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2016-12-14

近几年来,每年双11都成为电商争风头的舞台。从早几年天猫为主的1+N混战,到如今的天猫主角、京东配角外加一群无名群众演员的偶像剧,多少曾经的角色英雄迟暮,含恨退出竞争。这其中就有一个听起来很响亮的名字:当当。

当当之所以引起外界的关注不是因为双11,而是它刚好在双11前夕完成了私有化,从美国纽约证券交易所退市。在当当网宣布私有化进程正式完结后,CEO李国庆带着几分解释的意味对媒体说,“从现在来看,当初上市是一个失误。”当当如今的边缘化,难道真的就是归结为上市这么简单吗?其实未必,细究下来,当当的渐行渐远实属必然。

经营策略短视,赢了眼前输了未来

和对手相比,2010年底成功上市的当当是带着领头羊的主角光环出场的。然而早期的电商盘子非常小,而等待拓荒的市场大到惊人。当当领先的一小步并不代表能够在市场上占据领导地位,更别说在未来保持不败。

这个世界变化之快,真的是令人眼花缭乱,当当对标的偶像亚马逊从早年的网上书店到网上超级市场,再到如今的高科技互联网企业,企业定位多次调整。之前的小弟京东,也从3C数码自营电商发展成为跨越电商、物流、互联网金融、O2O为一体的综合性互联网企业。与其他对手随着市场竞争态势变化而不断调整自己定位不同,当当十多年过来仍然不自觉地把自己定位为网上书店,给外界和用户留下的也只是个在网上卖书的印象。

这个固有印象相当于划地为牢,当当被自己圈在了一个狭小的市场之内。且不说纸质书受到电子化的影响一直在走下坡路,就算维持原状当当能拓展的市场也非常有限。以2011年为例,当年图书市场码洋约为1063亿元,其中商业流通市场是726亿元,以现洋7折计图书流通市场约500亿元。即使线上渗透率达到80%,当当吃下其中一半也不过200亿元的量而已。而实际上当当最高季度营收才25亿元,离年200亿元还非常遥远。

当京东从3C数码杀向图书类目时,李国庆认为“烧钱”不可取,无法赢利的销售额毫无意义。不过他只看到了财务上的数字,却没看到“烧钱”背后的巨大价值。京东通过价格战争夺到更多的用户和订单,摊薄了物流成本的同时还巩固了自有物流的核心竞争优势,而其中的亏本很大一部分则以折旧的方式实现了资金回笼。而这些,都是隐藏在财报之后的无形价值。

下围棋有一个攻强不攻弱的说法,与其攻击弱棋让对手做厚做大,不如攻击对手的强棋遏制其优势的蔓延。当当的选择恰恰相反,它没有主动开拓新的市场,却去攻击身后的对手,结果自己没强大,反而让淘宝、京东做大做强。这一点不如刘强东有远见,京东一直盯着市场领先者不放,先打当当的图书,然后打线下苏宁国美的3C数码,再接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居,现在又把目标盯在大家电、线下超市和生鲜上。每一步都非常明确,瞄准更广阔的市场前景,最终非电商品和第三方平台的迅速发展,帮助京东成为行业巨头。

正确的策略能让企业走在通向未来的路上,而错误的策略则把企业带向死胡同,尽管开始看起来很光明。当当的经营状况相对健康,但丧失了市场份额和前景,正所谓赢了眼前却输掉了未来。

这些年,当当错失的种种策略

要说当当没有看到图书市场的局限性,其实也有些冤枉了它。事实上,当当很早就开始进行品类扩充,图转服、图转百推出的时机一点都不晚。

尽管服饰和百货类为当当带来了一部分的营收,但当当却没有实现转型或突破,成为垂直类目的领导者。最重要的一个原因,是在“图转服”“图转百”以及后来的海外购业务中,当当坚持所谓“用户一致”,即围绕买书的人群展开周边的衍生业态和服务,而非另外开拓更加庞大的市场。百货、服装、电子产品等市场规模动辄超过1000亿的业务只能以图书陪衬的方式存在,也就是说,当当并没有真正把战略重点放在新业务上,指望新业务出彩不太现实,毕竟竞争对手这么多,何况人家比你更重视没理由做得比你差。

与“图转服”“图转百”相比,当当在数码3C类目上的态度更是奇怪。当时京东点名要打当当的图书,作为反制当当也表示要进入3C领域。2011年 8月李国庆在2011互联网大会上公开表示,“当当网做3C产品只是权宜之计,若对手放弃当当也会放弃。”这种态度注定了当当的3C业务难以做大,更奇怪的是居然把底牌告诉对手,令人无法理解。

类似的虎头蛇尾情况,还可以追溯到更早的时候。早在2005年,当当就曾高调宣布要开通C2C平台,以当时江湖地位和实力,当当确有能力与淘宝一较高下,甚至确立电商大佬的地位。但不知道什么原因,其C2C平台“当当宝”上线没几天就偃旗息鼓被彻底抛弃,当当也因此错过了最好的一个市场机会。

2011年入驻天猫,有人认为是李国庆务实的表现,但对于长远发展其实是一招昏棋。除了获得了眼前的少数流量以外,当当此举除了强化天猫的市场地位外毫无所获,更是把自己降格为一个电商卖家。从此之后,当当在中国电商市场的占比便逐年下降,2015年降至1.3%。虽然排名第7看来不算太坏,但与天猫和京东的差距拉开至十数倍,实际已经出局。

核心竞争力缺失,一切口号都是空

关于为什么要私有化,李国庆解释为上市是个失误,并称“上市之后会有各种对盈利的要求,经不起亏损,于是就捆住了手脚,而在高速爆发的行业中必要的亏损是需要的。”

这个解释实在过于苍白,上市对公司的制约并非单独针对当当一家,很多公司上市后仍然取得了快速的发展,比如对标的亚马逊和原来不屑的京东。另外这也和上市之时他自己的说法大相径庭。在问到当当成功上市为其带来数亿美元资金时,李国庆表示这笔资金将用于坚持低价、持续打价格战,另外一个用途是改善客户服务体验。

在对外解释近几年为什么发展不如对手时,俞渝2014年在一次演讲中把当当融资少而竞争对手后来的融资规模更大归纳为重要原因。的确,当当上市时市场环境不佳,估值和融资不如后来者的高。但不要忘记了,当当上市拿到融资的时间比其他公司要早得多,加上流量和用户都占据领先,而对手则当时处境非常困难。

一个手握重金的领先者坐视对手成长反超,这显然不是后来人家融到了更多钱能解释过来的,只能说当当并没有及时构建起自己的核心竞争力。

书箱作为没有太多差异化特征的标准品,有利于电商拓荒,加上在当时图书电商市场处于空白,而李国庆在图书行业有着资源优势,成就了当当的快速崛起。当当早期的成功,更多是复制亚马逊模式的幸运。除了复制他人之外,当当没有自己成功的策略创新,因此面对国内电商市场新形势时,当当往往难有对策以致于上下失守。

知乎网友“洛水无花”说了一件趣事:他的朋友参与了“敢做敢当当”的创意策划,据说李国庆非常欣赏,给团队发了总裁奖。于是朋友在他面前炫耀,他便问:“你们敢做敢当当的口号核心是什么?优化了售后退换货服务,还是提高了送货速度,或是打折力度更大?”顿时把对方问住,因为这只是一个口号而已,并没有任何新的价值支撑。

这件趣事却很形象地说明了当当的困境:除了内部成本管理之外,当当似乎没有拿得出手的核心竞争力。自营正品原来算一个,但和京东、亚马逊一比就成了必要生存手段。送货效率远不如京东、亚马逊,甚至也被天猫卖家超越,其售后和服务水平也落后于对手。除了响震天的口号,当当能拿什么来和对手竞争?

夫妻店存管理缺陷,缺乏纠错能力

在上市的电商公司中,夫妻档的当当显然是个异类。内举不避亲,外举不避仇,两口子做好企也不是没有可能。像SOHO中国的老潘两口子不也干得挺好嘛,夫唱妇随或妇唱夫随,只要能把企业做好,哪种方式并不重要。

当当效仿亚马逊,从最容易做的标准化类目图书开始创业,迅速在国内荒芜的电商市场上崛起,成为当时的领军企业,夫妻店结构的稳定和家庭式成本管理的高效率都功不可没。据当当老员工说,当当的物流曾经极度节俭,节俭到把一根铅笔截成几段给员工用。为了节省成本,当当在上市时不但没请媒体捧场,甚至连自己的公关员工都没有舍得带上。

从传统的财务角度上看,当当上市后倒也能算得上成功。运营成本控制得当,营收稳步增长,甚至在亏损成风的电商行业中还能保持着难得的较长期赢利。与老潘所处的房地产业为相对平稳的传统行业不同,当当所在的电商行业正处于爆炸式增长的发展初期。夫妻档基于家庭利益和关系的局限性,看不清未来前景,导致策略失误和执行不力。前面已经罗列了当当的很多这种现象,很可能就是夫妻档所造成的。

夫妻档还容易因为家庭关系而影响工作,比如说因为两人家里闹了矛盾便很可能把情绪对抗带到工作中,影响了正常的决策和执行,成为妨碍发企业发展的绊脚石。

最要命的是,夫妻档主导的公司管理体系中,没有有效的监督和纠错机制,一旦经营管理中出现了错误将无人指正。李国庆夫妇股权和投票权一家独大,中小股东根本没可能阻止他俩,要不然当当的私有化也不可能如此顺利。在股权独大的情况下,罗永浩的大嘴仍被锤子公司公关部门终结,甚至失去了微博管理权,这就是现代化管理制度的优势。而在夫妻档之下,没有归属感的员工根本不敢或不屑指出老板的错误。李国庆和管理团队一次次地犯错,直到原来仅有的优势消失殆尽。

夫妻店有着天生的管理缺陷,为现代企业管理制度所摈弃,但当当股东和管理层却一直没有意识到。当当失败的根本原因,最主要就在于夫妻档落后的管理制度。

不是京东,谁才是当当的最佳接盘侠?

