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2016-08-17

8月15日,京东超市开启“钜惠风暴”大型促销活动。凡是不以为优惠低价为目的的促销都是耍流氓,所以但凡促销肯定离不开价格优惠的基调,这次京东超市的“钜惠风暴”也不例外。

据报道,在8月15日至8月31日期间,全国用户登陆京东超市,均可享受到母婴用品、食品饮料、美妆等品类的众多日常快消品超值钜惠。特惠包括“8点档早晚市”爆品半价抢,以及全场低价商品任性抢;同时,针对天津、重庆、成都、南京、武汉、深圳6大城市,还推出最高抢100元红包的“红包雨”活动及区域专享价。

不知大家可否看出,京东超市这次的促销与以往的手法有所不同。在价格优惠之外,我个人认为这次京东超市的“钜惠风暴”,主要有两大看点:

为什么6城有红包雨和专享价,而不是北上广

以往网上超市的促销推广,包括京东在内,通常都是以北上广等一线城市为主。当然这样做也有一定的客观原因,网上超市作为新兴零售商业形态,在一线城市有规模效应,并更利于市场推广。事实上网上超市也正是从北京、上海等一线城市起步,逐渐发展壮大。

但这次京东超市跳离了传统的北上广,把重点放在了天津、重庆、成都、南京、武汉、深圳6个二线城市。如前所述,在“8点档早晚市”的优惠基础上,这6个城市的用户还有最高抢100元红包和区域专享价等更多优惠。

之前京东超市也有过类似的多城市促销,但当时是一线和二线城市一起推,而重点城市中剔除了北上广三个一线城市还是第一次。这个看似小小的策略变动,在一定程度上包含了丰富的信息。

首先,京东超市不再把北上广作为要突破的重要城市,表明其已经认为自己确定在了国内一线城市的行业领跑者地位,率先开始向二线城市市场下沉、拓展,这是自信的表现。

众所周知,超市行业与消费者日常生活息息相关,商品SKU庞大且品类复杂,对于运营团队的供应链管理能力要求很高。而网上超市在此之外,还要面临着物流时效和配送成本上的各种挑战,才能为用户提供既便利又实惠的消费体验。因此,网上超市对于运营团队提出的要求比线下超市还要高一些,京东超市能率先拓展二线中心城市市场,表明其团队运营和管理能力处于行业领先水平。

其次,京东超市意在突破的这6个重点城市,在地理区域上分布比较零散,却都巧妙地避开了上海和长三角地区。而这两个区域,则是京东旗下另一个网上超市品牌1号店的传统优势市场。

联想到1号店前不久启动的3个月10亿大促销,而其主战场就是上海和长三角地区,与老对手天猫超市早前提出的双20亿计划针锋相对。很显然,在与沃尔玛合作之后,京东超市和1号店的双品牌战略已经迅速开始协同作战。在逐步整合供应链的过程中,两个品牌各自发挥地域优势,进行区域化深耕,同时保持着对对手的压力,共同拓展国内市场。

新增早晚市,凸显差异化优势

这次促销,京东超市还创新性推出了早晚市。从周一到周五,早8点至10点和晚8点至10点,每天两个时段定期推出8个爆款商品五折特惠或买一赠一。打折和买赠的手法并不稀奇,但选择在两个用户使用高峰时段进行限时优惠却是首创。

由于网上超市的消费者多为年轻的上班一族,他们平时在上班时间不便上网,通常只能选择在上下班的闲余时间登陆APP选购商品。京东超市推出早晚市的新型促销活动,用户可利用早晨上班路上的碎片化时间,和下班后在家比较放松的休闲时刻,同时长达两小时且不限购,能让用户有比较充足的时间浏览商品和选购下单,非常符合现代人网上购物的消费习惯,准确地切入消费高峰时段。这表明京东超市在成本竞争优势的同时,开始有意识地培养自己的差异化优势。

事实上能反映差异化优势的,还不止早晚市的新举措,其实6个城市的区域专享价其实也是差异化的一种做法。超市的地域属性较强,每个城市消费者的偏好、口味不同,除了全国通吃的大路货外,不同城市还有各自不同的地域特色商品。

以前在线下超市,运营者主要根据客户反馈和销量来判断哪些是当地用户比较喜爱的商品,来备货和促销。但在京东超市,运营团队不是单纯通过商品销售排行来判断用户的喜好,还可以通过用户搜索、商品收藏、用户标签等更多维度来获得大数据的支持,真正了解用户的真实喜好和潜在需求,这是线下超市无法做到的。

比如传统上重庆是喜欢吃辣的城市,但京东大数据表明,奥利奥轻甜夹心饼为代表的甜食也深受重庆人民的喜爱;而同样吃辣椒闻名的成都人,最喜欢的零食品牌却是本土辣食品牌棒棒娃。由于更精准地捕捉到用户的喜好和需求,就可以有针对性调整上架商品和进行推广,从而最大程度上满足用户的购物需求,创造更多的销售机会。

此外,在各城市站点,其运营从网页装修到广告都各具地方特色,体现了比较浓郁的本土化风格。同样说好,天津用的是“倍儿棒”到深圳成了“猴赛雷”,成都人说“不摆咯”而口音相近的重庆却换成了“巴适的很”。看来,京东超市希望通过本土化运营的尝试,更加贴近重点城市的用户,来实现网上超市的市场下沉落地。

意在加快市场渗透,争取更多份额

表面看来,京东超市这次的“钜惠风暴”大型促销活动,是和1号店一起针对对手的市场营销行为。但除此之外,京东超市还蕴含了更大的图谋,那就是加快电商对传统超市的市场渗透,争取更多的市场份额。

超市作为人们日常生活息息相关的零售商业形态,是国内快消品的主要销售渠道。尽管受到经济不景气和网上超市、便利店的冲击,但华润和大润发去年营收仍然突破了1000亿元,排名第三的沃尔玛国内销售额也达到735亿元。与之相比,目前在网上超市居于领先的京东超市,在体量上仍有提升空间。一方面网上超市对快消品零售市场的市场渗透率较低,加上目前市场集中在北上广一线城市,下沉力度不足,差距的同时也说明网上超市有着非常巨大的市场潜力。

与数码3C类目的高单价低频次不同,超市消费具有低单价高频次的特点,除了质优价低,用户还非常看重体验是否方便快捷。因此网上超市想加快对线下超市市场的渗透,也不是易事。京东在自营物流配送上有着自己独特的优势,若是能培养起用户的消费习惯,那么未来的市场份额将十分可观。

如果说大规模促销的主要作用是吸引新用户,那么良好的购物体验则是提高复购率的关键。京东超市在发挥供应链、物流配送、售后服务保障等传统优势外,现在又开始尝试贴近用户、本土化等差异化经营策略的做法。种种迹象表明,京东超市是奔着努力提高用户购物体验的终极目标而去,其真实的意图就是加快市场渗透,赢得更多网上超市的市场份额,扩大对对手的领先优势。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-08-13

近日新海股份对外宣布,韵达拟以180亿元借壳。具体做法:新海股份拟以全部资产及负债与韵达100%股权的等值部分进行置换,置出资产6.61亿元,置入资产180亿元,差额部分由公司以发行股份的方式自韵达货运全体股东处购买。

这是继圆通、申通、顺丰之后,又一家大型民营快递公司借壳上市成功。而在此前,百世、优速、天天、快捷、速尔等多家较小规模的快递公司都已经成功融资补充“弹药”。

背景:同质化严重、市场下降

绚丽光环的背后,快递企业扎堆上市隐藏着重重危机。曾几何时,“三通一达”占据了国内快递市场份额的70-80%。公开数据显示,圆通、申通、韵达的市场份额已从2013年的42.9%下降到2015年的37.6%。加上中通,“三通一达”的整体份额也只有50%左右,下降非常明显。

前有顺丰这座难以逾越的大山,后有百世、优速、天天等追赶,侧面则是京东等自有物流和众包物流的堵截。经营模式和产品同质化严重,无法构筑对竞争对手的差异化优势,易被后来者模仿追赶,这是“三通一达”市场占有率下降的根本原因。

错过了顺丰早年断尾重建直营的时机,竞争对手又纷纷加大投入的情况下,加盟模式积重难返的“三通一达”除了被动跟进外,似乎很难有捷径可走。

齐刷刷上市,冲喜跟风更为融资

从2015年开始,快递行业的增速明显减缓,这让市场下滑的“三通一达”直接面临业务增长压力。于是快递企业开始齐刷刷的上市来缓解危机,不排除韵达此举也是为了给自己冲喜,提升士气。

而申通、圆通、顺丰上市后股价表现都不错,韵达上市可能也有跟风的成份。毕竟天下快递本是桐庐一家,低头不见抬头见的,大家都上市了让韵达老板聂腾云、陈立英情何以堪?

当然最重要的根本目的还是为了融资。相比已经发布募集配套资金方案的申通、圆通和顺丰,韵达已经晚了一步,借壳上市尚未真正融到资金。但业内人士分析认为,聂腾云、陈立英夫妇持股高达70%,给上市后再融资留下空间,韵达应该还会再发布相关再融资方案为自己募集资金。

农村电商市场将决定成败?

