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2019-06-20

又是一年一度的618年中大促,京东618再创业绩新高。据今天京东官方发布的数据显示,从2019年6月1日0点到6月18日24点,累计下单金额达2015亿元。无论与去年京东618同期,还是与上个大促2018年双11相比,增速都达到26%,表现非常强劲。这也是继去年双11天猫成交额突破2000亿后,国内电商行业又一个新的里程碑。

618的这16年:从京东独舞到行业狂欢

众所周知,618是京东的店庆日。从2004年京东正式向电商转型、创立首个京东618购物节,到今年京东618已经走过了16个年头。

2010年是京东618的关键节点,是年京东正式将自己的店庆日定义为每年固定的年中购物节,一举确立了618的行业地位。2010年京东618大获成功,吸引了友商的关注。随后的年份里,其他电商平台纷纷跟进,希望从中分得一杯羹。

今年618,几乎所有能叫得上的电商平台,都积极参与其中,依托618大促的流量红利,有些也取得了不错的成绩。以老对手阿里巴巴为例,天猫刚刚也发布了全程战报,今年618有上百个国内外品牌成交超过了去年双11,最高增长超40倍,超过110家品牌成交过亿。618成为了天猫商家超越双11的新舞台,这表明618不再是纯粹的京东店庆日,而成为了整个行业的狂欢节。

都说电商行业喜欢造节,几乎大点的电商平台都推出过自己的购物节,名目繁多、令人眼花缭乱。但真正能玩出名堂来,只有京东的618和天猫的双11。它们成为了国内商业零售市场仅有的两个行业性促销节日,前者是国内商业零售的年中大促,而后者则是年终的购物狂欢。

自营电商为主的京东,是如何凭借一己之力将店庆日做成了行业大促呢?

这与京东16年来的不懈努力密不可分:一方面,京东自身的行业影响力使然,京东快速成长、跑赢大盘成为行业巨头之一,它对于市场和消费者的影响力越来越大,这是618成功的基础;另一方面,近年来,京东对618保持着长期稳定的市场营销投入,除了常规性广告投放外,还通过与火箭101等当红偶像团队合作的新式营销来扩大宣传,推动618的知名度和美誉度都在不断提升;同样非常重要的是,京东在运营上苦下功夫,把多快好省落到实处,每年618都让消费者得到真正的实惠,赢得了消费者的信任。

就这样,每年618成为了固定的全民大促节日,广大消费者从中得到了实惠并给予高度认可,形成了巨大流量黑洞。友商从开始的冷眼旁观到加入分享流量热度,最后变成了不得不参与其中,否则将会导致自己被动吃亏。

经过16年的发展,京东618不断跃上新台阶,从单人独舞发展到它引领的行业狂欢,从电商大促到商业零售节日。

主场优势明显,京东618霸主地位难撼动

尽管越来越多的玩家参与到618中来,但十数年来京东的霸主地位却难以撼动。今年618各家都纷纷发布战报,但敢于公布下单金额的却仍只有京东一家,其他玩家多以增速、订单量等次要数据替代。从数据上来看,京东今年618不但实现了同比大幅增长,而且首次突破2000亿元大关,遥遥领先于其他平台。

其实在此前,还有人为京东今年618捏了一把汗。毕竟,国内电商市场竞争激烈,阿里仍然强势、拼多多崛起,社交电商平台分流。好在京东用成绩说话,捍卫了自己的618霸主地位。能在竞争白热化的环境中捍卫传统荣誉,京东靠的是什么?

1、京东618的品牌认知度,牢牢占据了用户心智

经过16年的辛勤培育,京东618拥有着很高的品牌认知度。以至于在大多数消费者看来,618即是京东年中大促的代名词。京东就是618,618购物优惠就上京东。在用户认知高度指向的情况下,京东618的先发优势非常明显。尽管其他电商平台也大力营销为自己引流,但百度搜索指数、微信搜索指数等显示,618的市场关注度和用户流量仍然向京东集中。下图中,除6月7-8日外,近30天京东618的百度指数一直高于主要对手天猫。

电商流量为王,有了消费者高度认知的流量导向作为依托,京东在618大战中已然掌握了主动权。

2、自营模式的差异化优势明显:物流高效、品质保障、服务升级

一提起电商大促,我们往往会联想到网络堵塞、物流爆仓、配送慢、服务不到位等体验不佳的场景。不过,此类情形在京东618极少出现。以消费者最关心的物流配送为例,尽管面临亿万级别得订单量,但去年京东就实现了618期间90%以上自营订单当日次或次日达,与日常体验相当。今年在同比增长两成的基础上,将这个比例提高到了91%。1个百分比的提高看似平常,实际相当不易,涉及到物流基础建设、技术升级和人员培训配置、内部流量规划优化等方方面面,只有像京东这样的自营电商才有可能实现效率最大化。

服务等方面也是如此,618大促期间,京东商城在线智能客服24小时服务,在1-18日期间咨询量累计超3200万次,18日0点-1点接待量峰值为46.9万次,独立解决用户的9成问题。京东数科则为交易保驾护航,今年618支付笔数峰值达到去年的3倍以上,但系统依然固若金汤。物流高效、品质保障和服务升级等京东自营模式的差异化优势,在超大订单量下保障了高质量的用户体验,为京东618筑起了对手难以逾越的护城河。

3、合作品牌阵容日益壮大,越来越多的品牌和商家加入京东618

供应链能力是京东的一项隐形核心竞争力,送货快大家容易看得见,但供应链能力强却很难直观地体验到。在自营模式下,京东作为销售商与品牌、供应商形成了一条完整的价值链,三者处于同一个利益共同体。京东卖得越好,品牌和供应商从中获利也越大,反之亦然。

6月7日,PRADA集团旗下三大品牌集体入驻京东,开店便立即参与今年的618大促,取得了销售和关注的双丰收,其中PRADA品牌旗舰店的关注人数已经突破了20万。今年京东618更是有22万商家参与到大促中来,正是越来越多的品牌和商家的加入,让京东618充满了新生力量,越发强大。

有人认为618京东占据了主场优势的便宜,这句话既对又不对。因为:京东确实是通过主场优势胜出,但所谓主场优势,说到底就是企业核心竞争力的体现,需要长期付出才能构建,并不是白捡来的便宜。

京东618不只是行业大促,更是中国经济的窗口

年年岁岁花相似,岁岁年年人不同。今年京东618看起来与往年非常类似,但其实也有着一些不同的变化。今年京东618的主要不同点有:

1、品质消费升级趋势明显,高客单价和高档品牌受到追捧。手机单品Top20中,价格超过2999元的占据8席,这在以前是没有过的;3000元以上扫地机器人、擦窗机等除尘类产品表现亮眼,成交额同比超200%以上;高档品牌受到用户追捧,像戴森今年618的销量同比增长了9倍。

2、服务类产品增长迅速,远高于实物产品的整体增速。618十年间,海外出行的消费总额翻了接近10倍。今年618,京东生活服务订单量同比增长68%,用户数同比增长75%。其中旅拍服务销量同比长 65%;家政保洁、摄影写真、丽人养生等本地服务类订单同比增长 154%。

3、90后、95后逐渐成为主力消费军。他们在购物方式、消费选择和服务体验方面也呈现出日益多元的诉求,反过来影响了618消费的构成,品消费升级和服务增长很大程度上就是他们的力量体现。

4、四五线以下城市和县域市场正在成为新的增长点。在五六线城市中,使用京东财富理财的95后用户增速达到了一线城市的4倍。对于京东来说,渠道下沉的工作还远没到位,仍有很大的潜力可挖。

商业本质是效率的比拼,京东618俨然成为零售商业的风向标。对于消费者来说,京东618是购物狂欢的节日。对于品牌和商家来说,京东618是市场竞争的必争高地。而从宏观来说,京东618是中国经济活力澎湃涌动的缩影,从这个窗口中我们可以窥见经济发展的未来趋势,这或是京东618更大价值所在。

最后,我想用京东零售集团轮值CEO徐雷618公开信中的一段话作为结尾。他以站在京东看中国的视角总结说:

京东618成长的16年,也是中国经济腾飞、人民生活水平提升、消费不断升级的16年。因此,我们也必须要感恩这个时代、感恩我们的消费者。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-03-28

一则一天离职最多达到400多人的传闻,把京东推到了职场聚光灯前。尽管京东今天对此进行了辟谣否认,但仍然引发了吃瓜群众的关注。从去年以来,国内互联网行业裁员潮兴起,不少知名企业以优化之名行裁员之实,有人推测这是京东裁员的前兆。但也有认证员工匿名留言,吐槽996工作制压力大是离职的主因。此事的背后,到底是大规模裁员,还是企业管理存在问题的表现呢?

离职人数多未必就代表大规模裁员

员工离职的原因有很多,归纳一下不外乎以下三大类五小类:主动辞职(不能适应企业环境,企业无法满足自己的发展,家庭、健康等其他原因)、被动离职(能力不被认可、犯了严重错误)和裁员(经营不佳)。

尽管无法获取京东离职员工的相关数据,但按常规来说,京东目前仍处于正常运营状态之中,离职员工中辞职的比例要远高于后两者。脉脉爆料中也说到,在提及离职原因时,在人力大厅办理离职的员工,多以“个人发展规划”、“回家带孩子”或“实习结束”等作为理由。将近日离职人数较高认定为大规模裁员的说法,的确不够严谨,还有待于观察。

其次,看待问题时不但要看数字大小,同时也要结合基数分析。京东集团的员工总数超过了16万,仅北京总部就有5万人。即便是以北京总部计算,400人占比也不过0.8%,这个比例并不算高。当然如果只出不进的话,三五个月后京东总部的人也能全部走完。

但现实中肯定不会只出不进,而是有进有出,除非企业深陷经营不善或是财务危机。在离职的同时,也会有新鲜血液补充进来。一个月前,京东在宣布优化10%高管之后不久,对外发布2019将新增1.5万员工的招聘计划。除去京东物流1万名一线员工和基层管理者外,其他5千人基本为白领岗位。这表明,京东目前没有遇到经营危机,仍处于业务扩张、人员增长的状态。

事实上,京东的入职招聘要求挺高。我之前一个同事A,能力和态度表现都很好,后来去京东应聘被拒绝了。原因是他后来去另一家电商公司呆的时间不长(其实也有一年多),被认定为跳槽过于频繁。从侧面反映出,京东在招聘时有较充足的人力资源供给,才能坚持较高的用人标准。

合理的员工流动,对个人和企业都是有好处的,有利于个人发挥价值、企业提高效率,实现人力资源的最佳配置。只要正常的人力资源流动,一天离职400人对于京东这样的大公司而言并不算是大危机。

问题多多,离职背后的996工作制需重视

对于京东来说,离职人数较高本身并不会造成太大影响,但其背后的深层因素却是必须引起高层重视的问题。

脉脉职言,一位认证为“京东商城员工”的用户就坦承自己辞职的原因,“995,快扛不住了。” 我另一个前同事B,在入职京东时尚事业部后,其朋友圈动态中11点多后打车回家或晒加班场景的比例很高,显示晚上十点以后仍在加班确实是常态。

第三方的数据也佐证了这一点。滴滴发布的2016年加班报告中透露,京东力压上年的360排名第一,平均加班时间为晚上23点16分。在IT互联网行业中,京东的这个时间比第二名多了近半小时,比第三名近40分钟。京东不光加班时间长,而且加班的天数也多,每月加班天数最多的公司中,京东以20天再次居榜首。众所周知,法定上班天数每个月平均也不过22天。也就是说,京东基本坐实了995或996的事实。

电商行业的市场竞争非常激烈,加上工作本身就比较繁琐和各种促销接连不断,员工的工作负荷确实要高于一般行业。比如阿里也排在了加班最晚榜的第三名,因此京东员工的加班较多,也并非无缘无故。

短期内,996工作制可以达到快速完成进度提高效率的作用。但长期而言,其弊端要远大于获利:员工身心健康受损,导致工作效率下降;更长的工作时间却无法获得更多的成绩,同时质量也出现下降;加班工资、交通支出、餐补、电费、办公设备损耗等运营成本增加,可能会蚕食一部分营业利润。

此外,996工作制还容易沦为形式主义,不是所有的加班都是在工作。一个媒体朋友透露,有京东员工曾私下告知她,就算当天没有工作事务处理,也必须呆到9点后才能离开公司。目前不清楚这是京东明文规定的下班时间,还是不成文的企业文化。

在互联网企业中,类似现象并非京东独有,另一个朋友去年入职了一家年底上市的电商公司,同样抱怨遇到这样的问题。他说明明到了下班时间,但老板在高管不敢走,高管在中层不敢走,中层在员工不敢走,大家都在假装很忙很有责任心努力工作的样子。经常搞得晚上办公室灯火通明,不知情的外人以为企业如何拼搏奋斗,实际是无效率的资源浪费。

996本质是泰罗制,企业管理也要与时俱进

国内企业非常推崇狼性文化,喜欢将商场比喻成战场,在管理上习惯全面引入军事化模式。确实,类似成功的企业有不少,例子就不举了,以免引来侵犯企业名誉的不必要麻烦。996就是它们中常见的表现形式,其本质是落后的泰罗制管理模式。