在当当网完成私有化进程的公告中,有一段对未来发展方向的表述:“本土中产阶层迅速崛起、消费升级、文化大发展,将会给当当带来重大拓展空间。从美国股市退市,有利于当当网抓住新的历史机遇,融入本土迅猛发展的消费市场和资本市场。”

关于当当的未来,李国庆多次表示垂直电商具有美好前景,并举出了国内的唯品会、聚美优品和1号店,以及美国Warby Paker(眼镜垂直电商)和Zappos(鞋子垂直电商)这样的成功例子,暗示当当将向垂直电商转型。还有人给当当建议一些新的转型方向,比如介入内容出版,整合上下游产业链,或是向着社群化、专业化、平台化方向发展,等等。

但外界很少有人认为它能够独立地继续走下去,被收购是迟早的事情。长江商学院电子商务研究专家蒋德嵩就直言:“当当最好的出路就是卖给京东商城,就像1号店一样。”不过这句话只有一半说对了,且不说李国庆能否解开心结,京东也没有收购当当的必要理由。当当现有的用户、流量、人才、资产对京东意义不大,收购当当并不能带来多少利益,相反可能造成用户转投亚马逊或天猫。

当当的最佳接盘侠另有其人,图谋转型的电商如苏宁和国美,以及转战线上的传统企业如万达都是不错的选择。对于份额落后的他们来说,当当的千万用户、专业化的电商团队都是不可多得的资产。

苏宁、国美都在经历着商品去电化的转型,当当的图书、服装、百货类目能较好地满足类目扩充的需要。而万达一方面可以把网上业务整合到飞凡平台,另一方面可以充分利用地产资源优势发展实体书店,或是像时光网那样拓展大内容产业。

不过,其中又以国美最为合适,理由如下:1、苏宁有阿里流量加持,相比之下国美更加迫切需要新的流量来源。2、国美转型较晚,电商人力资源比较贫乏,收购当当可直接获得大批专业人才。3、国美一直保持赢利且基本未出手收购,资金比较充裕,反观苏宁四处出击资金吃紧。4、国美的直接对手是苏宁,如果让苏宁得手将会更加被动。

2015年国美在线的网络零售市场份额为1.6%,当当为1.3%,二者相加则达到2.9%,与苏宁的3%相当,可一举缩小与对手的差距。通过收购,国美获得了用户和流量,在类目结构上更加均衡健康,有利于提升竞争力。而对于李国庆来说,与其继续折腾当当所剩不多的残余价值,不如卖掉公司实现最终套现,何尝不是好事一桩。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-12

​近日,国内社微商城推动者有赞的创始人白鸦,在一次发布会表示有赞不再碰流量和平台,将安心做好软件和服务提供商。尽管有赞的转型早有端倪,早在半年前借推出“曼哈顿计划”之机结束了商家版系统免费时代,但如此直接的表态还是让人感到有些吃惊。

白鸦的讲话,又把一个老问题给翻了出来,即:社交电商是否需要平台作为流量入口。社交电商平台流量入口构建主要难在哪里,如果无法解决的话,社交电商又将如何向前发展?

移动社交去中心化真的不需要平台吗?

在移动社交去中心化的大趋势下,社交电商到底是否需要平台?这个问题,每个人回答可能不一样。

单纯做社群电商的话,其实微信公众号就不错,这种情况下自己便是社群中心,用户通过微信搜索即可。像一些线下大品牌和线上兴趣社群只依赖公众号粉丝的流量便发展得很好。前者如青岛啤酒、良品铺子,据称粉丝都在几百万甚至上千万,甚至还能通过线上向线下门店来导流;而后者如凯叔讲故事,一套故事电子产品在其微信商城便能轻松销售数十万套,日子过得非常舒适。

但是并非所有的品牌和商家都适合做社群,对于更多的小品牌和小商家来说,平台入口具有非常重要的意义:

1、移动社交去中心化让流量更分散,让信息更零碎。有一个平台入口意味着庞大的流量池,平台的流量开始可能不大,但对于小品牌和小商家而言却是宝贵的“大”流量,就有机会通过搜索或广告的方式触达用户,开展销售或吸粉。

2、平台的存在能为平台店铺增加信用背书,增加消费者的购买信心。这个功能对于大品牌和大企业而言作用微乎其微,但对于小品牌和小企业却异常重要。

白鸦认为平台和流量不是移动商城用户的刚需,他只看到大品牌的自有粉丝流量优势,有意或无意地忽略了小品牌和小卖家的现状和需求。在商业模式和赢利压力面前,他选择了妥协和放弃,彻底转型为软件服务商。甚至他可能没有说实话,因为有赞平台失败的实际原因并不是他说的这么简单。

由于有着淘宝的成功先例,淘宝出身的有赞一开始也是冲着做大用户和流量的目标而去,希望流量入口形成后通过广告和佣金方式,来实现变现和赢利。要不然不太可能坚持打了三年多的免费牌。但打造平台的难度远远超过了想象,以产品开发见长的白鸦团队经营10个月的发展并不理想,投入产出比极低,最关键的是消耗了团队的宝贵资源,在权衡利害关系之后白鸦无奈选择了关闭买家版平台。

社交电商平台仍有机会,但做大做强不易

在此之前,微盟便早已开始收费,并在今年7月宣布软件和广告业务已实现全面盈利。而有赞转身之后,很快也尝到了甜头,据白鸦说有赞在启动收费的第二月就实现了赢利。那么,社交电商平台是否就只有转型软件服务商一条阳光道可走了。答案是并非如此,微店电商平台仍有机会。

如前所述,即使是移动社交碎片化的时候,平台中心仍然有其存在的价值和必要性。理论上来说,依靠着国内动辄好几亿的移动社交用户群,移动电商领域也应该可以像传统电商那样培育出至少两三家有规模的平台。有赞平台策略的失败只是个例,并不代表其他企业不能成功。

其中拥有最好的先天条件,莫过于腾讯入股并成为其第一大股东的京东,京东目前在微信享有二级入口,可以从发现页面直接点击购买进入,入口优势非常明显。但京东目前与阿里需要直面竞争的地方太多,并没有把精力真正放在社交电商上来,实在无暇顾及。

微店和萌店虽然暂时没有开通PC网站,但都有买家版APP作为平台的载体。这两家的主要精力虽然也放在拓展卖家资源上,但比有赞更重视买家服务要一些。增加了七天无理由退换、平台担保等保障措施,对缩小与主流电商之间的差距、提升用户体验起到了一定的作用。但前有淘宝和京东两座大山,后有聚美优品、贝贝网等垂直电商进逼,他们在用户(买家)数量和流量上一直没能建立起自己的优势。早在两年前,我就建议有实力的微店平台应尽快落地建设PC网站,以应对传统电商的移动化竞争。如今主流电商基本都完成了移动化改造,而微店电商却改进非常有限。

未来,微店和萌店们或许应该适当地淡化全民开店的概念,而把买家体验和卖家服务作为未来的战略重点。发掘有特色的优质商品和卖家,帮助平台现有卖家挣钱,努力提高用户体验,这才是平台的价值。

面膜党消失,品牌直营和自营模式将兴起

既然难以在短期内形成有效的流量入口,那么社交电商就必须适应当前的市场环境,设法从运营策略上进行创新,从而打开新局面。

曾经的朋友圈卖面膜和类似传销的多级分销,随着监管政策的收紧和消费者意识的提高,其生存空间越来越小,未来要么洗白转型,要么淘汰出局。除了垂直类社交电商凭借着小而美继续占有一席之地外,下面两类社交电商模式将会突破流量限制,得到用户的认可并发展壮大。

1、海尔顺逛模式:大品牌直营,深耕用户价值

前段时间,国美全员开微店的计划比较过激,而引起了人们的关注和争议。国美微店在策略大方向上并没错,有问题的是计划制定和执行。事实上很多在线下有众多门店的大品牌,在完成了拥抱电商之后,都不约而同地朝微店平台的方向靠拢。其中比较成功的例子,当属海尔旗下的顺逛微店。

顺逛微店是海尔集团开发的官方微店平台,可为全国各地的微店主搭建 “0成本创业平台”;现已整合线下3万多家海尔专卖店的营销、服务、物流资源,可为消费者提供最佳的全流程购物体验,而微店主只需专心经营社交推广即可。海尔集团的主要目的有两个:打造虚实融合的O2O战略布局,提前应付未来零售商业形势的变化;通过经营用户,沉淀粉丝社群,形成海尔品牌生态文化圈。

由于社交分享返利的功能,顺逛微店激活了专卖店和微店主的积极性,将线下海尔专卖店与网上购物平台全面打通后产生了良好的联动效果。今年双11仅1个半小时,海尔商城与顺逛微店的总体销售额已超过去年双11全天,其中,O2O部分的销售额占比已达25%,提升作用明显。

预计未来越来越多有实力的品牌,将陆续走上类似的直营模式。它们要么是把微电商看成服务用户的新手段,要么就是本身拥有足够的粉丝,能为自己带来较大的流量并实现转化。做得好的品牌甚至可以同时达到两个目的,成为业务新的增长点。

2、云集微店模式:自营社交电商将兴起

有平台类型,自然也会有自营公司,类似京东自营模式的微电商也将兴起。他们吸引用户的方式与京东类似,自营正品、品类丰富,用户体验更好,普遍将采用社交分享返利的形式来获取流量。其中比较有特色的代表企业是云集微店,虽然从名称上来看它与微店、萌店类似,但运营模式有着显著不同。

首先,云集微店采取自营模式,实际的销售主体只有一家,权责明确,实现销售主体责任与微店主社交关系的剥离,更能保障消费者权益。其次,其销售的是主流品牌商品,消费者可在网上轻松与其他电商对比商品信息,与经营高价低质的微商坚决划清界线,有效地增强了消费者的购物信心。再次,云集微店提供统一的客服服务,顺丰和亚马逊+的标准化物流服务,购物体验与主流电商基本相同。再次,加盟店主更类似经纪人,每个店主到商品库自主选择商品上架,无须承担存货风险;最后,开设有钻石专区,商品价格低于市场一大截,但只开放加盟店主购买,无法上架转售,应该算是微店主的专属福利。

