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2016-11-30

今年天猫双11的GMV定格在1207亿元人民币

双11已经过去了十多天,终于有时间来简单回顾一下。今年是双11的第8个年头,天猫平台成交额再次创下新高,达到了1207亿元。今年天猫的玩法更加娱乐化和国际化,晚会、网红、直播等元素都用得红红火火恍恍忽忽的,还请来了众多国内国际的大牌文娱明星站台捧场,好不热闹。

但对于消费者而言,双11发展至今似乎在感受上变化并不太大,不就是打折优惠买买买,剁手后悔么?过后还是一如既往地抱怨优惠不如宣传的大,吐槽送货慢、商家刷单、提价再打折,全是熟悉的老桥段。

提价再打折、刷单为何总是屡禁不止?

消费就图个明明白白,双11也不例外,用户最痛恨的莫过于发现自己买的东西为商家先提价再打的折。

大促都是以打折降价为主,而且平台鼓励品牌和商家折扣越大,平台给予的流量和坑位资源也越好。对于那些平时价格就比较贴近成本的品牌和商家而言,想以平台要求的统一优惠力度成交而不亏本的话,那只能提价再打折。要不然,就根本没有办法争取到双11的资源,将在成交数量、评论等指标上输给对手,这将对于今后的市场成交产生非常不利的影响。

从促销效果和用户体验上来说,天猫当然是鼓励商家报名价格为全年最低、全网最低。还采用大数据技术监控商家的销售价格,从技术上实现了预防品牌和商家先涨后打折来作弊。但根据天猫现在的政策,只需要确保30天以内的最低价即可满足双11的报名要求。所以理论上,只要品牌或商家提前30天着手调整成交价格,即可实现双11当天的相对低价。

这种做法并不违规,属于企业自主经营的合法范畴。但如果用户对某个产品关注留意已久,则会发现事实上双11优惠没有宣传的那么大力度,就很容易产生品牌和商家先提价再打折的感觉。甚至一些当季热销商品,还有可能出现双11售价不如其他促销活动时价格便宜的倒挂现象。

至于刷单,则是个老问题。刷单除了增加宝贝权重、促进商品和店铺排名之外,双11最主要的目的还是在于营销方面,一定搏个好名声出来,以利于品牌推广和日常成交。

事实上自从去年阿里在淘宝和天猫取消前端显示成交记录后,商家是否刷单,外界就不方便直接通过观察成交记录来判断。但刷单的恶行不会因为成交记录外界无法查看而变少。电商平台确实加大了对刷单的监控和打击,但实际受到查处的几乎都是中小品牌或商家。近两年来频频卷入刷单丑闻的国产手机品牌无一受到处理,说明平台对大品牌有所偏爱。这在一定程度上掩护了商家刷单的行为,变相纵容大品牌刷单的行为。

只要平台规则和市场监管的大环境没有大改变的话,电商刷单的现象就会一直存在下去,只是会越来越隐蔽不易被用户和外界觉察而已。

为什么感觉优惠不如以前,但买的人却更多了?

今年双11,用户另一个的普遍感觉则是优惠力度似乎不如以前,更没有平台和商家宣传的高。

没有比较,就没有伤害,这得从双11的诞生说起。双11是人工造出来的节日,开始的目的性很直接,淘宝商城(天猫的前身)就是用低价来吸引用户关注,提高平台和商家的销量、人气,从而推动自己的品牌招商工作。所以在优惠力度上不仅比线下大,而且也比线上的自然促销节日大得多。

而随着时间的推移,线上的促销和商场一样越来越频繁,线下和线上相互学习融合,单纯的电商品牌慢慢消失,双11的主角也由淘品牌为主,变成了传统品牌的天下。而对于大品牌快消品而言,促销本来就是成交策略和价格管理的一部分,双11也不过是其中一个促销日而已。双11促销可能会力度稍大,但绝对没有大到令消费者觉得比其他促销时的划算得多的地步。

另一方面,线上促销节日繁多,平台官方每月都有固定促销,而店铺自己也是经常做活动吸引用户购买,呈现出促销常态化的趋势。双11固然重要,但其重要性已经和早期无法相比。而商家和品牌常常一个商品在一年内参加多次促销,拉低了平均成交单价,两相对比之下,也让双11下单的用户感觉优惠不如以前。

但由于天猫上的大品牌和商家激增,消费者原来需要跑到实体店促销时才能买到的优惠,如今足不出户就可以实现,极大地方便了众多移动用户。

除了用户群体数量和购买力增长的因素(后面会讲到)外,双11成交增加有两方面的动力:1、部分线下消费转移到线上,很多用户随着购买习惯的转变,把一部分原来线下的消费转移到双11线上;2、传统品牌和商家触电后创造的便利条件,为自己争取到了一些新的线上目标用户。

因此,尽管我们都感觉双11优惠力度不如从前,但剁手的人却反而增加了,推动着双11成交额继续增长。

交易额创新高,难掩双11成长困境

今年双11,大家的预料是天猫成交额仍会上涨,但最终创下的1207亿元成绩还是有些超出人们的预期。那么以后还能否持续增长下去,这股双11热到底什么时候才能见顶呢?尽管近年来天猫双11成交额屡创新高,但实际增长速度呈现快速下降的态势。从图中不难看出,从2013年起,其增长速度就跌破了100%,而今年更是首次跌破50%,只有32.35%的增长。这也就是马云为什么说“见好就收, 双11 不是只有一天,我们还要继续做下去”的原因。

近年来天猫双11GMV增长速度明显放缓

1、用户增长渐见天花板,消费行为日趋理性

现在阿里财报似乎不公布新增用户的数据,取代的是新增移动月度活跃用户,比如11月初刚刚出炉的财报就说:截止第二季度末,中国零售平台移动月度活跃用户增至4.5亿,较上季度净增2300万户,同比增长30%。请注意,这个2300万户并非是新增的用户,而是指最近新增加的移动活跃用户,包括新增和原有休眠用户的重新激活。数据还显示,天猫和淘宝的年活用户已达4.39亿,同比只增长了13.7%,而上一年的这个数据则高达31.5%,势头明显减弱,可见其用户增长渐见天花板。

而双11搞了8年,消费者的行为也越来越理性,双11盲目剁手的人数在减少。今年双11同比增长只有32%,没有跑赢年活用户增长(从3.86亿增长到4.39亿约13.7%)和年活买家贡献增长(从174元增长到215元约24%)的理论综合能效41%(计算方式1.137*1.24-1=0.41),这就是用户没有往年热情、购物趋于理性的证明。另外今年双11明星阵营更加强大,但天猫晚会的收视率比去年下降了一半多,也反映了用户对双11的热情在不断消退。

2、电商完成对零售商业的基本覆盖,且渗透减速

除了汽车和房地产等少数特殊的不动产商品外,几乎所有的个人消费类商品和服务都可以在网上下单买到。事实上网上卖车卖房也实现了不少突破,传统品牌拥抱电商化的过程基本完成。电商能拓展的类目和品牌资源,目前天猫都基本上覆盖到了,可拓展的空白市场所剩无几,增长天花板隐约可见,甚至触手可及。

在渗透率方面,像3C、服装、图书等标准化程度比较高的类目电商渗透率已经很高,几无增长空间;而在生鲜、家居等有巨大潜力的类目,目前限于基础设施和消费习惯的制约,仍很难在短期内扩大渗透率。在扩充类目和渗透率都受到阻力的情况下,电商大市场遇到了成长困难,双11的成交规模自然也面临着增长瓶颈。

2019年交易额或达2000亿,双11步入平缓成熟期

整体而言,以此趋势预计双11成交额的增长将在未来2-3年内降至20%以下,最终以略高于GDP增速的速度进入平稳增长阶段。没有任何行业能一直勇往直前,永不停歇,双11增长减速也是商业发展的必然。

如果没有特殊的监管政策和变数,预计会在三四年内也就是2019年前后,双11成交额达到2000亿元规模,然后进入非常平缓的成熟期。同时,这也将意味着电商的高速增长期的结束,线上线下市场进入了相互融合、同步发展的新时期。

用马云的话来说,这时候就应该淡忘电商了。的确,电商的本质是商业,渠道本身不是重点,双11并非唯一的舞台,新名词和概念也不重要,最重要的是品牌和商家要坚守为用户服务、创造价值的核心理念。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-13

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才诞生8年的双11,已经成为国内电商甚至是零售商业每年最大规模的固定促销节日。买买买已经成为不少网友的消费习惯,而各大商家都在挖空心思鼓动消费者“剁手也要买买买”。特别是在喻为第一大电商类目的服饰类目,各大平台和品牌都在双11前夕拼命给自己打广告做宣传。

出人意外的是京东服饰,在今年双11期间,没有像其他平台那样搞晚会、做直播。而是在当天联手国内著名设计师张驰做起了2017春夏时装秀。以一场时尚秀的方式来为自己造势,算得上是别出心裁之举。京东服饰今年双11的玩法与往年有所不同,大打差异化。其差异化玩法,可简单归纳为三个关键词:时尚、个性化、品质

时尚:京东服饰一直坚持的发展策略

不仅仅是买买买,还有****秀。张驰2017春夏发布秀,带给我们的是纯正原创极具个性特色的时尚感。张驰个人品牌的2017春夏新品,也将在12月之后陆续在京东服饰独家发售。据悉,未来还将会有更多类似张驰这样的原创时尚品牌新品,在京东服饰首发或独家销售。

