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2017-11-11

双11前夕,京东集团创始人刘强东在微头条针对电商平台“二选一”的竞争模式发表评论称, “二选一不是一家公司牛逼的表现,其实是一种无能的表现!”这是继今年618实名举报之后,京东再次将矛头直指阿里。

巧合的是,工商总局在前不久还约谈过包括天猫、京东等在内的多家电商平台,并印发通知要求各家平台加强双11活动监管,做到七不得。其中,第七条为“不得限制、排斥竞争,不得攻击贬低对手,不得限制、排斥促销经营者参加其他平台组织的促销活动等”,直指电商平台“二选一”的不当做法。

为什么“二选一”的主角总是服饰品牌?

一个非常有意思的现象是,基本上每次“二选一”涉及到的都是服饰类目品牌。从迪卡侬到优衣库,再到双11前一个月左右陆续退出京东的40多家品牌,几乎都是服饰类目的品牌。为什么不是手机、数码,或者是汽车、美妆等新兴类目,而偏偏多是服饰类目品牌?这与服饰电商行业的市场状况息息相关。

首先,服饰类目市场集中化程度低,竞争激烈;品牌众多,但实力偏弱,话语权非常有限。

电商在服饰类目的渗透率已经接近40%,基本触及到了行业天花板,很难出现之前的高增长。而据报道,入驻天猫的服饰品牌已经超过了5万家,即便是天猫平台拥有超大流量,如此众多的玩家还是让天猫内部的流量竞争变得异常激烈。

从来没听说过有平台逼手机厂商进行二选一,除了京东在3C数码类目份额将近一半、天猫差距不是很悬殊外,最根本的原因是手机市场集中化高、厂商实力强大,平台不敢得罪。但服饰类目却正好相反,即便是头部品牌的实力也偏小,品牌的号召力和话语权都不足。比如淘品牌中做得最好的韩都衣舍,旗下子品牌可能超过了一百个,在2016年的营业总收入为14.32亿元,能达到年销售上亿元的子品牌很少。海澜之家是近年来电商业务比较成功的一个传统线下品牌,但2016年来自电商平台的营收也只有8.54亿元。

十数亿元的营收规模,在手机、数码等类目比比皆是,连刚刚召开新品发布会的锤子这样的小厂都可以达到,但在服饰类目都是头部品牌和商家的体量。尽管服饰类目是天猫第一大类目,但单个品牌和商家的体量、影响力偏小,很难拥有与平台相对平等的话语权。

​国内B2C服饰类目市场份额天猫平台一家超大

其次,阿里系在服饰类目上占据着过半数的市场份额,有着市场势力。据易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第3季度》数据显示,2016年第3季度,中国B2C市场服装交易规模达2480亿元人民币,同比增长60.6%。其中天猫的市场份额为74.2%,占据着绝对的市场优势。3C强势的京东虽然排名第二,但市场份额只有9.5%,与天猫的差距比较明显。

反映在个体上,去年天猫双11韩都世舍的销售额达到了3.6亿元,相当于其全年总销售额的四分之一,而2016年海澜之家大多数的电商营收也来自于天猫,可见服饰品牌对天猫平台的较强依赖性。

品牌和商家的实力较小,使得平台的市场势力起到了决定因素。在这种情况下,如果让头部品牌和商家进行“二选一”,它们的次优选择只有弃小头(京东)而抱紧大头(天猫)。

因此,在天猫2015年启动“天猫战略伙伴”项目,以资源优势吸引品牌签订排他性合作协议后,一些国际大牌在市场利益的诱惑下也不得屈服。迪卡侬、Timberland和Lafuma等率先与天猫签订了排他性合作协议,其中迪卡侬就随后关闭了京东店铺。这次的40多家品牌在双11前退出京东,有业内人士分析认为很可能还是与来自阿里方面的平台压力有关。

强行“二选一”伤害的不止是失利平台

资源都是稀缺的,对于电商平台来说,优质品牌和商家更是稀缺资源,如果是独家那么资源的价值更高。谁能拥有更丰富的品牌和商家,谁就能吸引更多的用户,进入大者恒大的良性循环。“二选一”,说白了就是电商平台之间就品牌和商家资源展开的商战。

从近年来天猫京东二选一的战况来看,几乎都是以天猫大胜而告终。原来在京东开店的知名品牌通常语焉不详地默默关店,还有一些小品牌退出时跳出来指责京东。在被挖走部分优质商家资源之后,京东非但没有获得应有的市场同情,反而陷入到小品牌掀起的口水战之中,可谓是名利双亏。这中间有一部分来自于京东自身的原因,肯定也有一部分其他方面的因素。

“二选一”伤害的并非只有京东平台,还有被迫进行站队的品牌和商家。前面说过,在“二选一”中拥抱天猫是品牌和商家的次优选择。它们中很多的最优选择本来是:企业资源允许的情况下,在多元化的渠道进行平行扩张来实现市场增长。品牌和商家进行“二选一”时,不是做选择题那么简单,而要付出不菲的机会成本。它们付出的代价是,在新兴平台的现有销售份额和未来的成长机会。

优衣库在京东开店期间,其销售达到了预期的两倍多,这表明优衣库和京东的用户群体有较大重合,“二选一”之后优衣库只能和这部分消费者暂时告别。当然像优衣库这样的大品牌具有较强号召力,或许能将一部分用户带回天猫旗舰店,但更多的退出品牌则很可能损失掉京东平台的份额。因为多数头部服饰品牌并不足形成绝对优势,市场上类似的腰部品牌很多,消费者可替代的选择非常丰富。据新闻报道,一些被迫退出京东关店的品牌和商家,直接流失的销售额接近三分之一,损失惨重。

此外,我们还容易忽视消费者的利益也因此而受到损害。品牌和商家至少名义在“二选一”拥有主动的选择权,而消费者则纯粹是被动的受害者。本来消费者可以方便地在自己常上的电商平台买到心宜的品牌和商品,但“二选一”之后却落空了。消费者只能选择放弃,或者去其他平台选购心宜品牌或商品。要么失去了应有的消费者剩余,要么平空增加了交易成本,对消费者来说都是利益上的损害。

不难看出,在“二选一”的过程中,失利平台、品牌和商家还有消费者,它们的利益都受到不同程度的损害,而唯一的赢家就是大平台。“二选一”的最终结果是,资源配置失去了市场经济应有的效率,造成了社会总福利下降。也就是说,大平台通过市场势力的优势分得了更大块的蛋糕,但却造成整个蛋糕缩小了。

为什么少有品牌和商家对平台说不?

近年来,电商平台“二选一”的事件层出不穷,屡禁不止。每当618、双11这样的大促,更是“二选一”的多发时段。而工商总局也曾多次出面强调禁止,但却一直效果不佳。京东方面甚至实名向工商总局举报,但却很少出现品牌和商家对“二选一”说不。当然,如果把少数品牌向京东开炮列入的话,也可以算有。或者再准确地表述,为什么没有品牌和商家对大平台的“二选一”说不?

零售商业一直是流量为王,品牌和商家必须借助渠道的力量触及消费者。事实上,早在线下大卖场时代,渠道的霸权就已经显现出来,入场费、活动费等乱收费一度横行,甚至时至今日。当年格力为了反对平台霸权就曾果断退出大卖场,自主经营线下渠道。时代变了,平台变了,但渠道的斗法还是换汤不换药。

品牌和商家不敢站出来对大平台“二选一”说不,主要是出于两方面的考虑:

一是取证困难。通常平台不会傻到直接了当的方式来要挟,而是以暗示的方法委婉地提醒品牌和商家,让其明白站队不正确的后果。即便不小心在系统留下了证据,平台也有能力进行事后销毁相关记录。如果想用法律武器来保护自己,品牌商家很难获得有效证据,来支持自己的观点。连取证都实现不了,何谈说不将平台告上公堂?

二是风险损失大,赢了官司也未必获利。即便能证实平台存在着二选一的不正当作法,品牌和商家也难以从中获得补偿性回报,实际经济损失无法弥补。在举报之后,除非不在该平台开店,否则今后很难得到资源扶持,未来的利益损失更是难以估计。届时赢了官司却丢了业务,这样得不偿失的结果,绝不是品牌和商家所希望看到的。

没有人敢出来对大平台说不,最终每次二选一的结果都是社交媒体上吵吵几声、监管部门打个圆场就过去了。为了日后的生存和发展,企业和商家只能打掉牙齿给肚子咽,放弃部分利益而选择屈从平台的意愿。

加强对超级互联网平台的管理应提上日程

近年来,随着移动互联网的快速普及,国内市场诞生了不少超级互联网平台。根据艾瑞去年发布的《2016年11月移动App排行榜Top1000》,国内共有33个移动APP用户突破了1亿,涉及到社交、电商、搜索、出行、O2O、金融、视频等多个行业。其中3亿以上用户的超级APP有10个,像微信用户超过9亿,手淘用户超过了5亿,基本被BAT瓜分。

之前这些平台作为新生事物,处于成长之中,对行业和市场的影响力有限。但随着用户规模的急剧增长,这些超级互联网平台的影响不再限于企业本身,而是具有了行业和社会属性。而相关监管却严重滞后,平台与企业、用户之间的权责关系和管理,仍然停留在平台单方面说了算的阶段。而平台属于商业企业,本身有着巨大的经济利益,很难公正地制定公正客观的规则。当企业和用户在遇到权利受损时,比如遇到二选一的不合理情形时,它们该如何才能寻求低成本高效率的解决办法呢?

汕头大学国际互联网研究院院长方兴东在一个研讨会上表示,超级网络平台垄断行为的出现,一方面是互联网价值观的缺失,另一方面是监管的滞后。他认为中国也应该需要像美国那样建立一套制度和组织,专门针对互联网垄断进行法律诉讼,发挥教育作用。通过个案推动监管的完善,逐步建立起一套良性的规则体系,保护企业和用户的合法权益。他希望讨论的越具体越好,甚至是起诉阿里巴巴垄断的可行性如何,希望有实质的案子进入起诉阶段。

令人欣喜的是,国家在立法方面开始有所行动。即将生效的《反垄断法》在第十二条明确规定,经营者不得利用技术手段,通过影响用户选择或者其他方式,实施妨碍、破坏其他经营者合法提供的网络产品或者服务正常运行的行为,为打击“二选一”提供了法理基础。而在11月4日,全国人大常委会会议对《电子商务法草案》进行了二审,多个专家提出对“二选一”现象进行明确的立法规范,未来有望获得通过。

随着法律逐渐健全,加强超级互联网平台的管理正式提上日程,相关监管细则开始落实,未来才有可能从根本上解决“二选一”的顽疾。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-11-02

10月31日,京东物流宣布启用1000多辆新能源车,在北京、上海、成都、西安、沈阳等10多个全国大中城市投入使用。同时,京东物流还宣布,在未来5年内京东的所有运输车辆将全部升级为绿色环保车辆。双11激战在即,当其他电商平台都拼命打广告宣传自己的优惠活动时,而京东却一反常态地打起了物流上的绿色环保牌,的确让人有些意外。

探索不止,历数京东物流的绿色环保之路

其实这次启动新能源货车,并非京东物流的首次。早在去年六月,京东就在国内物流快递行业中率先采用环保纯电动货运车辆,区域是北京、上海、成都三地,只是规模略小一些而已。

据报道,京东之所以不惜投资重金在新能源车辆上,主要驱动力不是成本效益,而是着眼于环保。我国从2013年起成为最大碳排放国,占全球总量的26%。控制和降低碳排放量,成为我国环保治理的重之重。与普通柴油货车相比,新能源货车在减排方面非常明显。据测算,普通柴油货车百公里油耗至少11升,按日均行驶200公里计,采用新能源货车每辆车每年将至少减少5.84吨碳排放量。这次新投入的1000多辆新能源车,每年至少可减少近6000吨的碳排放量。京东物流体系内几十万烧柴油的货源车,如果全部升级为新能源车辆后每年将实现百万吨级别的碳减排,可产生巨大的环保和生态价值。

升级更换新能源车辆,只是京东物流的绿色环保举措之一。一直以来,京东在供应链的绿色环保之路上探索不止。​

2016年初,京东自主研发的青龙系统电子签收功能上线。用户购买京东自营商品收货时,只要在快递员的POS机上签名即可。既减少了部分纸张使用,更是大大提升了录入效率和准确性。

2016年8月,京东与东港股份联合创建了“京东包装实验室”,致力于绿色物流包装产品的研发和使用。该实验室是国内首家基于电商物流包装领域的实验研发机构,对于推动整个电商行业包装材料的规划化、集约化将起到重要的示范作用。

2017年6月5日,京东借世界环境日的契机,联合宝洁、雀巢、惠氏、乐高、金佰利、农夫山泉、联合利华、屈臣氏、伊利等九大知名品牌,共同发起了“青流计划”,针对绿色供应链采取联合行动,旨在实现节能。8月31日,强生中国、箭牌、华润怡宝、蓝月亮、欧莱雅、广州立白,康恩贝,世达食品等十大品牌商加入青流计划,品牌商由9个扩展到19个,向着3年少用100亿个纸箱的目标又迈进了一步。

为什么京东能扛起电商绿色供应链的大旗?