如此细细看来,云集未来目标其实不是京东,而是更接近美国costo超市,主打品质和性价比,且只对会员开放。但同时又给用户开通了分享赚取佣金的特色功能,最终达到了“自用省钱、分享赚钱”的目的。

由于同时解决了消费者的购物保障和微店主风险两大痛点问题,云集微店自成立后发展迅速。今年双11,云集微店首次参与就取得了不错的成绩。11月10日上午,云集微店在15分钟内就销售了11万套美妆产品素野多肽赋活修护套装,销售额达2200万元。目前云集微店已经拥有80万以上会员店主,月销售额突破了3亿元。

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12月12日,云集微店在京召开新闻发布会,宣布完成今年社交电商领域最大的一笔A轮融资2.28亿元。本轮融资由凯欣资本领投,钟鼎创投跟投,泰合资本担任独家财务顾问,创下了今年社交电商领域的融资新纪录。在资本寒冬之下,云集微店能获得如此大笔的投资,不仅代表了资本方对企业运营和未来前景的肯定,也是投资界对社交电商自营模式的认可。

微店平台分化,考验企业核心竞争力

有赞放弃流量和平台的转型,说明了两点:一是在国内平台确实难做,二是免费模式本身不可持续。其他的小型平台运营者未来可能将跟随有赞的脚步转为软件服务费,其大部用户流失到微店、萌店等其他平台。

而较大的社交电商平台可利用商家和用户的规模优势,继续推进平台化的策略。微电商平台暂时无法达到现有电商巨头的体量,但也有望成为比较重要的移动流量入口。前提是一定重视用户体验,明白与自己同台竞争的不只是社交电商同行,而是所有的电商甚至是O2O业态。

至于微电商中的商家,在朋友圈卖面膜的越来越没有市场,多级分销的模式也会因为与正常商业规律所违背而被淘汰,市场秩序也将逐步建立,人们不再闻社交电商色变。

大品牌和商家纷纷直营满足用户需求,而自营模式社交电商也将发展壮大,二者将成为社交电商的主流模式。必须指出的是,在这种模式下,对企业的供应链和运营能力都要求非常高,特别是云集微店的自营模式。而中小社交电商,则需要经营上具有自己的特色,才能吸引用户的关注在市场生存下去。

整体而言,微店平台进一步分化,社交电商进入到考验企业核心竞争力的时代。像前面提到的海尔顺逛,最重要的因素是海尔线下渠道资源和企业管理优势的延伸;而云集微店的快速发展,除了模式创新外,供应链和运营能力上的核心竞争力起的作用同样不可忽视。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-04

说明:本文较长,阅读约7分钟,涉及企业部分是基于趋势的预测,无主观恶意,请理解。

2016年对于生鲜电商来说,是个非常具有挑战的一年。尽管有预测称国内生鲜电商市场在两年内将再翻一番达到1200亿元的利好,但市场上却传来的坏消息还是更多。

昔日明星美味七七和壹桌网先后脚的倒闭,只是众多生鲜电商企业的一个缩影。倒闭企业的艰辛自不必说,而活着的企业也不容易。曾经风头大劲的爱鲜蜂在经历裁员等风波后,为了生存投靠了新美大。本来生活关闭了O2O项目“本来便利”,天天果园则把所有线下门店关掉节约运营成本。除了要想方设法和同行争抢用户之外,生鲜电商企业还要面临着冷链配送技术门槛、产品标准化等行业性难题,其创业难度可想而知。

今年来我一直在跟踪生鲜电商的发展动态,虽然生鲜电商行业存在着很多困难,但整体还是看好其长期发展。斗胆就现在的态势,以及市场各方的实力和动向,预测一下生鲜电商未来的发展趋势。

生鲜电商是个新兴产业,大体上和其他新兴产业一样也可分为导入、成长、成熟到衰退四个阶段。但民以食为天,我不认为生鲜电商会衰退到什么地步,只不过经营方式随着时代会发生一些变化而已。故略过后者,预测下生鲜电商初期、成长期、成熟期三个阶段的可能态势。

第一阶段:初始混乱期

市场的主要特征:冷链物流体系严重落后于行业需求;最后两公里配送解决方案欠缺;生鲜行业混乱,缺少基本的标准化、品牌化、规模化。

时间:大约2012年起至2019年。现状和趋势如下:

1、冷链物流体系成为急所,各生鲜电商纷纷自建

物流体系是电商发展的先决基础,但对于初期阶段的生鲜电商企业来说,现有的这个基础过于薄弱。以冷链物流需要的冷库为例,2015年中国冷库约为8000万立方米,人均还不到0.1立方米,远低于国际平均水平0.3立方米。而且多仅限于肉类、鱼类的冷冻和贮藏,功能相对单一。加上行业集中度低,排名前十的冷链仓储运营商只占整个市场的10.5%,甚至可以说没有全国性或大区域性的冷链物流网络,根本无法满足生鲜电商的基本需要。

虽然从长远看,行业标准化、品牌化、规模化问题生鲜电商最大的瓶颈,但冷链物流运输和落地配送才是急所。因此在解决物流和供应链更有效率的自营模式成为主流,而且生鲜电商主动或被动投入到冷链物流体系的建设之中。京东宣布投入100亿建设第三张物流大网,本来生活、易果生鲜、每日优鲜等其他垂直生鲜电商也纷纷开展自建,包括倒闭的美味七七和壹桌网也不例外。过重的资产模式占用了企业过多的资金和精力,倒闭的生鲜企业在某种程度上也可以说是被物流折磨死的。

未来,随着市场需求的增多,冷链物流第三方服务商也会慢慢发展,但由于投资成本巨大且专业性和管理要求比较高,这个周期会比较长,且会滞后较多。

2、过高的履约成本影响了用户复购率

尽管采取了各种方法来降低成本,但现阶段生鲜电商的成本普遍居高不下。一方面是国内冷链物流设施和管理水平低下,25%的损耗率远高于国外先进水平的5%。另一方面是每单履约成本过高。

据报道,目前国内生鲜电商每个订单产生的人力、物流、包装、冷链建设等在内的综合履约成本是35元左右,有些甚至更高。其中包材和配送是履约成本比较大的部分,在目前自营为主的情况下很难有下调的空间。过高的履约成本不光蚕食了企业宝贵的利润,也难以以优惠的价格来吸引用户和订单。企鹅智库的一份调查报告显示,过高的价格使得生鲜电商每月活跃购买用户的比例仅为3分之一,而生鲜本来应该属于日常高频消费品。

虽然主流生鲜电商公司都在自营建设配送团队,但我觉得从成本上来最终可能还是区域前置仓+众包方式才是生鲜电商更正确的打开方式。以采取众包方式的京东到家为例,由于一开始就培养了向用户收取快递费和物料费的消费习惯,实际京东到家每单的履约成本主要是拣货和仓储分摊+运费补贴2元。假定拣货成本和仓储分摊能控制在3-4元之间,加上运费补贴2元/单,实际每单履约成本约为5-6元。而通常生鲜商品的毛利率在25-30%之间,30元客单价的毛利就足以负担履约成本还略有盈余。

为了进一步降低成本,预计未来除了少数企业仍采取自营配送外,多数电商企业将逐渐把配送服务外包给新达达这样的众包落地配公司。这也给众包落地配公司新的发展机会,今后类似饿了么、美团、百度外卖也可能成为生鲜电商的配送服务方。而主打冷链配送的黑猫宅急便等,则很可能挤到高端生鲜电商配送的小众市场。

3、生鲜产品标准化品牌化不足,哄抢原产地资源

大家如果稍加留意,就会发现现在生鲜电商都在向高端市场集中发力,主要经营进口水果、牛奶、肉类海鲜等,以及国内高端商品如阳澄湖大闸蟹。

原因两个方面,其一是前面说过的履约成本高,高端市场生成的订单客单价比较高,可以有效摊销履约成本。另一方面则是国内生鲜产品的乱象,就是产品标准化、品牌化、规模化都严重不足。与其费力去帮助生产企业解决行业问题,不如直接经营标准化和品质比较好的高端商品来规避风险。想想前几天北京超市集体下架活鱼一事,标准化程度低带来的风险对于生鲜电商来说更是致命的打击。

本来生活通过打造禇橙这一个品牌,就能够成功吸引市场关注并争夺大量用户,充分说明了国内生鲜产品品牌化的荒芜状况。而生鲜产品的标准化更是一头乱麻,于是各生鲜电商拼命争抢优质原产地资源,比如阳澄湖大闸蟹、烟台樱桃、舟山海鲜等。除了资源稀缺外,这些原产地生鲜产品通常在当地都有行业协会负责产品标准化,也在很大程度上减轻了电商企业的负担和风险。

尽管很多生鲜电商企业都对外宣称将致力于生鲜产品的标准化工作,但限于资源和实力,真正实施的并不多。更多的企业还是把主要精力放在争抢原产地优质资源的捷径上。

4、生鲜电商开始抱团,以规模换生存

目前的形势,生鲜电商企业各有各的难处,即使是份额领先,很难有企业能确立起市场优势。面对着资本寒冬下的严峻形势,生鲜电商也开始抱团,未抱团的企业在规模成本和供应链上将受到冲击,迟早也会投入到团队之中。

生鲜电商目前形成了三个较大的阵营:阿里+苏宁,京东+腾讯,新美大。比如新近融资成功的易果生鲜就是接受了苏宁的投资,属于阿里+苏宁集团,这一方还有天猫的喵鲜生,以及刚刚被阿里收购的三江购物。而天天果园早就接受了京东的战略投资,同样与京东结成战略合作关系的还有永辉超市和沃尔玛,加上1号店,这个阵容实力同样不差,在供应链上的优势更是国内难有可比。相对来说,新美大的实力稍弱一些。此外还存在着其他一些潜在的团队,比如本来生活和国美在线的合作。