相比原始的经验式管理,泰罗制有一定的进步性。但它最大的缺陷是将员工看成了企业的生产工具,忽视人性价值和人格尊严,只适应商业发展的初期阶段。比如早年的福特汽车公司,就是非常明显的成功案例,在大工业时期类似的美国企业很多。随着商业经济的发达和时代的进展,泰罗制跟不上变化,被更先进的人本管理所取代。

狼性文化可以有,但同时也要讲人情味。很多企业高喊以人为本的口号,实际却没有理解这句话的真正内涵。导致996工作制和唯KPI论盛行,员工承受着巨大的身心压力,而企业的效率却提不上去。

从1979年改革开放算起,中国的现代商业市场发展才不过三四十年。现代管理制度和理念尚未在这块土壤上扎根成长起来,管理模式落后水平低下是现状。回到京东的问题上来,虽然加班较多,但整体士气还是比较不错。一些二三线电商平台的员工就对自己的工作状态不满意,认为企业管理制度和工作氛围不佳,比较向往京东同行。

不过欣慰的是,企业开始有所进步,向更先进的管理模式学习。如果大家没忘记的话,去年年底一批企业在反思现有的KPI考核管理机制,表示要转向OKR管理模式。希望未来中国的互联网企业,不再以996工作制和狼性文化为荣,真正将人本管理落到实处。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)。

2018-11-17

刚刚过去的双11,京东下单金额再创新高,达到1598亿元。其中京东时尚生活事业群表现非常出色:

11.11当天,京东时尚不到1分钟破亿,美度品牌双十一开场仅两小时即超过618当天全天的销量,TOPLIFE平台前两小时销售额同比618增长14倍;居家事业部11月11日当天前一小时销售额是去年的210%。其中,家装建材当天前30分钟销售额同比去年282%,司法拍卖11月11日全天总成交额达去年全天11倍,而在整个11.11期间,京东汽车用品安装服务的订单量达去年同期的200%,司法拍卖全天总成交额达去年全天11倍,家具整体销售额同比155%,家居日用订单量同比150%……这些亮眼的成绩,成为推动京东双11销售增长的重要驱动力。

近年来,随着商品供应的极大丰富,消费者的选择变得更加多元化,消费升级成为业界的热门话题。价格不再是消费者作出决定的唯一因素,商品的品牌、质量和服务等越来越受到他们的重视,成为影响购物的重要因素。而胡胜利带领的京东时尚生活事业群,正是在消费升级的大背景下,适时地提出自己的服务升级战略,全面提升用户体验。

大促当前服务先行,京东时尚生活全力推动服务升级

每年双11前,各个电商平台都秣兵历马,准备着各种花式大促方案,希望在促销和宣传上压倒对手一头。而京东时尚生活在提前与品牌商家沟通备货、制定促销方案等的同时,还把相当大的精力放在了服务体验的提升上。

10月9日,就在双十一大促前,京东时尚在北京举办京质联盟·珠宝品质保障计划发布会,联合国家珠宝玉石质量监督检验中心(NGTC)、国家首饰质量监督检验中心(国首)、中国地质大学珠宝检测中心(GIC)、北京中地大珠宝鉴定中心(中地大),以及广东省珠宝玉石及贵金属检测中心(GTC)这五大专业检测机构,成立“京质联盟”,共同发布珠宝品质保障计划。据悉,加入该计划的所有商品,在京东平台上带有“品质鉴定”标识,具有专业检测机构提供的“一物一证”的检测证书。

京东作为平台方,严格筛选合作检测机构资质,确保出具报告的专业度和公信力。今后,消费者在京东购买的所有带“品质鉴定”标识的商品,都有专业检测机构提供的“一物一证”检测证书。消费者在京东购买珠宝之后,可以随时在国内权威检测机构和京东两个平台上查询商品树洞证书,商品真假和价值高低将一查即知。京东时尚此举的目的正是为了增强消费者对珠宝类目商品线上交易的信任度,打消他们在京东购买珠宝类商品的顾虑。

随后,10月23日京东时尚又宣布与中国线下最大的国际名表零售、分销及售后服务提供商新宇钟表集团签署战略合作协议。双方将从钟表品牌的产品销售、售后服务、无界零售和联合招商等方面展开深入合作。

如果说成立京质联盟主要是为了增进消费者交易信任度的话,那么京东与新宇钟表集团的牵手则是通过贴心的售后合作来提升用户的购物体验。

售后维修不便,是阻碍消费者网购钟表的主要因素之一。在售后服务方面,京东联合新宇钟表集团,在全国北上广成等主要仓库驻场设立维修站点,为消费者提供极速维修。目前,双方合作的售后服务点已覆盖京东主要仓库驻场和新宇钟表集团线下60多家直营门店,未来还将进一步扩展至全国范围内的更多门店,以解决钟表网购售后维修服务难的痛点。

另外,今年11月1日,家装建材仅当天前30分钟销售额同比去年282%,其中一个重要原因就是大件家具家装建材送装服务扩大了用户基础。针对大件家具家装建材,京东建立大件物流业务模型及标准化的大件运作程序管理,提升物流可视化和最后一公里送装服务能力。截止到目前,全国98%区县的客户可以购买到家具建材等大件产品并享受送装服务,有效地提高了订单转化率。

既提升供应链能力,又抢占先发优势

尽管这一系列的举措是在双11前夕启动,但并不是专门针对今年双11促销的临时性政策。高举服务升级大旗的背后,京东时尚生活有着自己的野心和战略目标。

1、占据用户心智,抢占先发优势

电商已经渗透到各个类目,很难有什么行业的商品不能在网上购买。但不同类目的渗透率有很大不同,像数码3C、服装百货等标准化程度较高的类目电商占比甚至将近5成,而珠宝和钟表等市场却不高。原因倒也不复杂,这类商品单价高而标准化程度低,消费者担心买到假冒或质量问题的商品,自己难以觉察而不放心。

电商渗透率低,说明市场非常难啃的同时也意味着增长潜力巨大。此时如果能够率先以高服务标准切入市场,就有望抢占先发优势,从而占领用户心智。试想一下,有朝一日“买珠宝钟表上京东”,也能像“买3C上京东”一样变成大家的消费共识,那么京东将大幅提高在珠宝钟表行业的市场占有率。

2、打通供应链,提升供应链能力

供应链构建是个苦活,需要一个类目一个类目、一个品牌一个品牌去争取。供应链能力被公认是京东的强项,但事实上它也不可能在每个类目上都具有优势。比如珠宝和钟表行业,线下企业因为长年经营、与品牌商合作的关系,其供应链能力领先于线上平台。而供应链能力决定着零售企业的商品供给和价格水平,某些类目电商难以和线下竞争,就是因为供应链能力不足导致商品没有竞争力。

与其费时费力地独自从头开始拓展供应链,反而不如与线下龙头企业战略合作提升自己的供应链能力来得快。京东与新宇钟表集团的全面合作,就是非常典型的例子。新宇钟表集团向京东开放供应链和服务体系,而京东向新宇集团开放流量、数据和物流,双方互补短板共同开拓市场。

通过这样互惠互利的战略合作,京东可以迅速补强相关类目的供应链能力,为用户提供优质商品和服务。京东近年来开放的步伐加快,在汽车、房产等行业也是采取类似的方式来提升供应链能力,京东京车会、生活美学屋、京东装修联盟等无不如此。

3、响应消费升级,构建差异化优势

像珠宝和钟表不是生活必需品,而是代表生活品味、体现精神追求的轻奢品或奢侈品。商品单价普遍比较高,因此用户对于正品保障和相关服务也提出更高的要求。京东时尚生活通过一系列服务升级来响应部分用户的消费升级,同时也为自己在电商行业构建起服务周到、体验更优的差异化优势。

今年7月上线的“京品加油”业务,就是响应服务升级的差异化特色产品。车主无需下车,打开京东APP,进入京东车管家即可选择“京品加油”服务。“京品加油”帮助消费者甄选附近的优质加油站,并享受专属优惠,解决了消费者选择好油、好价的难题。因为开启了优惠、便捷、高效、品质的“不下车加油”服务,“京品加油”深受广大车主的欢迎。

无界零售,用服务升级打破人货场的传统边界

从技术角度上来说,零售商业的任何创新无非都是围绕着人、货、场等三个维度要素作文章。这三个维度中的任何一个得以扩展,零售企业都能从中实现业务成长。因此我们看到,安利的人、沃尔玛的货、7-11的场,它们在不同的维度上表现得淋漓尽致,都帮助它们获得了商业成功。

近年来,京东提出了无界零售的战略理念。从字面上来看,我们更容易理解为打通线上线下的零售体系,我们看到的情形也确实如此。京东不但自己从线上走向线下,开设京东之家、京东便利店等实体店,还与曲美、途家、隐海等品牌合作线下线上一体化新型门店。

但实际上无界零售的真正内涵,远不止是打破“场”的边界,而是全新的零售理念。以前的零售商业往往强调的是销售,整个流程基本上都起于销售、止于销售,服务只是销售的附属。而我们现在都明白,零售商业的本质是服务业。所谓人、货、场,都是外在的技术要素,而服务才是零售商业的最核心竞争力。打破人、货、场的因素制约,并非无界零售的根本目的,而是要通过打破它们的传统边界来提升服务,满足用户的深层需求。

曲美京东之家就是京东时尚生活无界零售的典型。京东居家生活携法恩莎、飞利浦、斯米克、圣象地板、多乐士等一线家装建材品牌,罗莱、网易严选、双立人、懒角落等家居日用品牌,以及京东艺术首家线下店,京东自营鲜花礼品品牌花如靥,总计超万件家居品质好物共同入驻,全面满足不同居住条件下的家居消费需求,真正实现了“把理想智能品质之家一站式打包带回家”的愿景。在京东技术支持下,曲美京东之家实现了交易数据信息化,还通过大数据和系统工具进行精准营销和运营。用户满意度和坪效都大大提高,努力打造为家庭用户的“理想购物场景”。数据显示,在今年十一期间,曲美京东之家客流同比增长186%、成交额同比增长262%、客单价同比增长67%。

这样一来,今年双11京东时尚生活不遗余力在推动服务升级,其思路便豁然开朗。通过线上线下的一体化扩展场景渠道,通过增加优质品牌商品、提供正品保障、完善售后维修支持等来提升购物体验,最终都是为用户即人提供更好服务。只要紧扣着服务一环,无形之中便将人、货、场的传统边界打破。

京东目前有3亿多优质活跃用户。他们不但贡献了国内零售商业最完整、价值链最长的大数据,同时还是最具商业价值的用户群体。

数码3C商品标准化程度很高,消费者对服务的要求较低; 而像珠宝、钟表等其它类目则大为不同,需要有更好的服务支持才能说服消费者。而无界零售主张的服务升级,将有助于京东开拓、深耕这些新兴业务,正如京东时尚生活双11所做的那样。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-09-17

上周四,拼多多股价大涨30%,从23.04美元涨至29.96美元。市值也因此创造新高,不但一举超过老牌互联网企业网易,而且逼近了京东。当天拼多多市值达332亿美元,与京东401亿美元只相差70亿美元左右。有人惊呼,拼多多将超过京东成为国内电商第二,刘强东该着急了。

长期以来,国内电商市场形成了阿里领先、阿里京东双巨头的格局。其他电商平台份额很难突破,甚至越来越边缘化。拼多多的快速崛起,能否像市值反映的那样打破这个格局呢?

市值尚不足惧,拼多多的流量武器更有威胁

拼多多周四晚上大涨30%的原因,主要还是受到高盛的影响。当天高盛发布了关于拼多多的股价分析,认为拼多多有增长潜力建议投资人买入,并给出了30.9美元的未来目标股价,比当时23.04美元的价格高出近4成。受此消息鼓舞,拼多多股价在当天盘前就涨了2成多,最终累计涨幅达到30%。

因为创始人兼CEO刘强东涉嫌性侵案迟迟没有了断,京东股价从31.3美元左右开始一直在下跌,甚至一度跌破26美元。此消彼长,导致二者的市值居然相差只有70亿美元。

虽然市场金额的数据很接近,但拼多多和京东两家市值的含义有很大的不同。拼多多作为一家刚刚上市的年轻创业公司,理论上仍有着较广阔的上升空间。其332亿美元的高市值,代表的是投资者对其未来的预测,具有较大的不确定性。爆涨3成的次日,拼多多便大跌12%,股价跌至26.34美元,市值也在一夜间缩水了40亿美元。而成立20年的京东发展已经非常成熟,其市值体现的是京东当下的资产情况、盈利能力和经营状况等,要实在得多。拼多多市值缩小了与京东的差距是事实,但两者的可比性仍比较低。

相比之下,拼多多在用户数量的快速增长,要比所谓市值对京东的压力要来得大得多。来自艾瑞数据的统计显示,拼多多的月度独立设备数量已经达到2.57亿台,超过了京东的2.15亿台,仅次于淘宝的6.2亿台位于行业第二位。

电商历来流量为王,只要手握精准的流量就不愁没有在市场上竞争力。如今的拼多多,俨然成长为一个流量巨兽。不只是京东,连阿里也感受到来自拼多多的分流,可能它面临的压力还要大一些。淘宝今年8月的月度独立设备数为6.2亿台,同比增长了3.3%。京东从去年8月的1.9325亿台增长到现在的2.1555亿台,同比增长了11.53%。而这一年间,拼多多的月度独立设备数从0.672亿台增长至2.57亿台,足足增长了2.8倍。如果没有拼多多的搅局,淘宝和京东的用户增长应该会更大一些。