而如前所述,韵达最终募集到的资金将可能主要投向硬件设施建设。预测是这两个方向:1、升级改造现有的物流体系,2、进军农村电商市场。

目前,“三通一达”通过网络优势仍占据市场份额,但它们的物流体系与顺丰、京东相比,无论硬件设施和管理水平存在着不小的差距,升级改造现有物流体系成为当务之急。另外,去年韵达就宣称农村电商是其业务增量的亮点,而农村电商被认为是最有潜力的市场,韵达进军农村电商市场也顺理成章。

但农村电商市场面临着重重困难,区域广、投入大、成本高、周期长,这些因素制约了市场发展。多数快递企业进入微利、无利甚至亏损状态,光靠有限的融资,韵达恐难以承担巨大的投入成本。京东、阿里也已着手布局,体量小的韵达如何与它们竞合需从长计议。

即使有钱烧,“三通一达”未来也难以在农村电商市场上占据主导地位,与电商平台合作才是最终出路。原因很简单,“三通一达”为代表的民营快递企业几乎都没有自己的核心竞争力,借壳上市无法改变这个事实,因此保持跟随是比较合理的策略。

展望未来,快递行业可能会展开新一轮的混战,部分中小企业面临出局的危险,但短期内很难出现第二个顺丰,更不太可能产生真正意义上的市场统治者。

注:本文发表于《计算机应用文摘》杂志2016年7月刊,原标题:借壳上市,韵达欲图谋农村电商市场?

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-08-10

8月9日,1号店在上海召开新闻发布会,宣布将在3个月投入10亿元全国范围大促销,并把矛头直接指向总部同在上海的天猫超市。这是今年6月20日京东与沃尔玛达成战略合作之后,1号店核心高管团队的首次公开亮相,也打破了之前人们猜测1号店将边缘化的传闻。

作为国内首家网上超市,1号店曾经创造了不少业内的奇迹,一度领跑行业。在经过近两年的蛰伏后,这次选择主动出击,对1号店来说是否意味着未来发展战略的改变,今后又会如何发展,将给用户带来什么样的服务体验?

3个月10亿促销,1号店阻击天猫超市

面对记者关于此次促销目的的提问,1号店高管很直接干脆地回答,这么做的目的就是为了阻击天猫超市,特别是要在华东地区进一步甩开对手。从热销单品到全品类,从包邮门槛到服务体验,1号店有针对性地实现了对天猫超市的PK,比如天猫超市包邮门槛是88元,而1号店只需68元,且不限重。

早前不久的7月14日,天猫超市宣布“双20亿”计划的启动,未来半年将用20亿元补贴消费者,20亿元升级物流、供应链和商品结构,业界普遍认为自从去年北上之后,天猫超市已经把竞争对手改为了京东超市。而天猫超市之前原本针对的是1号店,包括公司的注册地和大本营都选在了1号店所在的上海市,以防止新兴力量改变电商格局,对其市场地位造成威胁。

这么看,现在国内网上超市的形势就比较有意思了。从最早的1号店独自拓展市场、阿里布局天猫超市战略遏制1号店,后来京东超市崛起三家混战、1号店低调而演化为京东天猫对决,再到如今1号店协同京东超市前后夹击天猫超市。这三家之间的相杀相爱,堪称是一部国内网上超市的发展简史。

去年天猫超市北上直插京东大本营,依托阿里集团的雄厚资金和流量资源,以重金开路,的确在一定程度上起到为自己打开局面的作用。而京东则发挥自营和物流的传统优势,紧跟对手的大力促销。在和沃尔玛达成了合作战略后,原来的竞争对手1号店变成了一家人,成为插入天猫超市后方的一把尖刀。之前天猫超市只需盯住京东超市,而现在还必须时刻提防1号店的进攻。这样一来形势发生了变化,在整体战略上,京东超市和1号店就处于相对有利的主动地位。

三家网上超市如此拼命地撕杀多年,一方面是出于市场策略的考虑,比如天猫超市早期遏制1号店和去年北上卡位京东;另一方面则是受到网上超市市场前景的吸引,有着实实在在的经济利益,像1号店和京东超市进入市场。

网上超市前景可期,1号店实力被低估

2015年国内零售总额为30万亿元,与人们日常生活息息相关的快消品占据了相当的份额,其中线下商超巨头销售体量惊人。尽管面临经济不景气和网上超市的冲击,华润和大润发去年营收都突破了1000亿元大关,第三位的沃尔玛销售额也达到735亿元。相比之下,表面热闹的网上超市的销售数据要逊色得多。

去年砸下重金的天猫超市实现了4倍的快速增长,但也才100亿,这个数据是天猫超市总经理阿坚透露的。由于京东的报表中没有单独列出京东超市的数据,但从一些供应商走货的概括来说应该要比天猫超市高出2-3倍。所以在天猫超市宣布自己是网上超市第一名时,京东超市“员工”忍不住要愤然反驳。

而1号店在2013年宣布其销售额突破了100亿元后,就一直未正式公布相关数据,但据中国电子商务研究中心监测数据显示,2015 年1 号店占据中国B2C 网络零售市场的1.4%市场份额来推算,其2015年销售额276亿元左右,可能不如京东超市,但却远远超过了天猫超市的100亿。说实话,推算出来的这个数据让人有些意外,表明1号店的实力可能被外界严重低估了。

以上数据显示,国内最强的三家网上超市2015年销售额总和,大概在600-800亿元之间,相当于沃尔玛中国区的体量。而在数码3C领域,京东和天猫已经超越苏宁和国美占据了市场的领先地位。这表明在快消品领域,电商的渗透率仍然非常低,拥有着可观的潜力。1号店采销部高级副总裁宋春蕾预计到2020年,网上超市将增长近5倍,超过1.2万亿人民币的规模,她同时表示1号店要从上海和华东走向全国,实行积极扩张。

京东超市也担负着刘强东要实现非电商品销售超过一半的期望,目标自然不会低。而此前,天猫超市总经理阿坚也表示,他们的目标是在2018年实现销售额突破1000亿。虽然有专家认为依靠淘宝引流和巨额补贴进行扩张,天猫超市即使达到千亿规模也未必在经济效益上划算,但也从侧面看出网上超市美好前景对电商巨头的巨大诱惑。

整装再出征,1号店的优势何在?

这次发布会上,1号店的口号是:整装再出征。话语很简洁,也包含了不少信息。正如记者问的那样,最近两年1号店在市场上保持安静几乎不怎么发声,实属有些无奈。在被沃尔玛收购后,线下企业相对保守的经营策略,与电商行业的快节奏的确有些不合拍,再加上中外企业文化的不同,让1号店近两年在市场失声,也因此丧失了一些机会,京东超市和天猫超市大有后来居上的态势。

今年京东与沃尔玛的合作,让1号店从这种被动的状态中得以解脱出来。作为国内首家网上超市,1号店都有哪些优势能帮助自己实现整装再出征呢?

1、优秀的管理和运营能力

前面推算过2015年1号店的销售额约为276亿元,和2013年的100亿相比,最近两年其复合增长率在66%左右。这个速度确实不如天猫超市去年取得的4倍成长率耀眼,但要远远高于行业平均增长速度。与天猫超市依靠集团导流和巨额补贴的方式不同,在过去两年内1号店几乎什么大的市场活动,完全是正常运营下的自然增长。这表明1号店的内部管理和运营能力,并没有因为股权变更和市场失声而受到影响。8年专注于网上超市,优秀的管理和运营能力,是1号店最重要的优势,也是同行难以短时间内模仿的差异化优势。

2、用户满意的品牌优势

作为一个区域性网上超市品牌,1号店可能在全国范围内不太被人们所熟知。但在上海和华南地区,1号店拥有着很强的品牌号召力,特别在被称为用户最挑剔的上海,1号店保持着非常明显的领先地位,市场份额3成以上。在有限的市场空间内保持着年66%的增长速度,用户的复购率和满意度都需要保持稳中提升,也可见1号店在用户心目中的品牌优势。用户之间良好的口碑,可传播1号店品牌形象,而品牌优势则有助于今后进行市场扩张。

3、强大的供应链优势

1号店拥有超过800万的SKU,是目前国内网上超市中最多的,能最大限度地满足用户的购买需求。其中进口食品更是1号店最具号召力的类目,包括进口牛奶、进口坚果、进口零食。如此庞大的商品信息系统,在考验着管理能力的同时,也在反映着企业供应链上的能力水平。通过之前与沃尔玛的合作,依托对其全球采购能力的整合,1号店增强了在供应链上的优势,开发出很多独有商品。未来随着京东的入主,1号店还将获得新的资源支持,增强供应链优势。

1号店要成功,离不开京东的支持

国内网上超市目前呈现京东、1号店、天猫三强领先的局面,但同时其他电商也纷纷参与,另外便利店和O2O的兴起也从侧面切入市场,再加上疯狂的巨额补贴大战,市场竞争非常激烈。有消息称去年仅天猫超市一家的亏损就在10亿元以上,这还不包括从阿里争取来的免费流量资源。这些现象说明网上超市的准入门槛也在不断提高,只有重量级选手才能继续打下去。