关于电商包装过度造成资源浪费和污染一事,其实每年双11前后都有媒体报道。电商行业,从平台到商家不是说都没有相关的意识,但却往往很难推动执行。为什么率先树起电商物流环保大旗的是京东?除了环保意识和社会责任感较强的主观因素外,主要是京东在以下三个方面的优势:

1、订单规模优势,利于摊薄成本、节省物料

环保研发、改造都需要较大投入,京东的规模优势能降低平均成本。根据京东最新财报显示,第二季度完成订单量为5.912亿,京东商城的日订单量已经超过了650万,可以消化较高的投入。即便是上千万的研发成本,一年摊销的话每个订单上可能也不过几分钱甚至更低。

规模优势还在节省包装耗材上体现了巨大的环保价值。以目前京东的体量,一点一滴的节约汇总下来,都能省出一笔巨大的数额。比如京东推出瘦身胶带,将封箱环节中所用的胶带宽度由53mm降至45mm,在不影响正常封箱功能的前提下,此项改进降低了近15%的使用量,可使京东在2016年减少至少1亿米的胶带使用,数量非常可观。

2、一体化经营模式的优势,效率高执行力强

进行绿色环保改造,往往除了物料外还涉及到作业流程。如果中间涉及的环节和企业过多,则会造成效率低下、成本高企。京东是国内最大的自营电商,而且采取的是整合上下游产业链的一体化经营模式,运营、销售、仓储、配送均由自己完成。在集团统一管理下,各环节之间无缝连接,因此整体效率高,综合成本可控。

以呼吁已久的环保包装盒为例,有些电商企业其实也能承担定制成本,但却难以推广执行下去。因为逆向物流各环节的供应商是不同的经营主体,每个环节增加成本和环节之间的交易成本较高,它们只有索要较高的费用来弥补。而最终这些费用都会加到电商企业身上,使得环保包装盒的综合成本远高于现在的一次性包装,经济上非常不合算。但这在京东却不是问题,快递员送完货顺手回收并原路带回配送站点,每天配送车队返程时再运回分拨中心,最终汇总到仓储中心。回收过程中,除了少量的人力成本外,原物流运输的流程不受影响,增加的边际运输成本几乎是零。

3、供应链优势,与品牌商、供应商一起发挥协同效应

事实上绿色环保的改进,有时单靠零售商一家是不足以完成的。比如说有些改造需要对商品进行定制化包装和大规模采用,就必须与品牌商在前端供应链开始合作。而另一些品类的商品要实现物流过程的节能环保,得采取新的运输仓储方式,同样要与品牌商、供应商通力合作。作为国国内最大的零售企业,京东在供应链优势明显,它与众多品牌商、供应商形成了良好的长期合作关系。这就为双方合作、多方合作奠定了良好的基础,京东的青流计划也正是基于此展开。

以宝洁为例,双方在货物的运输环节应用带板运输,取代传统的散箱装车,节省了大量的装卸、车辆排队等待的时间和人力成本。据悉双方一期合作中应用了上百个托盘,使得宝洁商品整体入库收货的效率提升65%,效果非常明显。

京东物流推动环保对电商行业的重要意义

环保关系到民众的健康和未来的发展,是中国的一项国策,但在实际推行中却面临着种种困难。因此,京东物流在绿色环保方面的先行实践,对于电商及至整个社会有着较大的影响。

1、有利于唤起电商行业和社会的环保意识

近年国内电商发展迅速,给人们带来便利的同时,也带来过度包装,增加了巨大的环境压力。几乎每年都有媒体和专家呼吁电商要重视环保,但却效果不佳。客观上,电商行业需要有企业主动站出来,身体力行带动行业。

作为国内电商巨头之一,京东的举动具有较强的示范作用。京东物流一直以来在推动绿色供应链上不遗余力,以自己的实际行动为电商行业树立了表率。有助于唤起消费者和社会的环保意识,推动电商行业朝着绿色环保的方向前进。

2、为企业找到了环保改造和降本提效相结合的新方向

在很多企业看来,环保改造升级需要投入大量资金和内部资源,往往意味着成本的提高,因此缺乏动力。京东物流很好的一点就是将环保改造升级和企业的降本提效相结合,与企业经济利益目标趋向一致,环保不再是压力而是动力。

京东物流在自营冷链B2C配送中使用保温周转箱代替一次性EPS泡沫箱,循环次数可达200次以上。不但减少了浪费和污染,同时也有效降低了包材成本,仅此一项每单就比同行节约了近10元,帮助京东生鲜确立起成本优势。京东还在流程优化上也不断探索,向效率要成本。前面提到过的青龙系统电子签收,减少部分纸张使用只是看得见的物料成本,提升了录入效率和信息准确性,优化作业流程、缩短作业时间才是更有价值的效率提升。

3、有利于产业的可持续发展,推动产业链的升级

京东物流的绿色供应链计划,不止是京东自己在做,还带动着供应链上的品牌商、供应商和配套产业共同前进。这样有利于电商和相关产业的可持续发展,推动产业链不断向着更环保的方向升级。青流计划之所以能吸引越来越多的品牌商加入,就是它们看到了未来巨大的市场前景。

这次双11前投入1000多辆新能源货车,也是一个产业升级的很好例子。它的背后,是京东物流与北汽、上汽等全国多家大型电动汽车整车厂家联合共同测试、共同推动、研发。如果没有京东物流的采购支持,车企很难这么快就重视和启动相关研发生产计划。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-03-10

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今年两会,关于电商应该征税的呼声不出意料地再次兴起。全国人大代表、步步高集团董事长王填带来了“电商缴税”议案。

这不是他的第一次,早在2013年就曾经在两会上质疑过一回。只不过那年另一个提议的代表知名度更高,使得王填反不太为外界所知。那个人就是苏宁董事长张近东,2013年两会上他公开向阿里开炮,认为应该向淘宝卖家征税。

今年两会就此议题发声的代表人数有明显增加的趋势。全国人大代表、娃哈哈集团董事长宗庆后,全国人大代表辜胜阻,全国政协委员徐晓兰等也纷纷表示了类似的观点。

其实从来就没过真正的“电商免税”

非常有意思的是,虽然代表们纷纷要求向电商征税,但事实上我们却搜索不到明文表示现阶段不对电商企业征税的相关法律法规。

当然,作为扶持行业和企业发展的手机,政府确实也出台过减免税收的政策法规。比如,国务院2014年地国发〔2014〕49号文件:《国务院关于加快科技服务业发展的若干意见》。该意见明确表示,对于认定为高新技术企业的科技服务企业,给予减按15%税率征收企业所得税等一系列优惠政策。但该意见并不是只针对电商企业,同时也没有涉及到增值税和营业税方面。

能找到与此比较接近的,只有国家税务总局2015年5月5日下发的税总发〔2015〕63号文件:《关于坚持依法治税更好服务经济发展的意见》。在其名为“积极支持新业态和新商业模式健康发展”的第四小节中,其第一小条明确写道:

一是着力优化政策环境。深入分析电子商务、互联网+等新兴业态、新型商业模式的特点,积极探索支持其发展的税收政策措施,特别是对处在起步阶段、规模不大但发展前途广阔、有利于大众创业、万众创新的新经济形态,要严格落实好减半征收企业所得税、暂免征收增值税和营业税等税收扶持政策,坚决杜绝违规收税现象。

如果该意见能够全面执行,恐怕最开心的不是马云和淘宝卖家,而是刘强东和张近东这样的自营电商大佬。以其各自年报中自营部分相关销售数据和17%增值税率来推算,仅2016年京东和苏宁将可分别获得9.52亿美元和14.325亿元的退税。那么,前者就无论是否使用美国会计准则都可以录得漂亮的赢利数据,而后者则可一举扭转同比净利下降两成的不利局面而实现利润同比170%的高速增长。

但现实中,这一切并没有发生。非但没有,反而是这些自营电商巨头站在了传统零售渠道一边,要求有关部门对电商卖家实施征税。前面说过,张近东在2013年两会就曾炮轰过一次;而今年刘强东也向媒体表态,电子商务不是法外之地,网店应依法纳税。这表明,所谓“电商免税”并不是事实。

而且这个意见对暂免征收增值税和营业税的税收扶持政策,国家税务总局并未注明出处。以下为以电商免税等关键词在国家财务总局网站搜索结果,显示为零。这表明所谓的“电商免税”政策,只是国税系统内的不成文做法,并不是明确的正式法律法规。

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国家税务总局网站搜索“电商免税”关键词的结果

即便“电商免税”也须履行申请、备案程序

或许有人可能说,国家税务总局作为全国最高的税收主管部门,有可能根据现状对电商行业进行了减免税收。

可是又有个问题,国家税务总局本身并没有减免税收的权力。关于减免税收,《中华人民共和国税收征收管理法》第三条的规定非常明确:

税收的开征、停征以及减税、免税、退税、补税,依照法律的规定执行;法律授权国务院规定的,依照国务院制定的行政法规的规定执行。

任何机关、单位和个人不得违反法律、行政法规的规定,擅自作出税收开征、停征以及减税、免税、退税、补税和其他同税收法律、行政法规相抵触的决定。

同时,对于税务部门的职务,《中华人民共和国税收征收管理法》第五条也说得很清楚:

国务院税务主管部门主管全国税收征收管理工作。各地国家税务局和地方税务局应当按照国务院规定的税收征收管理范围分别进行征收管理。

地方各级人民政府应当依法加强对本行政区域内税收征收管理工作的领导或者协调,支持税务机关依法执行职务,依照法定税率计算税额,依法征收税款。

在国家税务总局官网,其职责说明页上也没有标注有进行减免税务的权责。这表明,国家税务总局非常清楚自己的职责,不可能越权擅自作出电商免税的决定。

即便退一步说,国家目前有明确的电商免税政策,那么现在对电商卖家的免征流程也不符合国家相关法律。

国家对税收减免管理非常重视,并有明确的法规。目前执行的法规是国家税务总局于2015年修订发布的《税收减免管理办法》。其中第五条明确规定:

纳税人享受核准类减免税,应当提交核准材料,提出申请,经依法具有批准权限的税务机关按本办法规定核准确认后执行。未按规定申请或虽申请但未经有批准权限的税务机关核准确认的,纳税人不得享受减免税。

纳税人享受备案类减免税,应当具备相应的减免税资质,并履行规定的备案手续。

也就是说,企业符合减免条件,也必须履行到税务机关申请核准或备案的义务。没有依法申请或备案的话,同样也不能享受减免的资格。而目前我们并没有看到有电商企业申请增值税或营业税减免获得核准的相关报道。

电商已不是婴儿,全面征税是未来必然

在谈到电商征税时,反对者经常引用的论据是电商行业处于发展阶段,应该先放水养鱼。比如国政协委员、中国电子学会秘书长徐晓兰在2015年两会时就曾表示,有关部门可以对电商平台上的小微企业、个人商家采取免税政策,要给它一段时间,让它慢慢长大,让它更加结实,再逐渐进入税收的环节。

如果在十年前,这个说法是有道理的。但事实上,近年来电商行业发展迅速,已经成为零售市场中的重要部分。

据国家统计局公布的数据,2016年,社会消费品零售总额332316亿元,同比增长10.4%;全国网上零售额51556亿元,同比增长26.2%。这个数据已经超过了2015年中国零售百强41292.6亿元的销售规模。也就是说,电商行业早已不再是当年那个弱不禁风、嗷嗷待哺的婴儿,而是成长为一个极具竞争力的行业。即便是徐晓兰,两年后的今天她也改变了态度,认为现在分段征税的时机已经成熟。