阿里、京东、拼多多三家月度独立设备数之比为14:5:6,电商流量三国杀的局面基本形成。不过,因为负面口碑的影响,拼多多的月度独立设备数在8月份出现了今年春节以来的首次环比下降,这个信号拼多多需要警惕了。

拼多多直接对手是阿里,效仿淘宝推出品牌馆

业界通常认为拼多多兴起,主要得益于微信流量红利,找到了开发利用微信流量的方法。这个不假,但还有另一个重要原因——阿里的策略无意中给拼多多让出了市场空间。

阿里旗下有天猫和淘宝两个电商平台,两者的平台规则不同。天猫是脱胎于淘宝的收费平台,卖家产生交易就要向平台按比例交纳佣金,销售越多平台收益越高。而淘宝是免费平台,交易再多也不产生佣金收入,只能通过卖流量才能获得广告收入,变现能力远不如天猫。

于是,不怎么赚钱的淘宝并入了现金牛的天猫(天猫、聚划算和淘宝归于一统),原天猫团队占据主导地位,整体策略用一句话来总结:淘宝天猫化、天猫大牌化。即:天猫的流量向大品牌倾斜,而将淘宝的大部分流量导向了天猫。无论是一级入口还是搜索和广告橱窗,淘宝卖家能够获得的支持都非常小。大家可以尝试在手机淘宝搜索任意关键词,原来和天猫并列的淘宝分类被取消,搜索结果几乎都是天猫商品,用户想通过淘宝找到低价商品越来越难。

为了自身利益最大化,阿里的做法无可厚非。我们知道,由于收入、消费理念等原因,用户消费是分层级的。从低价低质走过来的阿里,希望从中高层级消费中获得更大收益,一直在推动着淘宝和天猫进行消费升级。淘宝事实上主动让出了很大一部分的低端市场,但用户对低价商品的需求并没有消失。因此在拼多多打出低价拼团的口号时,就很容易受到这部分用户的欢迎,毕竟能精准解决他们的需求痛点。当微信社交红利遇到低价电商的空白市场,就迅速产生了化学反应,拼多多由此快速崛起。

虽然也有第三方平台,但京东在用户心目中仍是牢不可破的自营电商品牌。而拼多多基本放弃了自营业务,选择资产更轻、毛利率更高、更容易快速做大的平台模式。京东一直在做渠道下沉,但是自营模式的重资产属性注定了推进速度较慢,其主要市场仍以一二线城市为主、三四线城市为辅。据我在今年春节回乡互联网观察中的了解,京东在普通地级市和县级市场的存在感仍非常弱,远不如淘宝。拼多多提前抄了京东未来渠道下沉的后路不假,但两者在经营模式和市场区域有着较大区别,短期内还不至于正面交锋。

拼多多真正的直接对手是淘宝和天猫。它不但利用了阿里策略漏洞大举进军低端电商市场,还以流量为诱饵挖走了大量淘宝卖家。用户方面,淘宝原本在三四线以下城市和县乡市场占有优势,但拼多多通过微信流量大肆收割新增移动用户,直接冲击到它的基本盘。有数据显示,卸载淘宝的用户有50.3%流向了拼多多,而拼多多的卸载用户中有78.3%流向了淘宝。这表明拼多多用户与淘宝用户的消费特征非常类似,具有较高的重合度。拼多多和淘宝在用户、商家上,存在着明显的直接竞争关系。

近日付出了网易严选入驻拼多多开旗舰店的消息,与之一同露出水面的,是拼多多将原来的名品折扣频道升级为品牌馆。

拼多多的竞争策略和当年的淘宝如出一辙,以原平台为流量池,创建新的平台品牌。当年阿里在淘宝的基础上新建了天猫(一开始叫淘宝商城),与深陷假货泥坑的淘宝进行切割。如今,拼多多把原来的名品折扣更名为品牌馆,也同样想借机与人们心目中的拼多多进行切割,通过引入优质品牌来重建平台形象。

如此一来,拼多多不但将和淘宝争抢小卖家,还将与天猫争抢品牌和优质商家资源,双方的竞争势必将进一步升级。

品牌馆难点在招商,品牌入驻是把双刃剑

尽管有流量和用户的优势,但品牌馆在吸引品牌入驻上面临着不小的困难。如果自身资源条件允许,品牌入驻平台通常会考虑以下两个方面的因素:

首先是平台的调性是否和自己品牌相符,至少不能有负面影响。如果认定平台可能给自己带来不利影响,那么品牌就会非常慎重,宁可舍弃机会也不敢冒险。比如说:早些年阿里打假不力,奢侈品就非常忌讳入驻天猫,甚至发生过入驻后又退出的尴尬事情;而快手在商业化方面也远不如抖音做得好,很多品牌商也是基于这方面的顾虑。

拼多多在大众心目中的固有形象不佳,让品牌颇为头疼。网易严选虽然早在去年就与拼多多合作,但却异常低调一直没有公开。网易入驻拼多多的本意是为了获取新的用户,但却担心造成品牌文化割裂导致原有用户流失。我在朋友圈里看到有人转发网易严选入驻拼多多的消息,并声称要卸载网易严选APP。因此,目前品牌馆共有499个品牌中,只有奥妙、三只松鼠、清风、娃哈哈等少数知名快消品品牌,不是没有原因的。

其次是投入产出比,入驻新平台能否给自己带来正向的收益,比如店铺能否实现赢利、会不会和其他渠道产生冲突导致总收益下降、对于扩大品牌影响有没有帮助等。很多品牌觉得在线上有天猫和京东两个官方旗舰店就够了,再入驻其他平台的边际收益很小甚至为负值。早年百度推出百度MALL电商计划时,不少知名品牌抱着观望态度不愿意入驻,最终这个计划也因此而泡汤。国美、苏宁、亚马逊等二线电商平台,也在招商中遇到类似的现实问题。拼多多流量够大,但是不是适合品牌的菜就很难说了,特别是对于那些高附加值、高客单价的品牌更是如此。

同时,品牌入驻是一把双刃剑,将让拼多多价格低的法宝失效。

对于多数品牌来说,拼多多只是电商平台之一,而品牌入驻平台优先考虑整体利益,不太可能为拼多多执行特殊的价格政策。经对比发现,入驻拼多多品牌馆的三大坚果品牌,三只松鼠、良品铺子和百草味均保持着全网价格统一,与官网、天猫、京东的价格相同。而网易严选一些商品的拼团价甚至略高于官网和京东店,比如一款拼团价287元的纯PC拉杆箱,在京东的价格为281元,而官网的优惠价是271元,拼多多反而是最贵的一家。

随着品牌的入驻,拼多多用小品牌和低质商品打造出来的所谓低价优势,将被大品牌的统一价格体系打破,拼得多省得多、低价更优惠等Slogan不再具有说服力。这是拼多多面临的两难抉择:不引进品牌无法重建平台信誉和形象,转型又势必放弃之前赖以扩张的低价策略,机会成本很高。

拼团已成鸡肋,拼多多或弃之转为主流模式

目前APP内的拼团起点为2个人,实际门槛与传统电商单件零售方式相当。但当价格低的优势被抹平之后,拼团购买不再是激励反而是增加操作成本的负担。当前的单独买价格普遍高于其他主流平台,与其和人拼团,还不如其他平台直接下单省事有效率。对于一些长尾商品来说,可能需要较长时间才能达成拼团,显得更加鸡肋。为了更好地与其他平台竞争,拼多多未来很可能放弃拼团的销售形式,转为采取主流电商的单件零售;而将拼团作为促销的一种方式。

另一个促使拼多多放弃拼团的因素则是法律监管。拼多多为了彰显拼团价格的优惠,往往会虚标划线价形成强烈的价差对比。不止是小品牌和无品牌产品,连知名品牌也这么操作。比如前面说到的网易严选那款拉杆箱,拼团价287元但划线价虚标为639元,而官网原价才319元。又如三只松鼠的一个爆款坚果大礼包,实际促销价为73元,划线价达到了惊人的299元。这些所谓的原价虚高严重,按广告法的条款属于典型的价格欺诈。如果消费者举报,不但商家需要向消费者三倍赔付,而且商家和平台都将会受到相应行政处罚。最简单有效的做法就是取消划线价,以规避法律风险。但取消划线价基本让拼团价失去了意义,加快拼多多转型主流电商的步伐。

电商法已经通过并将于明年生效,平台面临的监管力度也势必更严格。主流电商平台经过多年的发展,规则日趋完善和合规,电商法对它们影响不大,而年轻的拼多多似乎还没有作好准备,注定将遭遇更多的监管风险,增加了不确定性。

拼多多仿效淘宝的策略不失为正确,但其天猫化的转型之路显然不会平坦。最新的简装纸尿裤丑闻再次敲响了警钟,拼多多可以将其解释为个案,而消费者担心的则是平台究竟还隐藏着多少类似的危险商品。拼多多的用户规模确实不小,但这个流量巨兽大而不强,能否持续不得而知。转型如能成功,拼多多便是新的电商巨头,没挺住的话或是下一个聚美优品。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2017-11-11

双11前夕,京东集团创始人刘强东在微头条针对电商平台“二选一”的竞争模式发表评论称, “二选一不是一家公司牛逼的表现,其实是一种无能的表现!”这是继今年618实名举报之后,京东再次将矛头直指阿里。

巧合的是,工商总局在前不久还约谈过包括天猫、京东等在内的多家电商平台,并印发通知要求各家平台加强双11活动监管,做到七不得。其中,第七条为“不得限制、排斥竞争,不得攻击贬低对手,不得限制、排斥促销经营者参加其他平台组织的促销活动等”,直指电商平台“二选一”的不当做法。

为什么“二选一”的主角总是服饰品牌?

一个非常有意思的现象是,基本上每次“二选一”涉及到的都是服饰类目品牌。从迪卡侬到优衣库,再到双11前一个月左右陆续退出京东的40多家品牌,几乎都是服饰类目的品牌。为什么不是手机、数码,或者是汽车、美妆等新兴类目,而偏偏多是服饰类目品牌?这与服饰电商行业的市场状况息息相关。

首先,服饰类目市场集中化程度低,竞争激烈;品牌众多,但实力偏弱,话语权非常有限。

电商在服饰类目的渗透率已经接近40%,基本触及到了行业天花板,很难出现之前的高增长。而据报道,入驻天猫的服饰品牌已经超过了5万家,即便是天猫平台拥有超大流量,如此众多的玩家还是让天猫内部的流量竞争变得异常激烈。

从来没听说过有平台逼手机厂商进行二选一,除了京东在3C数码类目份额将近一半、天猫差距不是很悬殊外,最根本的原因是手机市场集中化高、厂商实力强大,平台不敢得罪。但服饰类目却正好相反,即便是头部品牌的实力也偏小,品牌的号召力和话语权都不足。比如淘品牌中做得最好的韩都衣舍,旗下子品牌可能超过了一百个,在2016年的营业总收入为14.32亿元,能达到年销售上亿元的子品牌很少。海澜之家是近年来电商业务比较成功的一个传统线下品牌,但2016年来自电商平台的营收也只有8.54亿元。

十数亿元的营收规模,在手机、数码等类目比比皆是,连刚刚召开新品发布会的锤子这样的小厂都可以达到,但在服饰类目都是头部品牌和商家的体量。尽管服饰类目是天猫第一大类目,但单个品牌和商家的体量、影响力偏小,很难拥有与平台相对平等的话语权。

​国内B2C服饰类目市场份额天猫平台一家超大

其次,阿里系在服饰类目上占据着过半数的市场份额,有着市场势力。据易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第3季度》数据显示,2016年第3季度,中国B2C市场服装交易规模达2480亿元人民币,同比增长60.6%。其中天猫的市场份额为74.2%,占据着绝对的市场优势。3C强势的京东虽然排名第二,但市场份额只有9.5%,与天猫的差距比较明显。

反映在个体上,去年天猫双11韩都世舍的销售额达到了3.6亿元,相当于其全年总销售额的四分之一,而2016年海澜之家大多数的电商营收也来自于天猫,可见服饰品牌对天猫平台的较强依赖性。

品牌和商家的实力较小,使得平台的市场势力起到了决定因素。在这种情况下,如果让头部品牌和商家进行“二选一”,它们的次优选择只有弃小头(京东)而抱紧大头(天猫)。

因此,在天猫2015年启动“天猫战略伙伴”项目,以资源优势吸引品牌签订排他性合作协议后,一些国际大牌在市场利益的诱惑下也不得屈服。迪卡侬、Timberland和Lafuma等率先与天猫签订了排他性合作协议,其中迪卡侬就随后关闭了京东店铺。这次的40多家品牌在双11前退出京东,有业内人士分析认为很可能还是与来自阿里方面的平台压力有关。

强行“二选一”伤害的不止是失利平台

资源都是稀缺的,对于电商平台来说,优质品牌和商家更是稀缺资源,如果是独家那么资源的价值更高。谁能拥有更丰富的品牌和商家,谁就能吸引更多的用户,进入大者恒大的良性循环。“二选一”,说白了就是电商平台之间就品牌和商家资源展开的商战。

从近年来天猫京东二选一的战况来看,几乎都是以天猫大胜而告终。原来在京东开店的知名品牌通常语焉不详地默默关店,还有一些小品牌退出时跳出来指责京东。在被挖走部分优质商家资源之后,京东非但没有获得应有的市场同情,反而陷入到小品牌掀起的口水战之中,可谓是名利双亏。这中间有一部分来自于京东自身的原因,肯定也有一部分其他方面的因素。