未来两三年内,垂直生鲜电商将继续洗牌,很多中小企业淘汰出局,倒闭或被收购。甚至一些现在较大规模的垂直电商猝死也不是什么意外之事。但如果能挺过初始混乱期的话,一切都将慢慢好起来。

第二阶段:快速成长期

市场的主要特征:冷链物流体系逐渐改善,众包平台方案成为落地配的标配,行业标准化、品牌化、规模化问题有所缓解。

时间:2019-2025年左右,有可能更长一些。现状和趋势如下:

1、冷链物流条件改善,第三方服务巨头应运而生

由于行业起点低加上国情复杂,推动面临的阻力巨大,生鲜产业标准化、品牌化、规模化的解决过程注定是个漫长且艰难的。因此,看来投资巨大、重资产运营的冷链物流和落地配,反而进展相对要更快。

第三方冷链物流服务方也开始在市场上显山露水,预测领头的将可能是既了解生鲜电商又了解物流的顺丰和京东。因为从目前的观察来看,它们是投资布局比较大且执行效率相对较高,最有可能实现规模化和服务标准化。京东物流近来也实现了大开放,相当于独立发展,可与顺丰有一比拼。

如果战略得当的话,现有其他第三方物流企业如邮政也可能在这一领域分一杯羹,毕竟它在冷链物流业服务多年,基础还是不错的。总体上,顺丰和京东占据领先,但远未达到垄断的地位,其他企业仍有机会。

还有可能的入局者,例如传统物流商和新进入市场者,甚至来自生鲜电商的转型。比如说某生鲜电商在前期投入了巨资在冷链物流基础建设,但实际业务却没有能够跟上来,市场地位面临边缘化。此时看到了生鲜电商冷链物流服务的巨大市场,从淘金改行为卖水,获得了新的生机。

2、众包将成为生鲜电商的标配、外卖平台上马生鲜O2O

特别是落地配方面,会率先以成本低、效率高成为行业标配,除了京东生鲜或专注高端市场的少数企业仍采取自营配送或快递公司投递外,市场上大部分生鲜电商选择众包物流作为自己的落地配。通过调整自己的前置仓布局,企业有效地降低了每单履约成本和运营成本,从而能以更高的性价比扩大用户和规模。

这让我们想起了沃尔玛在已经和京东达成战略合作协议之外,为什么还要直接入股新达达,显然它看得更加长远,想掌握未来的主动权。

由于企业履约成本的下降,使得生鲜电商与线下企业的竞争天平开始向自己逆转。最明显的改变就是用户复购率提高了两倍以上,市场进入了快速发展阶段。不但带动了新达达的兴旺,还将诞生一批专业的第三方落地配团队,其中就包括新美大、饿了么、百度外卖。由于订单趋于稳定成长,为了满足商家的要求提供更好的服务,新达达开始启用聘用制,成为专职+众包的落地配平台。

新美大、饿了么、百度外卖甚至因为生鲜配送业务的壮大而顺势切入生鲜电商,成为新的O2O项目。而便利店或将迎来市场利好,生鲜电商企业将可能开展新一轮争抢社区据点的竞争。一直不愠不火的顺丰优选,甚至因为线下门店较多被投资人认可而获得了更好的估值。

3、企业联盟开始主导和推行生鲜产品标准

随着企业经营的类目越来越多,其涉及的产品标准也越来越丰富。为了方便统一管理,应对食品安全的风险防范,企业开始推动生鲜产品的行业标准。总体来说京东、天猫等平台比垂直电商更有推动力,但更有优势的可能是线下生鲜生活超市,比如大润发、沃尔玛、永辉等,它们深耕生鲜行业多年,拥有丰富的产品检测经验。

随着线上线下企业的联动和合作,由生鲜电商和线下生鲜超市为主导,重点生产厂商组成的行业标准联盟此时开始自发性地出现。它们共同制作类目产品的联盟标准,并统一协调管理、监督供应商,建立联盟准入制度。最可能的两大企业联盟,还是京东和沃尔玛、永辉一方,和天猫+苏宁一方。也不排除华润或大润发加入其中的标准之争,联合其他企业也推出类似的企业标准。

这个阶段,国内生鲜产品生产行业仍在解决规模和标准化的问题,一部分有潜力的生鲜生产企业开始成长。生鲜生产厂家的品牌意识虽然有所加强,但给消费者的认知感还是较弱。用户购买时主要还是看重平台和商家。此时,获得企业联盟质量认证的产品受到消费者的欢迎,逐渐取代国家行业标准成为消费者在选购时的信任标识。

4、竞争焦点是供应链能力,差异化策略开始出现

与初期大家以拼物流和原产地资源为主不同,这个时期生鲜电商竞争的重点变成了供应链和服务,到了真正拼内功实力的阶段。

所谓供应链管理,使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,及时准确地送达消费者手上。

尽管融资市场回温,但吸引了经验的生鲜电商没有把价格战作为长期策略,只是偶尔为之。服务则成为了争取用户和流量的主要手机,从服务形式的创新和服务质量的提升两个维度,生鲜电商开始了激烈竞争。

差异化经营策略也开始得到企业的重视,大家不再一窝蜂地抢高端市场。一些新兴生鲜电商开始聚焦到更细分的市场,针对儿童、孕妇或老人等特殊群体,或者聚焦于某一个区域市场,其中一家针对糖尿病用户推出专门水果服务的生鲜电商,就以小而美而大获成功。半成品生鲜企业重新受到用户关注,当然已经不是原来的玩家,它们在初期就已经打光子弹挂了。

5、线下企业和食品品牌搅局,O2O平台地位日渐重要

线下生鲜企业和超市进入市场是必然趋势,由于他们在行业拥有多年的专业运营经验和强大的供应链优势,甚至有可能成为市场不可忽视的角色。线下超市充分发挥网点优势,主要是通过O2O的方式大举进入大众生鲜电商市场,生鲜电商迎来真正的大爆发。

拥有先发优势的京东到家此时已成为最大的生鲜O2O平台,永辉超市和沃尔玛悉数入驻,并成为区域性超市和便利店的首选。而天猫喵鲜生与口碑联手搞了个喵鲜到家,推出了独立APP,与京东到家展开竞争,首批入驻的是三江购物和苏宁超市,同时它们也在积极和华润、步步高等连锁超市协商入驻。

一些相关的食品品牌也可能在此时通过拓展类目进入,比如良品铺子和三只松鼠,他们的优势是拥有品牌号召力和庞大的用户群体,把原来的品牌核心优势延伸到利润丰厚又潜力巨大的生鲜类目。它们采取贴牌爆款的方式,对本来生活、天天果园、易果生鲜等这些垂直电商产生了直接威胁,并成功地分走了部分中高端市场。

第三阶段:充分竞争期

市场特征:冷链物流第三方体系和社会落地配方案非常完善,生鲜产品企业标准基本形成,行业规模化效应显现。

时间:2026年以后或更迟一些,现状和趋势如下:

1、产业配套非常成熟,竞争层次全面升级

这个阶段对于创业者是幸运的,因为市场环境改善了不少,产业配套条件完善,从冷链物流到落地配,再到产品供应商也实现了规模化和标准了。这是早年生鲜创业者所梦想的条件,如今都基本实现,无需再把巨大的资金和精力放在这些行业基础建设之上,可以集中精力放在创业本身。

不过随着创业者的加入门槛降低,生鲜电商面临的竞争却比以前更加激烈了。当供应链上的一切都不是难以攻克的难题时,新兴企业面临最大的问题就是如何获取用户,据业内人士透露,2026年生鲜电商的平均获客成本提高到将近400元。不少创业者表示他们非常羡慕早年前辈宽松的创业环境,可以低成本快速获得大量用户。

对此,三只松鼠创始人兼CEO章燎原呵呵一笑,旗下新生鲜品牌“两只小猴”已经快速崛起,成为年轻用户热烈追捧的生鲜品牌IP。这表明,在价格和服务大家都相当的情况下,企业在产品和营销的能力将决定它的生死成败。

2、生鲜电商平台形势基本确定,仍是天猫和京东的天下

经过长期的竞争,生鲜电商平台的形势也基本确定,几乎毫无悬念地延续了传统格局。在中高端市场,天猫喵鲜生和京东生鲜成为了国内两大主要平台。其他垂直电商由于缺乏流量和用户来源,没有能够对二者形成有力挑战,其中喵鲜生更是因为流量优势吸引了众多商家入驻而占据了5成以上市场。

但在大众生鲜电商市场,京东到家则全面压倒了天猫旗下的喵鲜到家,成为众多超市和便利店的标配。有消息称,著名的7-11连锁便利店也正在评估入驻京东到家的风险和利益,以顺应用户消费习惯的改变。国内主要超市基本上都在京东和天猫之间选边站队,几乎没有仍固守线下放弃拓展线上市场的企业,如果有的话那么也基本上即将或已经倒闭。

几家欢乐几家愁,新美大、饿了么、百度外卖旗下的生鲜O2O则面临着挑战。尽管仍有些商家入驻,但基本上都规模和品牌号召力比较小的商家,整体市场份额不升反降,有边缘化的危险。

3、主要电商分化,走向综合性或专业化

除了生鲜平台大格局基本确定外,其他的生鲜电商开始向综合性和专业化两个方向分化。

本来生活、易果生鲜等随着经营类目和品种的增多,自营模式受到挑战,于是开始像天猫和京东那样做平台,吸引一些专业商家或品牌商入驻。天天果园为了更加适应经营类目的拓展,据称打算更名为天天生鲜或天天优选。从经营形式上来看,它们和京东生鲜的业态更加类似,以自营为主,加上第三方平台来丰富产品线。它们有可能形成一定的流量生产能力,甚至无需依赖天猫和京东等平台也能生存,但短期之内却难以撼动它们。

另一些企业则走向了专业化的方向。比如已在新三板上市的爱鲜蜂表示,原先过多的类目扩充并没有带来更多的收益,反而增加了成本降低了效率,因此决定放弃水果以外的业务,专注核心业务为客户创造更多价值。受此消息影响,其股价当即上涨了5%。