而事实上,随着众多企业和品牌进入电商行业,电商不纳税的现象已经改善了不少。像京东自营和天猫上多数大品牌旗舰店基本上都会主动开具发票,与传统线下大企业的守法经营无异。但仍有很多第三平台上的企业商家不主动开票,而淘宝卖家和多数微商则根本不开票。对于这么大体量的市场来说,免税的损失是非常巨大的。

对于税收流失的大小,王填在2013年就指出,以2012年淘宝产生的10000亿交易额按照实体店同等比例纳税,税收损失甚至高达350亿。而现在淘宝2016年的GMV很有可能突破了2万亿元,以王填的计算方式,税收流失极可能达到700亿之巨。

而这个问题,税务部门并非没有觉察,事实上它们已经认识到这个问题,并作出了一些建设性的尝试。

2013月2月,国家税务总局出台了《网络发票管理办法》草案,并于4月1日起正式实施。应该说,电子发票的推广对于电商后来的发展起到了很好的推动作用,也就未来的征管打下了基础。当年4月15日,发改委、财政部等13个部门联合发布的 《关于进一步促进电子商务健康快速发展有关工作的通知》,其中就再次提到电商征税,只是后来没有还真正落实下来。

2015年4月起,北京、广西、江苏、上海、山东、深圳等地的税务部门相继约谈辖区内的电商企业,舆论普遍认为这一动作指向电商企业的漏税行为。但很快就被国家税务总局叫停,并正式下发了前面提到的税总发〔2015〕63号文件《关于坚持依法治税更好服务经济发展的意见》。当时被媒体揶揄为:为电商征税问题国税和地税打起来了。

事实上,这份文件受到不少外部因素的影响,并不完全代表国家税务总局的真实意见。因为当时的新闻报道引用消息人士的说法称,国家税务总局其实不反对电商企业征税本身,只是考虑大局而比较谨慎一些。对电商企业全面征税,分歧并没有像外界讨论的那样大,只是时间早晚和税率高低的区别而已。

电商征税实际对个人卖家影响很小

有人一听到对电商征税就立即反对,认为这会提高个人商家的成本,不利于个人创业。事实上,这完全是一个误解。

据全国律协财税法专业委员会副主任兼秘书长、华税律师事务所主任刘天永介绍,按现行的法规,个人电商卖家可参照《个体工商户个人所得税计税办法》执行,并享有免征额度,只是各地核定应纳税额的标准不同。以北京为例,根据《北京市地方税务局关于进一步加强个体工商户税收征管工作的公告》,如果个体工商户的核定月经营额在2万元以下,个人所得税征收率为0%;而核定月经营额在2万元(含2万元)至5万元的,对超过2万元以上的部分,按0.6%的核定征收率征收个人所得税。

2013年阿里巴巴集团曾经披露过,94%的淘宝卖家年营业额在24万元以下,也就是月销售额小于2万元。当然这是三四年前的数据,如今有一些变化,但年营业额在24万元以下的淘宝卖家还是大多数。这意味着,淘宝上大多数的个人商家符合目前免征增值税的条件,或按北京市的规定,这些卖家的月营业额亦在个人所得税的起征点之下。

电商最具优势的就是数据收集,而大数据技术的进步,也使得个人卖家的营业额核算更加简单公开透明。也就是说,对电商立即进行全面征收增值税或营业税,并不会对淘宝众多中小卖家的运营成本有太大的影响。因为电商征税真正会有影响的,其实是淘宝的头部和腰部商家。

虽然淘宝上个人商家众多,但事实上淘宝的商家并非都是小微企业。随着电商市场的发展,个人卖家的比例越来越低,企业商家或以团队运营的个人商家则占据了重要地位。与天猫类似,淘宝的销售也集中在头部和腰部商家。网红、钻石等淘宝头部商家的销售额与天猫大店相比不落下风,一些商家的实力甚至可以在双十一挤入类目前十名,年销售过亿元也并不少见。

而这些头部和腰部商家得益于目前的免税,省下大量资金,从而在直通车、钻展等广告投入上更有保障,商品权重和排名继续提升,同时又进一步挤压了中小卖家的生存空间。他们才是目前现行“电商免税”的最大受益者。而按照国家现行税法规定,它们本来就应当履行纳税的义务,对它们征税只是回归常态化的管理而已。在头部和腰部商家履行纳税义务后,中小卖家的生存空间还可能相对宽松一些,阿里最担心的电商征税可能会影响淘宝平台活力的问题,非但不会出现,反而还可能趋于利好一面。

更期待的是对小微企业的扶持政策

2015年时代周报的一篇报道中,浙江某县级市税务系统一位不愿具名的人士在接受记者采访时也承认,并没有哪条国家政策规定不对电商征税,但在当地,电商税收的征管过去一直处于完全放开,征管工作并未实际展开。而这种现象,在2015年国家税务总局的意见下发后更是成为各地的普遍情况。

因此,目前电商征税的争论,并不是无法可依的结果,而各地税务机关由于受到各种内部和外部因素的影响,形成的有法不依的尴尬现象。

对于所谓“电商免税”,我的观点很明确:坚决反对。原因很简单,对某一特定行业的税收倾斜,其本质就是对其他行业的歧视,具有非常不好的负外部性作用。电商征税并不需要太多的讨论,甚至无需等待《电子商务法》的出台,而应该尽快按现行法律推进,以维护税法的尊严和市场竞争的公平秩序。

手心手背都是肉,电商等新兴行业要发展,传统商业同样也要扶持。有关部门与其把焦点放在“电商免税”上,不如把眼光放长远一些,把包括线上、线下各种商业形态都考虑进来,出台相应的财税政策扶持广大小微企业的发展。

众所周知,小微企业在我国经济体系中的比重虽然不大,但却容纳了数量庞大的就业人口,为中国经济和社会的稳定作出了积极的贡献。同时它们是富于创造力的源头,也是中国经济最有活力的组成部分。因为种种原因,小微企业在融资、税负、服务等方面,并没得到应有的对待。呼吁借两会的东风,相关部门尽快展开调研,出台具有可操作性的小微企业扶持政策,让线上线下的小微企业都能从中受益,促进小微企业的发展。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-14

近几年来,每年双11都成为电商争风头的舞台。从早几年天猫为主的1+N混战,到如今的天猫主角、京东配角外加一群无名群众演员的偶像剧,多少曾经的角色英雄迟暮,含恨退出竞争。这其中就有一个听起来很响亮的名字:当当。

当当之所以引起外界的关注不是因为双11,而是它刚好在双11前夕完成了私有化,从美国纽约证券交易所退市。在当当网宣布私有化进程正式完结后,CEO李国庆带着几分解释的意味对媒体说,“从现在来看,当初上市是一个失误。”当当如今的边缘化,难道真的就是归结为上市这么简单吗?其实未必,细究下来,当当的渐行渐远实属必然。

经营策略短视,赢了眼前输了未来

和对手相比,2010年底成功上市的当当是带着领头羊的主角光环出场的。然而早期的电商盘子非常小,而等待拓荒的市场大到惊人。当当领先的一小步并不代表能够在市场上占据领导地位,更别说在未来保持不败。

这个世界变化之快,真的是令人眼花缭乱,当当对标的偶像亚马逊从早年的网上书店到网上超级市场,再到如今的高科技互联网企业,企业定位多次调整。之前的小弟京东,也从3C数码自营电商发展成为跨越电商、物流、互联网金融、O2O为一体的综合性互联网企业。与其他对手随着市场竞争态势变化而不断调整自己定位不同,当当十多年过来仍然不自觉地把自己定位为网上书店,给外界和用户留下的也只是个在网上卖书的印象。

这个固有印象相当于划地为牢,当当被自己圈在了一个狭小的市场之内。且不说纸质书受到电子化的影响一直在走下坡路,就算维持原状当当能拓展的市场也非常有限。以2011年为例,当年图书市场码洋约为1063亿元,其中商业流通市场是726亿元,以现洋7折计图书流通市场约500亿元。即使线上渗透率达到80%,当当吃下其中一半也不过200亿元的量而已。而实际上当当最高季度营收才25亿元,离年200亿元还非常遥远。

当京东从3C数码杀向图书类目时,李国庆认为“烧钱”不可取,无法赢利的销售额毫无意义。不过他只看到了财务上的数字,却没看到“烧钱”背后的巨大价值。京东通过价格战争夺到更多的用户和订单,摊薄了物流成本的同时还巩固了自有物流的核心竞争优势,而其中的亏本很大一部分则以折旧的方式实现了资金回笼。而这些,都是隐藏在财报之后的无形价值。

下围棋有一个攻强不攻弱的说法,与其攻击弱棋让对手做厚做大,不如攻击对手的强棋遏制其优势的蔓延。当当的选择恰恰相反,它没有主动开拓新的市场,却去攻击身后的对手,结果自己没强大,反而让淘宝、京东做大做强。这一点不如刘强东有远见,京东一直盯着市场领先者不放,先打当当的图书,然后打线下苏宁国美的3C数码,再接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居,现在又把目标盯在大家电、线下超市和生鲜上。每一步都非常明确,瞄准更广阔的市场前景,最终非电商品和第三方平台的迅速发展,帮助京东成为行业巨头。

正确的策略能让企业走在通向未来的路上,而错误的策略则把企业带向死胡同,尽管开始看起来很光明。当当的经营状况相对健康,但丧失了市场份额和前景,正所谓赢了眼前却输掉了未来。

这些年,当当错失的种种策略

要说当当没有看到图书市场的局限性,其实也有些冤枉了它。事实上,当当很早就开始进行品类扩充,图转服、图转百推出的时机一点都不晚。

尽管服饰和百货类为当当带来了一部分的营收,但当当却没有实现转型或突破,成为垂直类目的领导者。最重要的一个原因,是在“图转服”“图转百”以及后来的海外购业务中,当当坚持所谓“用户一致”,即围绕买书的人群展开周边的衍生业态和服务,而非另外开拓更加庞大的市场。百货、服装、电子产品等市场规模动辄超过1000亿的业务只能以图书陪衬的方式存在,也就是说,当当并没有真正把战略重点放在新业务上,指望新业务出彩不太现实,毕竟竞争对手这么多,何况人家比你更重视没理由做得比你差。

与“图转服”“图转百”相比,当当在数码3C类目上的态度更是奇怪。当时京东点名要打当当的图书,作为反制当当也表示要进入3C领域。2011年 8月李国庆在2011互联网大会上公开表示,“当当网做3C产品只是权宜之计,若对手放弃当当也会放弃。”这种态度注定了当当的3C业务难以做大,更奇怪的是居然把底牌告诉对手,令人无法理解。

类似的虎头蛇尾情况,还可以追溯到更早的时候。早在2005年,当当就曾高调宣布要开通C2C平台,以当时江湖地位和实力,当当确有能力与淘宝一较高下,甚至确立电商大佬的地位。但不知道什么原因,其C2C平台“当当宝”上线没几天就偃旗息鼓被彻底抛弃,当当也因此错过了最好的一个市场机会。

2011年入驻天猫,有人认为是李国庆务实的表现,但对于长远发展其实是一招昏棋。除了获得了眼前的少数流量以外,当当此举除了强化天猫的市场地位外毫无所获,更是把自己降格为一个电商卖家。从此之后,当当在中国电商市场的占比便逐年下降,2015年降至1.3%。虽然排名第7看来不算太坏,但与天猫和京东的差距拉开至十数倍,实际已经出局。

核心竞争力缺失,一切口号都是空

关于为什么要私有化,李国庆解释为上市是个失误,并称“上市之后会有各种对盈利的要求,经不起亏损,于是就捆住了手脚,而在高速爆发的行业中必要的亏损是需要的。”

这个解释实在过于苍白,上市对公司的制约并非单独针对当当一家,很多公司上市后仍然取得了快速的发展,比如对标的亚马逊和原来不屑的京东。另外这也和上市之时他自己的说法大相径庭。在问到当当成功上市为其带来数亿美元资金时,李国庆表示这笔资金将用于坚持低价、持续打价格战,另外一个用途是改善客户服务体验。

在对外解释近几年为什么发展不如对手时,俞渝2014年在一次演讲中把当当融资少而竞争对手后来的融资规模更大归纳为重要原因。的确,当当上市时市场环境不佳,估值和融资不如后来者的高。但不要忘记了,当当上市拿到融资的时间比其他公司要早得多,加上流量和用户都占据领先,而对手则当时处境非常困难。

一个手握重金的领先者坐视对手成长反超,这显然不是后来人家融到了更多钱能解释过来的,只能说当当并没有及时构建起自己的核心竞争力。

书箱作为没有太多差异化特征的标准品,有利于电商拓荒,加上在当时图书电商市场处于空白,而李国庆在图书行业有着资源优势,成就了当当的快速崛起。当当早期的成功,更多是复制亚马逊模式的幸运。除了复制他人之外,当当没有自己成功的策略创新,因此面对国内电商市场新形势时,当当往往难有对策以致于上下失守。

知乎网友“洛水无花”说了一件趣事:他的朋友参与了“敢做敢当当”的创意策划,据说李国庆非常欣赏,给团队发了总裁奖。于是朋友在他面前炫耀,他便问:“你们敢做敢当当的口号核心是什么?优化了售后退换货服务,还是提高了送货速度,或是打折力度更大?”顿时把对方问住,因为这只是一个口号而已,并没有任何新的价值支撑。

这件趣事却很形象地说明了当当的困境:除了内部成本管理之外,当当似乎没有拿得出手的核心竞争力。自营正品原来算一个,但和京东、亚马逊一比就成了必要生存手段。送货效率远不如京东、亚马逊,甚至也被天猫卖家超越,其售后和服务水平也落后于对手。除了响震天的口号,当当能拿什么来和对手竞争?

