信息透明,促进闲置电器的利用率和交易成功率。而利用庞大的用户群和集中的产品线,国美管家有成为电器、数码产品专业二手交易平台的潜质,进而挑战闲鱼和转转,背后的市场价值同样不容忽视。

坚守核心竞争优势、重视社会化营销

国美的新策略在方向上显然没有问题,但具体操作上仍有需要改善的地方。国美想实现从零售商到新型商业服务商的转型,除了切实落实这“全渠道、新场景、强链接”三大策略外,还得注意以下三个方面。

1、坚持发挥自身核心竞争力的优势

无论外界市场环境如何变化,但商业的本质不会改变,那就是满足用户的需求。只要不断发掘用户更多的潜在需求,然后充分发挥自身核心竞争力的优势,提供符合甚至是超出用户预期的产品及服务,努力自然就可以获得相应回报。沃尔玛就是把为用户提供更具性价比商品作为自己的核心竞争优势贯彻始终,这么多年到现在仍然维系着市场领导地位;而前面提到的国美管家同样也是一个发挥核心竞争优势的成功例子。

2、以新超级APP为中心独立发展又协同互联

新超级APP这个目标很宏大,愿景也很美好,鉴于其包含的功能比较多,建议尽可能简化产品功能,提升用户体验为先。如实在觉得无法简化,可尝试把一些不常用功能折叠起来。另外,像体量较小且特色功能不明显的全球购并入新超级APP当然没有问题,类似国美管家和国美+这样有鲜明特点的功能性产品可以从技术上让他们更具独立性,相互独立发展但又协同打通互联,可能是更符合用户的使用习惯,更具有市场潜力。

3、重视社会化营销为自己发声

国美一向给外界的感觉,就是低调,极少发声。努力做事当然是好事,但如今的移动社交时代,不发声过于低调很容易被庞杂海量的信息所淹没。近年来发展迅猛的企业或品牌,通常也是在社交媒体上招风惹蝶的主。阿里的马云和京东的刘强东常常在社交媒体上发声,引发热议霸占朋友圈的同时何尝不是另一种形式的品牌宣传呢,国产手机品牌诸多的大嘴,雷军、余强东等也莫不如此。反观国美,可能很多人连其CEO是谁都不太知道,外界和消费者对国美了解不多也就不奇怪了。今后国美不光要重视社交分享为电商导流,还应该重视重视社会化营销为自己发声,带来更多的关注。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-05-31

经过数年的沉寂后,国美在线终于不再低调,今年以来动作频频。先是在418五周年店庆时正式推出了自己的吉祥物小白虎,这显然是个具有象征意义的积极信号,也从此让国内主要3C电商终于集满了动物全家福。同时,CEO李俊涛还宣布国美在线的愿景,是做大做强,未来三年实现独立上市的目标。

国美在线CEO李俊涛:未来三年实现独立上市

面对天猫、京东等线上竞争对手的围堵,国美在线要三年内迅速做大并独立上市,并不是一件容易的事件。那么,这仅仅是李俊涛的一句口号,还是说国美在线确有黑马潜质?

一、国美在线的自身优势:

蛰伏多年,有人说国美在线错过了很多风口和机会,但同时也有人认为国美在线因此而少踩了很多的坑,规避了不必要的风险。正是有所失,也便有所得。观察国美在线近年来的表现,不难从中发现它还是具有一些自身的优势。

财务健康,无后顾之忧

据国美第一季度财报显示,国美在线的交易额同比获得105.3%的强劲增长,其中国美在线自营部分的销售收入同比增长91.6%。这个几近翻倍的增长速度,在目前是国内电商行业几乎是最高的。国美在线的自有业务增长快速,连续多个财季保持赢利,财务状况非常健康,没有后顾之忧。连续多个财季的赢利,这在国内电商行业中显得格外醒目,也让它在运营投入时更有底气。