京东服饰起步较晚,从一开始就决定走主打时尚的差异化之路。通过引进国际时尚品牌、扶持国内时尚设计师、积极与国内外时尚机构合作、频频参与米兰、纽约、伦敦国际时装周等多种方式,快速构建起时尚的品牌形象,并以此为突破口,京东服饰逐渐地打开了市场。

目前,京东已经成长为服饰类目国内第二大的电商平台,根据Analysys易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第2季度》数据显示,2016年第2季度,中国B2C市场服装交易规模达2089.0亿元人民币,同比增长44.7%。其中京东销售成绩稳居第二。

而在刚刚过去的双11,服饰家居品类下单量创新高,全站占比超过40%,成为双11下单量最大的品类。家居家装品类销售额比去年同期增长近100%,当日销售约823万件家居家装用品;Lee、TUMI等国际品牌销售额达去年同期的几十倍;今年新入驻国际服饰大牌销售也一路飙升,GUESS销售额是日常销售的70倍,G-STAR销售额是日常销售的35倍,Y-3销售额是日常销售的25倍。其增长速度均明显高于行业平均水平。

或许可以这么说,时尚作为今年双11京东服饰的关键词,只不过是其既有长期策略的延续而已。

个性化:顺应消费升级满足用户的新需求

近年来随着消费者收入提升,以及新生代消费者群体的壮大,消费升级成为市场新现象。除了对功能、品质和品牌调性的要求更高之外,不少消费者还希望商家能满足自己的个性化需求。这种个性化需求主要体现为两个方面:一是个性化的产品,二是个性化的服务。

针对用户的个性化产品需求,京东服饰采用了双管齐下的解决方案。一方面引进、扶持更多的时尚小众品牌,以满足不同消费群体对亚文化、设计风格的需求。11月9日京东携手设计师王培沂、吉承、张驰独家发布的双11特别款情侣衫,就是非常有特点的个性化产品。迄今为止,京东服饰上线了韩国、法国等多个国家时尚馆,提供多元文化的特色商品。另一方面,携手线下定制服装品牌于9月底正式上线了定制频道,用户可以按自己的喜好选择相应的面料、颜色、样式,根据体型特点来定制更合体的服装。今年双11,新上线的定制频道也参与了促销活动,推出了双11京东定制精选专场,为用户提供了新选择。

而在个性化服务上,京东服饰则通过大数据技术分析用户购买行为,以用户为中心不断优化服务流程,以提升用户体验。像预约送货、限时达这些传统物流强项自然不必说,在营销服务上京东服饰也下了一番功夫。

很多用户有跨品牌跨店铺跨类目的综合购物需求而原有优惠限定单店,就创造性推出跨店促销:用户可以优惠购买不同店铺不同品类的商品,体验一站式购买的便利。跨店3免1优惠今年618推出后,即大受欢迎。这次双11,京东服饰再次推出了跨万店3免1的活动,成为推动京东服饰创造新高的强劲助力器。

品质:好物低价、极致服务保障

京东集团今年双11主打好物低价和极致服务,倡导理性消费、回归商业本质。京东服饰在此大前提下,也推出了一系列相应的新举措,以保障服务质量、提升用户体验。

今年双11京东服饰发起了百大品牌的促销活动。MO&Co.edition、Tommy Hilfiger、TOM TAILOR、CHARLES&KEITH、EVISU、GUESS等众多时尚大牌和国际潮牌,纷纷积极参与,为用户带来十足的时尚范儿。玩法也非常丰富多彩,在推出跨店3免1、满减、直降等优惠活动的同时,京东服饰还推出了精彩刺激的多种优惠券和超值秒杀活动,实实在在地把好物低价的实惠带给消费者。

每年双11商家和消费者最大的痛点莫过于物流。为了提升整体物流体验,依赖集团自有物流系统的强大优势,京东服饰今年双11对各大品牌开放了自有物流服务,并对费用成本进行了较大力度的减免,使得众多品牌的服务以较低成本就能覆盖全国50个城市、2493个区县,有效地扩大了销售区域,从而能够服务到更多的消费者。此外,京东集团通过增加临时干线货运、投递次数等方式来提前准备了应急预案,确保以最快的速度把商品送达用户手中。

正品经营一直是京东的特色,通过京东和品牌的双重保障,京东服饰为用户严把品质关。为了保障用户权益,今年双11京东服饰还推出了品质认证、退换无忧服务、京配上门取件等新型贴心服务。京东服饰表示,不仅为消费者提供低价好物,更将全面升级服务体验,为消费者放心购物保驾护航,没有后顾之忧。软性购物环境的改善,也促进了消费者的积极性和热情,成为提升销售业绩的一个重要因素。

差异化之路,从电商到时尚化平台

双11固然是每年大促追求交易额的大好机会,但从京东服饰的差异化做法来说,似乎并没有把双11看成是纯粹的销售促销季。京东服饰把时尚和个性化放到了比销售更加重要的地位,不遗余力地对潜在用户展示自己的新形象,深耕时尚领域。

事实上,尽管目前京东服饰是国内第二大的服饰网络销售平台,但其职能早就不是纯粹的电商,扶持设计师、与中外时尚机构合作、支持原创品牌、参与国际时装周等动作频繁。同时,京东服饰巧妙利用流量入口、用户和供应链、大数据等优质资源,搭建起品牌、设计师与用户之间的桥梁。

国内近20位服装设计师最高奖项——金顶奖获得者中,就有多达6名已入驻京东。张驰、王培沂、吉承等青年设计师品牌走向市场并逐步成长,也是京东服饰前进的最好见证。经过四年来的发展,京东服饰已经发展成为集销售、设计、内容、服务为一体的时尚化平台,不但是第二大的电商平台,同时也是国内时尚产业不可或缺的参与者和推动者。

经过了近十年的发展,双11成为电商每年最重要的大促,但随着电商行业的成熟,纯粹低价的双11活动对用户的吸引力开始下降。消费升级、传统商业和电子商务的融合,都使得双11出现了新动向:电商促销的常态化,用户购物趋于理性,而电商业内也开始反思未来的发展。

各大电商平台和品牌应如何应对双11和未来市场的变化,我觉得京东服饰立足于电商,而向设计、内容、服务转型的尝试是非常有意义的探索。而京东服饰的转型努力并没有削弱销售能力,鲜明的时尚标签反而有利于加分,今年双11京东服饰的销售成绩很好地说明了这一点。毕竟时代在变化,电商的职能也在进化,而满足用户不断更新的需求才是永恒不变的商业规律。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-07

随着11月11日的临近,一年一度的电商激战进入白热化的状态。从早年的数码3C和服饰百货,再到近两年兴起的网上超市也不例外。以往各方虽然底下竞争异常激烈,但明面上还保持着相对平和的态势。

但今年双11前夕,却发生了京东超市直接截胡天猫超市的事件,让人有些意外。京东超市针对天猫超市公布的双11部分预售商品,以更优惠的价格提前到11月7日进行大促销,打了对手一个措手不及。这次不按常规的出牌,京东超市为什么敢于这么做,其真正目的又何在呢?

京东超市为何敢打截胡价格战?

通常来说,超市类的快速消费品具有客单价低且利润较薄的特点。同样的道理,网上超市的毛利率也不高,否则在与线下超市竞争时就会处于被动。

因此,除非有巨额营销费用进行补贴,通常网上超市很难打得起价格战,顶多是单品优惠吸引用户而已。而京东超市这次敢于以更低的优惠价来截胡天猫超市,主要是因为与对手相比其在综合成本上具有一定的优势。

1、供应链管理优势降低了运营成本和履约成本

大家都知道,京东作为自营电商起家,一直以供应链管理能力强著称。而京东超市一直以自营业务为主,秉承了京东在供应链管理上的传统。而京东在与沃尔玛达成了战略协议后,通过共享沃尔玛海外供应链和整合1号店原有资源,使得京东超市在供应链优势得到加强。

基于这种核心竞争力的优势,京东超市能有效地把综合运营成本和履约成本控制较低的水平。天猫超市等也一直在努力提升供应链的能力,希望与京东超市展开竞争。外界看京东往往只注意到物流快的表象,却容易忽略其内部流程和管理体系的价值。天猫超市等后来者应该认识到供应链管理并非多建几个仓库那么简单,而是整合需求、计划、订单交付、供应、回流等的系统工程。由于供应链管理需要长时间的投入和磨合,短期来说,其他对手还难以构建起京东超市那样在供应链上的优势。

2、规模效应决定采购成本

另外企业的销售规模也是决定采购成本的一个重要因素。沃尔玛之所以能够获得优于同行的成本,就是其销售规模体量庞大。在目前国内的主要网上超市中,经过近年快速发展的京东超市,已经成为体量最大的一家。今年5月京东首席财务官黄宣德在2016Q1财报分析师电话会议上表示,快速消费品已经成为仅次于服装和鞋帽的第二大产品品类。今年8月底,京东商城消费品事业部总裁冯轶公开表示要力争3年内成为中国商超绝对第一,显示了京东超市对自己实力和规模的自信。其销售规模决定了京东超市可获得比对手更具优势的采购成本,从而确立行业的领先地位。