即便拥有上面所说的这些优势,1号店仍然没有十足的取胜把握,因为它同样有着自身的劣势。在得到京东保留品牌继续发展的承诺后,1号店排除了发展道路的地雷。而它想要整装再出征,主要短板是流量和资金上的劣势。

大家都知道现在国内电商的流量主要被阿里和京东所占据,在保持双品牌发展的情况下,京东如何给予1号店流量支持,这是个较有难度的问题。今后1号店还需要自己想办法创造新的流量来源。

在土豪动辄拿钱砸市场的今天,1号店的资金并不算充裕。比如这次3个月投入10亿元,据介绍多为京东和沃尔玛的资金,只有部分是1号店的自有资金。而网上超市仍然处于前期阶段,还需要长期投入来开拓市场。1分钱也能难倒英雄汉,对资金的迫切渴求,是1号店面临的最大问题。

好在1号店背后有京东和沃尔玛的支持,如何充分实现优势互补、差异化发展,1号店想要成功,特别是离不开京东的支持。比如在物流体系上,未来1号店如果能利用京东现有的全国网络,不但能解决资金问题,还能大大提高扩张速度和效率。再者如何与京东超市协作,各有侧重避免同室竞争,共同压制对手。

综观未来万亿元的网上超市市场,注定会产生一批千亿元的公司。1号店整装再出征,不仅仅是要在近期甩开天猫超市,更应当是着眼于未来更广阔的巨大市场。比较赞同宋春蕾说的一句话:“不断地研究顾客对于商超这个品类的需求,最大程度地提高客户满意度,其实(1号店八年来)只做了这一件事情”。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-08-07

8月4日,辣妈帮旗下电商平台“荷花亲子”发出“告别宣言”,其电商转型之路被迫中止。其实早在4月6日,亿邦动力网就有爆料称辣妈帮将面临重大人员调整,有可能关闭电商模块,回归社区这一原生业务。而当时辣妈帮方面则回应称,电商业务没有关闭,只是发展方向有所调整,开放了第三方接口而已。如今看来,当时传闻并非空穴来风,而是事出有因。

先简单回顾一下辣妈帮的电商发展历程:2014年9月,辣妈帮推出跨境母婴电商平台“辣妈商城”,主打自营概念,首次尝试“社区+电商”模式。2015年3月,辣妈帮宣称完成1亿美金融资,并计划主要用于扩张电商市场份额,显然当时辣妈帮看好跨境自营市场。但短短一年之后,辣妈帮就要开放第三方接口了,这表明其自身电商业务并不如意。

这几年社群电商的风头正起,但真正能做好的并不多见。美丽说算是做得还不错的项目,但也最终被蘑菇街合并,表明其电商业务还是没有能够做到令投资人满意的程度。在社群影响力日益强大的今天,那么社群电商为什么反而不好做呢?

在商品特色和供应链上没有优势

不可否认,很多社群做得很好,话题多内容丰富,质量高人气也旺盛。但一旦转型做电商,之前的社群氛围除了能为自己引流外,其他方面的优势便一律重新归零。就必须开始实打实地与其他电商同行站在同一起跑线上竞争,一起拼正品、拼价格、拼服务、拼物流,争取同样的一群目标用户。

无论是美妆、服饰还是母婴类,社群电商和垂直电商都不可避免地与天猫、京东等展开直接的竞争。与综合电商比,社群电商的体量较小,自然在供应链上的话语权难免就会低一些。拿货的价格、回款周期、商品供应保障等方面,社群电商都可能除了有一张所谓的情感牌外,并没有其他任何优势,最终很难体现出商品的特色。

而另一方面,阿里和京东等电商平台也日益意识到内容对于电商的重要性,纷纷采取行动,反过来形成了对社群内容的分流影响。比如阿里推出了淘宝头条,近期发力视频直播,主打内容电商,并招募大量网红给予流量扶持。京东也不甘落后,继去年推出主打年轻人穿衣搭配的京致衣橱之后,又推出类似辣妈帮的社区——妈妈邦,启动宝宝成长计划,通过内容带活用户,从而切入社群经济。

低估了电商的运营难度和投入成本

无论是卖家还是平台,电商一直是个投入较高的行业。诸如IT开发和维护、流量获取、物流和服务等,都是需要较大的资金投入。而在后续的运营中,则还要面临大平台和垂直电商的竞争,需要巨大的人力物力投入。不少社群通常会低估了电商的运营难度和投入成本。特别运营上遇到的困难,可能是之前无法预料的。事实上,现在电商获取用户的成本越来越高,甚至不亚于线下实体店。

很多新兴的移动APP,在发展电商业务时为了保障服务质量,与第三方卖家区别,常常采用自营模式。这在近年来大热的跨境电商业务上,表现特别明显。的确,自营业务在品控和服务上更加容易把握,但也增加了库房、设备等资产投入或相关租赁成本,和客服、运营、售后、物流等团队建设成本。如:为了跟上目前激烈的市场竞争,主要跨境电商都纷纷在各保税区内自建仓储。对于初期订单量不太大的创业项目来说,这是一笔不小的投入。

而在导购模式之下,相当于用广告或销售提成的方式来实现流量变现,虽然金额不高,可想象的空间略小,但投入资源也非常少,ROI值其实还是比较高的。

高估了用户的转化率和消费习惯

导致决策者对前景判断乐观的一个原因,他们常常高估了用户的转化率和消费习惯。或许在调查中,用户还会口口声声地说质量可靠哪怕价格略高一些我也会在咱们这购买,但到了真正购物时,不少用户还是要选择货比三家。

毕竟用户在新平台新商家买东西,相对来说是冒险的事情,特别是在如母婴食品等关系到健康的类目上。电商版块上线前,用户调查的结果可能比较乐观,但真正电商平台上线之后,消费者实际购买时才会身临其境地去考虑是否值得购买,与其他地方购买有何差别和风险, 最终的转化率可能会远远低于预期。

用户的消费习惯也是短期内比较难以改变的。有些消费者习惯于使用支付宝结账,在淘宝天猫上消费较多;也有些消费者习惯于那种超市自助式购买的方式,喜欢上京东或1号店下单,还有很多年轻网友则喜欢通过微信授权的方式一键登陆,使用微信支付来下单,这在餐饮和便利店显然更多。

注册一个账号,绑定一张银行卡,多任何一个步骤,都可能让一些用户觉得学习成本高,从而放弃。加上近年来安全隐私案件频频被新闻曝光,很多人对信息安全更加重视。如果没有较大的利益驱动,用户的消费习惯很难像打车补贴大战那样很短的时间内迅速改变过来。

内容和电商业务难以分开独立运营

之前在和几家移动社交或社区属性APP的运营人员的交流过程中,感觉他们似乎都把电商作为最佳的变现手段。

通常,我都会问他们一个问题:如何看待内容建设和电商运营工作?而他们也常常自信地回答,我们会把二者分成两个不同部门来独立运营,内容归内容,电商归电商,互不干涉。

初衷总是美好的,但实际工作中如果是同一老大管理这两个部门,最终总是能挣来钱的电商业务部门占据上风,而只会花钱的内容部门成为电商部门的服务支持单位。

比如美丽说,早年被认为一家以女性时尚分享为主的社交媒体,把相同兴趣爱好的人聚集在一起, 在这个垂直领域中, 这些人相互之间可以分享经验、推荐商品,源源不断地产生大量优质内容。但如果现在再登陆他们的网站,就会发现和淘宝非常类似,只不过是专注女性服饰、美容美妆等类目。内容占有的版面已经很少,绝大部分的优质资源都给了电商业务。

当然不是说2013年美丽说上线电商平台的策略不正确,只是以此来说明APP社区转型电商常见的问题而已。在业绩的面前,在赢利的压力之下,大多数人和公司都会选择妥协。美丽说如此,很多其他的应用也同样很难免俗,在客户和用户之间选择客户,反而造成了用户流失、活跃度下降。

容易忽略站内流量的机会成本

很多创业项目认为自己APP内的流量没花钱,是没有什么成本的。这么多的流量闲着也是闲着,不如做做电商看看有没有机会变现。

站内流量没成本,这句话既对又不对。从实际支出上的确是没有为此付出费用,在财务关系上可以认为没有成本。

但另一方面,我们还要看到如果这些流量不导到电商版块,而是直接放品牌展现的广告,同样是可以带来一部分收入。而这部分广告收入,就是流量的机会成本。此外,流量导入到电商版块,就难免在一定程度上造成用户体验的下降,可能导致用户流失。用户体验的损害程度,也应当视为流量的组成成本之一。举个例子说,自从阿里入股之后,为新浪微博带来大量的广告投放,但同时也因此给用户带来了严重的骚扰,导致其用户活跃程度和粘度都下降了。那么,流失用户群体的获取成本和因此损失掉的内容生产成本,便是微博广告流量的实际成本。