夫妻店存管理缺陷,缺乏纠错能力

在上市的电商公司中,夫妻档的当当显然是个异类。内举不避亲,外举不避仇,两口子做好企也不是没有可能。像SOHO中国的老潘两口子不也干得挺好嘛,夫唱妇随或妇唱夫随,只要能把企业做好,哪种方式并不重要。

当当效仿亚马逊,从最容易做的标准化类目图书开始创业,迅速在国内荒芜的电商市场上崛起,成为当时的领军企业,夫妻店结构的稳定和家庭式成本管理的高效率都功不可没。据当当老员工说,当当的物流曾经极度节俭,节俭到把一根铅笔截成几段给员工用。为了节省成本,当当在上市时不但没请媒体捧场,甚至连自己的公关员工都没有舍得带上。

从传统的财务角度上看,当当上市后倒也能算得上成功。运营成本控制得当,营收稳步增长,甚至在亏损成风的电商行业中还能保持着难得的较长期赢利。与老潘所处的房地产业为相对平稳的传统行业不同,当当所在的电商行业正处于爆炸式增长的发展初期。夫妻档基于家庭利益和关系的局限性,看不清未来前景,导致策略失误和执行不力。前面已经罗列了当当的很多这种现象,很可能就是夫妻档所造成的。

夫妻档还容易因为家庭关系而影响工作,比如说因为两人家里闹了矛盾便很可能把情绪对抗带到工作中,影响了正常的决策和执行,成为妨碍发企业发展的绊脚石。

最要命的是,夫妻档主导的公司管理体系中,没有有效的监督和纠错机制,一旦经营管理中出现了错误将无人指正。李国庆夫妇股权和投票权一家独大,中小股东根本没可能阻止他俩,要不然当当的私有化也不可能如此顺利。在股权独大的情况下,罗永浩的大嘴仍被锤子公司公关部门终结,甚至失去了微博管理权,这就是现代化管理制度的优势。而在夫妻档之下,没有归属感的员工根本不敢或不屑指出老板的错误。李国庆和管理团队一次次地犯错,直到原来仅有的优势消失殆尽。

夫妻店有着天生的管理缺陷,为现代企业管理制度所摈弃,但当当股东和管理层却一直没有意识到。当当失败的根本原因,最主要就在于夫妻档落后的管理制度。

不是京东,谁才是当当的最佳接盘侠?

在当当网完成私有化进程的公告中,有一段对未来发展方向的表述:“本土中产阶层迅速崛起、消费升级、文化大发展,将会给当当带来重大拓展空间。从美国股市退市,有利于当当网抓住新的历史机遇,融入本土迅猛发展的消费市场和资本市场。”

关于当当的未来,李国庆多次表示垂直电商具有美好前景,并举出了国内的唯品会、聚美优品和1号店,以及美国Warby Paker(眼镜垂直电商)和Zappos(鞋子垂直电商)这样的成功例子,暗示当当将向垂直电商转型。还有人给当当建议一些新的转型方向,比如介入内容出版,整合上下游产业链,或是向着社群化、专业化、平台化方向发展,等等。

但外界很少有人认为它能够独立地继续走下去,被收购是迟早的事情。长江商学院电子商务研究专家蒋德嵩就直言:“当当最好的出路就是卖给京东商城,就像1号店一样。”不过这句话只有一半说对了,且不说李国庆能否解开心结,京东也没有收购当当的必要理由。当当现有的用户、流量、人才、资产对京东意义不大,收购当当并不能带来多少利益,相反可能造成用户转投亚马逊或天猫。

当当的最佳接盘侠另有其人,图谋转型的电商如苏宁和国美,以及转战线上的传统企业如万达都是不错的选择。对于份额落后的他们来说,当当的千万用户、专业化的电商团队都是不可多得的资产。

苏宁、国美都在经历着商品去电化的转型,当当的图书、服装、百货类目能较好地满足类目扩充的需要。而万达一方面可以把网上业务整合到飞凡平台,另一方面可以充分利用地产资源优势发展实体书店,或是像时光网那样拓展大内容产业。

不过,其中又以国美最为合适,理由如下:1、苏宁有阿里流量加持,相比之下国美更加迫切需要新的流量来源。2、国美转型较晚,电商人力资源比较贫乏,收购当当可直接获得大批专业人才。3、国美一直保持赢利且基本未出手收购,资金比较充裕,反观苏宁四处出击资金吃紧。4、国美的直接对手是苏宁,如果让苏宁得手将会更加被动。

2015年国美在线的网络零售市场份额为1.6%,当当为1.3%,二者相加则达到2.9%,与苏宁的3%相当,可一举缩小与对手的差距。通过收购,国美获得了用户和流量,在类目结构上更加均衡健康,有利于提升竞争力。而对于李国庆来说,与其继续折腾当当所剩不多的残余价值,不如卖掉公司实现最终套现,何尝不是好事一桩。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-04

说明:本文较长,阅读约7分钟,涉及企业部分是基于趋势的预测,无主观恶意,请理解。

2016年对于生鲜电商来说,是个非常具有挑战的一年。尽管有预测称国内生鲜电商市场在两年内将再翻一番达到1200亿元的利好,但市场上却传来的坏消息还是更多。

昔日明星美味七七和壹桌网先后脚的倒闭,只是众多生鲜电商企业的一个缩影。倒闭企业的艰辛自不必说,而活着的企业也不容易。曾经风头大劲的爱鲜蜂在经历裁员等风波后,为了生存投靠了新美大。本来生活关闭了O2O项目“本来便利”,天天果园则把所有线下门店关掉节约运营成本。除了要想方设法和同行争抢用户之外,生鲜电商企业还要面临着冷链配送技术门槛、产品标准化等行业性难题,其创业难度可想而知。

今年来我一直在跟踪生鲜电商的发展动态,虽然生鲜电商行业存在着很多困难,但整体还是看好其长期发展。斗胆就现在的态势,以及市场各方的实力和动向,预测一下生鲜电商未来的发展趋势。

生鲜电商是个新兴产业,大体上和其他新兴产业一样也可分为导入、成长、成熟到衰退四个阶段。但民以食为天,我不认为生鲜电商会衰退到什么地步,只不过经营方式随着时代会发生一些变化而已。故略过后者,预测下生鲜电商初期、成长期、成熟期三个阶段的可能态势。

第一阶段:初始混乱期

市场的主要特征:冷链物流体系严重落后于行业需求;最后两公里配送解决方案欠缺;生鲜行业混乱,缺少基本的标准化、品牌化、规模化。

时间:大约2012年起至2019年。现状和趋势如下:

1、冷链物流体系成为急所,各生鲜电商纷纷自建

物流体系是电商发展的先决基础,但对于初期阶段的生鲜电商企业来说,现有的这个基础过于薄弱。以冷链物流需要的冷库为例,2015年中国冷库约为8000万立方米,人均还不到0.1立方米,远低于国际平均水平0.3立方米。而且多仅限于肉类、鱼类的冷冻和贮藏,功能相对单一。加上行业集中度低,排名前十的冷链仓储运营商只占整个市场的10.5%,甚至可以说没有全国性或大区域性的冷链物流网络,根本无法满足生鲜电商的基本需要。

虽然从长远看,行业标准化、品牌化、规模化问题生鲜电商最大的瓶颈,但冷链物流运输和落地配送才是急所。因此在解决物流和供应链更有效率的自营模式成为主流,而且生鲜电商主动或被动投入到冷链物流体系的建设之中。京东宣布投入100亿建设第三张物流大网,本来生活、易果生鲜、每日优鲜等其他垂直生鲜电商也纷纷开展自建,包括倒闭的美味七七和壹桌网也不例外。过重的资产模式占用了企业过多的资金和精力,倒闭的生鲜企业在某种程度上也可以说是被物流折磨死的。

未来,随着市场需求的增多,冷链物流第三方服务商也会慢慢发展,但由于投资成本巨大且专业性和管理要求比较高,这个周期会比较长,且会滞后较多。

2、过高的履约成本影响了用户复购率

尽管采取了各种方法来降低成本,但现阶段生鲜电商的成本普遍居高不下。一方面是国内冷链物流设施和管理水平低下,25%的损耗率远高于国外先进水平的5%。另一方面是每单履约成本过高。

据报道,目前国内生鲜电商每个订单产生的人力、物流、包装、冷链建设等在内的综合履约成本是35元左右,有些甚至更高。其中包材和配送是履约成本比较大的部分,在目前自营为主的情况下很难有下调的空间。过高的履约成本不光蚕食了企业宝贵的利润,也难以以优惠的价格来吸引用户和订单。企鹅智库的一份调查报告显示,过高的价格使得生鲜电商每月活跃购买用户的比例仅为3分之一,而生鲜本来应该属于日常高频消费品。

虽然主流生鲜电商公司都在自营建设配送团队,但我觉得从成本上来最终可能还是区域前置仓+众包方式才是生鲜电商更正确的打开方式。以采取众包方式的京东到家为例,由于一开始就培养了向用户收取快递费和物料费的消费习惯,实际京东到家每单的履约成本主要是拣货和仓储分摊+运费补贴2元。假定拣货成本和仓储分摊能控制在3-4元之间,加上运费补贴2元/单,实际每单履约成本约为5-6元。而通常生鲜商品的毛利率在25-30%之间,30元客单价的毛利就足以负担履约成本还略有盈余。

为了进一步降低成本,预计未来除了少数企业仍采取自营配送外,多数电商企业将逐渐把配送服务外包给新达达这样的众包落地配公司。这也给众包落地配公司新的发展机会,今后类似饿了么、美团、百度外卖也可能成为生鲜电商的配送服务方。而主打冷链配送的黑猫宅急便等,则很可能挤到高端生鲜电商配送的小众市场。

3、生鲜产品标准化品牌化不足,哄抢原产地资源

大家如果稍加留意,就会发现现在生鲜电商都在向高端市场集中发力,主要经营进口水果、牛奶、肉类海鲜等,以及国内高端商品如阳澄湖大闸蟹。

原因两个方面,其一是前面说过的履约成本高,高端市场生成的订单客单价比较高,可以有效摊销履约成本。另一方面则是国内生鲜产品的乱象,就是产品标准化、品牌化、规模化都严重不足。与其费力去帮助生产企业解决行业问题,不如直接经营标准化和品质比较好的高端商品来规避风险。想想前几天北京超市集体下架活鱼一事,标准化程度低带来的风险对于生鲜电商来说更是致命的打击。