国美在线2016一季度业绩

供应链管理上的优势

作为30多年历史的老企业,国美在家电零售市场打拼多年,与品牌、供应商、下游合作商都有着良好的合作。在供应链方面,通过反向定制、OEM、ODM等模式,与国内外一线品牌供应商实现深度合作,国美在线具有比较优势。据透露,国美在线采购成本比对手低3%-5%,这也是国美在线长期能把毛利率保持在17%业内较高水平的重要原因之一,同时也根本上保证了其低价策略得以执行。

源自基因的品质保障

国美从线下连锁做起,迄今已经有30多年的历史。多年以来的品质保障、正宗出身,品质商品从厂家出库后直接由国美送达用户手中,中间无其他环节,国美在线的品质保证可谓源自基因。多年来的100%正品保障,也为国美在线在消费者心目中树立起良好的口碑。

采购优势保证低价的可行

国美在线采购成本比对手低3%-5%,这从根本上保证其低价策略得以执行。为了让消费者更全面地了解市场行情,不花冤枉钱,国美在线将比价贯彻到底,还特地开发三大比价工具,分别是新版聪明购、“天天比价”频道,上线议价功能,用户一目了然地看到全网信息,有助于理性消费减少支出。

相对完善的物流和售后服务

得益于线上和线下的环节打通,国美在线拥有遍布全国的428个仓储中心,覆盖45000个乡镇,大家电可以做到一日三达,覆盖面和送货速度都得到全面提升。通过“国美管家”项目,遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供全方位服务。这两项服务,业内有能做到的,但同时能把这两项服务都做好的不多,国美算是少有的一个。

用户量级和移动化实现了突破

近年来互联网移动化不仅仅是趋势,而是已经到来的现实。如果无法跟上移动化的步伐,企业很可能被挤出市场竞争行列。国美第一季度财报显示,移动端交易额同比提升245.5%,移动端交易额占在线交易额比例高达63.4%,增速超过电商行业平均水平。其中最惊喜的数据是,其会员数达到了1.8亿人,相当于每8个中国人就有1个是国美在线的会员。这种量级上的突破,为国美在线未来发展奠定了用户基础。

二、国美在线面临的挑战

当然摆在国美在线面前的,也不是坦途一条。国美在线面临最大的问题,不是技术也不是服务,而是以下三个方面的挑战。

如何争抢更多的流量入口?

与其他电商平台相比,转型较晚的国美在线在流量方面处于劣势。互联网企业流量为王,没有流量业务就无从谈起,对于电商来说更是如此,流量可以说是电商的生命线。淘宝早年屏蔽百度抓取、对导购返利网站的打压,以及和微信之间相互对跳转的屏蔽,都与流量的控制权抢夺有关。BAT之间围绕流量的斗争如此激烈,可见流量对电商企业的重要性。

淘系和京东占据了现有电商流量的大部分,使得其他电商面临着巧妇难为无米之炊的尴尬境地。好在互联网相对比较开放,各大搜索引擎和移动互联网的去中心化,给了包括国美在线在内的后来者获取流量的宝贵机会。国美在线的解决方法是:一方面采取常规做法,向网络搜索、门户媒体、垂直媒体、社会化营销媒体,以及数十个重点城市的电视、楼宇、车站、报纸等,投入重金来购买流量。另一方面,顺应泛社交化的趋势,希望通过融入微信等社交网络,打造社交电商生态圈,获取长期性的低成本流量。具体举措是国美2015年底上线了微店“国美来购”。前者的获取成本越来越高,后者则是一个长期过程,而且在社会化营销方面国美在线要补的功课还不少。

2015年底上线微店“国美来购”

怎样获取更多的目标用户?

前面说到过,国美在线的会员已达到了1.8亿,这个数据看起来很喜人。要知道,亿级的用户在电商平台绝对是可以进入国内前三名。不过对这个数字切不可盲目乐观,有必要保持清醒的认识:

首先,目前尚不清楚国美对会员的统计规则是什么,是近一两年在国美购买过的消费者,还是多年以来的累计数据?如果是前者,那么这个数字的含金量是比较高的;但如果是后者,那这个数据的价值就要打上一些折扣,重新估算实际有效价值,以免误导今后的计划。

其次,要指出国美线下的消费者并不都等于线上的用户。从目前的电商发展来看,线下消费向线上转移,线下与线上相结合,为大势所趋。如果能把线下的消费者成功转化为国美在线的用户,那么坐拥亿级的用户,国美在线就可一举进入到国内一线主流电商的行列。完全可以围绕着这一大群用户大作文章,并通过社交关系链辐射到更大的消费群体。

如何培育国美的电商品牌形象?