在北京上海等大城市,业主自己开店做生意成功的极少,往往都是租户做得更红火。很重要的一个原因就是没有成本压力,业主就很难去积极提高商品和服务的质量,反而不如直接租出去的利润高。同理,当项目运营者把站内流量当作免费资源时,也不太容易有成本概念。相对于提高用户体验和服务质量,他们更倾向于争取更大的免费资源来提升业绩。

越是小众,相对越容易成功

回到辣妈帮的电商业务上来,用辣妈帮副总裁杨俐的话来说,主要是受跨境税改政策的影响,电商业务利润必然会下滑,但出于用户需求也不会放弃这一业务。辣妈帮从去年就开始把电商业务转接给第三方,即开放接入端口,允许品牌入驻,将平台本身化身为流量提供者。希望通过开放端口的形式,将运营压力转接给第三方。

开放端口把运营压力转给第三方,这话有些拗口。简单说,辣妈帮电商业务的趋势,就是逐步从自营转向靠当房东卖流量挣钱。

但事实上也有不少人靠做社群电商挣钱了,比如公路商店。这家主打亚文化的青年社群,上架的商品都是别处找不到的独特商品。基于类似的兴趣和相近的价值观走在一起,为这些独特商品找到最好的用户。再比如凯叔讲故事,通过亲子故事做成了国内最大的亲子教育品牌,相关商品销售非常火爆,仅其中一款249元的随手听销量就轻松突破3万台。

社群电商的本质是电商,而不是社群。或许定位越精确,越是小众,提供的商品独特而有价值,社群电商可能相对越容易成功。

而无论是辣妈帮还是美丽说,进入的都是一个非常庞大的千亿元级市场,面临的竞争对手众多,因此需要付出的努力自然也要大得多。对于内容驱动的社群来说,变现的方法未必只有电商一条路可走,什么值得买的发展历程告诉我们,只要坚守好核心价值,不做电商只靠广告和营销同样可以活很好。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-07-26

近年生鲜电商市场的发展很快,2015年的市场规模达到560亿元,同比几乎是翻了一番。未来市场规模将达到千亿级,如此庞大的市场前景吸引了众多企业淘金,如今迎来了“国家队”新玩家。据北京商报报道,中国邮政速递物流股份有限公司市场部负责人陆宇称,今年中国邮政旗下生鲜电商极速鲜将正式进入市场,并认为极速鲜将成为重树EMS品牌的重要平台。

EMS+自营生鲜,这个特殊组合的确是有些吃惊。作为传统的物流企业,EMS自营生鲜业务相当于直接介入到电商市场。之前民营快递巨头顺丰就推出过顺丰优选涉足生鲜电商,试图进行转型,但顺丰优选一直很难说是成功。不只是顺丰不理想,就连公认自营物流最好的京东,今年初成立的生鲜事业部负责人王笑松表示面临困难和挑战非常多,并不认为京东生鲜取得了成功。民营巨头们都很难做好的生鲜电商,那么EMS能行吗?

历时两年准备进入生鲜市场

关于EMS,其实大家都不陌生,作为邮政系统旗下的快递业务,早年因为没有竞争而曾经雄据市场,一度成为国内快递的代名词。后来民营快递行业伴随着电商的发展而迅速崛起,EMS的市场地位逐渐边缘化。不过,作为国家公共服务的一部分,EMS仍然在为民众提供服务,特别是一些偏远地区,几乎只有它才能送达。

据陆宇介绍,极速鲜是中国邮政EMS官方微信商城,2014年成立以来曾通过阳澄湖大闸蟹、烟台樱桃、查干湖鱼、广东荔枝低调试水生鲜电商。在经历了两年探索准备,具备全面推广生鲜业务能力的基础上,才于近日正式上线。应该说,EMS对极速鲜这个项目还是非常重视的,准备工作也比较充分。

极速鲜商城主营为新鲜水果、农特产品等,售卖的产品有烟台大樱桃、吐鲁番哈密瓜、茂名荔枝、永州夏橙等水果,还包括贵溪香菇干、南康腐竹、井冈山竹荪等农特产品。据称,目前一款预售的大红灯樱桃销量已达3600份,对于一个成立不久的生鲜电商来说,看起来成绩还算不错。

EMS送货慢仍是难解之痛点

果断切入生鲜电商市场,EMS的底气是什么,极速鲜都有些什么优势?

关于极速鲜自身优势的介绍,相关报道中有一条是这么说的:

针对行业普遍认同的高损耗、仓储配送条件苛刻和非标准化等痛点,极速鲜将通过局部冷链、EMS运输和政府背书等方式保证在24-48小时内将优质产品送达。

邮政EMS作为全国最大的物流网络之一,一直从事生鲜物流运输,无论是硬件还是管理上还是具有一定的优势。不过不太清楚其中“政府背书”的具体含义。我们知道EMS背后的邮政局本身就是国家行政机构,确实和各地政府机关有着联系。但极速鲜商城送货速度如何用政府背书来保证,难道说如果48小时送不到还能去申请国家赔偿不成?这种表述,除了利用政府信用来为自己宣传外,没有任何实际意义。

如果我们单独看24-48小时送达的承诺还算不错,虽然不及一些生鲜O2O的现货订单送货速度,但也比较接近于京东和顺丰的时效。遗憾的是,实际送货时效上的表现并不能让用户满意。在成交记录的评论中,EMS一贯的速度慢仍然为用户所诟病,有些用户反映下单后一个多星期还没收到,送货慢甚至成为差评中反映最多的情况。

为什么出现这种现象呢?首先,极速鲜虽然获得邮政EMS总公司扶持,但承办公司却是广东省分公司,而负责配送的是各地分公司,和广东省分公司同属平级单位,分别是不同的法人;表面看极速鲜使用的是自有物流,但实际和第三方服务没有区别,一旦出现送货问题同样难以及时解决,这和其他生鲜电商自营配送根本无法同日而语。其次,EMS作为国企,一直存在企业效率和服务质量的老毛病,极速鲜用户抱怨的送货慢是EMS的积疴;总公司无法解决的问题,作为下属企业的极速鲜更不可能有能力有权限来解决。极速鲜的24-48小时送达承诺,频遭打脸也就不足为奇了。

供应链管理面临强劲竞争

国内生鲜电商面临最大的两个问题:一是冷链物流体系基础薄弱,好产品送不出来;另一个则是生鲜产品缺乏标准化和品牌意识,供应链管理难度大。

既然进入了生鲜电商这个大市场,极速鲜就必须和其他企业站在一起竞争。EMS在供应链上有什么样的优势呢?陆宇认为极速鲜商城的商品优势,是采用产地直供的方式,所以比同业更有保障。

产地直供的概念,已经被各大生鲜电商推广多年,在业内并不新鲜。京东、本来生活、天天果园等都在哄抢优质原产地商品资源,极速鲜商城除了“政府背书”外还有什么优势呢,采购体量大还是收购价格更高?至少现在,我们还看不出来它在其他方面更多的优势。

即便是达成合作协议的农户或基地,如何全程监督管理,它是否能切实执行标准化,也是很大的问题。前段时间,笨鲜生就因为60万订单爱心菠萝出现严重质量问题,遭到用户大量投诉而面临巨大损失。其中很有可能的一个原因就是农户或基地未能遵守协议,提供了不合格商品,而笨鲜生只能打掉牙往肚里咽。

类似的这种情况同样出现在极速鲜商城,评价中有很多用户反映收到的商品与商城标称不符,或者以次充好、重量不足。表明极速鲜商城在供应链上,与主要竞争对手相比,没有显示出优势,以至于最基本的标准化如标称重量都无法保障。要知道,极速鲜现在仅仅只是开了一家微信商城,用户和订单基数都很小,都出现了这么多的供应链问题,如果订单增加的话,问题可能会更严重。

用户和流量是难以突破的瓶颈

除物流、供应链上的挑战外,极速鲜还面临另一个更严峻的问题,那就是用户和流量的瓶颈。

目前国内电商的主要流量入口被阿里和京东所占有,而生鲜电商需要大批量订单才能有规模效应,降低成本和减少损耗率。目前,广西荔枝“极速鲜”项目被中国邮政表扬,但也不过实现业务量9700件,业务收入仅仅25万元。之前,极速鲜微信商城除了樱桃预售达到3000多订单外,其他的商品销量都较小,无法达到规模效应。

所以有业内人士认为,相比于其他生鲜电商,极速鲜如何在C端从用户中获取流量成为发展存亡的关键。极速鲜采取了一些目前比较流行的作法,比如多人拼团、分享提成等,希望通过组团优惠和订单提成等激励措施,在社交媒体上形成更广泛的传播,从而为自己带来用户和流量,促进销售。

这种作法本身并没有什么不好,但问题是类似的操作方式很常见,当大家都在使用时实际效果会相互抵消。而且相比优惠券、免运费等玩法丰富的其他生鲜电商,极速鲜的优惠促销力度并不大,对于消费者的吸引力相对有限。想实现流量的几何式裂变,只怕远远没有预想中那样来得轻松。