本来生活通过打造禇橙这一个品牌,就能够成功吸引市场关注并争夺大量用户,充分说明了国内生鲜产品品牌化的荒芜状况。而生鲜产品的标准化更是一头乱麻,于是各生鲜电商拼命争抢优质原产地资源,比如阳澄湖大闸蟹、烟台樱桃、舟山海鲜等。除了资源稀缺外,这些原产地生鲜产品通常在当地都有行业协会负责产品标准化,也在很大程度上减轻了电商企业的负担和风险。

尽管很多生鲜电商企业都对外宣称将致力于生鲜产品的标准化工作,但限于资源和实力,真正实施的并不多。更多的企业还是把主要精力放在争抢原产地优质资源的捷径上。

4、生鲜电商开始抱团,以规模换生存

目前的形势,生鲜电商企业各有各的难处,即使是份额领先,很难有企业能确立起市场优势。面对着资本寒冬下的严峻形势,生鲜电商也开始抱团,未抱团的企业在规模成本和供应链上将受到冲击,迟早也会投入到团队之中。

生鲜电商目前形成了三个较大的阵营:阿里+苏宁,京东+腾讯,新美大。比如新近融资成功的易果生鲜就是接受了苏宁的投资,属于阿里+苏宁集团,这一方还有天猫的喵鲜生,以及刚刚被阿里收购的三江购物。而天天果园早就接受了京东的战略投资,同样与京东结成战略合作关系的还有永辉超市和沃尔玛,加上1号店,这个阵容实力同样不差,在供应链上的优势更是国内难有可比。相对来说,新美大的实力稍弱一些。此外还存在着其他一些潜在的团队,比如本来生活和国美在线的合作。

未来两三年内,垂直生鲜电商将继续洗牌,很多中小企业淘汰出局,倒闭或被收购。甚至一些现在较大规模的垂直电商猝死也不是什么意外之事。但如果能挺过初始混乱期的话,一切都将慢慢好起来。

第二阶段:快速成长期

市场的主要特征:冷链物流体系逐渐改善,众包平台方案成为落地配的标配,行业标准化、品牌化、规模化问题有所缓解。

时间:2019-2025年左右,有可能更长一些。现状和趋势如下:

1、冷链物流条件改善,第三方服务巨头应运而生

由于行业起点低加上国情复杂,推动面临的阻力巨大,生鲜产业标准化、品牌化、规模化的解决过程注定是个漫长且艰难的。因此,看来投资巨大、重资产运营的冷链物流和落地配,反而进展相对要更快。

第三方冷链物流服务方也开始在市场上显山露水,预测领头的将可能是既了解生鲜电商又了解物流的顺丰和京东。因为从目前的观察来看,它们是投资布局比较大且执行效率相对较高,最有可能实现规模化和服务标准化。京东物流近来也实现了大开放,相当于独立发展,可与顺丰有一比拼。

如果战略得当的话,现有其他第三方物流企业如邮政也可能在这一领域分一杯羹,毕竟它在冷链物流业服务多年,基础还是不错的。总体上,顺丰和京东占据领先,但远未达到垄断的地位,其他企业仍有机会。

还有可能的入局者,例如传统物流商和新进入市场者,甚至来自生鲜电商的转型。比如说某生鲜电商在前期投入了巨资在冷链物流基础建设,但实际业务却没有能够跟上来,市场地位面临边缘化。此时看到了生鲜电商冷链物流服务的巨大市场,从淘金改行为卖水,获得了新的生机。

2、众包将成为生鲜电商的标配、外卖平台上马生鲜O2O

特别是落地配方面,会率先以成本低、效率高成为行业标配,除了京东生鲜或专注高端市场的少数企业仍采取自营配送或快递公司投递外,市场上大部分生鲜电商选择众包物流作为自己的落地配。通过调整自己的前置仓布局,企业有效地降低了每单履约成本和运营成本,从而能以更高的性价比扩大用户和规模。

这让我们想起了沃尔玛在已经和京东达成战略合作协议之外,为什么还要直接入股新达达,显然它看得更加长远,想掌握未来的主动权。

由于企业履约成本的下降,使得生鲜电商与线下企业的竞争天平开始向自己逆转。最明显的改变就是用户复购率提高了两倍以上,市场进入了快速发展阶段。不但带动了新达达的兴旺,还将诞生一批专业的第三方落地配团队,其中就包括新美大、饿了么、百度外卖。由于订单趋于稳定成长,为了满足商家的要求提供更好的服务,新达达开始启用聘用制,成为专职+众包的落地配平台。

新美大、饿了么、百度外卖甚至因为生鲜配送业务的壮大而顺势切入生鲜电商,成为新的O2O项目。而便利店或将迎来市场利好,生鲜电商企业将可能开展新一轮争抢社区据点的竞争。一直不愠不火的顺丰优选,甚至因为线下门店较多被投资人认可而获得了更好的估值。

3、企业联盟开始主导和推行生鲜产品标准

随着企业经营的类目越来越多,其涉及的产品标准也越来越丰富。为了方便统一管理,应对食品安全的风险防范,企业开始推动生鲜产品的行业标准。总体来说京东、天猫等平台比垂直电商更有推动力,但更有优势的可能是线下生鲜生活超市,比如大润发、沃尔玛、永辉等,它们深耕生鲜行业多年,拥有丰富的产品检测经验。

随着线上线下企业的联动和合作,由生鲜电商和线下生鲜超市为主导,重点生产厂商组成的行业标准联盟此时开始自发性地出现。它们共同制作类目产品的联盟标准,并统一协调管理、监督供应商,建立联盟准入制度。最可能的两大企业联盟,还是京东和沃尔玛、永辉一方,和天猫+苏宁一方。也不排除华润或大润发加入其中的标准之争,联合其他企业也推出类似的企业标准。

这个阶段,国内生鲜产品生产行业仍在解决规模和标准化的问题,一部分有潜力的生鲜生产企业开始成长。生鲜生产厂家的品牌意识虽然有所加强,但给消费者的认知感还是较弱。用户购买时主要还是看重平台和商家。此时,获得企业联盟质量认证的产品受到消费者的欢迎,逐渐取代国家行业标准成为消费者在选购时的信任标识。

4、竞争焦点是供应链能力,差异化策略开始出现

与初期大家以拼物流和原产地资源为主不同,这个时期生鲜电商竞争的重点变成了供应链和服务,到了真正拼内功实力的阶段。

所谓供应链管理,使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,及时准确地送达消费者手上。

尽管融资市场回温,但吸引了经验的生鲜电商没有把价格战作为长期策略,只是偶尔为之。服务则成为了争取用户和流量的主要手机,从服务形式的创新和服务质量的提升两个维度,生鲜电商开始了激烈竞争。

差异化经营策略也开始得到企业的重视,大家不再一窝蜂地抢高端市场。一些新兴生鲜电商开始聚焦到更细分的市场,针对儿童、孕妇或老人等特殊群体,或者聚焦于某一个区域市场,其中一家针对糖尿病用户推出专门水果服务的生鲜电商,就以小而美而大获成功。半成品生鲜企业重新受到用户关注,当然已经不是原来的玩家,它们在初期就已经打光子弹挂了。

5、线下企业和食品品牌搅局,O2O平台地位日渐重要

线下生鲜企业和超市进入市场是必然趋势,由于他们在行业拥有多年的专业运营经验和强大的供应链优势,甚至有可能成为市场不可忽视的角色。线下超市充分发挥网点优势,主要是通过O2O的方式大举进入大众生鲜电商市场,生鲜电商迎来真正的大爆发。

拥有先发优势的京东到家此时已成为最大的生鲜O2O平台,永辉超市和沃尔玛悉数入驻,并成为区域性超市和便利店的首选。而天猫喵鲜生与口碑联手搞了个喵鲜到家,推出了独立APP,与京东到家展开竞争,首批入驻的是三江购物和苏宁超市,同时它们也在积极和华润、步步高等连锁超市协商入驻。

一些相关的食品品牌也可能在此时通过拓展类目进入,比如良品铺子和三只松鼠,他们的优势是拥有品牌号召力和庞大的用户群体,把原来的品牌核心优势延伸到利润丰厚又潜力巨大的生鲜类目。它们采取贴牌爆款的方式,对本来生活、天天果园、易果生鲜等这些垂直电商产生了直接威胁,并成功地分走了部分中高端市场。

第三阶段:充分竞争期

市场特征:冷链物流第三方体系和社会落地配方案非常完善,生鲜产品企业标准基本形成,行业规模化效应显现。

时间:2026年以后或更迟一些,现状和趋势如下:

1、产业配套非常成熟,竞争层次全面升级

这个阶段对于创业者是幸运的,因为市场环境改善了不少,产业配套条件完善,从冷链物流到落地配,再到产品供应商也实现了规模化和标准了。这是早年生鲜创业者所梦想的条件,如今都基本实现,无需再把巨大的资金和精力放在这些行业基础建设之上,可以集中精力放在创业本身。

不过随着创业者的加入门槛降低,生鲜电商面临的竞争却比以前更加激烈了。当供应链上的一切都不是难以攻克的难题时,新兴企业面临最大的问题就是如何获取用户,据业内人士透露,2026年生鲜电商的平均获客成本提高到将近400元。不少创业者表示他们非常羡慕早年前辈宽松的创业环境,可以低成本快速获得大量用户。

对此,三只松鼠创始人兼CEO章燎原呵呵一笑,旗下新生鲜品牌“两只小猴”已经快速崛起,成为年轻用户热烈追捧的生鲜品牌IP。这表明,在价格和服务大家都相当的情况下,企业在产品和营销的能力将决定它的生死成败。

2、生鲜电商平台形势基本确定,仍是天猫和京东的天下

经过长期的竞争,生鲜电商平台的形势也基本确定,几乎毫无悬念地延续了传统格局。在中高端市场,天猫喵鲜生和京东生鲜成为了国内两大主要平台。其他垂直电商由于缺乏流量和用户来源,没有能够对二者形成有力挑战,其中喵鲜生更是因为流量优势吸引了众多商家入驻而占据了5成以上市场。

但在大众生鲜电商市场,京东到家则全面压倒了天猫旗下的喵鲜到家,成为众多超市和便利店的标配。有消息称,著名的7-11连锁便利店也正在评估入驻京东到家的风险和利益,以顺应用户消费习惯的改变。国内主要超市基本上都在京东和天猫之间选边站队,几乎没有仍固守线下放弃拓展线上市场的企业,如果有的话那么也基本上即将或已经倒闭。

几家欢乐几家愁,新美大、饿了么、百度外卖旗下的生鲜O2O则面临着挑战。尽管仍有些商家入驻,但基本上都规模和品牌号召力比较小的商家,整体市场份额不升反降,有边缘化的危险。

3、主要电商分化,走向综合性或专业化

除了生鲜平台大格局基本确定外,其他的生鲜电商开始向综合性和专业化两个方向分化。

本来生活、易果生鲜等随着经营类目和品种的增多,自营模式受到挑战,于是开始像天猫和京东那样做平台,吸引一些专业商家或品牌商入驻。天天果园为了更加适应经营类目的拓展,据称打算更名为天天生鲜或天天优选。从经营形式上来看,它们和京东生鲜的业态更加类似,以自营为主,加上第三方平台来丰富产品线。它们有可能形成一定的流量生产能力,甚至无需依赖天猫和京东等平台也能生存,但短期之内却难以撼动它们。

另一些企业则走向了专业化的方向。比如已在新三板上市的爱鲜蜂表示,原先过多的类目扩充并没有带来更多的收益,反而增加了成本降低了效率,因此决定放弃水果以外的业务,专注核心业务为客户创造更多价值。受此消息影响,其股价当即上涨了5%。

还有一部分生鲜企业走向了产业链整合的路子,既是品牌商,介入生产环节,同时当然还是销售商,尽可能获得产业链上的更多利润。一手打造禇橙的本来生活,如今旗下已经拥有了多个有号召力的特色产品品牌。当然不再是为人作嫁衣,所有品牌均为其所有,大部分还拥有生产基地的产权。

4、生鲜产品企业标准成为产品的市场准入证

经过长期的发展,以国家行业标准为基础但以企业为主导的生鲜产品企业标准,基本覆盖了生鲜产品的方方面面,成为生鲜生产企业进入电商甚至线上线下市场的准入证。届时可能出现两到三个比较权威、具有主导作用的企业标准,它们分别掌握一部分市场份额,任何生产企业的商品要进入相关市场都需要先获得审核,并接受企业联盟标准的监管。为了更好的运营和管理,企业联盟成立了常设机构,开始独立运营。