强行截胡流量和用户,打击对手士气

采购成本有优势只是截胡的前提,是否去做还得看这样做对自己有没有益处。双11电商战表面看比拼的是产品和价格,但其实是在争夺流量和用户。特别是对于高频低客单价的快速消费品市场来说,后者即用户的终身价值更是宝贵。而在某种意义上来说,资源总是有限的,而优质用户更是稀缺的。对流量和用户的争夺战,则是在竞争对手之间展开的一个零和博弈。即一家公司从中得到的越多资源,意味着其他公司就损失了相应的份额。如何通过自己的营销获得更多用户的关注,成为电商战的关键。

这次京东超市的强行截胡,是非常规的出牌,但不可否认是一次精准的营销反制。相当于在对手门口,把本来打算进去消费的顾客拉到自己这边。不光作为营销方案吸引了外界的关注,还实实在在地实现了抢夺流量和用户的目标,在零和博弈中占据优势。

截胡的另一个重要作用就是有效打击了对手的士气。从去年起京东开创性地打出了11月11天的口号,成功地把双11从一个促销日变成了一个促销季。相比紧凑的一天,近两周的大促活动不但可以让更多的品牌和商家得到曝光,也让消费者有比较充裕的时间进行对比抉择,安排购物,不落优惠。这种做法不仅促销时间更长,同时也领先竞争对手进入状态,易于应变。

相比之下,天猫超市双11只有一天的促销,而且通常所有的方案早在一两个月前就开始筹备,入驻商家提前准备货源配送到全国各地的库房。一旦发生变化,需要更换主推商品的话,涉及到平台、品牌、商家、物流等诸多环节,难以及时调整。这种情况下,节奏被打乱,而且可能面临到备货无法实现计划销售目标而造成重大损失。仗未开打,先遭当头一击,对天猫超市和商家的士气打击可想而知。

天猫超市陷入两难,迫使对手提高成本

前面说过,临时更换一批双11主推商品的难度比较大,同时还要考虑现有主推商品商家既有的成本付出,短短几天内操作起来不太现实。因此,面对京东超市的截胡,天猫超市的选择并不多。要么按原有促销计划继续推进,要么就是主动下调价格跟进。但问题难就难在,无论天猫超市选择跟进调价与否都不是应对好方法。

为了维护营销方案的连贯性和权威性,选择不跟进按原有计划促销的话,天猫超市和商家不会产生其他的营销成本,工作也可按部就班继续。但不可避免的是,将眼睁睁地看着不少用户投奔京东超市而去。要知道网上超市销售的快速消费品本身就是高频次消费,用户一旦形成了对手商品更优惠的心理和购买习惯,以后再争取的成本就更高了。

当然,也可以选择跟进调价,这样的好处是货源和商家保持稳定,无需对方案进行大调整。但需要重新和商家、平台去沟通,向品牌或商家申请新的价格审批手续,落实补贴费用,以确定新老价格之间的差额将由谁承担。由于这是预算之外的支出,在无形中大幅提高了运营成本,无论是平台还是商家都会蒙受经济损失。

这样做还有一个不太好的后果,就是会让用户觉得天猫超市促销方案朝令夕改、变化太快,显得诚意和权威性不足,不利于自己的品牌形象。

既有效地打击了对手的士气,又抢夺到了宝贵的流量和用户资源,还迫使对手提高了竞争成本、有利于未来竞争,京东超市强行截胡从中的获益不言而喻。这让我们想起了当年刘强东强攻当当和苏宁并完成反超的一幕,如果说当年京东是以弱搏强的话,那么今年京东超市则是以领先者的身份截击对手。

作为消费者,当然是乐见这种优秀企业之间的市场竞争,因为将带来更好的商品和服务,甚至是低价。今年双11京东超市倡导理性消费,主打“好物低价”,把母婴、个护清洁、美妆、食品、酒水等与人们日常生活相关的优质商品,以更低的价格带给消费者,帮助用户提升生活品质、降低生活成本。正如我们现在生活中离不开沃尔玛、大润发等大型超市一样,天天正品低价的网上超市同样会在未来与我们息息相关。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-10-09

又到一年金秋时节,大闸蟹再次成为众多吃货的关注点。众所周知,近年来阳澄湖已经成为国内淡水蟹的知名原产地品牌,广受消费者的欢迎。以往由于国内冷链物流的落后,阳澄湖大闸蟹的销售渠道主要是以线下为主。随着近两年生鲜电商的快速发展,不少电商企业也开始在大闸蟹销售市场上崭露头角,并占据越来越重要的角色。

京东生鲜声称要包销阳澄湖一半大闸蟹

今年9月23日的阳澄湖开湖仪式上,连续四年抢到第一捞资格的京东生鲜现场放出豪言,声称要力争和一号店共同完成阳澄湖大闸蟹一半以上的销售目标。这个口号的确让人震惊,要知道阳澄湖大闸蟹的市场庞大,仅达到阳澄湖大闸蟹协会会员标准的养殖户就达到了330多家,市场上的经营企业更是不计其数,并已经形成了稳定的全国性线下销售网络。想在竞争如此激烈的市场上,一举吃下一半份额,难度可想而知。

根据京东生鲜提供的销售数据,今年其阳澄湖大闸蟹销售业绩的确超乎外界的预料。京东生鲜从9月1日开始预售,由于前期预热宣传到位,当天自营大闸蟹全额预订量达到数百万只,以每只平均3两计,换算下来其预售销量便已经达数百吨。而开湖当日,京东生鲜的销售量是去年同日的2倍,其中移动端销售量异军突起,占比80%以上,均创下了京东生鲜的销售新记录。

据阳澄湖大闸蟹协会的预测,今年阳澄湖大闸蟹的产量在2100吨左右,京东生鲜包销一半的目标大约为1050吨。通过预售和近来的热销,仅京东生鲜就已经完成了数百吨的销售任务。而大闸蟹的销售旺季仍将持续一段时间,从目前的销售势头来看,京东生鲜和一号店要完成包销一半的目标比较乐观。也就是说,今年的阳澄湖大闸蟹生鲜大战,京东生鲜基本上是赢定了。

像阳澄湖大闸蟹这样的优质原产地,本身就是生鲜行业的稀缺资源,吸引了众多商家入场,京东面临的竞争异常激烈。除了人脉资源丰富的传统渠道外,京东生鲜更重要的竞争对手其实还是电商同行。阿里旗下的天猫实力同样强大,宣称包下三分之一的水面,另外一些中小型垂直生鲜网站也在这块业务上深耕多年。成立不到一年的京东生鲜,是如何打赢阳澄湖大闸蟹这场仗的呢?

针对市场乱象,主推自营树立原产地正品形象

让我们从当下阳澄湖大闸蟹的市场现状说起。尽管竞争非常激烈,但市场秩序却没有随着竞争呈现优胜劣汰的良性效果,相反市场乱象横生。主要体现在:养殖企业分散使得经营品牌众多,导致消费者认知上对阳澄湖这个产地品牌高度认可,但却没有涌现出令人耳目一新的产品品牌,无从下手选择;同样渠道混乱,给一些不法商家可乘之机,市场上“洗澡蟹”、“大小不一”、“以假乱真”现象严重,正宗产品受到假冒商品的大量冲击,也极大地影响了用户消费信心。

据阳澄湖大闸蟹行业协会统计,2015年阳澄湖大闸蟹产量约为2100吨,但每年销售出去的“阳澄湖大闸蟹”却达到20000吨,即消费者买到正品的概率不过1成。“防伪戒指”和证书的技术手段,也被不法商家模仿、复制而失去防伪作用。花正品的钱买假冒产品的现象,在阳澄湖大闸蟹市场屡见不鲜。消费者喜爱阳澄湖大闸蟹不假,却难以找到可信任的购买途径。

今年,京东生鲜改变了经营战术,有针对性地采取了自营模式,而且只与阳澄湖大闸蟹协会认证的会员企业合作。京东自营买手深入湖区产地,了解养殖户的具体情况,从中择优合作。而在经营方式上,京东打破常规的店铺展示形式,而是把多品牌产品集中到一个专题页上,以整体形象对外展现,淡化了产品品牌,却突出了阳澄湖产地品牌的整体优势。

通过强化京东自营+阳澄湖原产地的双重保障,构建自营正品原产地的品牌形象,京东生鲜今年为消费者打造一个值得依赖的购买平台,不再担心“买十假九”。

釜底抽薪,抢先一步掌握半数货源

京东生鲜打出的另一步棋,则是釜底抽薪,抢先一步掌握了大闸蟹货源。前面说过,阳澄湖大闸蟹今年的产量大约2100吨,而市场需求达到了近10倍,处于供不应求的状态。理论上,谁能掌握货源,谁就能在市场竞争占据主动。

经过自营买手的考察甄别,今年京东生鲜选择与协会下的109家会员企业签署合作协作。这100多家会员企业,在协会全部300多家会员当中属于养殖规模较大和养殖水平比较高的,同时也是产品和服务比较有保障的信誉企业。它们的产量占据了整个阳澄湖大闸蟹总产能的一半,京东生鲜因此就在今年的阳澄湖大闸蟹供应链上掌握了主导权。

这个做法看似简单,同时也很容易被对手砸钱来模仿。但大闸蟹这种生鲜产品比较特殊,保质期短而储运要求高,屯货之后没有足够的体量卖不出去就会成为大问题,即使卖出去但配送又跟不上同样还是问题,销售和损耗风险非常大。再加上市场分散,操作起来比较有难度,因此没有什么企业敢于大手笔地签下买断协议,往往都是一些较小规模的合作。