EMS专心做第三方冷链物流会更好

有数据显示,目前国内经营农产品的生鲜电商接近4000家,但其中仅有1%能够盈利,7%有巨额亏损,88%略亏,4%盈亏持平。极速鲜面临的是一个竞争非常激烈的市场,如果无法实现在配送、供应链和流量等方面的突破,其前景并不乐观。

除了直接涉足生鲜电解外,EMS还有配套的举措。作为EMS极速鲜的物流支撑,邮政速递物流也将把“极速鲜”与“云仓”、“云仓京融”和邮政农村电商、农资分销等特色业务相结合,提供产业链化服务解决方案,打造一流的生鲜电商物流品牌。

这反而给EMS提供了一个新的发展方向。目前国内冷链物流基础非常薄弱,几乎没有全国性第三方专业服务商,所以才有众多的生鲜电商纷纷上马搞冷链建设的情景。如果EMS能够发挥自己的优势,加大投入,建设一张全国性冷链物流网络,成为生鲜行业的基础服务提供商,其前景远比亲力亲为去做没有优势的生鲜电商好得多。既填补了市场空白节约了社会资源,又发挥优势赢得了市场。

要知道,一起淘金,真正淘到金的往往是卖水人,就如淘宝天猫上能赢利的卖家并不多,但提供平台服务的阿里却赚得盆满钵满,成为BAT巨头中的一员。说实话,以EMS的现有条件来说,其实做一个专业的第三方冷链物流服务商会更好。补一句,千万要抓紧时机啊,如果这张大网让借壳上市的顺丰或野心勃勃的京东抢先布局成功,那么不会再有这么好的机会了。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-06-24

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这几天电商圈里最大的新闻,莫过于是京东与沃尔玛的战略合作。本次交易的看点核心集中在京东和沃尔玛之间的优势资源互补。总体而言,京东有用户、流量和全国物流配送体系,而沃尔玛有全球供应链资源和国内线下门店网络,可促进双方业务的发展。

有分析师认为此次双方合作是共赢局面,沃尔玛通过投资京东从而在电商市场布局,而在京东层面可获得来自沃尔玛供应链的支持,其中最大受益的业务版块分别是生鲜业务、超市和跨境业务。受此消息影响,京东股价随即闻讯大涨了4.62%。

生鲜是块难啃的硬骨头,京东生鲜才起步

据称刘强东在京东内部对生鲜业务寄予厚望,不但在战略上把幼小的生鲜业务提高到事业部级别,同时还委派心腹大将王笑松掌舵。之前王笑松一直负责数码3C业务,为京东的发展壮大立下了汗马功劳。

众所周知,随着包括3C数码、大家电等在内的标品类目逐渐进入到增量阶段,其增长空间相对有限。生鲜类目国内总体零售市场达到数万亿,但由于缺乏产业标准化、冷链物流落后、食品安全、生产规模小等一时难以解决的问题,电商渗透率低至3%以下。虽然困难重重,但增长潜力巨大,加上生鲜毛利率较高,因此被公认为电商最后一片蓝海,也被京东视为突破的重点,并任命善于打硬仗的王笑松出任生鲜事业部总裁,显示出对生鲜业务势在必得的决心。

作为传统上的3C电商,近年来京东一直在推行商品去电化。但相比家居服饰,京东在生鲜业务上启动要晚得多。原来一直主要依靠第三方平台上的商家来弥补生鲜商品线的不足,自营商品很少。直到今年年初,京东才正式成立生鲜事业部,算是真正开始拓展生鲜市场。负责人王笑松也坦承京东生鲜起步晚、基础薄弱,前期并不考虑经营指标考核,主要目标就是先把各项基础工作做好。

5月18日,王笑松在京东618启动发布仪式期间接受媒体专访,透露了京东生鲜的三大举措:1、凭借自营原产地直供、全程品控及冷链配送、打造差异化消费体验;2、投入100亿,打造标准商品、大家电之外的第三张网,即生鲜冷藏冷冻仓配一体化网络;3、标准化管理、提升冷链配送覆盖率。

简单用三个词来概括京东生鲜未来的发展策略,那就是:自营、冷链物流、标准化。这也正是目前国内生鲜行业面临的困境以及京东现有的条件和策略所决定的。

供应链合作加速京东生鲜扩张速度

作为天生重资产的生鲜业务,目前国内还没有任何一家电商能占据压倒性的市场地位。王笑松宣布的三大举措,想在短期内取得较大进展也不太实现。而这次联姻沃尔玛,双方未来在供应链上的合作,可为京东生鲜创造了新的市场契机。

生鲜类目作为消费者日常购买的高频商品,是大型超市的重要业务。沃尔玛在生鲜业务上深耕多年,有着丰富的经验。无论是生鲜商品的标准化,还是储运和销售环节中的产品损耗率,沃尔玛都走在了生鲜行业的前面。京东生鲜可以学习其生鲜类产品流通库管经验,进一步改善加强冷链运输、存储的建设,进一步加强用户体验并减少产品损耗,提高运营毛利润率。

作为全球最大的线下零售商,沃尔玛最突出的优势就是出色的全球供应链关系,保障其天天低价的策略得以实现。京东生鲜起步晚,刚刚介入生鲜供应链,如果借助沃尔玛优秀的全球供应链关系,京东生鲜可以将全球各国优质的生鲜产品以较低的价格引入国内市场,快速扩充产品SKU,为消费者带来更好的购物体验。

双方一个主要市场在线下,另一个则在线上,双方目标市场差异化明显,属于战略互补关系。因此,沃尔玛战略入股京东之后,双方共享全球供应链关系,可创造双赢。由于采购量增大,沃尔玛提升了在供应链的话语权和议价能力,而京东则降低了部分商品特别是海外商品的采购成本。

以生鲜业务为例,目前各电商平台对商品原产地资源的竞争日益激烈。共享全球供应链之后,京东生鲜就可避开激烈竞争而通过沃尔玛体系获得较低成本的进货渠道,在生鲜电商行业拥有一定的价格成本优势,从而利于扩大市场规模。

资源互补,弥补区域市场短板

京东虽然面向全国,但毕竟主场在北方,加上生鲜业务起步较晚,在南方部分市场经营不够全面。众所周知,上海、珠三角地区的消费者相对高质,对产品的要求、品牌的信任度较高,而1号店在这些区域市场有一定优势。品牌接入1号店之后,可以帮助京东生鲜进一步在华东、华南地区增加用户覆盖。同时1号店经营生鲜业务更早,积累了比较丰富的经验。京东可以借助于1号店的固有影响力,进一步扩展市场,并学习他们优秀的品牌、产品管理经验。同时将京东的物流系统引入,将更多的市场进行囊括,实现共赢。

沃尔玛官网信息显示,沃尔玛计划2015-2017年在中国新增115家门店。考虑到地域和市场增长因素,至少兴建3-5家生鲜配送中心。京东目前在全国有10个冷链仓,还将投入100亿元在全国布局生鲜配送体系。沃尔玛现有的生鲜配送中心通常具有一部分闲置产能,以应对未来发展。比如杭州生鲜配送中心具有双倍供应保障能力,在满足日常浙江省35家沃尔玛门店的前提下,现阶段完全有能力为京东生鲜浙江市场订单提供支持,而京东则可先在其他空白区域投资建设物流网络。双方合作共建生鲜配送网络的话,不仅能节省投资和运营成本,还可提高生产能效,加快全国网络布局。

此外,京东在高端生鲜市场的号召力也有待补强。沃尔玛旗下主打高端的“山姆会员商店”正好主打高端市场,拥有稳定的中高收入用户群体。据沃尔玛方面介绍,“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店,并使用京东的仓配一体化物流服务。“山姆会员商店”通过京东平台获取更多客户的同时,京东生鲜也有机会触达“山姆会员商店”客户,慢慢培养他们在京东购买生鲜商品的消费习惯,从而把业务拓展到中高端用户群体。

线上线下融合,生鲜电商受益最大

总体而言,京东和沃尔玛之间的这次交易,双方的互补性非常强。但历来企业之间的资源整合,涉及企业各部门的利益和内部流程问题,并非易事。不过从达成的协议来说,双方对于战略合作均持高度重视态度。比如沃尔玛舍得把最赚钱的山姆会员商店业务拿出来,与京东进行合作,就足以证明双方关系紧密。

随着阿里+苏宁、京东+腾讯+沃尔玛两大联盟的形成,未来电商和线下零售商业的整合趋势更加明朗化。由于产品的特殊性,线上线下的融合,生鲜类目的受益要比数码3C等传统电商类目大得多。这是京东生鲜领先市场的一个机会,但对于竞争者来说,恐怕就不是什么好消息。今后其他生鲜电商之间,或和线下商业之间的合作并购,或将继续上演。生鲜电商竞争的故事,其实才刚刚开始,毕竟现在生鲜电商的渗透率才只有3%,好戏还在后头。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

又是一年电商大激战,刚刚过去的今年618年中大促,已经从京东一家的店庆演化成了电商集体狂欢。与以往不同的是,这次不再是平台之间的交锋,逐渐变成了联盟之间的争夺,比如京东与腾讯、阿里和苏宁这两对近年来组队的CP。

此外,今年还有一支新生CP力量参与到618大促中来,万达旗下的飞凡电商与众多线下实体结成新的联盟。在传统的电商节日大促中,线下商业这次究竟玩出了什么不同呢?