此外,国美在线另一个短板是缺乏电商品牌认知。尽管国美在线上线了5年多,但在大部分消费者心目中,仍然认为国美是传统的线下家电连锁超市。消费者在购买大件家电时可能会想到去国美门店,但在购买小件的数码3C商品上时,却很难想到上国美在线去看看。也就是说,国美在线这个电商品牌形象,并没有能够真正地建立起来。

而电商品牌的建设,和对用户消费习惯的培养,都是相对比较漫长的过程,需要国美在线从提高服务和做好营销两方面来入手解决。

三、未来的关键在于转型和融合

通过对比国美在线的自身优势,以及存在的不足,分析面临的挑战,国美在线想实现三年上市的目标,其关键在于实现两个转型和一大融合。

从3C家电向全品类的转型:

3C家电类目作为国美的主营业务,其营收的重要性不言而喻。3C家电类目的全国零售总额目前大概是1万多亿元,看起来不小,但也只占全国零售总额的4%左右。由于3C家电类目多为标准化商品,加上售后服务的逐渐实现标准化,电商的渗透率已经很高,整体天花板在望。国美在线想全面突破的话,势必迟早要走出3C家电类目的小圈子。

最近几年国美在线在多品类扩张也有一些动作,比如跨境电商方面,开始着手打造海外购供应链,据悉将陆续开通澳洲馆、韩国馆。但整体而言,国美在其他品类上的拓展动作并不大,所以外界也暂时没有看到非电商品类目的实际效果。今后它是否会有其他后续动作呢,有待于观察。

从自营电商向电商平台的转型:

有意思的是,国美最新报表数据上,国美在线的自营业务固然发展迅速,但却没提到第三方平台的发展情况。从国内电商发展过程来看,平台化才是真正实现业务超越式发展的方向。比如目前B2C领头羊天猫本身就是电商平台,而原来的自营电商京东、苏宁也先后启动了第三方平台业务来扩展品类和市场份额,其中京东第三方平台的年GMV已经突破了一千亿元。

国美在线显然也看到这点,开始在政策上对第三方平台业务给予一定的扶持。比如,最近它相继宣布了三年不提点、拓展平台流量等利好政策,来吸引商家入驻其第三方平台。这些举措都表明国美在线对第三方平台业务寄予厚望,希望加快从自营电商向电商平台的转型。

国美在线CEO李俊涛在2016年全国招商大会上发表讲话

实现线下和线上业务的融合:

线下和线上业务的融合,作为电商发展的新趋势,已经被国内电商所验证,最明显的例子就是天猫和苏宁之间的协作。线下为线上导入用户、提供服务支持,线上为线下分配订单,实现一体化共同发展。

这方面,国美线下门店的优势不言而喻,国美在线可以利用好这一难得的优势。这当然需要一套行之有效的内部激励和管理机制,让线上、线下的业务单位都能够发挥积极作用。如果融合成功,则可以更好地实现国美在线与线下门店、移动端、社会化渠道的高效配合,而用户则可以实现在不同场景无缝穿行,无疑可大大提升用户体验。

当前,国内的3C家电类电商市场固然群雄并起,竞争异常激烈。不过,再激烈的市场竞争,也是靠给用户带来的实实在在的利益说话,谁能赢得用户才可能取胜,笑到最后。

国美在线在价格、品质、服务方面有着自己独特的优势,如果能在充分发挥优势的情况下再设法补足流量和用户短板的话,像CEO李俊涛所说的那样争取做大做强,以黑马姿态成功逆袭三年实现上市,也不是没有可能。当然,国美在线能否实现这个目标,最重要的,还是要看今后三年的实际表现。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】