而京东生鲜之所以敢于这么做,除了自带用户和流量有能力消化订单的运营优势外,另一个重要原因是其第三大网即冷链物流体系开始发挥作用,能够迅速地把订单配送完成,降低配送过程的损耗率,不形成订单积压。其他电商平台基本上不具备冷链物流和落地配送能力,通常都是委托顺丰等第三方来完成,在成本和效能上要弱于京东生鲜,而有物流能力的顺丰又没有足够的体量消化订单。所以能吃下这么大货源的玩家,事实上除了京东生鲜也很难有其他平台。

这就样,京东生鲜在保证自己供应、发挥规模经济优势的同时,也直接减少了竞争对手的供货来源,让对方没有子弹可用、有力无处可使,可谓是一举两得。

赢在提升用户体验和供应商创造价值

前面说的是京东生鲜今年两大战术,主推自营和掌握货源,这只是战术层面的因素。从深层上来看,京东生鲜真正赢在提升用户体验和为供应商创造价值之上。

1、系列新举措提升用户体验

以往大闸蟹主要销售方式是蟹券,用户提前两天预订后安排发货,周期较长。今年京东生鲜第一次把协同仓直接建到了阳澄湖边。协同仓是按照京东冷链物流体系标准在原产地设立的临时性生鲜仓库。大大缩短了产地和用户之间的距离,养殖户捕捞上来的大闸蟹可以直接由协同仓向全国发货。用户可以直接下单购买,全国范围在6-48小时内就能收到新鲜捕捞的大闸蟹,不出门尝天下鲜的体验非常爽。

除了主推自营之外,京东生鲜还推出货到付款、极速理赔、时效承诺、预约送货等新举措。在生鲜电商中推行货到付款是非常具有挑战的,需要有强大的运营和配送能力支持,如果商品和配送稍有不好,就会带来很大的损失。而京东生鲜实际的拒收率小于1%,表明它“让更多人吃好一点”的努力正在得到大多数用户的认可。正是一系列的举措不断提高服务质量,优化了用户体验,所以用户更加信任京东生鲜,为这次阳澄湖大闸蟹的热销打下了基础。

2、为供应商创造更多价值

说到京东的特点,除了自营送货快外,往往还会提到供应链管理能力的优势。京东能长期保持3C数码类目的领先,也是品牌和供应商长期支持的结果。它们在京东平台上几乎没有运营成本和资源投入,非常省心,可以把精力放在产品研发、生产制造、品牌运营等方面上,所以乐于与其长期深度合作。

而这次京东生鲜与阳澄湖大闸蟹养殖企业之间的合作,类似的优势作用也开始显现。养殖企业只需要按用户订单需求把捕捞包装好的成品蟹送到协同仓即可,其他一切均由京东生鲜一手操办。相比自己在平台开店,不仅没有了网店运营成本,还节约下了巨额推广成本。要知道,无论是百度推广还是淘宝直通车,一个关键词点击的成本可高达一两百块钱。也就是说,京东生鲜同样也为供应商创造了更多的价值,这些隐形的价值可能往往为外界所忽略,但有过平台开店经历的供应商可以切身感受到。

从大闸蟹之战看生鲜电商的未来

都说生鲜电商难做,今年以来不少企业陷入经营困境,美味七七和壹桌网已经被迫关闭业务,未来生鲜电商要如何发展,成为业内关注的焦点。但近年来阳澄湖大闸蟹争抢之战,生鲜电商企业却取得了对线下渠道的完胜,从中也能给生鲜电商行业一些启示。

首先,电商平台在单品上的规模效应,特别像京东生鲜这样自营的大玩家已经开始碾压线下渠道,包括一些体量较小的生鲜电商。订单规模上的优势,不仅体现在采购成本上,而且在生鲜最关键的物流配送方面也能摊薄固定费用,使得每单履约成本下降。

未来生鲜电商要取得突破,势必要在单品或区域市场达到规模效应。我并不是说生鲜电商做得越大越好,而是说在经营市场内至少要达到最低规模。比如主营某一片或某一个小区的小型生鲜电商,就一定要设法吃透市场,使自己的业务达到与线下竞争对手抗衡的规模,才能实现成本上的比较优势,从而生存下去。

其次,要不断提升用户体验,为消费者创造更多的顾客价值。前面多次提到京东生鲜今年来采取的一系列新举措,都是围绕着提升用户体验展开。用户愿意去京东去其他的电商平台购买大闸蟹,最主要的原因是用户体验提高了,同样的品质保障,和去线下渠道购买价格差不多,送货甚至比线下更快,售后服务更好。

去年生鲜电商风头正劲,但多数是由于市场补贴带来的虚假繁荣。当补贴取消后,用户留存度就成了各电商企业非常头痛的问题。价格固然是生鲜电商必须考虑的要素,但最重要的是产品、售后和服务等综合购买体验要超过对手,让消费者真切感受到价值所在,才能从线下吸引用户。

说到底,商业的本质就是为用户创造价值,生鲜电商也不例外。在不断降低运营成本的同时,努力提升用户体验也正成为生鲜电商行业的普遍发展策略。只要企业能脚踏实地,生鲜电商不仅能做好阳澄湖大闸蟹这样高客单价的单品,我想网上菜市场未来甚至也是有可能实现的。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-26

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生鲜电商在今年真是命运多舛,继美味七七之后,又一家公司被传倒闭。还是在上海,这次轮到的是壹桌网。虽然论起名气来,壹桌网远远不如美味七七影响大,但它的倒下对于当下生鲜电商行业士气同样是很大的打击。

事实上,其他生鲜电商的日子同样也不好过:曾经风光一时的爱鲜蜂最近离职、裁员等风波不断;本来生活旗下的O2O项目“本来便利”中止,被“合并”到本来生活之中;天天果园也关掉了几乎所有的线下实体店,专注线上业务;青年菜君也陷入资金链断裂危机一度被爆料“准备破产清算”。据悉,目前国全国4000多家生鲜电商企业中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%是巨额亏损。

本来都是冲着生鲜电商美好的市场前景来的,没想到现实却是如此残酷。虽然说生鲜电商面临着不利的市场现状,但更多的失败原因还是企业同质化、没有竞争优势所致。据观察,目前国内生鲜电商至少存在以下三个方面的雷同。

经营模式雷同:上下游产业链整合

从模式上来,生鲜电商几乎全都在走上下游产业链整合的路子。自己去原产地找产品,自己做营销,自己做仓储,自己做配送,自己做销售。其资产之重,可想而知。

当然,有很多的理由来说服自己和投资人,比如现在国内生鲜产品市场混乱难找到靠谱的供应商、第三方冷链物流服务缺失、社会落地配效率低服务差等等。这些的确都是目前市场上的实际情况,但最大的问题是生鲜电商自身是否有足够的资源和能力,来进行上下游产业链的整合。如果没有能力而强行去做,无疑是以卵击石。

从上半年的美味七七,至现在的壹桌网,他们规模、大小有些不同,但企业运营模式却几乎完全一样。自己建立买手团队寻找货源,自己建设冷链仓储物流体系、市区配货中心,甚至自己搞配送团队。重资产不是说这个模式不好,而是要看是否符合企业的实际情况。对于大型生鲜电商来说,重资产在企业长期规划之中,看中的是长期效益。但对于中小企业而言,一旦陷入重资产泥沼之中,将很快面临资金断流的困境。

如果有源源不断的融资进来支撑它们的话,这个游戏可以继续玩下去,甚至像滴滴那样做大。然而资金毕竟是稀缺资源,市场稍有风吹草动,投资人手上稍微一紧,那它们就会不幸地被重资产模式压倒,美味七七就是最典型的例子。

目标市场雷同:扎堆抢占高端市场

生鲜属于低单价高频次的消费。由于生鲜的储运要求严格,加上损耗,造成每单履约成本比较高,有业内人士称目前生鲜电商在冷链配送、流通环节的损耗率行业平均水平高达25%左右。如果销售的是低单价商品,仅物流费用这一项成本,电商企业就难以承受。经测算,目前只有客单价在维持人民币200元以上,生鲜电商才能维持不亏钱。

于是生鲜电商不约而同地都去抢占中高档市场,哄抢优质的原产地资源,以追求高毛利、高客单价的订单。因此,我们看到国外的车厘子、奇异果,国内的阳澄湖大闸蟹等,每当销售季都会成为国内生鲜电商的争抢和营销焦点。

抢占高端市场这个想法固然很好,但毕竟是相对小众的市场。而且当大家都已经意识到并着手做的东西,那么它的价值就不大了。新兴创业公司缺少资金和用户优势,去和大公司去竞争货源。比如说眼下的阳澄湖大闸蟹开捞,小公司的采购规模和京东生鲜对比根本不在一个量级上,养殖企业自然不会提供一样的价格和服务。对于很多体量较小又没有相关资源的生鲜电商公司而言,抢占高端市场这个经营策略其实未必适合它们。

营销作风雷同:烧钱做营销成习惯

不过,有些生鲜电商的倒闭,应该说和市场环境、竞争状况其实关系不是太大。如果能够妥善管理好财务,合理分配资金的话,不少生鲜电商不说能够活得很好,但至少也不至于死得这么快。问题是,创业公司似乎都习惯了烧钱做营销。

美味七七的倒闭,直接原因是资金链断裂,而其中很大的一部分开支就是烧钱做广告。2015年底,美味七七在上海各大地铁站重金投放广告,按一个月一个地铁广告一站地大约100万人民币来计算,每月开支以千万元计。如此巨大的推广成本,美味七七的有限资金能支撑多久?