“二选一”伤害的并非只有京东平台,还有被迫进行站队的品牌和商家。前面说过,在“二选一”中拥抱天猫是品牌和商家的次优选择。它们中很多的最优选择本来是:企业资源允许的情况下,在多元化的渠道进行平行扩张来实现市场增长。品牌和商家进行“二选一”时,不是做选择题那么简单,而要付出不菲的机会成本。它们付出的代价是,在新兴平台的现有销售份额和未来的成长机会。

优衣库在京东开店期间,其销售达到了预期的两倍多,这表明优衣库和京东的用户群体有较大重合,“二选一”之后优衣库只能和这部分消费者暂时告别。当然像优衣库这样的大品牌具有较强号召力,或许能将一部分用户带回天猫旗舰店,但更多的退出品牌则很可能损失掉京东平台的份额。因为多数头部服饰品牌并不足形成绝对优势,市场上类似的腰部品牌很多,消费者可替代的选择非常丰富。据新闻报道,一些被迫退出京东关店的品牌和商家,直接流失的销售额接近三分之一,损失惨重。

此外,我们还容易忽视消费者的利益也因此而受到损害。品牌和商家至少名义在“二选一”拥有主动的选择权,而消费者则纯粹是被动的受害者。本来消费者可以方便地在自己常上的电商平台买到心宜的品牌和商品,但“二选一”之后却落空了。消费者只能选择放弃,或者去其他平台选购心宜品牌或商品。要么失去了应有的消费者剩余,要么平空增加了交易成本,对消费者来说都是利益上的损害。

不难看出,在“二选一”的过程中,失利平台、品牌和商家还有消费者,它们的利益都受到不同程度的损害,而唯一的赢家就是大平台。“二选一”的最终结果是,资源配置失去了市场经济应有的效率,造成了社会总福利下降。也就是说,大平台通过市场势力的优势分得了更大块的蛋糕,但却造成整个蛋糕缩小了。

为什么少有品牌和商家对平台说不?

近年来,电商平台“二选一”的事件层出不穷,屡禁不止。每当618、双11这样的大促,更是“二选一”的多发时段。而工商总局也曾多次出面强调禁止,但却一直效果不佳。京东方面甚至实名向工商总局举报,但却很少出现品牌和商家对“二选一”说不。当然,如果把少数品牌向京东开炮列入的话,也可以算有。或者再准确地表述,为什么没有品牌和商家对大平台的“二选一”说不?

零售商业一直是流量为王,品牌和商家必须借助渠道的力量触及消费者。事实上,早在线下大卖场时代,渠道的霸权就已经显现出来,入场费、活动费等乱收费一度横行,甚至时至今日。当年格力为了反对平台霸权就曾果断退出大卖场,自主经营线下渠道。时代变了,平台变了,但渠道的斗法还是换汤不换药。

品牌和商家不敢站出来对大平台“二选一”说不,主要是出于两方面的考虑:

一是取证困难。通常平台不会傻到直接了当的方式来要挟,而是以暗示的方法委婉地提醒品牌和商家,让其明白站队不正确的后果。即便不小心在系统留下了证据,平台也有能力进行事后销毁相关记录。如果想用法律武器来保护自己,品牌商家很难获得有效证据,来支持自己的观点。连取证都实现不了,何谈说不将平台告上公堂?

二是风险损失大,赢了官司也未必获利。即便能证实平台存在着二选一的不正当作法,品牌和商家也难以从中获得补偿性回报,实际经济损失无法弥补。在举报之后,除非不在该平台开店,否则今后很难得到资源扶持,未来的利益损失更是难以估计。届时赢了官司却丢了业务,这样得不偿失的结果,绝不是品牌和商家所希望看到的。

没有人敢出来对大平台说不,最终每次二选一的结果都是社交媒体上吵吵几声、监管部门打个圆场就过去了。为了日后的生存和发展,企业和商家只能打掉牙齿给肚子咽,放弃部分利益而选择屈从平台的意愿。

加强对超级互联网平台的管理应提上日程

近年来,随着移动互联网的快速普及,国内市场诞生了不少超级互联网平台。根据艾瑞去年发布的《2016年11月移动App排行榜Top1000》,国内共有33个移动APP用户突破了1亿,涉及到社交、电商、搜索、出行、O2O、金融、视频等多个行业。其中3亿以上用户的超级APP有10个,像微信用户超过9亿,手淘用户超过了5亿,基本被BAT瓜分。

之前这些平台作为新生事物,处于成长之中,对行业和市场的影响力有限。但随着用户规模的急剧增长,这些超级互联网平台的影响不再限于企业本身,而是具有了行业和社会属性。而相关监管却严重滞后,平台与企业、用户之间的权责关系和管理,仍然停留在平台单方面说了算的阶段。而平台属于商业企业,本身有着巨大的经济利益,很难公正地制定公正客观的规则。当企业和用户在遇到权利受损时,比如遇到二选一的不合理情形时,它们该如何才能寻求低成本高效率的解决办法呢?

汕头大学国际互联网研究院院长方兴东在一个研讨会上表示,超级网络平台垄断行为的出现,一方面是互联网价值观的缺失,另一方面是监管的滞后。他认为中国也应该需要像美国那样建立一套制度和组织,专门针对互联网垄断进行法律诉讼,发挥教育作用。通过个案推动监管的完善,逐步建立起一套良性的规则体系,保护企业和用户的合法权益。他希望讨论的越具体越好,甚至是起诉阿里巴巴垄断的可行性如何,希望有实质的案子进入起诉阶段。

令人欣喜的是,国家在立法方面开始有所行动。即将生效的《反垄断法》在第十二条明确规定,经营者不得利用技术手段,通过影响用户选择或者其他方式,实施妨碍、破坏其他经营者合法提供的网络产品或者服务正常运行的行为,为打击“二选一”提供了法理基础。而在11月4日,全国人大常委会会议对《电子商务法草案》进行了二审,多个专家提出对“二选一”现象进行明确的立法规范,未来有望获得通过。

随着法律逐渐健全,加强超级互联网平台的管理正式提上日程,相关监管细则开始落实,未来才有可能从根本上解决“二选一”的顽疾。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-11-02

10月31日,京东物流宣布启用1000多辆新能源车,在北京、上海、成都、西安、沈阳等10多个全国大中城市投入使用。同时,京东物流还宣布,在未来5年内京东的所有运输车辆将全部升级为绿色环保车辆。双11激战在即,当其他电商平台都拼命打广告宣传自己的优惠活动时,而京东却一反常态地打起了物流上的绿色环保牌,的确让人有些意外。

探索不止,历数京东物流的绿色环保之路

其实这次启动新能源货车,并非京东物流的首次。早在去年六月,京东就在国内物流快递行业中率先采用环保纯电动货运车辆,区域是北京、上海、成都三地,只是规模略小一些而已。

据报道,京东之所以不惜投资重金在新能源车辆上,主要驱动力不是成本效益,而是着眼于环保。我国从2013年起成为最大碳排放国,占全球总量的26%。控制和降低碳排放量,成为我国环保治理的重之重。与普通柴油货车相比,新能源货车在减排方面非常明显。据测算,普通柴油货车百公里油耗至少11升,按日均行驶200公里计,采用新能源货车每辆车每年将至少减少5.84吨碳排放量。这次新投入的1000多辆新能源车,每年至少可减少近6000吨的碳排放量。京东物流体系内几十万烧柴油的货源车,如果全部升级为新能源车辆后每年将实现百万吨级别的碳减排,可产生巨大的环保和生态价值。

升级更换新能源车辆,只是京东物流的绿色环保举措之一。一直以来,京东在供应链的绿色环保之路上探索不止。​

2016年初,京东自主研发的青龙系统电子签收功能上线。用户购买京东自营商品收货时,只要在快递员的POS机上签名即可。既减少了部分纸张使用,更是大大提升了录入效率和准确性。

2016年8月,京东与东港股份联合创建了“京东包装实验室”,致力于绿色物流包装产品的研发和使用。该实验室是国内首家基于电商物流包装领域的实验研发机构,对于推动整个电商行业包装材料的规划化、集约化将起到重要的示范作用。

2017年6月5日,京东借世界环境日的契机,联合宝洁、雀巢、惠氏、乐高、金佰利、农夫山泉、联合利华、屈臣氏、伊利等九大知名品牌,共同发起了“青流计划”,针对绿色供应链采取联合行动,旨在实现节能。8月31日,强生中国、箭牌、华润怡宝、蓝月亮、欧莱雅、广州立白,康恩贝,世达食品等十大品牌商加入青流计划,品牌商由9个扩展到19个,向着3年少用100亿个纸箱的目标又迈进了一步。

为什么京东能扛起电商绿色供应链的大旗?

关于电商包装过度造成资源浪费和污染一事,其实每年双11前后都有媒体报道。电商行业,从平台到商家不是说都没有相关的意识,但却往往很难推动执行。为什么率先树起电商物流环保大旗的是京东?除了环保意识和社会责任感较强的主观因素外,主要是京东在以下三个方面的优势:

1、订单规模优势,利于摊薄成本、节省物料

环保研发、改造都需要较大投入,京东的规模优势能降低平均成本。根据京东最新财报显示,第二季度完成订单量为5.912亿,京东商城的日订单量已经超过了650万,可以消化较高的投入。即便是上千万的研发成本,一年摊销的话每个订单上可能也不过几分钱甚至更低。

规模优势还在节省包装耗材上体现了巨大的环保价值。以目前京东的体量,一点一滴的节约汇总下来,都能省出一笔巨大的数额。比如京东推出瘦身胶带,将封箱环节中所用的胶带宽度由53mm降至45mm,在不影响正常封箱功能的前提下,此项改进降低了近15%的使用量,可使京东在2016年减少至少1亿米的胶带使用,数量非常可观。

2、一体化经营模式的优势,效率高执行力强

进行绿色环保改造,往往除了物料外还涉及到作业流程。如果中间涉及的环节和企业过多,则会造成效率低下、成本高企。京东是国内最大的自营电商,而且采取的是整合上下游产业链的一体化经营模式,运营、销售、仓储、配送均由自己完成。在集团统一管理下,各环节之间无缝连接,因此整体效率高,综合成本可控。

以呼吁已久的环保包装盒为例,有些电商企业其实也能承担定制成本,但却难以推广执行下去。因为逆向物流各环节的供应商是不同的经营主体,每个环节增加成本和环节之间的交易成本较高,它们只有索要较高的费用来弥补。而最终这些费用都会加到电商企业身上,使得环保包装盒的综合成本远高于现在的一次性包装,经济上非常不合算。但这在京东却不是问题,快递员送完货顺手回收并原路带回配送站点,每天配送车队返程时再运回分拨中心,最终汇总到仓储中心。回收过程中,除了少量的人力成本外,原物流运输的流程不受影响,增加的边际运输成本几乎是零。

3、供应链优势,与品牌商、供应商一起发挥协同效应

事实上绿色环保的改进,有时单靠零售商一家是不足以完成的。比如说有些改造需要对商品进行定制化包装和大规模采用,就必须与品牌商在前端供应链开始合作。而另一些品类的商品要实现物流过程的节能环保,得采取新的运输仓储方式,同样要与品牌商、供应商通力合作。作为国国内最大的零售企业,京东在供应链优势明显,它与众多品牌商、供应商形成了良好的长期合作关系。这就为双方合作、多方合作奠定了良好的基础,京东的青流计划也正是基于此展开。

以宝洁为例,双方在货物的运输环节应用带板运输,取代传统的散箱装车,节省了大量的装卸、车辆排队等待的时间和人力成本。据悉双方一期合作中应用了上百个托盘,使得宝洁商品整体入库收货的效率提升65%,效果非常明显。

京东物流推动环保对电商行业的重要意义

环保关系到民众的健康和未来的发展,是中国的一项国策,但在实际推行中却面临着种种困难。因此,京东物流在绿色环保方面的先行实践,对于电商及至整个社会有着较大的影响。

1、有利于唤起电商行业和社会的环保意识

近年国内电商发展迅速,给人们带来便利的同时,也带来过度包装,增加了巨大的环境压力。几乎每年都有媒体和专家呼吁电商要重视环保,但却效果不佳。客观上,电商行业需要有企业主动站出来,身体力行带动行业。

作为国内电商巨头之一,京东的举动具有较强的示范作用。京东物流一直以来在推动绿色供应链上不遗余力,以自己的实际行动为电商行业树立了表率。有助于唤起消费者和社会的环保意识,推动电商行业朝着绿色环保的方向前进。

2、为企业找到了环保改造和降本提效相结合的新方向

在很多企业看来,环保改造升级需要投入大量资金和内部资源,往往意味着成本的提高,因此缺乏动力。京东物流很好的一点就是将环保改造升级和企业的降本提效相结合,与企业经济利益目标趋向一致,环保不再是压力而是动力。

京东物流在自营冷链B2C配送中使用保温周转箱代替一次性EPS泡沫箱,循环次数可达200次以上。不但减少了浪费和污染,同时也有效降低了包材成本,仅此一项每单就比同行节约了近10元,帮助京东生鲜确立起成本优势。京东还在流程优化上也不断探索,向效率要成本。前面提到过的青龙系统电子签收,减少部分纸张使用只是看得见的物料成本,提升了录入效率和信息准确性,优化作业流程、缩短作业时间才是更有价值的效率提升。