还有一部分生鲜企业走向了产业链整合的路子,既是品牌商,介入生产环节,同时当然还是销售商,尽可能获得产业链上的更多利润。一手打造禇橙的本来生活,如今旗下已经拥有了多个有号召力的特色产品品牌。当然不再是为人作嫁衣,所有品牌均为其所有,大部分还拥有生产基地的产权。

4、生鲜产品企业标准成为产品的市场准入证

经过长期的发展,以国家行业标准为基础但以企业为主导的生鲜产品企业标准,基本覆盖了生鲜产品的方方面面,成为生鲜生产企业进入电商甚至线上线下市场的准入证。届时可能出现两到三个比较权威、具有主导作用的企业标准,它们分别掌握一部分市场份额,任何生产企业的商品要进入相关市场都需要先获得审核,并接受企业联盟标准的监管。为了更好的运营和管理,企业联盟成立了常设机构,开始独立运营。

由于企业联盟的产品标准往往比国家或行业标准更加严格,在市场的信任程度和号召力更好,不少生产企业纷纷以企业联盟的产品标准来指导生产。以至于一些人以妨碍国家标准的权威为由向有关部门打小报告,企业联盟的标准之争甚至还惊动了高层。最后在各方角力之下,农业部不得不出面表态,相关企业标准是建立在国家或行业标准之上的企业标准,属于企业自发行为,官方持开放态度。

5、产业链规模化进展较快,品牌化效果明显

标准化基本得到解决后,生产厂商开始了比拼规模效应,以往国内生产厂商分散的情况有所好转。资本的眼光在成长期主要盯着生鲜电商,而到了成熟期生鲜生产厂商成为它们的关注新焦点。

此时产业标准化已经非常成熟,只要生产厂商能达到企业联盟标准,并达到相应规模,就比较容易获得生鲜电商的供应商资格。也就是说,有规模的标准化生鲜生产厂商经营风险较小,而在国内土地资源稀缺的情况在加剧,拥有生产基地的规模厂商只要解决标准化问题面临的竞争并没有想象中那么大。

经过10多年的发展,网易已经成为国内排名前三的生猪养殖企业,在全国拥有6大养殖基地,每年出栏的生猪数量高达1000万头。由于未央猪肉在消费者心目中有着良好的口碑,生猪养殖也成为了网易的第二大营收来源,仅次于游戏。

6、生鲜电商概念变模糊,超市与电商平分天下

预计到2026年,生鲜电商的市场规模有望突破万亿元大关,仅次于服饰成为第二大电商类目。随着渗透率的扩大,生鲜超越服饰成为电商第一大类目也不是没有可能,毕竟在中国吃货的力量总是无穷的。

生鲜电商行业也将诞生一批百亿级市值的公司,分别出现在电商平台、冷链物流、生产、销售、配送等环节。其中,天猫、京东、顺丰有望成为最大的一批受益者,丁磊分拆未央猪业上市也不无可能。

在充分竞争期,生鲜电商的概念开始变得模糊。纯线上企业固然是生鲜电商,但传统的线下企业也无不在线上开展业务。不过总体而言,超市在大众生鲜电商占据优势,而传统电商在中高档市场份额更高一些。通过O2O平台,超市的线上业务占到了其总业务的3成以上,单就销售额而论,超市实现了与传统生鲜电商企业平分天下的目的。

对于消费者来说,足不出户就能够以线下价钱买到准时到家的各种新鲜品质和服务,无疑这才是个更好的时代。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-30

今年天猫双11的GMV定格在1207亿元人民币

双11已经过去了十多天,终于有时间来简单回顾一下。今年是双11的第8个年头,天猫平台成交额再次创下新高,达到了1207亿元。今年天猫的玩法更加娱乐化和国际化,晚会、网红、直播等元素都用得红红火火恍恍忽忽的,还请来了众多国内国际的大牌文娱明星站台捧场,好不热闹。

但对于消费者而言,双11发展至今似乎在感受上变化并不太大,不就是打折优惠买买买,剁手后悔么?过后还是一如既往地抱怨优惠不如宣传的大,吐槽送货慢、商家刷单、提价再打折,全是熟悉的老桥段。

提价再打折、刷单为何总是屡禁不止?

消费就图个明明白白,双11也不例外,用户最痛恨的莫过于发现自己买的东西为商家先提价再打的折。

大促都是以打折降价为主,而且平台鼓励品牌和商家折扣越大,平台给予的流量和坑位资源也越好。对于那些平时价格就比较贴近成本的品牌和商家而言,想以平台要求的统一优惠力度成交而不亏本的话,那只能提价再打折。要不然,就根本没有办法争取到双11的资源,将在成交数量、评论等指标上输给对手,这将对于今后的市场成交产生非常不利的影响。

从促销效果和用户体验上来说,天猫当然是鼓励商家报名价格为全年最低、全网最低。还采用大数据技术监控商家的销售价格,从技术上实现了预防品牌和商家先涨后打折来作弊。但根据天猫现在的政策,只需要确保30天以内的最低价即可满足双11的报名要求。所以理论上,只要品牌或商家提前30天着手调整成交价格,即可实现双11当天的相对低价。

这种做法并不违规,属于企业自主经营的合法范畴。但如果用户对某个产品关注留意已久,则会发现事实上双11优惠没有宣传的那么大力度,就很容易产生品牌和商家先提价再打折的感觉。甚至一些当季热销商品,还有可能出现双11售价不如其他促销活动时价格便宜的倒挂现象。

至于刷单,则是个老问题。刷单除了增加宝贝权重、促进商品和店铺排名之外,双11最主要的目的还是在于营销方面,一定搏个好名声出来,以利于品牌推广和日常成交。

事实上自从去年阿里在淘宝和天猫取消前端显示成交记录后,商家是否刷单,外界就不方便直接通过观察成交记录来判断。但刷单的恶行不会因为成交记录外界无法查看而变少。电商平台确实加大了对刷单的监控和打击,但实际受到查处的几乎都是中小品牌或商家。近两年来频频卷入刷单丑闻的国产手机品牌无一受到处理,说明平台对大品牌有所偏爱。这在一定程度上掩护了商家刷单的行为,变相纵容大品牌刷单的行为。

只要平台规则和市场监管的大环境没有大改变的话,电商刷单的现象就会一直存在下去,只是会越来越隐蔽不易被用户和外界觉察而已。

为什么感觉优惠不如以前,但买的人却更多了?

今年双11,用户另一个的普遍感觉则是优惠力度似乎不如以前,更没有平台和商家宣传的高。

没有比较,就没有伤害,这得从双11的诞生说起。双11是人工造出来的节日,开始的目的性很直接,淘宝商城(天猫的前身)就是用低价来吸引用户关注,提高平台和商家的销量、人气,从而推动自己的品牌招商工作。所以在优惠力度上不仅比线下大,而且也比线上的自然促销节日大得多。

而随着时间的推移,线上的促销和商场一样越来越频繁,线下和线上相互学习融合,单纯的电商品牌慢慢消失,双11的主角也由淘品牌为主,变成了传统品牌的天下。而对于大品牌快消品而言,促销本来就是成交策略和价格管理的一部分,双11也不过是其中一个促销日而已。双11促销可能会力度稍大,但绝对没有大到令消费者觉得比其他促销时的划算得多的地步。

另一方面,线上促销节日繁多,平台官方每月都有固定促销,而店铺自己也是经常做活动吸引用户购买,呈现出促销常态化的趋势。双11固然重要,但其重要性已经和早期无法相比。而商家和品牌常常一个商品在一年内参加多次促销,拉低了平均成交单价,两相对比之下,也让双11下单的用户感觉优惠不如以前。

但由于天猫上的大品牌和商家激增,消费者原来需要跑到实体店促销时才能买到的优惠,如今足不出户就可以实现,极大地方便了众多移动用户。

除了用户群体数量和购买力增长的因素(后面会讲到)外,双11成交增加有两方面的动力:1、部分线下消费转移到线上,很多用户随着购买习惯的转变,把一部分原来线下的消费转移到双11线上;2、传统品牌和商家触电后创造的便利条件,为自己争取到了一些新的线上目标用户。

因此,尽管我们都感觉双11优惠力度不如从前,但剁手的人却反而增加了,推动着双11成交额继续增长。

交易额创新高,难掩双11成长困境

今年双11,大家的预料是天猫成交额仍会上涨,但最终创下的1207亿元成绩还是有些超出人们的预期。那么以后还能否持续增长下去,这股双11热到底什么时候才能见顶呢?尽管近年来天猫双11成交额屡创新高,但实际增长速度呈现快速下降的态势。从图中不难看出,从2013年起,其增长速度就跌破了100%,而今年更是首次跌破50%,只有32.35%的增长。这也就是马云为什么说“见好就收, 双11 不是只有一天,我们还要继续做下去”的原因。

近年来天猫双11GMV增长速度明显放缓

1、用户增长渐见天花板,消费行为日趋理性

现在阿里财报似乎不公布新增用户的数据,取代的是新增移动月度活跃用户,比如11月初刚刚出炉的财报就说:截止第二季度末,中国零售平台移动月度活跃用户增至4.5亿,较上季度净增2300万户,同比增长30%。请注意,这个2300万户并非是新增的用户,而是指最近新增加的移动活跃用户,包括新增和原有休眠用户的重新激活。数据还显示,天猫和淘宝的年活用户已达4.39亿,同比只增长了13.7%,而上一年的这个数据则高达31.5%,势头明显减弱,可见其用户增长渐见天花板。

而双11搞了8年,消费者的行为也越来越理性,双11盲目剁手的人数在减少。今年双11同比增长只有32%,没有跑赢年活用户增长(从3.86亿增长到4.39亿约13.7%)和年活买家贡献增长(从174元增长到215元约24%)的理论综合能效41%(计算方式1.137*1.24-1=0.41),这就是用户没有往年热情、购物趋于理性的证明。另外今年双11明星阵营更加强大,但天猫晚会的收视率比去年下降了一半多,也反映了用户对双11的热情在不断消退。