除此之外,优惠券、免运费之类的各种补贴,也会源源不断地消耗资金。壹桌网的用户就很惋惜,报道引用家住徐汇区的刘女士的话说,她曾在壹桌网上花18元买过波士顿大龙虾,花40元买过200克的澳洲M3西冷牛排,觉得挺好的。的确,这样的价格非常优惠。可是事实上这样的订单,生鲜电商是在亏本赚吆喝,卖得越多,也亏损越大。

经常亏本优惠的结果,很可能就是培养了一部分只认优惠、没有粘性的消费者。生鲜电商付出巨大的市场成本,得到的却可能不是自己真正的目标用户群体。这一点,非常赞同雕爷的观点,一定要让客户真正从口袋里掏钱出来消费,这才是有价值的用户。

生鲜电商如何突围更有效率?

在目前的市场状况下,生鲜电商需要作出一些调整,才能在市场突围时更加有效率。

1、聚焦细分市场

重新市场定位,根据自身的特点聚焦更细分的市场。把所有人都看成是你的目标客户,那么市场上所有的同行都是你的竞争对手。这时不妨把眼光聚焦到更细分的市场,针对儿童、孕妇或老人等特殊群体,或者聚焦于某一个区域市场。甚至还可把范围再缩小一些,比如针对糖尿病用户推出专门的水果服务。这些小众群体或区域市场看起来小,但用户总数可观,市场需求值得深挖。

2、尝试策略创新

前面说过,目前国内生鲜电商的经营模式雷同,缺少创新。开创新的业务模式,可能会有意想不到的市场机会。一直很奇怪,国内生鲜电商很少有开展会员服务,至少目前还没听说。比如,提供以家庭或个人为单位的包月水果服务,每周定期配送一到两次的精品水果,以确保用户的营养和美味。只要抓好产品和服务,用户就能形成多次复购,为自己带来长期稳定的业务收入。现在大家都在说的消费升级,不仅仅产品品质和档次的升级,更是服务和创新的提升。

3、找准自己在产业链上的位子

生鲜电商的产业链非常长,大多数企业没有足够的资源也没有必要去整合上下游。现在很多电商平台自营配送,事实上很多用户未必需要快如闪电的送货需求,比如上午下单买的菜蔬,做晚饭前送到即可,而目前第三方配送平台就完全可以做到。过高的配送标准,其实是在资源浪费,还提高了经营成本。类似的情况在供应商选择上也存在,对于体量小的电商而言,去原产地进货的成本和效率,可能还不如在当地批发市场找一个稳定的供应商。

适合自己才是硬道理,做最擅长的事情

生鲜到底挣不挣钱?答案是肯定的,事实上不说高端商品,即使是普通菜果其毛利率也不低。比如说,北京的蔬菜零售价毛利率基本在40%,一个菜摊月入一两万净利润并不少见,有些生意好的摊位赚钱更多。市场摊贩都能赚钱的行业,理论上电商同样也可以,在别的行业电商也的确是这么收割过来的。

不可否认,生鲜电商是个前景很好的大市场,线下体量之大而电商渗透之低这些大家都很清楚。目前的困难是暂时的,但想收获未来,生鲜电商企业首先就必须存活下来。

无论是企业策略还是经营模式,本身并没高下之分,只有适合自己的才是最好的。企业一方面要了解市场和用户需求,另一方面更要清楚自身的核心竞争力在哪里。非核心业务能外包的尽量外包,切不要求大求全。企业尽量只做自己最擅长的事情,充分发挥自己的核心竞争力。这样才能在激烈的市场竞争中得以存活,避免重蹈美味七七和壹桌网的覆辙,求得未来发展的机会。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-24

9月19日伦敦时装周,京东携EVE de CINA、NE·TIGER、Kevin Kelly、By Creations·柏品、X·Lando、恒美瑞珠宝六大服饰珠宝品牌,举办“京·制”服装发布秀,优秀的创意设计和精致的制作工艺,给人以美轮美奂的感官享受,令观众惊叹不已。

同时,京东正式发布「京·制」战略,其定制频道也同步上线,宣布推出涵盖“服装定制”和“个性定制”的定制服务,消费者可在线定制伦敦时装周秀台的同款服装。据悉,这也是高定品牌首次与国内电商平台的全面合作,打破了电商只销售成衣的传统。

从米兰、纽约到伦敦,京东服饰确立品牌新形象

这是京东服饰自2015年9月首次亮相米兰国际时装周之后,连续第三次参加国际时装周。第一次亮相米兰国际时装周时,京东的确让外界有些惊讶,因为之前京东总与3C数码等电子产品联系在一起。

而事实上京东早在四年前开始进入服饰类目,该类目已成为京东增长最快的大类目,刘强东称其是推动京东GMV增长的第一大贡献。京东集团把服饰类目作为新的战略重点,2015年将此业务升格为独立的事业部。

在面临电商激烈竞争的情况下,京东服饰准确把握自己用户群体的消费特点,独辟蹊径,不惜牺牲部分市场,坚持走品牌化、专业化的道路。京东服饰通过不断的努力,引进国内国际大品牌,和时尚设计机构合作,让时尚也成为京东的新标签。从而避开了与对手在低价低质商品上的竞争,确定了在服饰电商市场的地位。

京东服饰家居独立成为事业部以来,就把顶级国际时装周作为展现自我、推动国际合作的舞台。每次参加国际时装周,京东服饰在不遗余力地推动国内品牌或设计师走向国际的同时,也不忘搭建连接世界品牌与国内市场的桥梁,京东逐渐成为国际品牌进军国内市场的重要力量。

截止目前为止,京东已经吸引了诸多国际品牌入驻,极大丰富了京东服装的产品线,也提升了京东在时尚上的地位。其中不乏HUGO BOSS、Calvin Klein 和Under Armour等时尚大牌,就是京东在历次国际时装周上商务洽谈的合作成果。

京东设计师频道已经有多达数百名的设计师入驻,一批才华横溢的年轻设计师得到了京东的资源扶持,逐渐成长为业内小有名气的个性品牌。此外,京东还先后创立了意大利、韩国、美国等数个国家时尚馆,来自各时尚大国的更多个性品牌和商品,让用户不出国门即可购遍全球。

看好定制市场庞大潜力,提前布局意在卡位

与以往时装周上推荐的都是个人设计师、时尚品牌不太一样,这次京东服饰携手的六大品牌均为定制品牌。众所周知,定制品牌不仅仅讲究设计和制作,更强调的是服务。京东这次一口气带上六个定制品牌亮相伦敦时装周,并顺势推出定制频道,表明其将要在国内发力定制市场。

眼下国内的服装定制市场并不大,有数据表明2015年仅为50亿元左右。但近年来实体服装店遭遇电商冲击、传统奢侈品牌屡曝关店的情况下,服装定制市场却呈现着逆势上扬的态势。2015年,有业内人士曾在接受《第一财经日报》记者采访时推算,中国的高端定制市场容量有望在未来增长到4500亿元的庞大规模。相比目前的50亿左右市场容量,潜力非常巨大,也难怪京东服饰如此迫切地想要介入这个市场。

而目前耕耘这块市场的主体,仍只是传统的线下服装定制企业,它们主要是通过线下店铺的布局来开拓市场。这种现象,也是定制市场天生属于劳动密集性行业的特点所决定的,寻找用户一直是定制服务的难点,在合适的地点开店则可以贴近用户,另外现场量体和当面沟通去了解用户的数据和需求仍然不易替代。

但当定制品牌+京东之后情况就大有不同了。京东用户多为中高层次的消费者,其中相当部分愿意为更好的产品和增值服务买单,恰好是定制品牌的潜在消费群体。基于多年的大数据沉淀,京东能找出哪些客户有潜在需求,并知道他们的消费特点和兴趣偏好,描绘出完整的用户画像。线下店铺单店服务顾客服务能力只有200-300人之间,而通过京东,定制品牌可触及成千上万的潜在用户,创造更多可能。

有了这些,定制品牌不但能迅速找到自己的用户,还可以更精准地了解用户的实际情况,事半功倍地为用户提供更适合他在不同场景下的个性化服务。用依文董事长夏华的话来说,与京东的合作,由于京东基本可以承担“定”的大部分工作,而依文发挥核心优势主要做好“制”的工作,双方合作为用户提供更优质的服务,共同开拓未来的广阔市场。

毫无保留地拿出用户、技术、营销、物流等优势资源与定制品牌进行深度合作,京东服饰的意图不言而喻,那就是抢在定制市场风口到来之前提前卡位布局,掌握主动。

从品牌到定制,京东服饰把握消费升级大趋势

从开始时坚持的品牌运营到如今的个性化定制,不难看出京东服饰一直密切关注用户的消费需求和发展趋势,有前瞻性地提前布局。

目前国内正在经历第三次消费升级,消费者不再只单纯关注产品的功能、质量和价格,而是希望在品质保障的前提下,得到更周到、更个性化的服务,以及更符合自己的品牌文化和内涵等。市场最明显的一个例子,昔日满大街的山寨手机已经消失殆尽,甚至一些只会拼价格的品牌也倒闭了。在服装市场上,类似的情况也屡见不鲜,不少当年红极一时的淘品牌就因为无法顺应消费升级而被市场无情地淘汰了。