由于企业联盟的产品标准往往比国家或行业标准更加严格,在市场的信任程度和号召力更好,不少生产企业纷纷以企业联盟的产品标准来指导生产。以至于一些人以妨碍国家标准的权威为由向有关部门打小报告,企业联盟的标准之争甚至还惊动了高层。最后在各方角力之下,农业部不得不出面表态,相关企业标准是建立在国家或行业标准之上的企业标准,属于企业自发行为,官方持开放态度。

5、产业链规模化进展较快,品牌化效果明显

标准化基本得到解决后,生产厂商开始了比拼规模效应,以往国内生产厂商分散的情况有所好转。资本的眼光在成长期主要盯着生鲜电商,而到了成熟期生鲜生产厂商成为它们的关注新焦点。

此时产业标准化已经非常成熟,只要生产厂商能达到企业联盟标准,并达到相应规模,就比较容易获得生鲜电商的供应商资格。也就是说,有规模的标准化生鲜生产厂商经营风险较小,而在国内土地资源稀缺的情况在加剧,拥有生产基地的规模厂商只要解决标准化问题面临的竞争并没有想象中那么大。

经过10多年的发展,网易已经成为国内排名前三的生猪养殖企业,在全国拥有6大养殖基地,每年出栏的生猪数量高达1000万头。由于未央猪肉在消费者心目中有着良好的口碑,生猪养殖也成为了网易的第二大营收来源,仅次于游戏。

6、生鲜电商概念变模糊,超市与电商平分天下

预计到2026年,生鲜电商的市场规模有望突破万亿元大关,仅次于服饰成为第二大电商类目。随着渗透率的扩大,生鲜超越服饰成为电商第一大类目也不是没有可能,毕竟在中国吃货的力量总是无穷的。

生鲜电商行业也将诞生一批百亿级市值的公司,分别出现在电商平台、冷链物流、生产、销售、配送等环节。其中,天猫、京东、顺丰有望成为最大的一批受益者,丁磊分拆未央猪业上市也不无可能。

在充分竞争期,生鲜电商的概念开始变得模糊。纯线上企业固然是生鲜电商,但传统的线下企业也无不在线上开展业务。不过总体而言,超市在大众生鲜电商占据优势,而传统电商在中高档市场份额更高一些。通过O2O平台,超市的线上业务占到了其总业务的3成以上,单就销售额而论,超市实现了与传统生鲜电商企业平分天下的目的。

对于消费者来说,足不出户就能够以线下价钱买到准时到家的各种新鲜品质和服务,无疑这才是个更好的时代。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-24

9月19日伦敦时装周,京东携EVE de CINA、NE·TIGER、Kevin Kelly、By Creations·柏品、X·Lando、恒美瑞珠宝六大服饰珠宝品牌,举办“京·制”服装发布秀,优秀的创意设计和精致的制作工艺,给人以美轮美奂的感官享受,令观众惊叹不已。

同时,京东正式发布「京·制」战略,其定制频道也同步上线,宣布推出涵盖“服装定制”和“个性定制”的定制服务,消费者可在线定制伦敦时装周秀台的同款服装。据悉,这也是高定品牌首次与国内电商平台的全面合作,打破了电商只销售成衣的传统。

从米兰、纽约到伦敦,京东服饰确立品牌新形象

这是京东服饰自2015年9月首次亮相米兰国际时装周之后,连续第三次参加国际时装周。第一次亮相米兰国际时装周时,京东的确让外界有些惊讶,因为之前京东总与3C数码等电子产品联系在一起。

而事实上京东早在四年前开始进入服饰类目,该类目已成为京东增长最快的大类目,刘强东称其是推动京东GMV增长的第一大贡献。京东集团把服饰类目作为新的战略重点,2015年将此业务升格为独立的事业部。

在面临电商激烈竞争的情况下,京东服饰准确把握自己用户群体的消费特点,独辟蹊径,不惜牺牲部分市场,坚持走品牌化、专业化的道路。京东服饰通过不断的努力,引进国内国际大品牌,和时尚设计机构合作,让时尚也成为京东的新标签。从而避开了与对手在低价低质商品上的竞争,确定了在服饰电商市场的地位。

京东服饰家居独立成为事业部以来,就把顶级国际时装周作为展现自我、推动国际合作的舞台。每次参加国际时装周,京东服饰在不遗余力地推动国内品牌或设计师走向国际的同时,也不忘搭建连接世界品牌与国内市场的桥梁,京东逐渐成为国际品牌进军国内市场的重要力量。

截止目前为止,京东已经吸引了诸多国际品牌入驻,极大丰富了京东服装的产品线,也提升了京东在时尚上的地位。其中不乏HUGO BOSS、Calvin Klein 和Under Armour等时尚大牌,就是京东在历次国际时装周上商务洽谈的合作成果。

京东设计师频道已经有多达数百名的设计师入驻,一批才华横溢的年轻设计师得到了京东的资源扶持,逐渐成长为业内小有名气的个性品牌。此外,京东还先后创立了意大利、韩国、美国等数个国家时尚馆,来自各时尚大国的更多个性品牌和商品,让用户不出国门即可购遍全球。

看好定制市场庞大潜力,提前布局意在卡位

与以往时装周上推荐的都是个人设计师、时尚品牌不太一样,这次京东服饰携手的六大品牌均为定制品牌。众所周知,定制品牌不仅仅讲究设计和制作,更强调的是服务。京东这次一口气带上六个定制品牌亮相伦敦时装周,并顺势推出定制频道,表明其将要在国内发力定制市场。

眼下国内的服装定制市场并不大,有数据表明2015年仅为50亿元左右。但近年来实体服装店遭遇电商冲击、传统奢侈品牌屡曝关店的情况下,服装定制市场却呈现着逆势上扬的态势。2015年,有业内人士曾在接受《第一财经日报》记者采访时推算,中国的高端定制市场容量有望在未来增长到4500亿元的庞大规模。相比目前的50亿左右市场容量,潜力非常巨大,也难怪京东服饰如此迫切地想要介入这个市场。

而目前耕耘这块市场的主体,仍只是传统的线下服装定制企业,它们主要是通过线下店铺的布局来开拓市场。这种现象,也是定制市场天生属于劳动密集性行业的特点所决定的,寻找用户一直是定制服务的难点,在合适的地点开店则可以贴近用户,另外现场量体和当面沟通去了解用户的数据和需求仍然不易替代。

但当定制品牌+京东之后情况就大有不同了。京东用户多为中高层次的消费者,其中相当部分愿意为更好的产品和增值服务买单,恰好是定制品牌的潜在消费群体。基于多年的大数据沉淀,京东能找出哪些客户有潜在需求,并知道他们的消费特点和兴趣偏好,描绘出完整的用户画像。线下店铺单店服务顾客服务能力只有200-300人之间,而通过京东,定制品牌可触及成千上万的潜在用户,创造更多可能。

有了这些,定制品牌不但能迅速找到自己的用户,还可以更精准地了解用户的实际情况,事半功倍地为用户提供更适合他在不同场景下的个性化服务。用依文董事长夏华的话来说,与京东的合作,由于京东基本可以承担“定”的大部分工作,而依文发挥核心优势主要做好“制”的工作,双方合作为用户提供更优质的服务,共同开拓未来的广阔市场。

毫无保留地拿出用户、技术、营销、物流等优势资源与定制品牌进行深度合作,京东服饰的意图不言而喻,那就是抢在定制市场风口到来之前提前卡位布局,掌握主动。

从品牌到定制,京东服饰把握消费升级大趋势

从开始时坚持的品牌运营到如今的个性化定制,不难看出京东服饰一直密切关注用户的消费需求和发展趋势,有前瞻性地提前布局。

目前国内正在经历第三次消费升级,消费者不再只单纯关注产品的功能、质量和价格,而是希望在品质保障的前提下,得到更周到、更个性化的服务,以及更符合自己的品牌文化和内涵等。市场最明显的一个例子,昔日满大街的山寨手机已经消失殆尽,甚至一些只会拼价格的品牌也倒闭了。在服装市场上,类似的情况也屡见不鲜,不少当年红极一时的淘品牌就因为无法顺应消费升级而被市场无情地淘汰了。

目前推动消费升级的两大主力,分别是消费者整体收入提升带来的自然升级,和新生代消费者的崛起。前者是消费升级的经济基础,而后者特别是个性化强烈的80后和90后消费者成为主力消费群体之后,他们带来了完全不同的消费观念和习惯。如何适应消费升级的趋势和讨好新生代消费群体,这对于品牌和电商来说都是不小的挑战。

在消费升级的潮流之下,品牌和服务创新成为服饰电商竞争的关键点。作为电商平台,引入更有品位和个性的优势品牌是基本功,更重要的是如何服务好品牌,和不断推出创新服务来满足用户的需求。

京东服饰上线四年,正是一直坚持品牌服务、不断创新的做法。从单纯品牌入驻销售规模化产品,到与设计师合作从前端引导消费潮流,再到这次敏锐捕捉个性化消费趋势及时推出定制服务,京东服装一路大踏步的提升着在时尚行业的参与度和主动性,不断的打磨着有京东特色的时尚生态圈。

数据证明了京东服饰的诸多努力付出是值得的,是有回报的。根据Analysys易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第2季度》数据显示,2016年第2季度,中国B2C市场服装交易规模达2089.0亿元人民币,同比增长44.7%。其中京东以近200亿元的销售成绩稳居第二。

作为京东非电化战略的重要品类,京东服饰一直坚持走品牌运营和创新服务的路子。从而在激烈的服饰电商竞争中,确立了自己的差异化战略,满足了用户不断增长和提升的需求,也赢得了品牌的认可和支持。而这次率先涉足前景看好的定制市场,将有助于其在未来的市场竞争中占有先机。

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2016-08-10

8月9日,1号店在上海召开新闻发布会,宣布将在3个月投入10亿元全国范围大促销,并把矛头直接指向总部同在上海的天猫超市。这是今年6月20日京东与沃尔玛达成战略合作之后,1号店核心高管团队的首次公开亮相,也打破了之前人们猜测1号店将边缘化的传闻。

作为国内首家网上超市,1号店曾经创造了不少业内的奇迹,一度领跑行业。在经过近两年的蛰伏后,这次选择主动出击,对1号店来说是否意味着未来发展战略的改变,今后又会如何发展,将给用户带来什么样的服务体验?