2、电商完成对零售商业的基本覆盖,且渗透减速

除了汽车和房地产等少数特殊的不动产商品外,几乎所有的个人消费类商品和服务都可以在网上下单买到。事实上网上卖车卖房也实现了不少突破,传统品牌拥抱电商化的过程基本完成。电商能拓展的类目和品牌资源,目前天猫都基本上覆盖到了,可拓展的空白市场所剩无几,增长天花板隐约可见,甚至触手可及。

在渗透率方面,像3C、服装、图书等标准化程度比较高的类目电商渗透率已经很高,几无增长空间;而在生鲜、家居等有巨大潜力的类目,目前限于基础设施和消费习惯的制约,仍很难在短期内扩大渗透率。在扩充类目和渗透率都受到阻力的情况下,电商大市场遇到了成长困难,双11的成交规模自然也面临着增长瓶颈。

2019年交易额或达2000亿,双11步入平缓成熟期

整体而言,以此趋势预计双11成交额的增长将在未来2-3年内降至20%以下,最终以略高于GDP增速的速度进入平稳增长阶段。没有任何行业能一直勇往直前,永不停歇,双11增长减速也是商业发展的必然。

如果没有特殊的监管政策和变数,预计会在三四年内也就是2019年前后,双11成交额达到2000亿元规模,然后进入非常平缓的成熟期。同时,这也将意味着电商的高速增长期的结束,线上线下市场进入了相互融合、同步发展的新时期。

用马云的话来说,这时候就应该淡忘电商了。的确,电商的本质是商业,渠道本身不是重点,双11并非唯一的舞台,新名词和概念也不重要,最重要的是品牌和商家要坚守为用户服务、创造价值的核心理念。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-13

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才诞生8年的双11,已经成为国内电商甚至是零售商业每年最大规模的固定促销节日。买买买已经成为不少网友的消费习惯,而各大商家都在挖空心思鼓动消费者“剁手也要买买买”。特别是在喻为第一大电商类目的服饰类目,各大平台和品牌都在双11前夕拼命给自己打广告做宣传。

出人意外的是京东服饰,在今年双11期间,没有像其他平台那样搞晚会、做直播。而是在当天联手国内著名设计师张驰做起了2017春夏时装秀。以一场时尚秀的方式来为自己造势,算得上是别出心裁之举。京东服饰今年双11的玩法与往年有所不同,大打差异化。其差异化玩法,可简单归纳为三个关键词:时尚、个性化、品质

时尚:京东服饰一直坚持的发展策略

不仅仅是买买买,还有****秀。张驰2017春夏发布秀,带给我们的是纯正原创极具个性特色的时尚感。张驰个人品牌的2017春夏新品,也将在12月之后陆续在京东服饰独家发售。据悉,未来还将会有更多类似张驰这样的原创时尚品牌新品,在京东服饰首发或独家销售。

京东服饰起步较晚,从一开始就决定走主打时尚的差异化之路。通过引进国际时尚品牌、扶持国内时尚设计师、积极与国内外时尚机构合作、频频参与米兰、纽约、伦敦国际时装周等多种方式,快速构建起时尚的品牌形象,并以此为突破口,京东服饰逐渐地打开了市场。

目前,京东已经成长为服饰类目国内第二大的电商平台,根据Analysys易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第2季度》数据显示,2016年第2季度,中国B2C市场服装交易规模达2089.0亿元人民币,同比增长44.7%。其中京东销售成绩稳居第二。

而在刚刚过去的双11,服饰家居品类下单量创新高,全站占比超过40%,成为双11下单量最大的品类。家居家装品类销售额比去年同期增长近100%,当日销售约823万件家居家装用品;Lee、TUMI等国际品牌销售额达去年同期的几十倍;今年新入驻国际服饰大牌销售也一路飙升,GUESS销售额是日常销售的70倍,G-STAR销售额是日常销售的35倍,Y-3销售额是日常销售的25倍。其增长速度均明显高于行业平均水平。

或许可以这么说,时尚作为今年双11京东服饰的关键词,只不过是其既有长期策略的延续而已。

个性化:顺应消费升级满足用户的新需求

近年来随着消费者收入提升,以及新生代消费者群体的壮大,消费升级成为市场新现象。除了对功能、品质和品牌调性的要求更高之外,不少消费者还希望商家能满足自己的个性化需求。这种个性化需求主要体现为两个方面:一是个性化的产品,二是个性化的服务。

针对用户的个性化产品需求,京东服饰采用了双管齐下的解决方案。一方面引进、扶持更多的时尚小众品牌,以满足不同消费群体对亚文化、设计风格的需求。11月9日京东携手设计师王培沂、吉承、张驰独家发布的双11特别款情侣衫,就是非常有特点的个性化产品。迄今为止,京东服饰上线了韩国、法国等多个国家时尚馆,提供多元文化的特色商品。另一方面,携手线下定制服装品牌于9月底正式上线了定制频道,用户可以按自己的喜好选择相应的面料、颜色、样式,根据体型特点来定制更合体的服装。今年双11,新上线的定制频道也参与了促销活动,推出了双11京东定制精选专场,为用户提供了新选择。

而在个性化服务上,京东服饰则通过大数据技术分析用户购买行为,以用户为中心不断优化服务流程,以提升用户体验。像预约送货、限时达这些传统物流强项自然不必说,在营销服务上京东服饰也下了一番功夫。

很多用户有跨品牌跨店铺跨类目的综合购物需求而原有优惠限定单店,就创造性推出跨店促销:用户可以优惠购买不同店铺不同品类的商品,体验一站式购买的便利。跨店3免1优惠今年618推出后,即大受欢迎。这次双11,京东服饰再次推出了跨万店3免1的活动,成为推动京东服饰创造新高的强劲助力器。

品质:好物低价、极致服务保障

京东集团今年双11主打好物低价和极致服务,倡导理性消费、回归商业本质。京东服饰在此大前提下,也推出了一系列相应的新举措,以保障服务质量、提升用户体验。

今年双11京东服饰发起了百大品牌的促销活动。MO&Co.edition、Tommy Hilfiger、TOM TAILOR、CHARLES&KEITH、EVISU、GUESS等众多时尚大牌和国际潮牌,纷纷积极参与,为用户带来十足的时尚范儿。玩法也非常丰富多彩,在推出跨店3免1、满减、直降等优惠活动的同时,京东服饰还推出了精彩刺激的多种优惠券和超值秒杀活动,实实在在地把好物低价的实惠带给消费者。

每年双11商家和消费者最大的痛点莫过于物流。为了提升整体物流体验,依赖集团自有物流系统的强大优势,京东服饰今年双11对各大品牌开放了自有物流服务,并对费用成本进行了较大力度的减免,使得众多品牌的服务以较低成本就能覆盖全国50个城市、2493个区县,有效地扩大了销售区域,从而能够服务到更多的消费者。此外,京东集团通过增加临时干线货运、投递次数等方式来提前准备了应急预案,确保以最快的速度把商品送达用户手中。

正品经营一直是京东的特色,通过京东和品牌的双重保障,京东服饰为用户严把品质关。为了保障用户权益,今年双11京东服饰还推出了品质认证、退换无忧服务、京配上门取件等新型贴心服务。京东服饰表示,不仅为消费者提供低价好物,更将全面升级服务体验,为消费者放心购物保驾护航,没有后顾之忧。软性购物环境的改善,也促进了消费者的积极性和热情,成为提升销售业绩的一个重要因素。

差异化之路,从电商到时尚化平台

双11固然是每年大促追求交易额的大好机会,但从京东服饰的差异化做法来说,似乎并没有把双11看成是纯粹的销售促销季。京东服饰把时尚和个性化放到了比销售更加重要的地位,不遗余力地对潜在用户展示自己的新形象,深耕时尚领域。

事实上,尽管目前京东服饰是国内第二大的服饰网络销售平台,但其职能早就不是纯粹的电商,扶持设计师、与中外时尚机构合作、支持原创品牌、参与国际时装周等动作频繁。同时,京东服饰巧妙利用流量入口、用户和供应链、大数据等优质资源,搭建起品牌、设计师与用户之间的桥梁。

国内近20位服装设计师最高奖项——金顶奖获得者中,就有多达6名已入驻京东。张驰、王培沂、吉承等青年设计师品牌走向市场并逐步成长,也是京东服饰前进的最好见证。经过四年来的发展,京东服饰已经发展成为集销售、设计、内容、服务为一体的时尚化平台,不但是第二大的电商平台,同时也是国内时尚产业不可或缺的参与者和推动者。

经过了近十年的发展,双11成为电商每年最重要的大促,但随着电商行业的成熟,纯粹低价的双11活动对用户的吸引力开始下降。消费升级、传统商业和电子商务的融合,都使得双11出现了新动向:电商促销的常态化,用户购物趋于理性,而电商业内也开始反思未来的发展。

各大电商平台和品牌应如何应对双11和未来市场的变化,我觉得京东服饰立足于电商,而向设计、内容、服务转型的尝试是非常有意义的探索。而京东服饰的转型努力并没有削弱销售能力,鲜明的时尚标签反而有利于加分,今年双11京东服饰的销售成绩很好地说明了这一点。毕竟时代在变化,电商的职能也在进化,而满足用户不断更新的需求才是永恒不变的商业规律。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-07

随着11月11日的临近,一年一度的电商激战进入白热化的状态。从早年的数码3C和服饰百货,再到近两年兴起的网上超市也不例外。以往各方虽然底下竞争异常激烈,但明面上还保持着相对平和的态势。

但今年双11前夕,却发生了京东超市直接截胡天猫超市的事件,让人有些意外。京东超市针对天猫超市公布的双11部分预售商品,以更优惠的价格提前到11月7日进行大促销,打了对手一个措手不及。这次不按常规的出牌,京东超市为什么敢于这么做,其真正目的又何在呢?

京东超市为何敢打截胡价格战?