目前推动消费升级的两大主力,分别是消费者整体收入提升带来的自然升级,和新生代消费者的崛起。前者是消费升级的经济基础,而后者特别是个性化强烈的80后和90后消费者成为主力消费群体之后,他们带来了完全不同的消费观念和习惯。如何适应消费升级的趋势和讨好新生代消费群体,这对于品牌和电商来说都是不小的挑战。

在消费升级的潮流之下,品牌和服务创新成为服饰电商竞争的关键点。作为电商平台,引入更有品位和个性的优势品牌是基本功,更重要的是如何服务好品牌,和不断推出创新服务来满足用户的需求。

京东服饰上线四年,正是一直坚持品牌服务、不断创新的做法。从单纯品牌入驻销售规模化产品,到与设计师合作从前端引导消费潮流,再到这次敏锐捕捉个性化消费趋势及时推出定制服务,京东服装一路大踏步的提升着在时尚行业的参与度和主动性,不断的打磨着有京东特色的时尚生态圈。

数据证明了京东服饰的诸多努力付出是值得的,是有回报的。根据Analysys易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第2季度》数据显示,2016年第2季度,中国B2C市场服装交易规模达2089.0亿元人民币,同比增长44.7%。其中京东以近200亿元的销售成绩稳居第二。

作为京东非电化战略的重要品类,京东服饰一直坚持走品牌运营和创新服务的路子。从而在激烈的服饰电商竞争中,确立了自己的差异化战略,满足了用户不断增长和提升的需求,也赢得了品牌的认可和支持。而这次率先涉足前景看好的定制市场,将有助于其在未来的市场竞争中占有先机。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-08-29

宜家终于明确了在国内进军电商的进程表。8月16日,宜家在2017新财年新闻发布会上透露,其电商业务将于8月底在上海试运行,但配送范围暂时仅限于上海。不过宜家方面表示,电商业务“在获得充分的数据反馈和分析之后,将会在全国推行”。

在国内,电商已经成为零售商业的重要形态和渠道,传统企业和品牌进军电商并不稀奇。但宜家这个转变还是比较令人瞩目,至少它意识到在国内电商的重要性,并着手开始尝试。而此前宜家是一个极度强调线下购物体验的企业,甚至有意地排斥电商。是什么促使它在战略上做出了巨大转变,现在才进军电商市场是否为时过晚呢?

互联网家居发展迅速,前景诱人

让宜家改变顽固想法的真正原因倒也简单,一切是市场使然。近两三年互联网家居发展迅速,显示出诱人的市场前景。用户移动化的大趋势之下,如果再不拓展电商市场,很可能导致其处于被动状态,甚至慢慢地失去原有的用户。

互联网家居曾经在较长一段时间内成长缓慢,主要原因是家居用品多属选购非常谨慎的大件商品,且配送安装难度大。之前宜家强调线下购物体验而排斥电商,很大原因也是基于此。但随着支付手段、消费习惯、物流配送等难题得以改善,人们装修房子、买卖建材家具逐渐已经不再局限于家居卖场。中国电子商务研究中心的数据显示,2013年线上家居行业的份额大概700亿左右;2014年达到1200亿;而2015年增长到了2000亿,两年时间增长了两倍,远远高于电商行业平均增长速度。

因此业界把2015年看成是互联网家居元年,同时还认为2016年将是互联网家居发展的爆发年。看好的理由:整个行业各个垂直领域的企业都在积极拥抱互联网,谋求转型升级;同时商业模式的逐渐成熟和用户的消费习惯已经形成,越来越多的线下交易将转移到线上,即将迎来爆发。

与其他同行相比,宜家在品牌和供应链有着较大的优势。一直以来,宜家的产品设计保持着简约雅致的北欧风格,但又不失实用性。与众不同的企业文化,让宜家在家居市场独树一帜,越来越受到中国年轻人喜爱,销售稳步增长。

8月16日宜家发布的数据显示,在2016财年,宜家商场接待访客8346万,同比增加20%;销售额超117亿元,比上个财年增长19.4%。在互联网家居爆发的冲击下,宜家仍依靠自己的品牌差异化优势,实现了用户和营收的双双高速增长,实属难得。

互联网家居虽然即将迎来爆发期,但渗透率依然不到5%,而目前电商行业的平均渗透率是13%。家居本身是个万亿元量级的大市场,互联网家居的成长空间仍然非常巨大,加上家居行业的特殊性,宜家和其他品牌一样充满了市场机会。

三大理由,宜家将自建官网玩电商

虽然宣称将在国内着手电商试点,但宜家并没有透露具体的信息。目前国内家居品牌进军电商市场的方式主要有两种:入驻天猫、京东等第三方平台开店,这是目前最常见的方式,全友、顾家等就是代表;或者以供货方式进入自营电商,不少国际品牌就是通过京东自营进入国内电商市场。由于电商流量被大平台垄断,家居品牌很少采用自营官网的方式,即便有的话销售作用有限。那么宜家会在国内采取哪种方式呢?

我倒是认为,宜家入驻其他电商平台的可能性不大,反而会采取自建官网的方式来开拓国内电商市场。理由主要有三条:

首先,宜家与其他家居品牌不同,它根本就不缺流量!电商时代、流量为王,甚至品牌都不如它来得重要。宜家官网的流量之大,实在出乎大家意料之外。流量网站Alexa的统计结果显示,宜家官网ikea.com最近三月平均排名为203位,最近三月日均IP近千万。

这是什么概念呢?还记得曾号称是国内第三大电商的小米网吗,它最近三月平均排名为478位,最近三月日均IP是522万。而另一个国内电商排名第三的苏宁,相应数据则是516位和467万。宜家官网的流量竟比苏宁和小米加在一起还高,真是让人吃惊,也可见宜家的品牌号召力之强。坐拥巨大的优质流量,宜家可谓手中有粮心不慌,只要对官网和现有服务流程进行改造升级,一个新兴电商网站便呼之欲出。

其次,从宜家电商的发展先例来看,官网一直是它的唯一之选。宜家在全球的电商业务早在几年前就已经启动,目前在欧洲十多个国家开设了这项业务。这些网购业务没有同第三方合作,均开设在宜家自己的官方网站上。那么它在中国市场也不太可能改变整体策略,去搞特殊化与第三方平台合作。加上宜家对电商业务一直抱着非常谨慎的态度,宁可慢也要保证良好的服务质量,同时还要平衡实体店的利益。所以其试点先从物流体系比较完善和市场比较成功的上海开始,待条件成熟后再逐步向全国推广。

再者,自建官网的好处是能巩固品牌优势,全面掌握用户资源和相关大数据。与第三方合作,的确可以较快地拓展市场,但却会导致流量入口和用户资源、大数据均受制于他人。目前大数据已经渗透到每个行业,成为企业的生产因素和重要资产。对大数据的积累、挖掘、整理、利用,将在相当程度上决定企业面对竞争的成败。自建官网投入成本较高,周期也较长,但对宜家来说这些本来就是预期之中。何况其益处良多:一方面能解决宜家官网目前超大流量的变现问题,降低电商运营成本(如节省流量购买成本和平台佣金);另一方面加强和用户的联系,全面掌握大数据,及时了解市场动态和用户需求,发掘背后的巨大价值。

来得早不如来得巧,宜家入场不太晚

在此预测一下宜家电商的路线图:未来宜家应该会以自建官网为主发展电商,逐步覆盖没有线下门店的二三线城市市场,成为线下渠道的有益补充;而现有和计划中的线下门店则主攻一线城市,继续以优秀的购物体验来满足重要用户群体的需求;并将整合线下门店开展O2O,最终实现线上、线下的一体化销售服务网络。需要说明的是,这个过程可能会相对比较长,至少超过5年甚至更久。

坦白说,在时间点上,宜家现在才进入电商市场确实有些晚。不过俗话说的好:来得早,不如来得巧。目前正值家居电商物流基础、消费习惯形成的扩张期。宜家现在虽然进入时间点落后于同行一些,但先行者并没有形成领先优势。从时机上来看,宜家来得其实还不算太晚。

相反由于进入较晚,宜家反而少踩不少先行者遭遇到的大坑(如物流、售后等跟不上造成的大量用户体验不佳),规避了前期风险,可能会走得更加稳健一些。这与很多国内企业只求大干快上而忽视服务和品牌的作法,形成了鲜明的对比。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-08-17

8月15日,京东超市开启“钜惠风暴”大型促销活动。凡是不以为优惠低价为目的的促销都是耍流氓,所以但凡促销肯定离不开价格优惠的基调,这次京东超市的“钜惠风暴”也不例外。

据报道,在8月15日至8月31日期间,全国用户登陆京东超市,均可享受到母婴用品、食品饮料、美妆等品类的众多日常快消品超值钜惠。特惠包括“8点档早晚市”爆品半价抢,以及全场低价商品任性抢;同时,针对天津、重庆、成都、南京、武汉、深圳6大城市,还推出最高抢100元红包的“红包雨”活动及区域专享价。

不知大家可否看出,京东超市这次的促销与以往的手法有所不同。在价格优惠之外,我个人认为这次京东超市的“钜惠风暴”,主要有两大看点:

为什么6城有红包雨和专享价,而不是北上广

以往网上超市的促销推广,包括京东在内,通常都是以北上广等一线城市为主。当然这样做也有一定的客观原因,网上超市作为新兴零售商业形态,在一线城市有规模效应,并更利于市场推广。事实上网上超市也正是从北京、上海等一线城市起步,逐渐发展壮大。