电商并不可怕,实体商业的敌人是自己

说到实体商业,近年来给人们的印象是在电商咄咄逼人的进攻下,表现不佳。不可否认,电商在国内发展非常迅速,份额提升明显,已经对传统的线下商业构成了不小的挑战。但这只是表象,并非事情的全部。

我们不妨以商业和互联网发达的美国为例,2016年美国电商预计销售总额约为3500亿美元,这个数值看起来不低。但要知道中国电商零售总额2015年就已经达到了4万亿人民币,几乎是美国2016年预期总额的2倍,正好与两国的GDP总额相反。

美国电商份额远没有国内高的主要原因,是其传统实体商业模式已经非常成熟,能为用户提供各种完善的服务,单纯的电商与实体商业相比并不具有太多优势。甚至偏远小镇上的沃尔玛,提供的服务也不逊于纽约等大城市,西方商业之发达可见一斑。这也从侧面证明了即使不做线上业务,线下实体商业模式同样可以把服务做到极致,让用户满意。

而国内却正好相反,由于历史原因,国内实体商业是伴随着改革开放才真正开始发展。在服务理念上和服务水平上没有国外同行那样具有优势,因此被具备价格和便捷优势的电商冲击,也就在所难免了。与其说国内实体商业受到电商的猛烈冲击,更不如说是它们经营管理模式没有紧跟互联网时代的发展,实体商业真正的敌人其实是自己。

飞凡商业联盟首秀618,整体成绩不俗

近年来电商节日开始影响到线下,一方面是线上电商的影响力加大,慢慢开始对线下实体商业进行渗透;另一方面则是实体商业面对新的竞争形势,也开始主动利用电商节日来进行市场营销,为自己争取更多的用户和流量。

之前的实体商业多是单个企业作战,像这次飞凡商业联盟把3000多家线下商业联合在一起进行大规模的营销,在国内还是第一次。那么这次实体商业规模化抱团反击的成绩到底怎么样呢?

数据显示,从6月3日至6月19日活动结束,飞凡商业联盟3000+实体累计客流量超过5亿,实现销售额达120亿元。其中6月17日-6月19日三天,飞凡商业联盟共吸客3.88亿,线上线下累计实现销售额88.4亿元。

对于第一次参与电商大促的飞凡商业联盟来说,今年首秀618的成绩总体来说表现不俗。另一个数据同样不可忽视,在活动期间用户使用飞凡APP订单量达1078万笔,总订单金额达15.6亿元。对于实体商业而言,守住线下的市场份额固然重要,但更加重要的是提升与电商同场竞争的能力。1078万笔移动订单量的意义,恰恰在此证明了实体有能力与电商企业进行竞争的。

就这次飞凡618年中庆的表现来说,我们可以看到实体商业并非没有优势和潜力,而是如陈妍希版小龙女一样包子脸并非她的真实力,如何找到正确的打开方式才是问题的关键。

成功要素:抱团联盟+移动化+更酷玩法

分析此次实体商业抱团反击,飞凡商业联盟得以成功可能有着多方面的原因。但综合来看,最重要的要素则是以下三个:

1、抱团反击,成功树立起整体品牌形象

以往单个实体企业利用电商节日主动营销的零星行为,由于力量弱小且过于分散,因此很难给用户留下什么印象。而这次飞凡商业联盟以平台聚力,把众多实体商业整合在一起,以飞凡商业联盟的整体品牌形象展现在消费者面前。

据悉,这次活动全国共覆盖200多个城市、3000多家商业企业、数以万计的品牌,共同参与促销活动。平台+商家多方协同的方式,与京东618、天猫双11的玩法殊途同归,所产生的广告效应当然要强大得多,最终实现5亿客流、120亿元销售额的不俗成绩。

如今消费者要网购,就会登陆手淘和京东,要订外卖则上美团、饿了么。或许在不久的将来,用户要查看线下实体的商品和服务,可能也会首先想到飞凡。这就是联盟化、平台化、品牌化的最大成功,也是本次618疯狂年中庆成功突破的重要因素。

2、抓住移动化、社交化的趋势,触达更多移动用户

随着智能手机和移动社交应用的日益普及渗透,移动化、社交化的时代已经到来。用户的消费习惯和行为已经发生了很大改变,从这次飞凡商业联盟618活动中疯涨的飞凡APP和飞凡通的数据就能窥见,消费移动化,支付移动化,购物移动化不仅是大趋势,更是大现实。

飞凡联盟作为线下实体+互联网的移动平台,不仅帮助线下商家和线上用户发生亲密关系,同时也具备移动社交功能。商家和用户通过飞凡APP,可以方便把优惠信息、商品或店铺分享到各大社交媒体,触达更多移动用户。活动期间,飞凡APP总访问量达到10.48亿,新增会员358万,线上活跃用户数达1312万,其中每小时的访问量最高峰值达2296万次,一度成为618期间活跃度、访问量最高的APP之一,充分显示了社交威力。

3、更酷更好玩的优惠玩法

飞凡商业联盟之所以能够在618大促中脱颖而出,一方面给足了优惠。线下商业做促销由来已久,但这次飞凡商业联盟除了优惠力度外,还带来了各种更酷更好玩的玩法,成为吸引用户参与的重要因素。

以华东物美集团为例,飞凡618年中庆活动比以前常规的打折促销花样多、趣味性更强,因此客户参与程度高,活动效果也好很多。以华东物美集团杭州临平店和望江店为例,618飞凡活动期间两天临平店单店吸引客流1.49万,相比去年增长18%,销售额同比增长34%;望江店两天聚客1.43万,与去年相比增长49%,销售额同比增长59%。

提高服务水平,线下实体同样大有可为

从今年618飞凡商业联盟取得的成绩来看,说明实体商业只要找到合适的商业模式,同样可以在激烈的市场竞争中立足。随着消费升级,用户的消费习惯和理念变化,市场竞争迟早要回归到提高服务品质和用户体验的本质上。互联网化是趋势,但实体商业同样可以大有可为,飞凡商业联盟的种种动作,代表着线下实体商业开始抱团寻求新的模式突破。

飞凡的愿景是通过互联网技术将线下实体与线上互联网资源相融合,为实体产业的经营者和消费者搭建一个全方位的“实体+互联网”开放平台。不难看出,飞凡开放平台的未来定位,是成为线下实体商业流量和用户的入口。

除了联盟抱团和积极融入移动社交体系、借鉴线上玩法之外,线下实体商业还应当发挥自身优势,努力提高服务和用户体验。实体商业有自己的独特优势,如面对面沟通更畅通、商品所见所得、消费场景明确、供应链管理等。如何充分发挥这些优势,努力提高服务水平才是提高企业竞争力的根本,毕竟商业的本质是商品和服务。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-06-22

近日,京东对外发布了今年618活动的最新战报,除了数码3C等传统业务保持强势之外,京东家居家装业务销售表现出色,成为今年618品质狂欢节的亮点之一。据京东官方资料显示,仅6月18日当天就销售超过450万件家居家装用品,销售额超过去年同期的2倍。家居家装品类在今年618品质狂欢节上的强劲表现称得上是一鸣惊人。

增量因素:品牌运营、国际化战略、服务提升、适合品类的优惠方式

都说罗马非一日建成,这次京东家居家装类目的成功,也非一朝一夕,同样是厚积薄发的过程。家居家装业务在618的优秀表现,既有618优惠促销的原因,更是运营政策方向正确的体现。笔者认为,关键因素主要包括下面四个方面。

在品牌运营方面,近两年,京东家居家装坚持和知名品牌合作。本次618品质狂欢节中,康宁、双立人、金可儿、TOTO、象印等新老国际大牌表现不俗,占据了大部分热销品牌。通过品牌合作和京东商城自身品牌建立这两个双重防护措施,来保障用户权益,增强用户的消费信心,满足国内消费者的需求升级,以此打开网购家居家装商品的大门。

在国际化战略方面,京东家居家装已逐渐收到回报。在今年德国法兰克福厨具展期间,京东与六大品牌签订战略协议,助力欧洲厨具在华销售升级。在米兰家具展上,京东启动JD Design+计划,展示了中国家居设计新形象,改变了国际业界对国内行业的老看法,从而赢得了国际知名家居品牌对京东商城的认可和支持。

服务提升方面,京东家居利用自身在用户群体、物流仓储、服务、互联网金融等方面的优势,为入驻品牌提供全方位服务,共同优化并提升用户体验。比如京东率先在家居家装类目上实现了大件入仓和家具211服务,使得床垫等大件商品也能和普通商品一样达到当日达和送货入户。这样最直接的好处不但能促进销售、提升转化率,同时还优化了家居家装品类商品的消费体验。