3个月10亿促销,1号店阻击天猫超市

面对记者关于此次促销目的的提问,1号店高管很直接干脆地回答,这么做的目的就是为了阻击天猫超市,特别是要在华东地区进一步甩开对手。从热销单品到全品类,从包邮门槛到服务体验,1号店有针对性地实现了对天猫超市的PK,比如天猫超市包邮门槛是88元,而1号店只需68元,且不限重。

早前不久的7月14日,天猫超市宣布“双20亿”计划的启动,未来半年将用20亿元补贴消费者,20亿元升级物流、供应链和商品结构,业界普遍认为自从去年北上之后,天猫超市已经把竞争对手改为了京东超市。而天猫超市之前原本针对的是1号店,包括公司的注册地和大本营都选在了1号店所在的上海市,以防止新兴力量改变电商格局,对其市场地位造成威胁。

这么看,现在国内网上超市的形势就比较有意思了。从最早的1号店独自拓展市场、阿里布局天猫超市战略遏制1号店,后来京东超市崛起三家混战、1号店低调而演化为京东天猫对决,再到如今1号店协同京东超市前后夹击天猫超市。这三家之间的相杀相爱,堪称是一部国内网上超市的发展简史。

去年天猫超市北上直插京东大本营,依托阿里集团的雄厚资金和流量资源,以重金开路,的确在一定程度上起到为自己打开局面的作用。而京东则发挥自营和物流的传统优势,紧跟对手的大力促销。在和沃尔玛达成了合作战略后,原来的竞争对手1号店变成了一家人,成为插入天猫超市后方的一把尖刀。之前天猫超市只需盯住京东超市,而现在还必须时刻提防1号店的进攻。这样一来形势发生了变化,在整体战略上,京东超市和1号店就处于相对有利的主动地位。

三家网上超市如此拼命地撕杀多年,一方面是出于市场策略的考虑,比如天猫超市早期遏制1号店和去年北上卡位京东;另一方面则是受到网上超市市场前景的吸引,有着实实在在的经济利益,像1号店和京东超市进入市场。

网上超市前景可期,1号店实力被低估

2015年国内零售总额为30万亿元,与人们日常生活息息相关的快消品占据了相当的份额,其中线下商超巨头销售体量惊人。尽管面临经济不景气和网上超市的冲击,华润和大润发去年营收都突破了1000亿元大关,第三位的沃尔玛销售额也达到735亿元。相比之下,表面热闹的网上超市的销售数据要逊色得多。

去年砸下重金的天猫超市实现了4倍的快速增长,但也才100亿,这个数据是天猫超市总经理阿坚透露的。由于京东的报表中没有单独列出京东超市的数据,但从一些供应商走货的概括来说应该要比天猫超市高出2-3倍。所以在天猫超市宣布自己是网上超市第一名时,京东超市“员工”忍不住要愤然反驳。

而1号店在2013年宣布其销售额突破了100亿元后,就一直未正式公布相关数据,但据中国电子商务研究中心监测数据显示,2015 年1 号店占据中国B2C 网络零售市场的1.4%市场份额来推算,其2015年销售额276亿元左右,可能不如京东超市,但却远远超过了天猫超市的100亿。说实话,推算出来的这个数据让人有些意外,表明1号店的实力可能被外界严重低估了。

以上数据显示,国内最强的三家网上超市2015年销售额总和,大概在600-800亿元之间,相当于沃尔玛中国区的体量。而在数码3C领域,京东和天猫已经超越苏宁和国美占据了市场的领先地位。这表明在快消品领域,电商的渗透率仍然非常低,拥有着可观的潜力。1号店采销部高级副总裁宋春蕾预计到2020年,网上超市将增长近5倍,超过1.2万亿人民币的规模,她同时表示1号店要从上海和华东走向全国,实行积极扩张。

京东超市也担负着刘强东要实现非电商品销售超过一半的期望,目标自然不会低。而此前,天猫超市总经理阿坚也表示,他们的目标是在2018年实现销售额突破1000亿。虽然有专家认为依靠淘宝引流和巨额补贴进行扩张,天猫超市即使达到千亿规模也未必在经济效益上划算,但也从侧面看出网上超市美好前景对电商巨头的巨大诱惑。

整装再出征,1号店的优势何在?

这次发布会上,1号店的口号是:整装再出征。话语很简洁,也包含了不少信息。正如记者问的那样,最近两年1号店在市场上保持安静几乎不怎么发声,实属有些无奈。在被沃尔玛收购后,线下企业相对保守的经营策略,与电商行业的快节奏的确有些不合拍,再加上中外企业文化的不同,让1号店近两年在市场失声,也因此丧失了一些机会,京东超市和天猫超市大有后来居上的态势。

今年京东与沃尔玛的合作,让1号店从这种被动的状态中得以解脱出来。作为国内首家网上超市,1号店都有哪些优势能帮助自己实现整装再出征呢?

1、优秀的管理和运营能力

前面推算过2015年1号店的销售额约为276亿元,和2013年的100亿相比,最近两年其复合增长率在66%左右。这个速度确实不如天猫超市去年取得的4倍成长率耀眼,但要远远高于行业平均增长速度。与天猫超市依靠集团导流和巨额补贴的方式不同,在过去两年内1号店几乎什么大的市场活动,完全是正常运营下的自然增长。这表明1号店的内部管理和运营能力,并没有因为股权变更和市场失声而受到影响。8年专注于网上超市,优秀的管理和运营能力,是1号店最重要的优势,也是同行难以短时间内模仿的差异化优势。

2、用户满意的品牌优势

作为一个区域性网上超市品牌,1号店可能在全国范围内不太被人们所熟知。但在上海和华南地区,1号店拥有着很强的品牌号召力,特别在被称为用户最挑剔的上海,1号店保持着非常明显的领先地位,市场份额3成以上。在有限的市场空间内保持着年66%的增长速度,用户的复购率和满意度都需要保持稳中提升,也可见1号店在用户心目中的品牌优势。用户之间良好的口碑,可传播1号店品牌形象,而品牌优势则有助于今后进行市场扩张。

3、强大的供应链优势

1号店拥有超过800万的SKU,是目前国内网上超市中最多的,能最大限度地满足用户的购买需求。其中进口食品更是1号店最具号召力的类目,包括进口牛奶、进口坚果、进口零食。如此庞大的商品信息系统,在考验着管理能力的同时,也在反映着企业供应链上的能力水平。通过之前与沃尔玛的合作,依托对其全球采购能力的整合,1号店增强了在供应链上的优势,开发出很多独有商品。未来随着京东的入主,1号店还将获得新的资源支持,增强供应链优势。

1号店要成功,离不开京东的支持

国内网上超市目前呈现京东、1号店、天猫三强领先的局面,但同时其他电商也纷纷参与,另外便利店和O2O的兴起也从侧面切入市场,再加上疯狂的巨额补贴大战,市场竞争非常激烈。有消息称去年仅天猫超市一家的亏损就在10亿元以上,这还不包括从阿里争取来的免费流量资源。这些现象说明网上超市的准入门槛也在不断提高,只有重量级选手才能继续打下去。

即便拥有上面所说的这些优势,1号店仍然没有十足的取胜把握,因为它同样有着自身的劣势。在得到京东保留品牌继续发展的承诺后,1号店排除了发展道路的地雷。而它想要整装再出征,主要短板是流量和资金上的劣势。

大家都知道现在国内电商的流量主要被阿里和京东所占据,在保持双品牌发展的情况下,京东如何给予1号店流量支持,这是个较有难度的问题。今后1号店还需要自己想办法创造新的流量来源。

在土豪动辄拿钱砸市场的今天,1号店的资金并不算充裕。比如这次3个月投入10亿元,据介绍多为京东和沃尔玛的资金,只有部分是1号店的自有资金。而网上超市仍然处于前期阶段,还需要长期投入来开拓市场。1分钱也能难倒英雄汉,对资金的迫切渴求,是1号店面临的最大问题。

好在1号店背后有京东和沃尔玛的支持,如何充分实现优势互补、差异化发展,1号店想要成功,特别是离不开京东的支持。比如在物流体系上,未来1号店如果能利用京东现有的全国网络,不但能解决资金问题,还能大大提高扩张速度和效率。再者如何与京东超市协作,各有侧重避免同室竞争,共同压制对手。

综观未来万亿元的网上超市市场,注定会产生一批千亿元的公司。1号店整装再出征,不仅仅是要在近期甩开天猫超市,更应当是着眼于未来更广阔的巨大市场。比较赞同宋春蕾说的一句话:“不断地研究顾客对于商超这个品类的需求,最大程度地提高客户满意度,其实(1号店八年来)只做了这一件事情”。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-06-24

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这几天电商圈里最大的新闻,莫过于是京东与沃尔玛的战略合作。本次交易的看点核心集中在京东和沃尔玛之间的优势资源互补。总体而言,京东有用户、流量和全国物流配送体系,而沃尔玛有全球供应链资源和国内线下门店网络,可促进双方业务的发展。

有分析师认为此次双方合作是共赢局面,沃尔玛通过投资京东从而在电商市场布局,而在京东层面可获得来自沃尔玛供应链的支持,其中最大受益的业务版块分别是生鲜业务、超市和跨境业务。受此消息影响,京东股价随即闻讯大涨了4.62%。

生鲜是块难啃的硬骨头,京东生鲜才起步

据称刘强东在京东内部对生鲜业务寄予厚望,不但在战略上把幼小的生鲜业务提高到事业部级别,同时还委派心腹大将王笑松掌舵。之前王笑松一直负责数码3C业务,为京东的发展壮大立下了汗马功劳。

众所周知,随着包括3C数码、大家电等在内的标品类目逐渐进入到增量阶段,其增长空间相对有限。生鲜类目国内总体零售市场达到数万亿,但由于缺乏产业标准化、冷链物流落后、食品安全、生产规模小等一时难以解决的问题,电商渗透率低至3%以下。虽然困难重重,但增长潜力巨大,加上生鲜毛利率较高,因此被公认为电商最后一片蓝海,也被京东视为突破的重点,并任命善于打硬仗的王笑松出任生鲜事业部总裁,显示出对生鲜业务势在必得的决心。

作为传统上的3C电商,近年来京东一直在推行商品去电化。但相比家居服饰,京东在生鲜业务上启动要晚得多。原来一直主要依靠第三方平台上的商家来弥补生鲜商品线的不足,自营商品很少。直到今年年初,京东才正式成立生鲜事业部,算是真正开始拓展生鲜市场。负责人王笑松也坦承京东生鲜起步晚、基础薄弱,前期并不考虑经营指标考核,主要目标就是先把各项基础工作做好。

5月18日,王笑松在京东618启动发布仪式期间接受媒体专访,透露了京东生鲜的三大举措:1、凭借自营原产地直供、全程品控及冷链配送、打造差异化消费体验;2、投入100亿,打造标准商品、大家电之外的第三张网,即生鲜冷藏冷冻仓配一体化网络;3、标准化管理、提升冷链配送覆盖率。

简单用三个词来概括京东生鲜未来的发展策略,那就是:自营、冷链物流、标准化。这也正是目前国内生鲜行业面临的困境以及京东现有的条件和策略所决定的。

供应链合作加速京东生鲜扩张速度

作为天生重资产的生鲜业务,目前国内还没有任何一家电商能占据压倒性的市场地位。王笑松宣布的三大举措,想在短期内取得较大进展也不太实现。而这次联姻沃尔玛,双方未来在供应链上的合作,可为京东生鲜创造了新的市场契机。

生鲜类目作为消费者日常购买的高频商品,是大型超市的重要业务。沃尔玛在生鲜业务上深耕多年,有着丰富的经验。无论是生鲜商品的标准化,还是储运和销售环节中的产品损耗率,沃尔玛都走在了生鲜行业的前面。京东生鲜可以学习其生鲜类产品流通库管经验,进一步改善加强冷链运输、存储的建设,进一步加强用户体验并减少产品损耗,提高运营毛利润率。

作为全球最大的线下零售商,沃尔玛最突出的优势就是出色的全球供应链关系,保障其天天低价的策略得以实现。京东生鲜起步晚,刚刚介入生鲜供应链,如果借助沃尔玛优秀的全球供应链关系,京东生鲜可以将全球各国优质的生鲜产品以较低的价格引入国内市场,快速扩充产品SKU,为消费者带来更好的购物体验。

双方一个主要市场在线下,另一个则在线上,双方目标市场差异化明显,属于战略互补关系。因此,沃尔玛战略入股京东之后,双方共享全球供应链关系,可创造双赢。由于采购量增大,沃尔玛提升了在供应链的话语权和议价能力,而京东则降低了部分商品特别是海外商品的采购成本。

以生鲜业务为例,目前各电商平台对商品原产地资源的竞争日益激烈。共享全球供应链之后,京东生鲜就可避开激烈竞争而通过沃尔玛体系获得较低成本的进货渠道,在生鲜电商行业拥有一定的价格成本优势,从而利于扩大市场规模。

资源互补,弥补区域市场短板

京东虽然面向全国,但毕竟主场在北方,加上生鲜业务起步较晚,在南方部分市场经营不够全面。众所周知,上海、珠三角地区的消费者相对高质,对产品的要求、品牌的信任度较高,而1号店在这些区域市场有一定优势。品牌接入1号店之后,可以帮助京东生鲜进一步在华东、华南地区增加用户覆盖。同时1号店经营生鲜业务更早,积累了比较丰富的经验。京东可以借助于1号店的固有影响力,进一步扩展市场,并学习他们优秀的品牌、产品管理经验。同时将京东的物流系统引入,将更多的市场进行囊括,实现共赢。

沃尔玛官网信息显示,沃尔玛计划2015-2017年在中国新增115家门店。考虑到地域和市场增长因素,至少兴建3-5家生鲜配送中心。京东目前在全国有10个冷链仓,还将投入100亿元在全国布局生鲜配送体系。沃尔玛现有的生鲜配送中心通常具有一部分闲置产能,以应对未来发展。比如杭州生鲜配送中心具有双倍供应保障能力,在满足日常浙江省35家沃尔玛门店的前提下,现阶段完全有能力为京东生鲜浙江市场订单提供支持,而京东则可先在其他空白区域投资建设物流网络。双方合作共建生鲜配送网络的话,不仅能节省投资和运营成本,还可提高生产能效,加快全国网络布局。