但这次京东超市跳离了传统的北上广,把重点放在了天津、重庆、成都、南京、武汉、深圳6个二线城市。如前所述,在“8点档早晚市”的优惠基础上,这6个城市的用户还有最高抢100元红包和区域专享价等更多优惠。

之前京东超市也有过类似的多城市促销,但当时是一线和二线城市一起推,而重点城市中剔除了北上广三个一线城市还是第一次。这个看似小小的策略变动,在一定程度上包含了丰富的信息。

首先,京东超市不再把北上广作为要突破的重要城市,表明其已经认为自己确定在了国内一线城市的行业领跑者地位,率先开始向二线城市市场下沉、拓展,这是自信的表现。

众所周知,超市行业与消费者日常生活息息相关,商品SKU庞大且品类复杂,对于运营团队的供应链管理能力要求很高。而网上超市在此之外,还要面临着物流时效和配送成本上的各种挑战,才能为用户提供既便利又实惠的消费体验。因此,网上超市对于运营团队提出的要求比线下超市还要高一些,京东超市能率先拓展二线中心城市市场,表明其团队运营和管理能力处于行业领先水平。

其次,京东超市意在突破的这6个重点城市,在地理区域上分布比较零散,却都巧妙地避开了上海和长三角地区。而这两个区域,则是京东旗下另一个网上超市品牌1号店的传统优势市场。

联想到1号店前不久启动的3个月10亿大促销,而其主战场就是上海和长三角地区,与老对手天猫超市早前提出的双20亿计划针锋相对。很显然,在与沃尔玛合作之后,京东超市和1号店的双品牌战略已经迅速开始协同作战。在逐步整合供应链的过程中,两个品牌各自发挥地域优势,进行区域化深耕,同时保持着对对手的压力,共同拓展国内市场。

新增早晚市,凸显差异化优势

这次促销,京东超市还创新性推出了早晚市。从周一到周五,早8点至10点和晚8点至10点,每天两个时段定期推出8个爆款商品五折特惠或买一赠一。打折和买赠的手法并不稀奇,但选择在两个用户使用高峰时段进行限时优惠却是首创。

由于网上超市的消费者多为年轻的上班一族,他们平时在上班时间不便上网,通常只能选择在上下班的闲余时间登陆APP选购商品。京东超市推出早晚市的新型促销活动,用户可利用早晨上班路上的碎片化时间,和下班后在家比较放松的休闲时刻,同时长达两小时且不限购,能让用户有比较充足的时间浏览商品和选购下单,非常符合现代人网上购物的消费习惯,准确地切入消费高峰时段。这表明京东超市在成本竞争优势的同时,开始有意识地培养自己的差异化优势。

事实上能反映差异化优势的,还不止早晚市的新举措,其实6个城市的区域专享价其实也是差异化的一种做法。超市的地域属性较强,每个城市消费者的偏好、口味不同,除了全国通吃的大路货外,不同城市还有各自不同的地域特色商品。

以前在线下超市,运营者主要根据客户反馈和销量来判断哪些是当地用户比较喜爱的商品,来备货和促销。但在京东超市,运营团队不是单纯通过商品销售排行来判断用户的喜好,还可以通过用户搜索、商品收藏、用户标签等更多维度来获得大数据的支持,真正了解用户的真实喜好和潜在需求,这是线下超市无法做到的。

比如传统上重庆是喜欢吃辣的城市,但京东大数据表明,奥利奥轻甜夹心饼为代表的甜食也深受重庆人民的喜爱;而同样吃辣椒闻名的成都人,最喜欢的零食品牌却是本土辣食品牌棒棒娃。由于更精准地捕捉到用户的喜好和需求,就可以有针对性调整上架商品和进行推广,从而最大程度上满足用户的购物需求,创造更多的销售机会。

此外,在各城市站点,其运营从网页装修到广告都各具地方特色,体现了比较浓郁的本土化风格。同样说好,天津用的是“倍儿棒”到深圳成了“猴赛雷”,成都人说“不摆咯”而口音相近的重庆却换成了“巴适的很”。看来,京东超市希望通过本土化运营的尝试,更加贴近重点城市的用户,来实现网上超市的市场下沉落地。

意在加快市场渗透,争取更多份额

表面看来,京东超市这次的“钜惠风暴”大型促销活动,是和1号店一起针对对手的市场营销行为。但除此之外,京东超市还蕴含了更大的图谋,那就是加快电商对传统超市的市场渗透,争取更多的市场份额。

超市作为人们日常生活息息相关的零售商业形态,是国内快消品的主要销售渠道。尽管受到经济不景气和网上超市、便利店的冲击,但华润和大润发去年营收仍然突破了1000亿元,排名第三的沃尔玛国内销售额也达到735亿元。与之相比,目前在网上超市居于领先的京东超市,在体量上仍有提升空间。一方面网上超市对快消品零售市场的市场渗透率较低,加上目前市场集中在北上广一线城市,下沉力度不足,差距的同时也说明网上超市有着非常巨大的市场潜力。

与数码3C类目的高单价低频次不同,超市消费具有低单价高频次的特点,除了质优价低,用户还非常看重体验是否方便快捷。因此网上超市想加快对线下超市市场的渗透,也不是易事。京东在自营物流配送上有着自己独特的优势,若是能培养起用户的消费习惯,那么未来的市场份额将十分可观。

如果说大规模促销的主要作用是吸引新用户,那么良好的购物体验则是提高复购率的关键。京东超市在发挥供应链、物流配送、售后服务保障等传统优势外,现在又开始尝试贴近用户、本土化等差异化经营策略的做法。种种迹象表明,京东超市是奔着努力提高用户购物体验的终极目标而去,其真实的意图就是加快市场渗透,赢得更多网上超市的市场份额,扩大对对手的领先优势。

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2016-08-13

近日新海股份对外宣布,韵达拟以180亿元借壳。具体做法:新海股份拟以全部资产及负债与韵达100%股权的等值部分进行置换,置出资产6.61亿元,置入资产180亿元,差额部分由公司以发行股份的方式自韵达货运全体股东处购买。

这是继圆通、申通、顺丰之后,又一家大型民营快递公司借壳上市成功。而在此前,百世、优速、天天、快捷、速尔等多家较小规模的快递公司都已经成功融资补充“弹药”。

背景:同质化严重、市场下降

绚丽光环的背后,快递企业扎堆上市隐藏着重重危机。曾几何时,“三通一达”占据了国内快递市场份额的70-80%。公开数据显示,圆通、申通、韵达的市场份额已从2013年的42.9%下降到2015年的37.6%。加上中通,“三通一达”的整体份额也只有50%左右,下降非常明显。

前有顺丰这座难以逾越的大山,后有百世、优速、天天等追赶,侧面则是京东等自有物流和众包物流的堵截。经营模式和产品同质化严重,无法构筑对竞争对手的差异化优势,易被后来者模仿追赶,这是“三通一达”市场占有率下降的根本原因。

错过了顺丰早年断尾重建直营的时机,竞争对手又纷纷加大投入的情况下,加盟模式积重难返的“三通一达”除了被动跟进外,似乎很难有捷径可走。

齐刷刷上市,冲喜跟风更为融资

从2015年开始,快递行业的增速明显减缓,这让市场下滑的“三通一达”直接面临业务增长压力。于是快递企业开始齐刷刷的上市来缓解危机,不排除韵达此举也是为了给自己冲喜,提升士气。

而申通、圆通、顺丰上市后股价表现都不错,韵达上市可能也有跟风的成份。毕竟天下快递本是桐庐一家,低头不见抬头见的,大家都上市了让韵达老板聂腾云、陈立英情何以堪?

当然最重要的根本目的还是为了融资。相比已经发布募集配套资金方案的申通、圆通和顺丰,韵达已经晚了一步,借壳上市尚未真正融到资金。但业内人士分析认为,聂腾云、陈立英夫妇持股高达70%,给上市后再融资留下空间,韵达应该还会再发布相关再融资方案为自己募集资金。

农村电商市场将决定成败?

而如前所述,韵达最终募集到的资金将可能主要投向硬件设施建设。预测是这两个方向:1、升级改造现有的物流体系,2、进军农村电商市场。

目前,“三通一达”通过网络优势仍占据市场份额,但它们的物流体系与顺丰、京东相比,无论硬件设施和管理水平存在着不小的差距,升级改造现有物流体系成为当务之急。另外,去年韵达就宣称农村电商是其业务增量的亮点,而农村电商被认为是最有潜力的市场,韵达进军农村电商市场也顺理成章。

但农村电商市场面临着重重困难,区域广、投入大、成本高、周期长,这些因素制约了市场发展。多数快递企业进入微利、无利甚至亏损状态,光靠有限的融资,韵达恐难以承担巨大的投入成本。京东、阿里也已着手布局,体量小的韵达如何与它们竞合需从长计议。

即使有钱烧,“三通一达”未来也难以在农村电商市场上占据主导地位,与电商平台合作才是最终出路。原因很简单,“三通一达”为代表的民营快递企业几乎都没有自己的核心竞争力,借壳上市无法改变这个事实,因此保持跟随是比较合理的策略。

展望未来,快递行业可能会展开新一轮的混战,部分中小企业面临出局的危险,但短期内很难出现第二个顺丰,更不太可能产生真正意义上的市场统治者。

注:本文发表于《计算机应用文摘》杂志2016年7月刊,原标题:借壳上市,韵达欲图谋农村电商市场?