针对家居家装类客单价较高的特点,京东家居家装联合京东金融开发最高额度达30万元的大额白条,以满足用户大额消费的需求,帮助品牌拓展市场。此外,京东家居家装还携手国内一线品牌推出定制商品O2O模式、与全国40多家著名装修公司合作推出装修服务, 从多方面协助传统家居企业打通线下线上环节,共同提升用户体验。

在优惠方式上,此次618推出适合家居家装品类的的跨店三免一优惠,真正让利,用户只要选购参加活动的商品满三件,就可自动减免价格最低的那件。相比其他名目繁多的促销方式,跨店三免一促销活动,不但具有规则简单、参与面广、促销力度大的优势,也更适合家居家装品类。在选购家居家装品类的商品时,不可避免的就是跨品牌、跨品类,很难有一个品牌能够完全满足用户的所有需求,因此跨店三免一促销活动,能够带给家居家装品类很大的推动力。

互联网家居迎来爆发,标准化将成为趋势

业内人士把2015年看成是互联网家居的元年,人们装修房子、买卖建材家具已经不再局限于线下的传统家居卖场,开始选择网上购物。中国电子商务研究中心的数据显示,2013年线上家居行业的份额大概700亿左右;2014年达到1200亿;而2015年增长到了2000亿,年复合增长率高达73%,增长非常迅速。

而2016年将是互联网家居发展的爆发年,商业模式的逐渐成熟和用户消费习惯的形成,越来越多的线下交易将转移到线上,即将迎来爆发。在这个潜在的万亿元电商消费市场中,产品和服务的标准化将成为趋势,我们现在认为不便网购的家居产品和服务,将成为标准商品登陆电商平台,谁能掌握标准化的主动权,将可能赢得更多的市场份额。

京东坚持品牌化、国际化、专业化的经营方式,在互联网家居市场有着自己的特色。618相关产品销量激增只是一小步,未来市场份额的争夺才是互联网家居行业竞争的真正开始。

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2016-06-03

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六一儿童节当天,京东集团在其总部以“京东陪伴 每时每刻”为主题,正式对外发布了京东陪伴计划。据悉,京东陪伴计划不同于以前的常规产品,而是在目前电商行业第一个以孩子成长为中心的综合性服务平台。

目前国家开放了二孩政策,即将迎来了新的生育高峰,母婴市场面临新的增长机遇,但同时也存在着食品安全、不合格产品泛滥、养育成本高等问题。京东集团副总裁、市场营销中心负责人熊青云表示,希望京东“陪伴计划”能够满足用户的多维需求,为更多的中国家庭育儿保驾护航。那么京东陪伴计划到底是个什么样的产品,能解决何种需求?

陪伴计划:不像电商更似大数据服务

什么是陪伴计划?按照京东的官方解释是这样的:“陪伴计划”作为京东的战略项目,是在消费升级趋势下的一次进阶之举。该计划致力于为目标用户打通、聚合京东现有体系关联资源,建立共生关系的开放式平台,为消费者提供更贴心、更高品质的服务,为父母陪伴孩子成长提供购物、资讯、理财、公益于一体的专属产品和服务。

概念听起来比较抽象,简单说呢,陪伴计划其实不太像是传统的电商产品,而像是为孩子成长度身定做的综合贴心服务。从平常孩子吃的穿的用的各式产品,到养育资讯和问题答疑,再到成长理财规划和保险,甚至是公益活动,都可以通过陪伴计划一站式解决。

从名字上就看得出来,陪伴计划的服务对象是孩子,所以在产品设计上也以孩子的成长为主线。父母登录平台,输入孩子的出生日期(或预产期)、性别等基本信息,系统便可以推荐与之匹配的产品或服务,而且完全是从父母的角度来考虑问题。

京东陪伴计划的跨度时间很长,囊括从妈妈怀孕到孩子0-18岁成长各阶段,并将从-1岁至18岁的孩子分成6个年龄阶段,父母可以为孩子建立个人档案,并获得专属页面。也就是说,当一个孩子还没有出生,陪伴计划就已经开始为他服务了,一直陪伴到18岁长大成人,直至进入社会。

现在商品供应非常丰富,但在浩瀚的商品信息之中,想找到适合自己的商品或服务,时间成本也越来越大,给孩子父母增加了不小的困难。依托京东大脑强大的大数据分析和处理能力,京东陪伴计划可以为用户提供精准的个性体验和服务。实现真正大数据推荐,破除用户的选择困难症,节约时间成本,想用户所想,给用户所需。

特点:全方位关注,突出内容和服务

作为一个传统的电商企业,京东一直非常重视销售工作,之前的重点似乎都放在了供应链管理和硬件建设上。但这次陪伴计划却一反常态,在关注购物体验的同时,还把重点放在内容和服务的突破上面。

第一,以内容和服务驱动,不再是单纯的销售:随着消费升级,用户对消费内容的需求日益兴盛,内容正成为商家和用户之间的桥梁。用户的消费习惯和购物路径都因此发生了很大变化,电商内容化成为竞争中的新要点。京东这次推出的陪伴计划,可提供购物、资讯、理财、公益等四大方面的专属产品和服务。购物只是其中一个方面,主要把重点放在了内容和服务上,正是顺应了这种用户需求的新变化,也代表着经营思路的新尝试。

第二,引入权威人士解惑答疑,直击家长痛点问题:如今经济发展,家长能给孩子的条件比从前好得多,但家长和孩子之间的沟通难问题却依旧如故。现代城市工作生活的巨大压力和快节奏,让家长没有时间和精力来解决问题。陪伴计划针对家长的痛点,组织相关培训,并和社区互动相结合,为家长提供育儿知识的支持。还引入数十位母婴、教育等权威专家在线为家长解答孩子成长中遇到的问题,推出陪伴必修课、金牌辅导等内容,让家长能够更好地陪伴孩子在健康有爱的环境中成长。

第三,特色理财和保险,全程呵护孩子成长:孩子的成长是个长期过程,人无近忧、必有远虑,这期间可能面临着个人或家庭风险。在发达国家,父母会提前为孩子进行成长投资,而在国内由于种种原因很多家长尚未养成这种概念。京东陪伴计划中特意增加了理财频道,同样是依托京东大脑的技术能力,为不同年龄的孩子设计了包括健康、教育等方面的不同理财方案,以及相应的保险产品。家长可根据自己条件来选择相应产品,以提高孩子成长道路上的风险抵抗能力,全程呵护孩子成长。

优势:专享优惠、品质升级、创新服务

应该说,京东陪伴计划的设计初衷和出发点都不错。但作为用户来说,本身就已经在京东拥有账户,为什么还非要加入陪伴计划平台呢?或者说,加入京东陪伴计划之后,能给用户带来什么样的好处才是关键。据介绍,加入陪伴计划平台后,用户可享受到如下的好处:

第一,专享优惠,降低养育成本:在专属页面的母婴馆,系统会根据孩子的具体情况向用户推荐相关商品,并且享有专属的优惠价格,力度比会员优惠还要大一些。这些商品在产品页上的价格并无两样,但当用户把加入购物车之后,立即秒变专享价,用户就能享受到实实在在的优惠,长年累月下来可节省一笔可观的开支,从而降低了孩子的养育成本。

第二,消费升级,购物环境更友好:依托个性化、千人千面的技术,京东陪伴计划能够有效帮助用户缩短整个购物时长、减少购物挑选过程,让用户能够快速找到所需商品。具体的做法是,在专属页面分门别类地向用户推荐可能需要的商品,以及各种促销活动、相应优惠券、试用活动。家长无需跳转到其它页面,近乎一站式买齐,效率和消费品质同步升级,创造了一个更加友好购物环境。

第三,注重公益属性、加强情商培养:此外,陪伴计划还非常注重孩子的公益观念培养。据悉,京东开放“爱心东东”、京东公益众筹平台、京东公益在行动等互联网公益产品,并和中国儿基会儿童快乐家园项目进行定向捐赠,为优化农村留守儿童成长的家庭及社会环境贡献一份力量。家长通过加入陪伴计划,以实际行动参与到公益活动中来,潜移默化地培养孩子的情商和社会价值观。

整体看来,京东陪伴计划平台的建立,是在京东大数据的技术基础上,打通旗下母婴、图书、金融等各大业务板块,以一揽子整体解决方案的形式,为孩子成长提供个性化、精准化的全面服务。它突破了传统电商的固有思维,顺应当前国内母婴市场消费升级的要求,通过电商+内容和服务的方式,为消费者提供更贴心、更高品质的综合性服务。看起来,京东陪伴计划是打算要承包孩子成长的一切,为家长们解忧。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-05-31

经过数年的沉寂后,国美在线终于不再低调,今年以来动作频频。先是在418五周年店庆时正式推出了自己的吉祥物小白虎,这显然是个具有象征意义的积极信号,也从此让国内主要3C电商终于集满了动物全家福。同时,CEO李俊涛还宣布国美在线的愿景,是做大做强,未来三年实现独立上市的目标。

国美在线CEO李俊涛:未来三年实现独立上市

面对天猫、京东等线上竞争对手的围堵,国美在线要三年内迅速做大并独立上市,并不是一件容易的事件。那么,这仅仅是李俊涛的一句口号,还是说国美在线确有黑马潜质?