3、有利于产业的可持续发展,推动产业链的升级

京东物流的绿色供应链计划,不止是京东自己在做,还带动着供应链上的品牌商、供应商和配套产业共同前进。这样有利于电商和相关产业的可持续发展,推动产业链不断向着更环保的方向升级。青流计划之所以能吸引越来越多的品牌商加入,就是它们看到了未来巨大的市场前景。

这次双11前投入1000多辆新能源货车,也是一个产业升级的很好例子。它的背后,是京东物流与北汽、上汽等全国多家大型电动汽车整车厂家联合共同测试、共同推动、研发。如果没有京东物流的采购支持,车企很难这么快就重视和启动相关研发生产计划。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-03-10

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今年两会,关于电商应该征税的呼声不出意料地再次兴起。全国人大代表、步步高集团董事长王填带来了“电商缴税”议案。

这不是他的第一次,早在2013年就曾经在两会上质疑过一回。只不过那年另一个提议的代表知名度更高,使得王填反不太为外界所知。那个人就是苏宁董事长张近东,2013年两会上他公开向阿里开炮,认为应该向淘宝卖家征税。

今年两会就此议题发声的代表人数有明显增加的趋势。全国人大代表、娃哈哈集团董事长宗庆后,全国人大代表辜胜阻,全国政协委员徐晓兰等也纷纷表示了类似的观点。

其实从来就没过真正的“电商免税”

非常有意思的是,虽然代表们纷纷要求向电商征税,但事实上我们却搜索不到明文表示现阶段不对电商企业征税的相关法律法规。

当然,作为扶持行业和企业发展的手机,政府确实也出台过减免税收的政策法规。比如,国务院2014年地国发〔2014〕49号文件:《国务院关于加快科技服务业发展的若干意见》。该意见明确表示,对于认定为高新技术企业的科技服务企业,给予减按15%税率征收企业所得税等一系列优惠政策。但该意见并不是只针对电商企业,同时也没有涉及到增值税和营业税方面。

能找到与此比较接近的,只有国家税务总局2015年5月5日下发的税总发〔2015〕63号文件:《关于坚持依法治税更好服务经济发展的意见》。在其名为“积极支持新业态和新商业模式健康发展”的第四小节中,其第一小条明确写道:

一是着力优化政策环境。深入分析电子商务、互联网+等新兴业态、新型商业模式的特点,积极探索支持其发展的税收政策措施,特别是对处在起步阶段、规模不大但发展前途广阔、有利于大众创业、万众创新的新经济形态,要严格落实好减半征收企业所得税、暂免征收增值税和营业税等税收扶持政策,坚决杜绝违规收税现象。

如果该意见能够全面执行,恐怕最开心的不是马云和淘宝卖家,而是刘强东和张近东这样的自营电商大佬。以其各自年报中自营部分相关销售数据和17%增值税率来推算,仅2016年京东和苏宁将可分别获得9.52亿美元和14.325亿元的退税。那么,前者就无论是否使用美国会计准则都可以录得漂亮的赢利数据,而后者则可一举扭转同比净利下降两成的不利局面而实现利润同比170%的高速增长。

但现实中,这一切并没有发生。非但没有,反而是这些自营电商巨头站在了传统零售渠道一边,要求有关部门对电商卖家实施征税。前面说过,张近东在2013年两会就曾炮轰过一次;而今年刘强东也向媒体表态,电子商务不是法外之地,网店应依法纳税。这表明,所谓“电商免税”并不是事实。

而且这个意见对暂免征收增值税和营业税的税收扶持政策,国家税务总局并未注明出处。以下为以电商免税等关键词在国家财务总局网站搜索结果,显示为零。这表明所谓的“电商免税”政策,只是国税系统内的不成文做法,并不是明确的正式法律法规。

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国家税务总局网站搜索“电商免税”关键词的结果

即便“电商免税”也须履行申请、备案程序

或许有人可能说,国家税务总局作为全国最高的税收主管部门,有可能根据现状对电商行业进行了减免税收。

可是又有个问题,国家税务总局本身并没有减免税收的权力。关于减免税收,《中华人民共和国税收征收管理法》第三条的规定非常明确:

税收的开征、停征以及减税、免税、退税、补税,依照法律的规定执行;法律授权国务院规定的,依照国务院制定的行政法规的规定执行。

任何机关、单位和个人不得违反法律、行政法规的规定,擅自作出税收开征、停征以及减税、免税、退税、补税和其他同税收法律、行政法规相抵触的决定。

同时,对于税务部门的职务,《中华人民共和国税收征收管理法》第五条也说得很清楚:

国务院税务主管部门主管全国税收征收管理工作。各地国家税务局和地方税务局应当按照国务院规定的税收征收管理范围分别进行征收管理。

地方各级人民政府应当依法加强对本行政区域内税收征收管理工作的领导或者协调,支持税务机关依法执行职务,依照法定税率计算税额,依法征收税款。

在国家税务总局官网,其职责说明页上也没有标注有进行减免税务的权责。这表明,国家税务总局非常清楚自己的职责,不可能越权擅自作出电商免税的决定。

即便退一步说,国家目前有明确的电商免税政策,那么现在对电商卖家的免征流程也不符合国家相关法律。

国家对税收减免管理非常重视,并有明确的法规。目前执行的法规是国家税务总局于2015年修订发布的《税收减免管理办法》。其中第五条明确规定:

纳税人享受核准类减免税,应当提交核准材料,提出申请,经依法具有批准权限的税务机关按本办法规定核准确认后执行。未按规定申请或虽申请但未经有批准权限的税务机关核准确认的,纳税人不得享受减免税。

纳税人享受备案类减免税,应当具备相应的减免税资质,并履行规定的备案手续。

也就是说,企业符合减免条件,也必须履行到税务机关申请核准或备案的义务。没有依法申请或备案的话,同样也不能享受减免的资格。而目前我们并没有看到有电商企业申请增值税或营业税减免获得核准的相关报道。

电商已不是婴儿,全面征税是未来必然

在谈到电商征税时,反对者经常引用的论据是电商行业处于发展阶段,应该先放水养鱼。比如国政协委员、中国电子学会秘书长徐晓兰在2015年两会时就曾表示,有关部门可以对电商平台上的小微企业、个人商家采取免税政策,要给它一段时间,让它慢慢长大,让它更加结实,再逐渐进入税收的环节。

如果在十年前,这个说法是有道理的。但事实上,近年来电商行业发展迅速,已经成为零售市场中的重要部分。

据国家统计局公布的数据,2016年,社会消费品零售总额332316亿元,同比增长10.4%;全国网上零售额51556亿元,同比增长26.2%。这个数据已经超过了2015年中国零售百强41292.6亿元的销售规模。也就是说,电商行业早已不再是当年那个弱不禁风、嗷嗷待哺的婴儿,而是成长为一个极具竞争力的行业。即便是徐晓兰,两年后的今天她也改变了态度,认为现在分段征税的时机已经成熟。

而事实上,随着众多企业和品牌进入电商行业,电商不纳税的现象已经改善了不少。像京东自营和天猫上多数大品牌旗舰店基本上都会主动开具发票,与传统线下大企业的守法经营无异。但仍有很多第三平台上的企业商家不主动开票,而淘宝卖家和多数微商则根本不开票。对于这么大体量的市场来说,免税的损失是非常巨大的。

对于税收流失的大小,王填在2013年就指出,以2012年淘宝产生的10000亿交易额按照实体店同等比例纳税,税收损失甚至高达350亿。而现在淘宝2016年的GMV很有可能突破了2万亿元,以王填的计算方式,税收流失极可能达到700亿之巨。

而这个问题,税务部门并非没有觉察,事实上它们已经认识到这个问题,并作出了一些建设性的尝试。

2013月2月,国家税务总局出台了《网络发票管理办法》草案,并于4月1日起正式实施。应该说,电子发票的推广对于电商后来的发展起到了很好的推动作用,也就未来的征管打下了基础。当年4月15日,发改委、财政部等13个部门联合发布的 《关于进一步促进电子商务健康快速发展有关工作的通知》,其中就再次提到电商征税,只是后来没有还真正落实下来。

2015年4月起,北京、广西、江苏、上海、山东、深圳等地的税务部门相继约谈辖区内的电商企业,舆论普遍认为这一动作指向电商企业的漏税行为。但很快就被国家税务总局叫停,并正式下发了前面提到的税总发〔2015〕63号文件《关于坚持依法治税更好服务经济发展的意见》。当时被媒体揶揄为:为电商征税问题国税和地税打起来了。

事实上,这份文件受到不少外部因素的影响,并不完全代表国家税务总局的真实意见。因为当时的新闻报道引用消息人士的说法称,国家税务总局其实不反对电商企业征税本身,只是考虑大局而比较谨慎一些。对电商企业全面征税,分歧并没有像外界讨论的那样大,只是时间早晚和税率高低的区别而已。

电商征税实际对个人卖家影响很小

有人一听到对电商征税就立即反对,认为这会提高个人商家的成本,不利于个人创业。事实上,这完全是一个误解。

据全国律协财税法专业委员会副主任兼秘书长、华税律师事务所主任刘天永介绍,按现行的法规,个人电商卖家可参照《个体工商户个人所得税计税办法》执行,并享有免征额度,只是各地核定应纳税额的标准不同。以北京为例,根据《北京市地方税务局关于进一步加强个体工商户税收征管工作的公告》,如果个体工商户的核定月经营额在2万元以下,个人所得税征收率为0%;而核定月经营额在2万元(含2万元)至5万元的,对超过2万元以上的部分,按0.6%的核定征收率征收个人所得税。

2013年阿里巴巴集团曾经披露过,94%的淘宝卖家年营业额在24万元以下,也就是月销售额小于2万元。当然这是三四年前的数据,如今有一些变化,但年营业额在24万元以下的淘宝卖家还是大多数。这意味着,淘宝上大多数的个人商家符合目前免征增值税的条件,或按北京市的规定,这些卖家的月营业额亦在个人所得税的起征点之下。

电商最具优势的就是数据收集,而大数据技术的进步,也使得个人卖家的营业额核算更加简单公开透明。也就是说,对电商立即进行全面征收增值税或营业税,并不会对淘宝众多中小卖家的运营成本有太大的影响。因为电商征税真正会有影响的,其实是淘宝的头部和腰部商家。

虽然淘宝上个人商家众多,但事实上淘宝的商家并非都是小微企业。随着电商市场的发展,个人卖家的比例越来越低,企业商家或以团队运营的个人商家则占据了重要地位。与天猫类似,淘宝的销售也集中在头部和腰部商家。网红、钻石等淘宝头部商家的销售额与天猫大店相比不落下风,一些商家的实力甚至可以在双十一挤入类目前十名,年销售过亿元也并不少见。

而这些头部和腰部商家得益于目前的免税,省下大量资金,从而在直通车、钻展等广告投入上更有保障,商品权重和排名继续提升,同时又进一步挤压了中小卖家的生存空间。他们才是目前现行“电商免税”的最大受益者。而按照国家现行税法规定,它们本来就应当履行纳税的义务,对它们征税只是回归常态化的管理而已。在头部和腰部商家履行纳税义务后,中小卖家的生存空间还可能相对宽松一些,阿里最担心的电商征税可能会影响淘宝平台活力的问题,非但不会出现,反而还可能趋于利好一面。

更期待的是对小微企业的扶持政策

2015年时代周报的一篇报道中,浙江某县级市税务系统一位不愿具名的人士在接受记者采访时也承认,并没有哪条国家政策规定不对电商征税,但在当地,电商税收的征管过去一直处于完全放开,征管工作并未实际展开。而这种现象,在2015年国家税务总局的意见下发后更是成为各地的普遍情况。

因此,目前电商征税的争论,并不是无法可依的结果,而各地税务机关由于受到各种内部和外部因素的影响,形成的有法不依的尴尬现象。

对于所谓“电商免税”,我的观点很明确:坚决反对。原因很简单,对某一特定行业的税收倾斜,其本质就是对其他行业的歧视,具有非常不好的负外部性作用。电商征税并不需要太多的讨论,甚至无需等待《电子商务法》的出台,而应该尽快按现行法律推进,以维护税法的尊严和市场竞争的公平秩序。

手心手背都是肉,电商等新兴行业要发展,传统商业同样也要扶持。有关部门与其把焦点放在“电商免税”上,不如把眼光放长远一些,把包括线上、线下各种商业形态都考虑进来,出台相应的财税政策扶持广大小微企业的发展。

众所周知,小微企业在我国经济体系中的比重虽然不大,但却容纳了数量庞大的就业人口,为中国经济和社会的稳定作出了积极的贡献。同时它们是富于创造力的源头,也是中国经济最有活力的组成部分。因为种种原因,小微企业在融资、税负、服务等方面,并没得到应有的对待。呼吁借两会的东风,相关部门尽快展开调研,出台具有可操作性的小微企业扶持政策,让线上线下的小微企业都能从中受益,促进小微企业的发展。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-14

近几年来,每年双11都成为电商争风头的舞台。从早几年天猫为主的1+N混战,到如今的天猫主角、京东配角外加一群无名群众演员的偶像剧,多少曾经的角色英雄迟暮,含恨退出竞争。这其中就有一个听起来很响亮的名字:当当。