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-08-10

8月9日,1号店在上海召开新闻发布会,宣布将在3个月投入10亿元全国范围大促销,并把矛头直接指向总部同在上海的天猫超市。这是今年6月20日京东与沃尔玛达成战略合作之后,1号店核心高管团队的首次公开亮相,也打破了之前人们猜测1号店将边缘化的传闻。

作为国内首家网上超市,1号店曾经创造了不少业内的奇迹,一度领跑行业。在经过近两年的蛰伏后,这次选择主动出击,对1号店来说是否意味着未来发展战略的改变,今后又会如何发展,将给用户带来什么样的服务体验?

3个月10亿促销,1号店阻击天猫超市

面对记者关于此次促销目的的提问,1号店高管很直接干脆地回答,这么做的目的就是为了阻击天猫超市,特别是要在华东地区进一步甩开对手。从热销单品到全品类,从包邮门槛到服务体验,1号店有针对性地实现了对天猫超市的PK,比如天猫超市包邮门槛是88元,而1号店只需68元,且不限重。

早前不久的7月14日,天猫超市宣布“双20亿”计划的启动,未来半年将用20亿元补贴消费者,20亿元升级物流、供应链和商品结构,业界普遍认为自从去年北上之后,天猫超市已经把竞争对手改为了京东超市。而天猫超市之前原本针对的是1号店,包括公司的注册地和大本营都选在了1号店所在的上海市,以防止新兴力量改变电商格局,对其市场地位造成威胁。

这么看,现在国内网上超市的形势就比较有意思了。从最早的1号店独自拓展市场、阿里布局天猫超市战略遏制1号店,后来京东超市崛起三家混战、1号店低调而演化为京东天猫对决,再到如今1号店协同京东超市前后夹击天猫超市。这三家之间的相杀相爱,堪称是一部国内网上超市的发展简史。

去年天猫超市北上直插京东大本营,依托阿里集团的雄厚资金和流量资源,以重金开路,的确在一定程度上起到为自己打开局面的作用。而京东则发挥自营和物流的传统优势,紧跟对手的大力促销。在和沃尔玛达成了合作战略后,原来的竞争对手1号店变成了一家人,成为插入天猫超市后方的一把尖刀。之前天猫超市只需盯住京东超市,而现在还必须时刻提防1号店的进攻。这样一来形势发生了变化,在整体战略上,京东超市和1号店就处于相对有利的主动地位。

三家网上超市如此拼命地撕杀多年,一方面是出于市场策略的考虑,比如天猫超市早期遏制1号店和去年北上卡位京东;另一方面则是受到网上超市市场前景的吸引,有着实实在在的经济利益,像1号店和京东超市进入市场。

网上超市前景可期,1号店实力被低估

2015年国内零售总额为30万亿元,与人们日常生活息息相关的快消品占据了相当的份额,其中线下商超巨头销售体量惊人。尽管面临经济不景气和网上超市的冲击,华润和大润发去年营收都突破了1000亿元大关,第三位的沃尔玛销售额也达到735亿元。相比之下,表面热闹的网上超市的销售数据要逊色得多。

去年砸下重金的天猫超市实现了4倍的快速增长,但也才100亿,这个数据是天猫超市总经理阿坚透露的。由于京东的报表中没有单独列出京东超市的数据,但从一些供应商走货的概括来说应该要比天猫超市高出2-3倍。所以在天猫超市宣布自己是网上超市第一名时,京东超市“员工”忍不住要愤然反驳。

而1号店在2013年宣布其销售额突破了100亿元后,就一直未正式公布相关数据,但据中国电子商务研究中心监测数据显示,2015 年1 号店占据中国B2C 网络零售市场的1.4%市场份额来推算,其2015年销售额276亿元左右,可能不如京东超市,但却远远超过了天猫超市的100亿。说实话,推算出来的这个数据让人有些意外,表明1号店的实力可能被外界严重低估了。

以上数据显示,国内最强的三家网上超市2015年销售额总和,大概在600-800亿元之间,相当于沃尔玛中国区的体量。而在数码3C领域,京东和天猫已经超越苏宁和国美占据了市场的领先地位。这表明在快消品领域,电商的渗透率仍然非常低,拥有着可观的潜力。1号店采销部高级副总裁宋春蕾预计到2020年,网上超市将增长近5倍,超过1.2万亿人民币的规模,她同时表示1号店要从上海和华东走向全国,实行积极扩张。

京东超市也担负着刘强东要实现非电商品销售超过一半的期望,目标自然不会低。而此前,天猫超市总经理阿坚也表示,他们的目标是在2018年实现销售额突破1000亿。虽然有专家认为依靠淘宝引流和巨额补贴进行扩张,天猫超市即使达到千亿规模也未必在经济效益上划算,但也从侧面看出网上超市美好前景对电商巨头的巨大诱惑。

整装再出征,1号店的优势何在?

这次发布会上,1号店的口号是:整装再出征。话语很简洁,也包含了不少信息。正如记者问的那样,最近两年1号店在市场上保持安静几乎不怎么发声,实属有些无奈。在被沃尔玛收购后,线下企业相对保守的经营策略,与电商行业的快节奏的确有些不合拍,再加上中外企业文化的不同,让1号店近两年在市场失声,也因此丧失了一些机会,京东超市和天猫超市大有后来居上的态势。

今年京东与沃尔玛的合作,让1号店从这种被动的状态中得以解脱出来。作为国内首家网上超市,1号店都有哪些优势能帮助自己实现整装再出征呢?

1、优秀的管理和运营能力

前面推算过2015年1号店的销售额约为276亿元,和2013年的100亿相比,最近两年其复合增长率在66%左右。这个速度确实不如天猫超市去年取得的4倍成长率耀眼,但要远远高于行业平均增长速度。与天猫超市依靠集团导流和巨额补贴的方式不同,在过去两年内1号店几乎什么大的市场活动,完全是正常运营下的自然增长。这表明1号店的内部管理和运营能力,并没有因为股权变更和市场失声而受到影响。8年专注于网上超市,优秀的管理和运营能力,是1号店最重要的优势,也是同行难以短时间内模仿的差异化优势。

2、用户满意的品牌优势

作为一个区域性网上超市品牌,1号店可能在全国范围内不太被人们所熟知。但在上海和华南地区,1号店拥有着很强的品牌号召力,特别在被称为用户最挑剔的上海,1号店保持着非常明显的领先地位,市场份额3成以上。在有限的市场空间内保持着年66%的增长速度,用户的复购率和满意度都需要保持稳中提升,也可见1号店在用户心目中的品牌优势。用户之间良好的口碑,可传播1号店品牌形象,而品牌优势则有助于今后进行市场扩张。

3、强大的供应链优势

1号店拥有超过800万的SKU,是目前国内网上超市中最多的,能最大限度地满足用户的购买需求。其中进口食品更是1号店最具号召力的类目,包括进口牛奶、进口坚果、进口零食。如此庞大的商品信息系统,在考验着管理能力的同时,也在反映着企业供应链上的能力水平。通过之前与沃尔玛的合作,依托对其全球采购能力的整合,1号店增强了在供应链上的优势,开发出很多独有商品。未来随着京东的入主,1号店还将获得新的资源支持,增强供应链优势。

1号店要成功,离不开京东的支持

国内网上超市目前呈现京东、1号店、天猫三强领先的局面,但同时其他电商也纷纷参与,另外便利店和O2O的兴起也从侧面切入市场,再加上疯狂的巨额补贴大战,市场竞争非常激烈。有消息称去年仅天猫超市一家的亏损就在10亿元以上,这还不包括从阿里争取来的免费流量资源。这些现象说明网上超市的准入门槛也在不断提高,只有重量级选手才能继续打下去。

即便拥有上面所说的这些优势,1号店仍然没有十足的取胜把握,因为它同样有着自身的劣势。在得到京东保留品牌继续发展的承诺后,1号店排除了发展道路的地雷。而它想要整装再出征,主要短板是流量和资金上的劣势。

大家都知道现在国内电商的流量主要被阿里和京东所占据,在保持双品牌发展的情况下,京东如何给予1号店流量支持,这是个较有难度的问题。今后1号店还需要自己想办法创造新的流量来源。

在土豪动辄拿钱砸市场的今天,1号店的资金并不算充裕。比如这次3个月投入10亿元,据介绍多为京东和沃尔玛的资金,只有部分是1号店的自有资金。而网上超市仍然处于前期阶段,还需要长期投入来开拓市场。1分钱也能难倒英雄汉,对资金的迫切渴求,是1号店面临的最大问题。

好在1号店背后有京东和沃尔玛的支持,如何充分实现优势互补、差异化发展,1号店想要成功,特别是离不开京东的支持。比如在物流体系上,未来1号店如果能利用京东现有的全国网络,不但能解决资金问题,还能大大提高扩张速度和效率。再者如何与京东超市协作,各有侧重避免同室竞争,共同压制对手。

综观未来万亿元的网上超市市场,注定会产生一批千亿元的公司。1号店整装再出征,不仅仅是要在近期甩开天猫超市,更应当是着眼于未来更广阔的巨大市场。比较赞同宋春蕾说的一句话:“不断地研究顾客对于商超这个品类的需求,最大程度地提高客户满意度,其实(1号店八年来)只做了这一件事情”。

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