一、国美在线的自身优势:

蛰伏多年,有人说国美在线错过了很多风口和机会,但同时也有人认为国美在线因此而少踩了很多的坑,规避了不必要的风险。正是有所失,也便有所得。观察国美在线近年来的表现,不难从中发现它还是具有一些自身的优势。

财务健康,无后顾之忧

据国美第一季度财报显示,国美在线的交易额同比获得105.3%的强劲增长,其中国美在线自营部分的销售收入同比增长91.6%。这个几近翻倍的增长速度,在目前是国内电商行业几乎是最高的。国美在线的自有业务增长快速,连续多个财季保持赢利,财务状况非常健康,没有后顾之忧。连续多个财季的赢利,这在国内电商行业中显得格外醒目,也让它在运营投入时更有底气。

国美在线2016一季度业绩

供应链管理上的优势

作为30多年历史的老企业,国美在家电零售市场打拼多年,与品牌、供应商、下游合作商都有着良好的合作。在供应链方面,通过反向定制、OEM、ODM等模式,与国内外一线品牌供应商实现深度合作,国美在线具有比较优势。据透露,国美在线采购成本比对手低3%-5%,这也是国美在线长期能把毛利率保持在17%业内较高水平的重要原因之一,同时也根本上保证了其低价策略得以执行。

源自基因的品质保障

国美从线下连锁做起,迄今已经有30多年的历史。多年以来的品质保障、正宗出身,品质商品从厂家出库后直接由国美送达用户手中,中间无其他环节,国美在线的品质保证可谓源自基因。多年来的100%正品保障,也为国美在线在消费者心目中树立起良好的口碑。

采购优势保证低价的可行

国美在线采购成本比对手低3%-5%,这从根本上保证其低价策略得以执行。为了让消费者更全面地了解市场行情,不花冤枉钱,国美在线将比价贯彻到底,还特地开发三大比价工具,分别是新版聪明购、“天天比价”频道,上线议价功能,用户一目了然地看到全网信息,有助于理性消费减少支出。

相对完善的物流和售后服务

得益于线上和线下的环节打通,国美在线拥有遍布全国的428个仓储中心,覆盖45000个乡镇,大家电可以做到一日三达,覆盖面和送货速度都得到全面提升。通过“国美管家”项目,遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供全方位服务。这两项服务,业内有能做到的,但同时能把这两项服务都做好的不多,国美算是少有的一个。

用户量级和移动化实现了突破

近年来互联网移动化不仅仅是趋势,而是已经到来的现实。如果无法跟上移动化的步伐,企业很可能被挤出市场竞争行列。国美第一季度财报显示,移动端交易额同比提升245.5%,移动端交易额占在线交易额比例高达63.4%,增速超过电商行业平均水平。其中最惊喜的数据是,其会员数达到了1.8亿人,相当于每8个中国人就有1个是国美在线的会员。这种量级上的突破,为国美在线未来发展奠定了用户基础。

二、国美在线面临的挑战

当然摆在国美在线面前的,也不是坦途一条。国美在线面临最大的问题,不是技术也不是服务,而是以下三个方面的挑战。

如何争抢更多的流量入口?

与其他电商平台相比,转型较晚的国美在线在流量方面处于劣势。互联网企业流量为王,没有流量业务就无从谈起,对于电商来说更是如此,流量可以说是电商的生命线。淘宝早年屏蔽百度抓取、对导购返利网站的打压,以及和微信之间相互对跳转的屏蔽,都与流量的控制权抢夺有关。BAT之间围绕流量的斗争如此激烈,可见流量对电商企业的重要性。

淘系和京东占据了现有电商流量的大部分,使得其他电商面临着巧妇难为无米之炊的尴尬境地。好在互联网相对比较开放,各大搜索引擎和移动互联网的去中心化,给了包括国美在线在内的后来者获取流量的宝贵机会。国美在线的解决方法是:一方面采取常规做法,向网络搜索、门户媒体、垂直媒体、社会化营销媒体,以及数十个重点城市的电视、楼宇、车站、报纸等,投入重金来购买流量。另一方面,顺应泛社交化的趋势,希望通过融入微信等社交网络,打造社交电商生态圈,获取长期性的低成本流量。具体举措是国美2015年底上线了微店“国美来购”。前者的获取成本越来越高,后者则是一个长期过程,而且在社会化营销方面国美在线要补的功课还不少。

2015年底上线微店“国美来购”

怎样获取更多的目标用户?

前面说到过,国美在线的会员已达到了1.8亿,这个数据看起来很喜人。要知道,亿级的用户在电商平台绝对是可以进入国内前三名。不过对这个数字切不可盲目乐观,有必要保持清醒的认识:

首先,目前尚不清楚国美对会员的统计规则是什么,是近一两年在国美购买过的消费者,还是多年以来的累计数据?如果是前者,那么这个数字的含金量是比较高的;但如果是后者,那这个数据的价值就要打上一些折扣,重新估算实际有效价值,以免误导今后的计划。

其次,要指出国美线下的消费者并不都等于线上的用户。从目前的电商发展来看,线下消费向线上转移,线下与线上相结合,为大势所趋。如果能把线下的消费者成功转化为国美在线的用户,那么坐拥亿级的用户,国美在线就可一举进入到国内一线主流电商的行列。完全可以围绕着这一大群用户大作文章,并通过社交关系链辐射到更大的消费群体。

如何培育国美的电商品牌形象?

此外,国美在线另一个短板是缺乏电商品牌认知。尽管国美在线上线了5年多,但在大部分消费者心目中,仍然认为国美是传统的线下家电连锁超市。消费者在购买大件家电时可能会想到去国美门店,但在购买小件的数码3C商品上时,却很难想到上国美在线去看看。也就是说,国美在线这个电商品牌形象,并没有能够真正地建立起来。

而电商品牌的建设,和对用户消费习惯的培养,都是相对比较漫长的过程,需要国美在线从提高服务和做好营销两方面来入手解决。

三、未来的关键在于转型和融合

通过对比国美在线的自身优势,以及存在的不足,分析面临的挑战,国美在线想实现三年上市的目标,其关键在于实现两个转型和一大融合。

从3C家电向全品类的转型:

3C家电类目作为国美的主营业务,其营收的重要性不言而喻。3C家电类目的全国零售总额目前大概是1万多亿元,看起来不小,但也只占全国零售总额的4%左右。由于3C家电类目多为标准化商品,加上售后服务的逐渐实现标准化,电商的渗透率已经很高,整体天花板在望。国美在线想全面突破的话,势必迟早要走出3C家电类目的小圈子。

最近几年国美在线在多品类扩张也有一些动作,比如跨境电商方面,开始着手打造海外购供应链,据悉将陆续开通澳洲馆、韩国馆。但整体而言,国美在其他品类上的拓展动作并不大,所以外界也暂时没有看到非电商品类目的实际效果。今后它是否会有其他后续动作呢,有待于观察。

从自营电商向电商平台的转型:

有意思的是,国美最新报表数据上,国美在线的自营业务固然发展迅速,但却没提到第三方平台的发展情况。从国内电商发展过程来看,平台化才是真正实现业务超越式发展的方向。比如目前B2C领头羊天猫本身就是电商平台,而原来的自营电商京东、苏宁也先后启动了第三方平台业务来扩展品类和市场份额,其中京东第三方平台的年GMV已经突破了一千亿元。

国美在线显然也看到这点,开始在政策上对第三方平台业务给予一定的扶持。比如,最近它相继宣布了三年不提点、拓展平台流量等利好政策,来吸引商家入驻其第三方平台。这些举措都表明国美在线对第三方平台业务寄予厚望,希望加快从自营电商向电商平台的转型。

国美在线CEO李俊涛在2016年全国招商大会上发表讲话

实现线下和线上业务的融合:

线下和线上业务的融合,作为电商发展的新趋势,已经被国内电商所验证,最明显的例子就是天猫和苏宁之间的协作。线下为线上导入用户、提供服务支持,线上为线下分配订单,实现一体化共同发展。

这方面,国美线下门店的优势不言而喻,国美在线可以利用好这一难得的优势。这当然需要一套行之有效的内部激励和管理机制,让线上、线下的业务单位都能够发挥积极作用。如果融合成功,则可以更好地实现国美在线与线下门店、移动端、社会化渠道的高效配合,而用户则可以实现在不同场景无缝穿行,无疑可大大提升用户体验。

当前,国内的3C家电类电商市场固然群雄并起,竞争异常激烈。不过,再激烈的市场竞争,也是靠给用户带来的实实在在的利益说话,谁能赢得用户才可能取胜,笑到最后。

国美在线在价格、品质、服务方面有着自己独特的优势,如果能在充分发挥优势的情况下再设法补足流量和用户短板的话,像CEO李俊涛所说的那样争取做大做强,以黑马姿态成功逆袭三年实现上市,也不是没有可能。当然,国美在线能否实现这个目标,最重要的,还是要看今后三年的实际表现。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】