通常来说,超市类的快速消费品具有客单价低且利润较薄的特点。同样的道理,网上超市的毛利率也不高,否则在与线下超市竞争时就会处于被动。

因此,除非有巨额营销费用进行补贴,通常网上超市很难打得起价格战,顶多是单品优惠吸引用户而已。而京东超市这次敢于以更低的优惠价来截胡天猫超市,主要是因为与对手相比其在综合成本上具有一定的优势。

1、供应链管理优势降低了运营成本和履约成本

大家都知道,京东作为自营电商起家,一直以供应链管理能力强著称。而京东超市一直以自营业务为主,秉承了京东在供应链管理上的传统。而京东在与沃尔玛达成了战略协议后,通过共享沃尔玛海外供应链和整合1号店原有资源,使得京东超市在供应链优势得到加强。

基于这种核心竞争力的优势,京东超市能有效地把综合运营成本和履约成本控制较低的水平。天猫超市等也一直在努力提升供应链的能力,希望与京东超市展开竞争。外界看京东往往只注意到物流快的表象,却容易忽略其内部流程和管理体系的价值。天猫超市等后来者应该认识到供应链管理并非多建几个仓库那么简单,而是整合需求、计划、订单交付、供应、回流等的系统工程。由于供应链管理需要长时间的投入和磨合,短期来说,其他对手还难以构建起京东超市那样在供应链上的优势。

2、规模效应决定采购成本

另外企业的销售规模也是决定采购成本的一个重要因素。沃尔玛之所以能够获得优于同行的成本,就是其销售规模体量庞大。在目前国内的主要网上超市中,经过近年快速发展的京东超市,已经成为体量最大的一家。今年5月京东首席财务官黄宣德在2016Q1财报分析师电话会议上表示,快速消费品已经成为仅次于服装和鞋帽的第二大产品品类。今年8月底,京东商城消费品事业部总裁冯轶公开表示要力争3年内成为中国商超绝对第一,显示了京东超市对自己实力和规模的自信。其销售规模决定了京东超市可获得比对手更具优势的采购成本,从而确立行业的领先地位。

强行截胡流量和用户,打击对手士气

采购成本有优势只是截胡的前提,是否去做还得看这样做对自己有没有益处。双11电商战表面看比拼的是产品和价格,但其实是在争夺流量和用户。特别是对于高频低客单价的快速消费品市场来说,后者即用户的终身价值更是宝贵。而在某种意义上来说,资源总是有限的,而优质用户更是稀缺的。对流量和用户的争夺战,则是在竞争对手之间展开的一个零和博弈。即一家公司从中得到的越多资源,意味着其他公司就损失了相应的份额。如何通过自己的营销获得更多用户的关注,成为电商战的关键。

这次京东超市的强行截胡,是非常规的出牌,但不可否认是一次精准的营销反制。相当于在对手门口,把本来打算进去消费的顾客拉到自己这边。不光作为营销方案吸引了外界的关注,还实实在在地实现了抢夺流量和用户的目标,在零和博弈中占据优势。

截胡的另一个重要作用就是有效打击了对手的士气。从去年起京东开创性地打出了11月11天的口号,成功地把双11从一个促销日变成了一个促销季。相比紧凑的一天,近两周的大促活动不但可以让更多的品牌和商家得到曝光,也让消费者有比较充裕的时间进行对比抉择,安排购物,不落优惠。这种做法不仅促销时间更长,同时也领先竞争对手进入状态,易于应变。

相比之下,天猫超市双11只有一天的促销,而且通常所有的方案早在一两个月前就开始筹备,入驻商家提前准备货源配送到全国各地的库房。一旦发生变化,需要更换主推商品的话,涉及到平台、品牌、商家、物流等诸多环节,难以及时调整。这种情况下,节奏被打乱,而且可能面临到备货无法实现计划销售目标而造成重大损失。仗未开打,先遭当头一击,对天猫超市和商家的士气打击可想而知。

天猫超市陷入两难,迫使对手提高成本

前面说过,临时更换一批双11主推商品的难度比较大,同时还要考虑现有主推商品商家既有的成本付出,短短几天内操作起来不太现实。因此,面对京东超市的截胡,天猫超市的选择并不多。要么按原有促销计划继续推进,要么就是主动下调价格跟进。但问题难就难在,无论天猫超市选择跟进调价与否都不是应对好方法。

为了维护营销方案的连贯性和权威性,选择不跟进按原有计划促销的话,天猫超市和商家不会产生其他的营销成本,工作也可按部就班继续。但不可避免的是,将眼睁睁地看着不少用户投奔京东超市而去。要知道网上超市销售的快速消费品本身就是高频次消费,用户一旦形成了对手商品更优惠的心理和购买习惯,以后再争取的成本就更高了。

当然,也可以选择跟进调价,这样的好处是货源和商家保持稳定,无需对方案进行大调整。但需要重新和商家、平台去沟通,向品牌或商家申请新的价格审批手续,落实补贴费用,以确定新老价格之间的差额将由谁承担。由于这是预算之外的支出,在无形中大幅提高了运营成本,无论是平台还是商家都会蒙受经济损失。

这样做还有一个不太好的后果,就是会让用户觉得天猫超市促销方案朝令夕改、变化太快,显得诚意和权威性不足,不利于自己的品牌形象。

既有效地打击了对手的士气,又抢夺到了宝贵的流量和用户资源,还迫使对手提高了竞争成本、有利于未来竞争,京东超市强行截胡从中的获益不言而喻。这让我们想起了当年刘强东强攻当当和苏宁并完成反超的一幕,如果说当年京东是以弱搏强的话,那么今年京东超市则是以领先者的身份截击对手。

作为消费者,当然是乐见这种优秀企业之间的市场竞争,因为将带来更好的商品和服务,甚至是低价。今年双11京东超市倡导理性消费,主打“好物低价”,把母婴、个护清洁、美妆、食品、酒水等与人们日常生活相关的优质商品,以更低的价格带给消费者,帮助用户提升生活品质、降低生活成本。正如我们现在生活中离不开沃尔玛、大润发等大型超市一样,天天正品低价的网上超市同样会在未来与我们息息相关。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-10-09

又到一年金秋时节,大闸蟹再次成为众多吃货的关注点。众所周知,近年来阳澄湖已经成为国内淡水蟹的知名原产地品牌,广受消费者的欢迎。以往由于国内冷链物流的落后,阳澄湖大闸蟹的销售渠道主要是以线下为主。随着近两年生鲜电商的快速发展,不少电商企业也开始在大闸蟹销售市场上崭露头角,并占据越来越重要的角色。

京东生鲜声称要包销阳澄湖一半大闸蟹

今年9月23日的阳澄湖开湖仪式上,连续四年抢到第一捞资格的京东生鲜现场放出豪言,声称要力争和一号店共同完成阳澄湖大闸蟹一半以上的销售目标。这个口号的确让人震惊,要知道阳澄湖大闸蟹的市场庞大,仅达到阳澄湖大闸蟹协会会员标准的养殖户就达到了330多家,市场上的经营企业更是不计其数,并已经形成了稳定的全国性线下销售网络。想在竞争如此激烈的市场上,一举吃下一半份额,难度可想而知。

根据京东生鲜提供的销售数据,今年其阳澄湖大闸蟹销售业绩的确超乎外界的预料。京东生鲜从9月1日开始预售,由于前期预热宣传到位,当天自营大闸蟹全额预订量达到数百万只,以每只平均3两计,换算下来其预售销量便已经达数百吨。而开湖当日,京东生鲜的销售量是去年同日的2倍,其中移动端销售量异军突起,占比80%以上,均创下了京东生鲜的销售新记录。

据阳澄湖大闸蟹协会的预测,今年阳澄湖大闸蟹的产量在2100吨左右,京东生鲜包销一半的目标大约为1050吨。通过预售和近来的热销,仅京东生鲜就已经完成了数百吨的销售任务。而大闸蟹的销售旺季仍将持续一段时间,从目前的销售势头来看,京东生鲜和一号店要完成包销一半的目标比较乐观。也就是说,今年的阳澄湖大闸蟹生鲜大战,京东生鲜基本上是赢定了。

像阳澄湖大闸蟹这样的优质原产地,本身就是生鲜行业的稀缺资源,吸引了众多商家入场,京东面临的竞争异常激烈。除了人脉资源丰富的传统渠道外,京东生鲜更重要的竞争对手其实还是电商同行。阿里旗下的天猫实力同样强大,宣称包下三分之一的水面,另外一些中小型垂直生鲜网站也在这块业务上深耕多年。成立不到一年的京东生鲜,是如何打赢阳澄湖大闸蟹这场仗的呢?