此外,京东在高端生鲜市场的号召力也有待补强。沃尔玛旗下主打高端的“山姆会员商店”正好主打高端市场,拥有稳定的中高收入用户群体。据沃尔玛方面介绍,“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店,并使用京东的仓配一体化物流服务。“山姆会员商店”通过京东平台获取更多客户的同时,京东生鲜也有机会触达“山姆会员商店”客户,慢慢培养他们在京东购买生鲜商品的消费习惯,从而把业务拓展到中高端用户群体。

线上线下融合,生鲜电商受益最大

总体而言,京东和沃尔玛之间的这次交易,双方的互补性非常强。但历来企业之间的资源整合,涉及企业各部门的利益和内部流程问题,并非易事。不过从达成的协议来说,双方对于战略合作均持高度重视态度。比如沃尔玛舍得把最赚钱的山姆会员商店业务拿出来,与京东进行合作,就足以证明双方关系紧密。

随着阿里+苏宁、京东+腾讯+沃尔玛两大联盟的形成,未来电商和线下零售商业的整合趋势更加明朗化。由于产品的特殊性,线上线下的融合,生鲜类目的受益要比数码3C等传统电商类目大得多。这是京东生鲜领先市场的一个机会,但对于竞争者来说,恐怕就不是什么好消息。今后其他生鲜电商之间,或和线下商业之间的合作并购,或将继续上演。生鲜电商竞争的故事,其实才刚刚开始,毕竟现在生鲜电商的渗透率才只有3%,好戏还在后头。

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2016-06-22

近日,京东对外发布了今年618活动的最新战报,除了数码3C等传统业务保持强势之外,京东家居家装业务销售表现出色,成为今年618品质狂欢节的亮点之一。据京东官方资料显示,仅6月18日当天就销售超过450万件家居家装用品,销售额超过去年同期的2倍。家居家装品类在今年618品质狂欢节上的强劲表现称得上是一鸣惊人。

增量因素:品牌运营、国际化战略、服务提升、适合品类的优惠方式

都说罗马非一日建成,这次京东家居家装类目的成功,也非一朝一夕,同样是厚积薄发的过程。家居家装业务在618的优秀表现,既有618优惠促销的原因,更是运营政策方向正确的体现。笔者认为,关键因素主要包括下面四个方面。

在品牌运营方面,近两年,京东家居家装坚持和知名品牌合作。本次618品质狂欢节中,康宁、双立人、金可儿、TOTO、象印等新老国际大牌表现不俗,占据了大部分热销品牌。通过品牌合作和京东商城自身品牌建立这两个双重防护措施,来保障用户权益,增强用户的消费信心,满足国内消费者的需求升级,以此打开网购家居家装商品的大门。

在国际化战略方面,京东家居家装已逐渐收到回报。在今年德国法兰克福厨具展期间,京东与六大品牌签订战略协议,助力欧洲厨具在华销售升级。在米兰家具展上,京东启动JD Design+计划,展示了中国家居设计新形象,改变了国际业界对国内行业的老看法,从而赢得了国际知名家居品牌对京东商城的认可和支持。

服务提升方面,京东家居利用自身在用户群体、物流仓储、服务、互联网金融等方面的优势,为入驻品牌提供全方位服务,共同优化并提升用户体验。比如京东率先在家居家装类目上实现了大件入仓和家具211服务,使得床垫等大件商品也能和普通商品一样达到当日达和送货入户。这样最直接的好处不但能促进销售、提升转化率,同时还优化了家居家装品类商品的消费体验。

针对家居家装类客单价较高的特点,京东家居家装联合京东金融开发最高额度达30万元的大额白条,以满足用户大额消费的需求,帮助品牌拓展市场。此外,京东家居家装还携手国内一线品牌推出定制商品O2O模式、与全国40多家著名装修公司合作推出装修服务, 从多方面协助传统家居企业打通线下线上环节,共同提升用户体验。

在优惠方式上,此次618推出适合家居家装品类的的跨店三免一优惠,真正让利,用户只要选购参加活动的商品满三件,就可自动减免价格最低的那件。相比其他名目繁多的促销方式,跨店三免一促销活动,不但具有规则简单、参与面广、促销力度大的优势,也更适合家居家装品类。在选购家居家装品类的商品时,不可避免的就是跨品牌、跨品类,很难有一个品牌能够完全满足用户的所有需求,因此跨店三免一促销活动,能够带给家居家装品类很大的推动力。

互联网家居迎来爆发,标准化将成为趋势

业内人士把2015年看成是互联网家居的元年,人们装修房子、买卖建材家具已经不再局限于线下的传统家居卖场,开始选择网上购物。中国电子商务研究中心的数据显示,2013年线上家居行业的份额大概700亿左右;2014年达到1200亿;而2015年增长到了2000亿,年复合增长率高达73%,增长非常迅速。

而2016年将是互联网家居发展的爆发年,商业模式的逐渐成熟和用户消费习惯的形成,越来越多的线下交易将转移到线上,即将迎来爆发。在这个潜在的万亿元电商消费市场中,产品和服务的标准化将成为趋势,我们现在认为不便网购的家居产品和服务,将成为标准商品登陆电商平台,谁能掌握标准化的主动权,将可能赢得更多的市场份额。

京东坚持品牌化、国际化、专业化的经营方式,在互联网家居市场有着自己的特色。618相关产品销量激增只是一小步,未来市场份额的争夺才是互联网家居行业竞争的真正开始。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-06-03

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六一儿童节当天,京东集团在其总部以“京东陪伴 每时每刻”为主题,正式对外发布了京东陪伴计划。据悉,京东陪伴计划不同于以前的常规产品,而是在目前电商行业第一个以孩子成长为中心的综合性服务平台。

目前国家开放了二孩政策,即将迎来了新的生育高峰,母婴市场面临新的增长机遇,但同时也存在着食品安全、不合格产品泛滥、养育成本高等问题。京东集团副总裁、市场营销中心负责人熊青云表示,希望京东“陪伴计划”能够满足用户的多维需求,为更多的中国家庭育儿保驾护航。那么京东陪伴计划到底是个什么样的产品,能解决何种需求?

陪伴计划:不像电商更似大数据服务

什么是陪伴计划?按照京东的官方解释是这样的:“陪伴计划”作为京东的战略项目,是在消费升级趋势下的一次进阶之举。该计划致力于为目标用户打通、聚合京东现有体系关联资源,建立共生关系的开放式平台,为消费者提供更贴心、更高品质的服务,为父母陪伴孩子成长提供购物、资讯、理财、公益于一体的专属产品和服务。

概念听起来比较抽象,简单说呢,陪伴计划其实不太像是传统的电商产品,而像是为孩子成长度身定做的综合贴心服务。从平常孩子吃的穿的用的各式产品,到养育资讯和问题答疑,再到成长理财规划和保险,甚至是公益活动,都可以通过陪伴计划一站式解决。

从名字上就看得出来,陪伴计划的服务对象是孩子,所以在产品设计上也以孩子的成长为主线。父母登录平台,输入孩子的出生日期(或预产期)、性别等基本信息,系统便可以推荐与之匹配的产品或服务,而且完全是从父母的角度来考虑问题。

京东陪伴计划的跨度时间很长,囊括从妈妈怀孕到孩子0-18岁成长各阶段,并将从-1岁至18岁的孩子分成6个年龄阶段,父母可以为孩子建立个人档案,并获得专属页面。也就是说,当一个孩子还没有出生,陪伴计划就已经开始为他服务了,一直陪伴到18岁长大成人,直至进入社会。

现在商品供应非常丰富,但在浩瀚的商品信息之中,想找到适合自己的商品或服务,时间成本也越来越大,给孩子父母增加了不小的困难。依托京东大脑强大的大数据分析和处理能力,京东陪伴计划可以为用户提供精准的个性体验和服务。实现真正大数据推荐,破除用户的选择困难症,节约时间成本,想用户所想,给用户所需。

特点:全方位关注,突出内容和服务

作为一个传统的电商企业,京东一直非常重视销售工作,之前的重点似乎都放在了供应链管理和硬件建设上。但这次陪伴计划却一反常态,在关注购物体验的同时,还把重点放在内容和服务的突破上面。

第一,以内容和服务驱动,不再是单纯的销售:随着消费升级,用户对消费内容的需求日益兴盛,内容正成为商家和用户之间的桥梁。用户的消费习惯和购物路径都因此发生了很大变化,电商内容化成为竞争中的新要点。京东这次推出的陪伴计划,可提供购物、资讯、理财、公益等四大方面的专属产品和服务。购物只是其中一个方面,主要把重点放在了内容和服务上,正是顺应了这种用户需求的新变化,也代表着经营思路的新尝试。

第二,引入权威人士解惑答疑,直击家长痛点问题:如今经济发展,家长能给孩子的条件比从前好得多,但家长和孩子之间的沟通难问题却依旧如故。现代城市工作生活的巨大压力和快节奏,让家长没有时间和精力来解决问题。陪伴计划针对家长的痛点,组织相关培训,并和社区互动相结合,为家长提供育儿知识的支持。还引入数十位母婴、教育等权威专家在线为家长解答孩子成长中遇到的问题,推出陪伴必修课、金牌辅导等内容,让家长能够更好地陪伴孩子在健康有爱的环境中成长。

第三,特色理财和保险,全程呵护孩子成长:孩子的成长是个长期过程,人无近忧、必有远虑,这期间可能面临着个人或家庭风险。在发达国家,父母会提前为孩子进行成长投资,而在国内由于种种原因很多家长尚未养成这种概念。京东陪伴计划中特意增加了理财频道,同样是依托京东大脑的技术能力,为不同年龄的孩子设计了包括健康、教育等方面的不同理财方案,以及相应的保险产品。家长可根据自己条件来选择相应产品,以提高孩子成长道路上的风险抵抗能力,全程呵护孩子成长。

优势:专享优惠、品质升级、创新服务

应该说,京东陪伴计划的设计初衷和出发点都不错。但作为用户来说,本身就已经在京东拥有账户,为什么还非要加入陪伴计划平台呢?或者说,加入京东陪伴计划之后,能给用户带来什么样的好处才是关键。据介绍,加入陪伴计划平台后,用户可享受到如下的好处:

第一,专享优惠,降低养育成本:在专属页面的母婴馆,系统会根据孩子的具体情况向用户推荐相关商品,并且享有专属的优惠价格,力度比会员优惠还要大一些。这些商品在产品页上的价格并无两样,但当用户把加入购物车之后,立即秒变专享价,用户就能享受到实实在在的优惠,长年累月下来可节省一笔可观的开支,从而降低了孩子的养育成本。

第二,消费升级,购物环境更友好:依托个性化、千人千面的技术,京东陪伴计划能够有效帮助用户缩短整个购物时长、减少购物挑选过程,让用户能够快速找到所需商品。具体的做法是,在专属页面分门别类地向用户推荐可能需要的商品,以及各种促销活动、相应优惠券、试用活动。家长无需跳转到其它页面,近乎一站式买齐,效率和消费品质同步升级,创造了一个更加友好购物环境。

第三,注重公益属性、加强情商培养:此外,陪伴计划还非常注重孩子的公益观念培养。据悉,京东开放“爱心东东”、京东公益众筹平台、京东公益在行动等互联网公益产品,并和中国儿基会儿童快乐家园项目进行定向捐赠,为优化农村留守儿童成长的家庭及社会环境贡献一份力量。家长通过加入陪伴计划,以实际行动参与到公益活动中来,潜移默化地培养孩子的情商和社会价值观。

整体看来,京东陪伴计划平台的建立,是在京东大数据的技术基础上,打通旗下母婴、图书、金融等各大业务板块,以一揽子整体解决方案的形式,为孩子成长提供个性化、精准化的全面服务。它突破了传统电商的固有思维,顺应当前国内母婴市场消费升级的要求,通过电商+内容和服务的方式,为消费者提供更贴心、更高品质的综合性服务。看起来,京东陪伴计划是打算要承包孩子成长的一切,为家长们解忧。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】