当当之所以引起外界的关注不是因为双11,而是它刚好在双11前夕完成了私有化,从美国纽约证券交易所退市。在当当网宣布私有化进程正式完结后,CEO李国庆带着几分解释的意味对媒体说,“从现在来看,当初上市是一个失误。”当当如今的边缘化,难道真的就是归结为上市这么简单吗?其实未必,细究下来,当当的渐行渐远实属必然。

经营策略短视,赢了眼前输了未来

和对手相比,2010年底成功上市的当当是带着领头羊的主角光环出场的。然而早期的电商盘子非常小,而等待拓荒的市场大到惊人。当当领先的一小步并不代表能够在市场上占据领导地位,更别说在未来保持不败。

这个世界变化之快,真的是令人眼花缭乱,当当对标的偶像亚马逊从早年的网上书店到网上超级市场,再到如今的高科技互联网企业,企业定位多次调整。之前的小弟京东,也从3C数码自营电商发展成为跨越电商、物流、互联网金融、O2O为一体的综合性互联网企业。与其他对手随着市场竞争态势变化而不断调整自己定位不同,当当十多年过来仍然不自觉地把自己定位为网上书店,给外界和用户留下的也只是个在网上卖书的印象。

这个固有印象相当于划地为牢,当当被自己圈在了一个狭小的市场之内。且不说纸质书受到电子化的影响一直在走下坡路,就算维持原状当当能拓展的市场也非常有限。以2011年为例,当年图书市场码洋约为1063亿元,其中商业流通市场是726亿元,以现洋7折计图书流通市场约500亿元。即使线上渗透率达到80%,当当吃下其中一半也不过200亿元的量而已。而实际上当当最高季度营收才25亿元,离年200亿元还非常遥远。

当京东从3C数码杀向图书类目时,李国庆认为“烧钱”不可取,无法赢利的销售额毫无意义。不过他只看到了财务上的数字,却没看到“烧钱”背后的巨大价值。京东通过价格战争夺到更多的用户和订单,摊薄了物流成本的同时还巩固了自有物流的核心竞争优势,而其中的亏本很大一部分则以折旧的方式实现了资金回笼。而这些,都是隐藏在财报之后的无形价值。

下围棋有一个攻强不攻弱的说法,与其攻击弱棋让对手做厚做大,不如攻击对手的强棋遏制其优势的蔓延。当当的选择恰恰相反,它没有主动开拓新的市场,却去攻击身后的对手,结果自己没强大,反而让淘宝、京东做大做强。这一点不如刘强东有远见,京东一直盯着市场领先者不放,先打当当的图书,然后打线下苏宁国美的3C数码,再接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居,现在又把目标盯在大家电、线下超市和生鲜上。每一步都非常明确,瞄准更广阔的市场前景,最终非电商品和第三方平台的迅速发展,帮助京东成为行业巨头。

正确的策略能让企业走在通向未来的路上,而错误的策略则把企业带向死胡同,尽管开始看起来很光明。当当的经营状况相对健康,但丧失了市场份额和前景,正所谓赢了眼前却输掉了未来。

这些年,当当错失的种种策略

要说当当没有看到图书市场的局限性,其实也有些冤枉了它。事实上,当当很早就开始进行品类扩充,图转服、图转百推出的时机一点都不晚。

尽管服饰和百货类为当当带来了一部分的营收,但当当却没有实现转型或突破,成为垂直类目的领导者。最重要的一个原因,是在“图转服”“图转百”以及后来的海外购业务中,当当坚持所谓“用户一致”,即围绕买书的人群展开周边的衍生业态和服务,而非另外开拓更加庞大的市场。百货、服装、电子产品等市场规模动辄超过1000亿的业务只能以图书陪衬的方式存在,也就是说,当当并没有真正把战略重点放在新业务上,指望新业务出彩不太现实,毕竟竞争对手这么多,何况人家比你更重视没理由做得比你差。

与“图转服”“图转百”相比,当当在数码3C类目上的态度更是奇怪。当时京东点名要打当当的图书,作为反制当当也表示要进入3C领域。2011年 8月李国庆在2011互联网大会上公开表示,“当当网做3C产品只是权宜之计,若对手放弃当当也会放弃。”这种态度注定了当当的3C业务难以做大,更奇怪的是居然把底牌告诉对手,令人无法理解。

类似的虎头蛇尾情况,还可以追溯到更早的时候。早在2005年,当当就曾高调宣布要开通C2C平台,以当时江湖地位和实力,当当确有能力与淘宝一较高下,甚至确立电商大佬的地位。但不知道什么原因,其C2C平台“当当宝”上线没几天就偃旗息鼓被彻底抛弃,当当也因此错过了最好的一个市场机会。

2011年入驻天猫,有人认为是李国庆务实的表现,但对于长远发展其实是一招昏棋。除了获得了眼前的少数流量以外,当当此举除了强化天猫的市场地位外毫无所获,更是把自己降格为一个电商卖家。从此之后,当当在中国电商市场的占比便逐年下降,2015年降至1.3%。虽然排名第7看来不算太坏,但与天猫和京东的差距拉开至十数倍,实际已经出局。

核心竞争力缺失,一切口号都是空

关于为什么要私有化,李国庆解释为上市是个失误,并称“上市之后会有各种对盈利的要求,经不起亏损,于是就捆住了手脚,而在高速爆发的行业中必要的亏损是需要的。”

这个解释实在过于苍白,上市对公司的制约并非单独针对当当一家,很多公司上市后仍然取得了快速的发展,比如对标的亚马逊和原来不屑的京东。另外这也和上市之时他自己的说法大相径庭。在问到当当成功上市为其带来数亿美元资金时,李国庆表示这笔资金将用于坚持低价、持续打价格战,另外一个用途是改善客户服务体验。

在对外解释近几年为什么发展不如对手时,俞渝2014年在一次演讲中把当当融资少而竞争对手后来的融资规模更大归纳为重要原因。的确,当当上市时市场环境不佳,估值和融资不如后来者的高。但不要忘记了,当当上市拿到融资的时间比其他公司要早得多,加上流量和用户都占据领先,而对手则当时处境非常困难。

一个手握重金的领先者坐视对手成长反超,这显然不是后来人家融到了更多钱能解释过来的,只能说当当并没有及时构建起自己的核心竞争力。

书箱作为没有太多差异化特征的标准品,有利于电商拓荒,加上在当时图书电商市场处于空白,而李国庆在图书行业有着资源优势,成就了当当的快速崛起。当当早期的成功,更多是复制亚马逊模式的幸运。除了复制他人之外,当当没有自己成功的策略创新,因此面对国内电商市场新形势时,当当往往难有对策以致于上下失守。

知乎网友“洛水无花”说了一件趣事:他的朋友参与了“敢做敢当当”的创意策划,据说李国庆非常欣赏,给团队发了总裁奖。于是朋友在他面前炫耀,他便问:“你们敢做敢当当的口号核心是什么?优化了售后退换货服务,还是提高了送货速度,或是打折力度更大?”顿时把对方问住,因为这只是一个口号而已,并没有任何新的价值支撑。

这件趣事却很形象地说明了当当的困境:除了内部成本管理之外,当当似乎没有拿得出手的核心竞争力。自营正品原来算一个,但和京东、亚马逊一比就成了必要生存手段。送货效率远不如京东、亚马逊,甚至也被天猫卖家超越,其售后和服务水平也落后于对手。除了响震天的口号,当当能拿什么来和对手竞争?

夫妻店存管理缺陷,缺乏纠错能力

在上市的电商公司中,夫妻档的当当显然是个异类。内举不避亲,外举不避仇,两口子做好企也不是没有可能。像SOHO中国的老潘两口子不也干得挺好嘛,夫唱妇随或妇唱夫随,只要能把企业做好,哪种方式并不重要。

当当效仿亚马逊,从最容易做的标准化类目图书开始创业,迅速在国内荒芜的电商市场上崛起,成为当时的领军企业,夫妻店结构的稳定和家庭式成本管理的高效率都功不可没。据当当老员工说,当当的物流曾经极度节俭,节俭到把一根铅笔截成几段给员工用。为了节省成本,当当在上市时不但没请媒体捧场,甚至连自己的公关员工都没有舍得带上。

从传统的财务角度上看,当当上市后倒也能算得上成功。运营成本控制得当,营收稳步增长,甚至在亏损成风的电商行业中还能保持着难得的较长期赢利。与老潘所处的房地产业为相对平稳的传统行业不同,当当所在的电商行业正处于爆炸式增长的发展初期。夫妻档基于家庭利益和关系的局限性,看不清未来前景,导致策略失误和执行不力。前面已经罗列了当当的很多这种现象,很可能就是夫妻档所造成的。

夫妻档还容易因为家庭关系而影响工作,比如说因为两人家里闹了矛盾便很可能把情绪对抗带到工作中,影响了正常的决策和执行,成为妨碍发企业发展的绊脚石。

最要命的是,夫妻档主导的公司管理体系中,没有有效的监督和纠错机制,一旦经营管理中出现了错误将无人指正。李国庆夫妇股权和投票权一家独大,中小股东根本没可能阻止他俩,要不然当当的私有化也不可能如此顺利。在股权独大的情况下,罗永浩的大嘴仍被锤子公司公关部门终结,甚至失去了微博管理权,这就是现代化管理制度的优势。而在夫妻档之下,没有归属感的员工根本不敢或不屑指出老板的错误。李国庆和管理团队一次次地犯错,直到原来仅有的优势消失殆尽。

夫妻店有着天生的管理缺陷,为现代企业管理制度所摈弃,但当当股东和管理层却一直没有意识到。当当失败的根本原因,最主要就在于夫妻档落后的管理制度。

不是京东,谁才是当当的最佳接盘侠?

在当当网完成私有化进程的公告中,有一段对未来发展方向的表述:“本土中产阶层迅速崛起、消费升级、文化大发展,将会给当当带来重大拓展空间。从美国股市退市,有利于当当网抓住新的历史机遇,融入本土迅猛发展的消费市场和资本市场。”

关于当当的未来,李国庆多次表示垂直电商具有美好前景,并举出了国内的唯品会、聚美优品和1号店,以及美国Warby Paker(眼镜垂直电商)和Zappos(鞋子垂直电商)这样的成功例子,暗示当当将向垂直电商转型。还有人给当当建议一些新的转型方向,比如介入内容出版,整合上下游产业链,或是向着社群化、专业化、平台化方向发展,等等。

但外界很少有人认为它能够独立地继续走下去,被收购是迟早的事情。长江商学院电子商务研究专家蒋德嵩就直言:“当当最好的出路就是卖给京东商城,就像1号店一样。”不过这句话只有一半说对了,且不说李国庆能否解开心结,京东也没有收购当当的必要理由。当当现有的用户、流量、人才、资产对京东意义不大,收购当当并不能带来多少利益,相反可能造成用户转投亚马逊或天猫。

当当的最佳接盘侠另有其人,图谋转型的电商如苏宁和国美,以及转战线上的传统企业如万达都是不错的选择。对于份额落后的他们来说,当当的千万用户、专业化的电商团队都是不可多得的资产。

苏宁、国美都在经历着商品去电化的转型,当当的图书、服装、百货类目能较好地满足类目扩充的需要。而万达一方面可以把网上业务整合到飞凡平台,另一方面可以充分利用地产资源优势发展实体书店,或是像时光网那样拓展大内容产业。

不过,其中又以国美最为合适,理由如下:1、苏宁有阿里流量加持,相比之下国美更加迫切需要新的流量来源。2、国美转型较晚,电商人力资源比较贫乏,收购当当可直接获得大批专业人才。3、国美一直保持赢利且基本未出手收购,资金比较充裕,反观苏宁四处出击资金吃紧。4、国美的直接对手是苏宁,如果让苏宁得手将会更加被动。

2015年国美在线的网络零售市场份额为1.6%,当当为1.3%,二者相加则达到2.9%,与苏宁的3%相当,可一举缩小与对手的差距。通过收购,国美获得了用户和流量,在类目结构上更加均衡健康,有利于提升竞争力。而对于李国庆来说,与其继续折腾当当所剩不多的残余价值,不如卖掉公司实现最终套现,何尝不是好事一桩。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-04

说明:本文较长,阅读约7分钟,涉及企业部分是基于趋势的预测,无主观恶意,请理解。

2016年对于生鲜电商来说,是个非常具有挑战的一年。尽管有预测称国内生鲜电商市场在两年内将再翻一番达到1200亿元的利好,但市场上却传来的坏消息还是更多。

昔日明星美味七七和壹桌网先后脚的倒闭,只是众多生鲜电商企业的一个缩影。倒闭企业的艰辛自不必说,而活着的企业也不容易。曾经风头大劲的爱鲜蜂在经历裁员等风波后,为了生存投靠了新美大。本来生活关闭了O2O项目“本来便利”,天天果园则把所有线下门店关掉节约运营成本。除了要想方设法和同行争抢用户之外,生鲜电商企业还要面临着冷链配送技术门槛、产品标准化等行业性难题,其创业难度可想而知。

今年来我一直在跟踪生鲜电商的发展动态,虽然生鲜电商行业存在着很多困难,但整体还是看好其长期发展。斗胆就现在的态势,以及市场各方的实力和动向,预测一下生鲜电商未来的发展趋势。

生鲜电商是个新兴产业,大体上和其他新兴产业一样也可分为导入、成长、成熟到衰退四个阶段。但民以食为天,我不认为生鲜电商会衰退到什么地步,只不过经营方式随着时代会发生一些变化而已。故略过后者,预测下生鲜电商初期、成长期、成熟期三个阶段的可能态势。

第一阶段:初始混乱期

市场的主要特征:冷链物流体系严重落后于行业需求;最后两公里配送解决方案欠缺;生鲜行业混乱,缺少基本的标准化、品牌化、规模化。

时间:大约2012年起至2019年。现状和趋势如下:

1、冷链物流体系成为急所,各生鲜电商纷纷自建

物流体系是电商发展的先决基础,但对于初期阶段的生鲜电商企业来说,现有的这个基础过于薄弱。以冷链物流需要的冷库为例,2015年中国冷库约为8000万立方米,人均还不到0.1立方米,远低于国际平均水平0.3立方米。而且多仅限于肉类、鱼类的冷冻和贮藏,功能相对单一。加上行业集中度低,排名前十的冷链仓储运营商只占整个市场的10.5%,甚至可以说没有全国性或大区域性的冷链物流网络,根本无法满足生鲜电商的基本需要。

虽然从长远看,行业标准化、品牌化、规模化问题生鲜电商最大的瓶颈,但冷链物流运输和落地配送才是急所。因此在解决物流和供应链更有效率的自营模式成为主流,而且生鲜电商主动或被动投入到冷链物流体系的建设之中。京东宣布投入100亿建设第三张物流大网,本来生活、易果生鲜、每日优鲜等其他垂直生鲜电商也纷纷开展自建,包括倒闭的美味七七和壹桌网也不例外。过重的资产模式占用了企业过多的资金和精力,倒闭的生鲜企业在某种程度上也可以说是被物流折磨死的。

未来,随着市场需求的增多,冷链物流第三方服务商也会慢慢发展,但由于投资成本巨大且专业性和管理要求比较高,这个周期会比较长,且会滞后较多。

2、过高的履约成本影响了用户复购率

尽管采取了各种方法来降低成本,但现阶段生鲜电商的成本普遍居高不下。一方面是国内冷链物流设施和管理水平低下,25%的损耗率远高于国外先进水平的5%。另一方面是每单履约成本过高。

据报道,目前国内生鲜电商每个订单产生的人力、物流、包装、冷链建设等在内的综合履约成本是35元左右,有些甚至更高。其中包材和配送是履约成本比较大的部分,在目前自营为主的情况下很难有下调的空间。过高的履约成本不光蚕食了企业宝贵的利润,也难以以优惠的价格来吸引用户和订单。企鹅智库的一份调查报告显示,过高的价格使得生鲜电商每月活跃购买用户的比例仅为3分之一,而生鲜本来应该属于日常高频消费品。

虽然主流生鲜电商公司都在自营建设配送团队,但我觉得从成本上来最终可能还是区域前置仓+众包方式才是生鲜电商更正确的打开方式。以采取众包方式的京东到家为例,由于一开始就培养了向用户收取快递费和物料费的消费习惯,实际京东到家每单的履约成本主要是拣货和仓储分摊+运费补贴2元。假定拣货成本和仓储分摊能控制在3-4元之间,加上运费补贴2元/单,实际每单履约成本约为5-6元。而通常生鲜商品的毛利率在25-30%之间,30元客单价的毛利就足以负担履约成本还略有盈余。

为了进一步降低成本,预计未来除了少数企业仍采取自营配送外,多数电商企业将逐渐把配送服务外包给新达达这样的众包落地配公司。这也给众包落地配公司新的发展机会,今后类似饿了么、美团、百度外卖也可能成为生鲜电商的配送服务方。而主打冷链配送的黑猫宅急便等,则很可能挤到高端生鲜电商配送的小众市场。

3、生鲜产品标准化品牌化不足,哄抢原产地资源

大家如果稍加留意,就会发现现在生鲜电商都在向高端市场集中发力,主要经营进口水果、牛奶、肉类海鲜等,以及国内高端商品如阳澄湖大闸蟹。

原因两个方面,其一是前面说过的履约成本高,高端市场生成的订单客单价比较高,可以有效摊销履约成本。另一方面则是国内生鲜产品的乱象,就是产品标准化、品牌化、规模化都严重不足。与其费力去帮助生产企业解决行业问题,不如直接经营标准化和品质比较好的高端商品来规避风险。想想前几天北京超市集体下架活鱼一事,标准化程度低带来的风险对于生鲜电商来说更是致命的打击。

本来生活通过打造禇橙这一个品牌,就能够成功吸引市场关注并争夺大量用户,充分说明了国内生鲜产品品牌化的荒芜状况。而生鲜产品的标准化更是一头乱麻,于是各生鲜电商拼命争抢优质原产地资源,比如阳澄湖大闸蟹、烟台樱桃、舟山海鲜等。除了资源稀缺外,这些原产地生鲜产品通常在当地都有行业协会负责产品标准化,也在很大程度上减轻了电商企业的负担和风险。

尽管很多生鲜电商企业都对外宣称将致力于生鲜产品的标准化工作,但限于资源和实力,真正实施的并不多。更多的企业还是把主要精力放在争抢原产地优质资源的捷径上。

4、生鲜电商开始抱团,以规模换生存

目前的形势,生鲜电商企业各有各的难处,即使是份额领先,很难有企业能确立起市场优势。面对着资本寒冬下的严峻形势,生鲜电商也开始抱团,未抱团的企业在规模成本和供应链上将受到冲击,迟早也会投入到团队之中。

生鲜电商目前形成了三个较大的阵营:阿里+苏宁,京东+腾讯,新美大。比如新近融资成功的易果生鲜就是接受了苏宁的投资,属于阿里+苏宁集团,这一方还有天猫的喵鲜生,以及刚刚被阿里收购的三江购物。而天天果园早就接受了京东的战略投资,同样与京东结成战略合作关系的还有永辉超市和沃尔玛,加上1号店,这个阵容实力同样不差,在供应链上的优势更是国内难有可比。相对来说,新美大的实力稍弱一些。此外还存在着其他一些潜在的团队,比如本来生活和国美在线的合作。

未来两三年内,垂直生鲜电商将继续洗牌,很多中小企业淘汰出局,倒闭或被收购。甚至一些现在较大规模的垂直电商猝死也不是什么意外之事。但如果能挺过初始混乱期的话,一切都将慢慢好起来。

第二阶段:快速成长期

市场的主要特征:冷链物流体系逐渐改善,众包平台方案成为落地配的标配,行业标准化、品牌化、规模化问题有所缓解。

时间:2019-2025年左右,有可能更长一些。现状和趋势如下:

1、冷链物流条件改善,第三方服务巨头应运而生

由于行业起点低加上国情复杂,推动面临的阻力巨大,生鲜产业标准化、品牌化、规模化的解决过程注定是个漫长且艰难的。因此,看来投资巨大、重资产运营的冷链物流和落地配,反而进展相对要更快。

第三方冷链物流服务方也开始在市场上显山露水,预测领头的将可能是既了解生鲜电商又了解物流的顺丰和京东。因为从目前的观察来看,它们是投资布局比较大且执行效率相对较高,最有可能实现规模化和服务标准化。京东物流近来也实现了大开放,相当于独立发展,可与顺丰有一比拼。

如果战略得当的话,现有其他第三方物流企业如邮政也可能在这一领域分一杯羹,毕竟它在冷链物流业服务多年,基础还是不错的。总体上,顺丰和京东占据领先,但远未达到垄断的地位,其他企业仍有机会。

还有可能的入局者,例如传统物流商和新进入市场者,甚至来自生鲜电商的转型。比如说某生鲜电商在前期投入了巨资在冷链物流基础建设,但实际业务却没有能够跟上来,市场地位面临边缘化。此时看到了生鲜电商冷链物流服务的巨大市场,从淘金改行为卖水,获得了新的生机。

2、众包将成为生鲜电商的标配、外卖平台上马生鲜O2O

特别是落地配方面,会率先以成本低、效率高成为行业标配,除了京东生鲜或专注高端市场的少数企业仍采取自营配送或快递公司投递外,市场上大部分生鲜电商选择众包物流作为自己的落地配。通过调整自己的前置仓布局,企业有效地降低了每单履约成本和运营成本,从而能以更高的性价比扩大用户和规模。

这让我们想起了沃尔玛在已经和京东达成战略合作协议之外,为什么还要直接入股新达达,显然它看得更加长远,想掌握未来的主动权。

由于企业履约成本的下降,使得生鲜电商与线下企业的竞争天平开始向自己逆转。最明显的改变就是用户复购率提高了两倍以上,市场进入了快速发展阶段。不但带动了新达达的兴旺,还将诞生一批专业的第三方落地配团队,其中就包括新美大、饿了么、百度外卖。由于订单趋于稳定成长,为了满足商家的要求提供更好的服务,新达达开始启用聘用制,成为专职+众包的落地配平台。

新美大、饿了么、百度外卖甚至因为生鲜配送业务的壮大而顺势切入生鲜电商,成为新的O2O项目。而便利店或将迎来市场利好,生鲜电商企业将可能开展新一轮争抢社区据点的竞争。一直不愠不火的顺丰优选,甚至因为线下门店较多被投资人认可而获得了更好的估值。

3、企业联盟开始主导和推行生鲜产品标准

随着企业经营的类目越来越多,其涉及的产品标准也越来越丰富。为了方便统一管理,应对食品安全的风险防范,企业开始推动生鲜产品的行业标准。总体来说京东、天猫等平台比垂直电商更有推动力,但更有优势的可能是线下生鲜生活超市,比如大润发、沃尔玛、永辉等,它们深耕生鲜行业多年,拥有丰富的产品检测经验。

随着线上线下企业的联动和合作,由生鲜电商和线下生鲜超市为主导,重点生产厂商组成的行业标准联盟此时开始自发性地出现。它们共同制作类目产品的联盟标准,并统一协调管理、监督供应商,建立联盟准入制度。最可能的两大企业联盟,还是京东和沃尔玛、永辉一方,和天猫+苏宁一方。也不排除华润或大润发加入其中的标准之争,联合其他企业也推出类似的企业标准。

这个阶段,国内生鲜产品生产行业仍在解决规模和标准化的问题,一部分有潜力的生鲜生产企业开始成长。生鲜生产厂家的品牌意识虽然有所加强,但给消费者的认知感还是较弱。用户购买时主要还是看重平台和商家。此时,获得企业联盟质量认证的产品受到消费者的欢迎,逐渐取代国家行业标准成为消费者在选购时的信任标识。

4、竞争焦点是供应链能力,差异化策略开始出现

与初期大家以拼物流和原产地资源为主不同,这个时期生鲜电商竞争的重点变成了供应链和服务,到了真正拼内功实力的阶段。

所谓供应链管理,使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,及时准确地送达消费者手上。

尽管融资市场回温,但吸引了经验的生鲜电商没有把价格战作为长期策略,只是偶尔为之。服务则成为了争取用户和流量的主要手机,从服务形式的创新和服务质量的提升两个维度,生鲜电商开始了激烈竞争。

差异化经营策略也开始得到企业的重视,大家不再一窝蜂地抢高端市场。一些新兴生鲜电商开始聚焦到更细分的市场,针对儿童、孕妇或老人等特殊群体,或者聚焦于某一个区域市场,其中一家针对糖尿病用户推出专门水果服务的生鲜电商,就以小而美而大获成功。半成品生鲜企业重新受到用户关注,当然已经不是原来的玩家,它们在初期就已经打光子弹挂了。

5、线下企业和食品品牌搅局,O2O平台地位日渐重要

线下生鲜企业和超市进入市场是必然趋势,由于他们在行业拥有多年的专业运营经验和强大的供应链优势,甚至有可能成为市场不可忽视的角色。线下超市充分发挥网点优势,主要是通过O2O的方式大举进入大众生鲜电商市场,生鲜电商迎来真正的大爆发。

拥有先发优势的京东到家此时已成为最大的生鲜O2O平台,永辉超市和沃尔玛悉数入驻,并成为区域性超市和便利店的首选。而天猫喵鲜生与口碑联手搞了个喵鲜到家,推出了独立APP,与京东到家展开竞争,首批入驻的是三江购物和苏宁超市,同时它们也在积极和华润、步步高等连锁超市协商入驻。

一些相关的食品品牌也可能在此时通过拓展类目进入,比如良品铺子和三只松鼠,他们的优势是拥有品牌号召力和庞大的用户群体,把原来的品牌核心优势延伸到利润丰厚又潜力巨大的生鲜类目。它们采取贴牌爆款的方式,对本来生活、天天果园、易果生鲜等这些垂直电商产生了直接威胁,并成功地分走了部分中高端市场。

第三阶段:充分竞争期

市场特征:冷链物流第三方体系和社会落地配方案非常完善,生鲜产品企业标准基本形成,行业规模化效应显现。

时间:2026年以后或更迟一些,现状和趋势如下:

1、产业配套非常成熟,竞争层次全面升级

这个阶段对于创业者是幸运的,因为市场环境改善了不少,产业配套条件完善,从冷链物流到落地配,再到产品供应商也实现了规模化和标准了。这是早年生鲜创业者所梦想的条件,如今都基本实现,无需再把巨大的资金和精力放在这些行业基础建设之上,可以集中精力放在创业本身。

不过随着创业者的加入门槛降低,生鲜电商面临的竞争却比以前更加激烈了。当供应链上的一切都不是难以攻克的难题时,新兴企业面临最大的问题就是如何获取用户,据业内人士透露,2026年生鲜电商的平均获客成本提高到将近400元。不少创业者表示他们非常羡慕早年前辈宽松的创业环境,可以低成本快速获得大量用户。

对此,三只松鼠创始人兼CEO章燎原呵呵一笑,旗下新生鲜品牌“两只小猴”已经快速崛起,成为年轻用户热烈追捧的生鲜品牌IP。这表明,在价格和服务大家都相当的情况下,企业在产品和营销的能力将决定它的生死成败。

2、生鲜电商平台形势基本确定,仍是天猫和京东的天下

经过长期的竞争,生鲜电商平台的形势也基本确定,几乎毫无悬念地延续了传统格局。在中高端市场,天猫喵鲜生和京东生鲜成为了国内两大主要平台。其他垂直电商由于缺乏流量和用户来源,没有能够对二者形成有力挑战,其中喵鲜生更是因为流量优势吸引了众多商家入驻而占据了5成以上市场。

但在大众生鲜电商市场,京东到家则全面压倒了天猫旗下的喵鲜到家,成为众多超市和便利店的标配。有消息称,著名的7-11连锁便利店也正在评估入驻京东到家的风险和利益,以顺应用户消费习惯的改变。国内主要超市基本上都在京东和天猫之间选边站队,几乎没有仍固守线下放弃拓展线上市场的企业,如果有的话那么也基本上即将或已经倒闭。

几家欢乐几家愁,新美大、饿了么、百度外卖旗下的生鲜O2O则面临着挑战。尽管仍有些商家入驻,但基本上都规模和品牌号召力比较小的商家,整体市场份额不升反降,有边缘化的危险。

3、主要电商分化,走向综合性或专业化

除了生鲜平台大格局基本确定外,其他的生鲜电商开始向综合性和专业化两个方向分化。

本来生活、易果生鲜等随着经营类目和品种的增多,自营模式受到挑战,于是开始像天猫和京东那样做平台,吸引一些专业商家或品牌商入驻。天天果园为了更加适应经营类目的拓展,据称打算更名为天天生鲜或天天优选。从经营形式上来看,它们和京东生鲜的业态更加类似,以自营为主,加上第三方平台来丰富产品线。它们有可能形成一定的流量生产能力,甚至无需依赖天猫和京东等平台也能生存,但短期之内却难以撼动它们。

另一些企业则走向了专业化的方向。比如已在新三板上市的爱鲜蜂表示,原先过多的类目扩充并没有带来更多的收益,反而增加了成本降低了效率,因此决定放弃水果以外的业务,专注核心业务为客户创造更多价值。受此消息影响,其股价当即上涨了5%。

还有一部分生鲜企业走向了产业链整合的路子,既是品牌商,介入生产环节,同时当然还是销售商,尽可能获得产业链上的更多利润。一手打造禇橙的本来生活,如今旗下已经拥有了多个有号召力的特色产品品牌。当然不再是为人作嫁衣,所有品牌均为其所有,大部分还拥有生产基地的产权。

4、生鲜产品企业标准成为产品的市场准入证

经过长期的发展,以国家行业标准为基础但以企业为主导的生鲜产品企业标准,基本覆盖了生鲜产品的方方面面,成为生鲜生产企业进入电商甚至线上线下市场的准入证。届时可能出现两到三个比较权威、具有主导作用的企业标准,它们分别掌握一部分市场份额,任何生产企业的商品要进入相关市场都需要先获得审核,并接受企业联盟标准的监管。为了更好的运营和管理,企业联盟成立了常设机构,开始独立运营。

由于企业联盟的产品标准往往比国家或行业标准更加严格,在市场的信任程度和号召力更好,不少生产企业纷纷以企业联盟的产品标准来指导生产。以至于一些人以妨碍国家标准的权威为由向有关部门打小报告,企业联盟的标准之争甚至还惊动了高层。最后在各方角力之下,农业部不得不出面表态,相关企业标准是建立在国家或行业标准之上的企业标准,属于企业自发行为,官方持开放态度。

5、产业链规模化进展较快,品牌化效果明显

标准化基本得到解决后,生产厂商开始了比拼规模效应,以往国内生产厂商分散的情况有所好转。资本的眼光在成长期主要盯着生鲜电商,而到了成熟期生鲜生产厂商成为它们的关注新焦点。

此时产业标准化已经非常成熟,只要生产厂商能达到企业联盟标准,并达到相应规模,就比较容易获得生鲜电商的供应商资格。也就是说,有规模的标准化生鲜生产厂商经营风险较小,而在国内土地资源稀缺的情况在加剧,拥有生产基地的规模厂商只要解决标准化问题面临的竞争并没有想象中那么大。

经过10多年的发展,网易已经成为国内排名前三的生猪养殖企业,在全国拥有6大养殖基地,每年出栏的生猪数量高达1000万头。由于未央猪肉在消费者心目中有着良好的口碑,生猪养殖也成为了网易的第二大营收来源,仅次于游戏。

6、生鲜电商概念变模糊,超市与电商平分天下

预计到2026年,生鲜电商的市场规模有望突破万亿元大关,仅次于服饰成为第二大电商类目。随着渗透率的扩大,生鲜超越服饰成为电商第一大类目也不是没有可能,毕竟在中国吃货的力量总是无穷的。

生鲜电商行业也将诞生一批百亿级市值的公司,分别出现在电商平台、冷链物流、生产、销售、配送等环节。其中,天猫、京东、顺丰有望成为最大的一批受益者,丁磊分拆未央猪业上市也不无可能。

在充分竞争期,生鲜电商的概念开始变得模糊。纯线上企业固然是生鲜电商,但传统的线下企业也无不在线上开展业务。不过总体而言,超市在大众生鲜电商占据优势,而传统电商在中高档市场份额更高一些。通过O2O平台,超市的线上业务占到了其总业务的3成以上,单就销售额而论,超市实现了与传统生鲜电商企业平分天下的目的。

对于消费者来说,足不出户就能够以线下价钱买到准时到家的各种新鲜品质和服务,无疑这才是个更好的时代。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-24

9月19日伦敦时装周,京东携EVE de CINA、NE·TIGER、Kevin Kelly、By Creations·柏品、X·Lando、恒美瑞珠宝六大服饰珠宝品牌,举办“京·制”服装发布秀,优秀的创意设计和精致的制作工艺,给人以美轮美奂的感官享受,令观众惊叹不已。

同时,京东正式发布「京·制」战略,其定制频道也同步上线,宣布推出涵盖“服装定制”和“个性定制”的定制服务,消费者可在线定制伦敦时装周秀台的同款服装。据悉,这也是高定品牌首次与国内电商平台的全面合作,打破了电商只销售成衣的传统。

从米兰、纽约到伦敦,京东服饰确立品牌新形象

这是京东服饰自2015年9月首次亮相米兰国际时装周之后,连续第三次参加国际时装周。第一次亮相米兰国际时装周时,京东的确让外界有些惊讶,因为之前京东总与3C数码等电子产品联系在一起。

而事实上京东早在四年前开始进入服饰类目,该类目已成为京东增长最快的大类目,刘强东称其是推动京东GMV增长的第一大贡献。京东集团把服饰类目作为新的战略重点,2015年将此业务升格为独立的事业部。

在面临电商激烈竞争的情况下,京东服饰准确把握自己用户群体的消费特点,独辟蹊径,不惜牺牲部分市场,坚持走品牌化、专业化的道路。京东服饰通过不断的努力,引进国内国际大品牌,和时尚设计机构合作,让时尚也成为京东的新标签。从而避开了与对手在低价低质商品上的竞争,确定了在服饰电商市场的地位。

京东服饰家居独立成为事业部以来,就把顶级国际时装周作为展现自我、推动国际合作的舞台。每次参加国际时装周,京东服饰在不遗余力地推动国内品牌或设计师走向国际的同时,也不忘搭建连接世界品牌与国内市场的桥梁,京东逐渐成为国际品牌进军国内市场的重要力量。

截止目前为止,京东已经吸引了诸多国际品牌入驻,极大丰富了京东服装的产品线,也提升了京东在时尚上的地位。其中不乏HUGO BOSS、Calvin Klein 和Under Armour等时尚大牌,就是京东在历次国际时装周上商务洽谈的合作成果。

京东设计师频道已经有多达数百名的设计师入驻,一批才华横溢的年轻设计师得到了京东的资源扶持,逐渐成长为业内小有名气的个性品牌。此外,京东还先后创立了意大利、韩国、美国等数个国家时尚馆,来自各时尚大国的更多个性品牌和商品,让用户不出国门即可购遍全球。

看好定制市场庞大潜力,提前布局意在卡位

与以往时装周上推荐的都是个人设计师、时尚品牌不太一样,这次京东服饰携手的六大品牌均为定制品牌。众所周知,定制品牌不仅仅讲究设计和制作,更强调的是服务。京东这次一口气带上六个定制品牌亮相伦敦时装周,并顺势推出定制频道,表明其将要在国内发力定制市场。

眼下国内的服装定制市场并不大,有数据表明2015年仅为50亿元左右。但近年来实体服装店遭遇电商冲击、传统奢侈品牌屡曝关店的情况下,服装定制市场却呈现着逆势上扬的态势。2015年,有业内人士曾在接受《第一财经日报》记者采访时推算,中国的高端定制市场容量有望在未来增长到4500亿元的庞大规模。相比目前的50亿左右市场容量,潜力非常巨大,也难怪京东服饰如此迫切地想要介入这个市场。

而目前耕耘这块市场的主体,仍只是传统的线下服装定制企业,它们主要是通过线下店铺的布局来开拓市场。这种现象,也是定制市场天生属于劳动密集性行业的特点所决定的,寻找用户一直是定制服务的难点,在合适的地点开店则可以贴近用户,另外现场量体和当面沟通去了解用户的数据和需求仍然不易替代。

但当定制品牌+京东之后情况就大有不同了。京东用户多为中高层次的消费者,其中相当部分愿意为更好的产品和增值服务买单,恰好是定制品牌的潜在消费群体。基于多年的大数据沉淀,京东能找出哪些客户有潜在需求,并知道他们的消费特点和兴趣偏好,描绘出完整的用户画像。线下店铺单店服务顾客服务能力只有200-300人之间,而通过京东,定制品牌可触及成千上万的潜在用户,创造更多可能。

有了这些,定制品牌不但能迅速找到自己的用户,还可以更精准地了解用户的实际情况,事半功倍地为用户提供更适合他在不同场景下的个性化服务。用依文董事长夏华的话来说,与京东的合作,由于京东基本可以承担“定”的大部分工作,而依文发挥核心优势主要做好“制”的工作,双方合作为用户提供更优质的服务,共同开拓未来的广阔市场。

毫无保留地拿出用户、技术、营销、物流等优势资源与定制品牌进行深度合作,京东服饰的意图不言而喻,那就是抢在定制市场风口到来之前提前卡位布局,掌握主动。

从品牌到定制,京东服饰把握消费升级大趋势

从开始时坚持的品牌运营到如今的个性化定制,不难看出京东服饰一直密切关注用户的消费需求和发展趋势,有前瞻性地提前布局。

目前国内正在经历第三次消费升级,消费者不再只单纯关注产品的功能、质量和价格,而是希望在品质保障的前提下,得到更周到、更个性化的服务,以及更符合自己的品牌文化和内涵等。市场最明显的一个例子,昔日满大街的山寨手机已经消失殆尽,甚至一些只会拼价格的品牌也倒闭了。在服装市场上,类似的情况也屡见不鲜,不少当年红极一时的淘品牌就因为无法顺应消费升级而被市场无情地淘汰了。

目前推动消费升级的两大主力,分别是消费者整体收入提升带来的自然升级,和新生代消费者的崛起。前者是消费升级的经济基础,而后者特别是个性化强烈的80后和90后消费者成为主力消费群体之后,他们带来了完全不同的消费观念和习惯。如何适应消费升级的趋势和讨好新生代消费群体,这对于品牌和电商来说都是不小的挑战。

在消费升级的潮流之下,品牌和服务创新成为服饰电商竞争的关键点。作为电商平台,引入更有品位和个性的优势品牌是基本功,更重要的是如何服务好品牌,和不断推出创新服务来满足用户的需求。

京东服饰上线四年,正是一直坚持品牌服务、不断创新的做法。从单纯品牌入驻销售规模化产品,到与设计师合作从前端引导消费潮流,再到这次敏锐捕捉个性化消费趋势及时推出定制服务,京东服装一路大踏步的提升着在时尚行业的参与度和主动性,不断的打磨着有京东特色的时尚生态圈。

数据证明了京东服饰的诸多努力付出是值得的,是有回报的。根据Analysys易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第2季度》数据显示,2016年第2季度,中国B2C市场服装交易规模达2089.0亿元人民币,同比增长44.7%。其中京东以近200亿元的销售成绩稳居第二。

作为京东非电化战略的重要品类,京东服饰一直坚持走品牌运营和创新服务的路子。从而在激烈的服饰电商竞争中,确立了自己的差异化战略,满足了用户不断增长和提升的需求,也赢得了品牌的认可和支持。而这次率先涉足前景看好的定制市场,将有助于其在未来的市场竞争中占有先机。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】