针对市场乱象,主推自营树立原产地正品形象

让我们从当下阳澄湖大闸蟹的市场现状说起。尽管竞争非常激烈,但市场秩序却没有随着竞争呈现优胜劣汰的良性效果,相反市场乱象横生。主要体现在:养殖企业分散使得经营品牌众多,导致消费者认知上对阳澄湖这个产地品牌高度认可,但却没有涌现出令人耳目一新的产品品牌,无从下手选择;同样渠道混乱,给一些不法商家可乘之机,市场上“洗澡蟹”、“大小不一”、“以假乱真”现象严重,正宗产品受到假冒商品的大量冲击,也极大地影响了用户消费信心。

据阳澄湖大闸蟹行业协会统计,2015年阳澄湖大闸蟹产量约为2100吨,但每年销售出去的“阳澄湖大闸蟹”却达到20000吨,即消费者买到正品的概率不过1成。“防伪戒指”和证书的技术手段,也被不法商家模仿、复制而失去防伪作用。花正品的钱买假冒产品的现象,在阳澄湖大闸蟹市场屡见不鲜。消费者喜爱阳澄湖大闸蟹不假,却难以找到可信任的购买途径。

今年,京东生鲜改变了经营战术,有针对性地采取了自营模式,而且只与阳澄湖大闸蟹协会认证的会员企业合作。京东自营买手深入湖区产地,了解养殖户的具体情况,从中择优合作。而在经营方式上,京东打破常规的店铺展示形式,而是把多品牌产品集中到一个专题页上,以整体形象对外展现,淡化了产品品牌,却突出了阳澄湖产地品牌的整体优势。

通过强化京东自营+阳澄湖原产地的双重保障,构建自营正品原产地的品牌形象,京东生鲜今年为消费者打造一个值得依赖的购买平台,不再担心“买十假九”。

釜底抽薪,抢先一步掌握半数货源

京东生鲜打出的另一步棋,则是釜底抽薪,抢先一步掌握了大闸蟹货源。前面说过,阳澄湖大闸蟹今年的产量大约2100吨,而市场需求达到了近10倍,处于供不应求的状态。理论上,谁能掌握货源,谁就能在市场竞争占据主动。

经过自营买手的考察甄别,今年京东生鲜选择与协会下的109家会员企业签署合作协作。这100多家会员企业,在协会全部300多家会员当中属于养殖规模较大和养殖水平比较高的,同时也是产品和服务比较有保障的信誉企业。它们的产量占据了整个阳澄湖大闸蟹总产能的一半,京东生鲜因此就在今年的阳澄湖大闸蟹供应链上掌握了主导权。

这个做法看似简单,同时也很容易被对手砸钱来模仿。但大闸蟹这种生鲜产品比较特殊,保质期短而储运要求高,屯货之后没有足够的体量卖不出去就会成为大问题,即使卖出去但配送又跟不上同样还是问题,销售和损耗风险非常大。再加上市场分散,操作起来比较有难度,因此没有什么企业敢于大手笔地签下买断协议,往往都是一些较小规模的合作。

而京东生鲜之所以敢于这么做,除了自带用户和流量有能力消化订单的运营优势外,另一个重要原因是其第三大网即冷链物流体系开始发挥作用,能够迅速地把订单配送完成,降低配送过程的损耗率,不形成订单积压。其他电商平台基本上不具备冷链物流和落地配送能力,通常都是委托顺丰等第三方来完成,在成本和效能上要弱于京东生鲜,而有物流能力的顺丰又没有足够的体量消化订单。所以能吃下这么大货源的玩家,事实上除了京东生鲜也很难有其他平台。

这就样,京东生鲜在保证自己供应、发挥规模经济优势的同时,也直接减少了竞争对手的供货来源,让对方没有子弹可用、有力无处可使,可谓是一举两得。

赢在提升用户体验和供应商创造价值

前面说的是京东生鲜今年两大战术,主推自营和掌握货源,这只是战术层面的因素。从深层上来看,京东生鲜真正赢在提升用户体验和为供应商创造价值之上。

1、系列新举措提升用户体验

以往大闸蟹主要销售方式是蟹券,用户提前两天预订后安排发货,周期较长。今年京东生鲜第一次把协同仓直接建到了阳澄湖边。协同仓是按照京东冷链物流体系标准在原产地设立的临时性生鲜仓库。大大缩短了产地和用户之间的距离,养殖户捕捞上来的大闸蟹可以直接由协同仓向全国发货。用户可以直接下单购买,全国范围在6-48小时内就能收到新鲜捕捞的大闸蟹,不出门尝天下鲜的体验非常爽。

除了主推自营之外,京东生鲜还推出货到付款、极速理赔、时效承诺、预约送货等新举措。在生鲜电商中推行货到付款是非常具有挑战的,需要有强大的运营和配送能力支持,如果商品和配送稍有不好,就会带来很大的损失。而京东生鲜实际的拒收率小于1%,表明它“让更多人吃好一点”的努力正在得到大多数用户的认可。正是一系列的举措不断提高服务质量,优化了用户体验,所以用户更加信任京东生鲜,为这次阳澄湖大闸蟹的热销打下了基础。

2、为供应商创造更多价值

说到京东的特点,除了自营送货快外,往往还会提到供应链管理能力的优势。京东能长期保持3C数码类目的领先,也是品牌和供应商长期支持的结果。它们在京东平台上几乎没有运营成本和资源投入,非常省心,可以把精力放在产品研发、生产制造、品牌运营等方面上,所以乐于与其长期深度合作。

而这次京东生鲜与阳澄湖大闸蟹养殖企业之间的合作,类似的优势作用也开始显现。养殖企业只需要按用户订单需求把捕捞包装好的成品蟹送到协同仓即可,其他一切均由京东生鲜一手操办。相比自己在平台开店,不仅没有了网店运营成本,还节约下了巨额推广成本。要知道,无论是百度推广还是淘宝直通车,一个关键词点击的成本可高达一两百块钱。也就是说,京东生鲜同样也为供应商创造了更多的价值,这些隐形的价值可能往往为外界所忽略,但有过平台开店经历的供应商可以切身感受到。

从大闸蟹之战看生鲜电商的未来

都说生鲜电商难做,今年以来不少企业陷入经营困境,美味七七和壹桌网已经被迫关闭业务,未来生鲜电商要如何发展,成为业内关注的焦点。但近年来阳澄湖大闸蟹争抢之战,生鲜电商企业却取得了对线下渠道的完胜,从中也能给生鲜电商行业一些启示。

首先,电商平台在单品上的规模效应,特别像京东生鲜这样自营的大玩家已经开始碾压线下渠道,包括一些体量较小的生鲜电商。订单规模上的优势,不仅体现在采购成本上,而且在生鲜最关键的物流配送方面也能摊薄固定费用,使得每单履约成本下降。

未来生鲜电商要取得突破,势必要在单品或区域市场达到规模效应。我并不是说生鲜电商做得越大越好,而是说在经营市场内至少要达到最低规模。比如主营某一片或某一个小区的小型生鲜电商,就一定要设法吃透市场,使自己的业务达到与线下竞争对手抗衡的规模,才能实现成本上的比较优势,从而生存下去。

其次,要不断提升用户体验,为消费者创造更多的顾客价值。前面多次提到京东生鲜今年来采取的一系列新举措,都是围绕着提升用户体验展开。用户愿意去京东去其他的电商平台购买大闸蟹,最主要的原因是用户体验提高了,同样的品质保障,和去线下渠道购买价格差不多,送货甚至比线下更快,售后服务更好。

去年生鲜电商风头正劲,但多数是由于市场补贴带来的虚假繁荣。当补贴取消后,用户留存度就成了各电商企业非常头痛的问题。价格固然是生鲜电商必须考虑的要素,但最重要的是产品、售后和服务等综合购买体验要超过对手,让消费者真切感受到价值所在,才能从线下吸引用户。

说到底,商业的本质就是为用户创造价值,生鲜电商也不例外。在不断降低运营成本的同时,努力提升用户体验也正成为生鲜电商行业的普遍发展策略。只要企业能脚踏实地,生鲜电商不仅能做好阳澄湖大闸蟹这样高客单价的单品,我想网上菜市场未来甚至也是有可能实现的。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-26

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生鲜电商在今年真是命运多舛,继美味七七之后,又一家公司被传倒闭。还是在上海,这次轮到的是壹桌网。虽然论起名气来,壹桌网远远不如美味七七影响大,但它的倒下对于当下生鲜电商行业士气同样是很大的打击。

事实上,其他生鲜电商的日子同样也不好过:曾经风光一时的爱鲜蜂最近离职、裁员等风波不断;本来生活旗下的O2O项目“本来便利”中止,被“合并”到本来生活之中;天天果园也关掉了几乎所有的线下实体店,专注线上业务;青年菜君也陷入资金链断裂危机一度被爆料“准备破产清算”。据悉,目前国全国4000多家生鲜电商企业中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%是巨额亏损。

本来都是冲着生鲜电商美好的市场前景来的,没想到现实却是如此残酷。虽然说生鲜电商面临着不利的市场现状,但更多的失败原因还是企业同质化、没有竞争优势所致。据观察,目前国内生鲜电商至少存在以下三个方面的雷同。

经营模式雷同:上下游产业链整合

从模式上来,生鲜电商几乎全都在走上下游产业链整合的路子。自己去原产地找产品,自己做营销,自己做仓储,自己做配送,自己做销售。其资产之重,可想而知。

当然,有很多的理由来说服自己和投资人,比如现在国内生鲜产品市场混乱难找到靠谱的供应商、第三方冷链物流服务缺失、社会落地配效率低服务差等等。这些的确都是目前市场上的实际情况,但最大的问题是生鲜电商自身是否有足够的资源和能力,来进行上下游产业链的整合。如果没有能力而强行去做,无疑是以卵击石。

从上半年的美味七七,至现在的壹桌网,他们规模、大小有些不同,但企业运营模式却几乎完全一样。自己建立买手团队寻找货源,自己建设冷链仓储物流体系、市区配货中心,甚至自己搞配送团队。重资产不是说这个模式不好,而是要看是否符合企业的实际情况。对于大型生鲜电商来说,重资产在企业长期规划之中,看中的是长期效益。但对于中小企业而言,一旦陷入重资产泥沼之中,将很快面临资金断流的困境。

如果有源源不断的融资进来支撑它们的话,这个游戏可以继续玩下去,甚至像滴滴那样做大。然而资金毕竟是稀缺资源,市场稍有风吹草动,投资人手上稍微一紧,那它们就会不幸地被重资产模式压倒,美味七七就是最典型的例子。

目标市场雷同:扎堆抢占高端市场

生鲜属于低单价高频次的消费。由于生鲜的储运要求严格,加上损耗,造成每单履约成本比较高,有业内人士称目前生鲜电商在冷链配送、流通环节的损耗率行业平均水平高达25%左右。如果销售的是低单价商品,仅物流费用这一项成本,电商企业就难以承受。经测算,目前只有客单价在维持人民币200元以上,生鲜电商才能维持不亏钱。

于是生鲜电商不约而同地都去抢占中高档市场,哄抢优质的原产地资源,以追求高毛利、高客单价的订单。因此,我们看到国外的车厘子、奇异果,国内的阳澄湖大闸蟹等,每当销售季都会成为国内生鲜电商的争抢和营销焦点。

抢占高端市场这个想法固然很好,但毕竟是相对小众的市场。而且当大家都已经意识到并着手做的东西,那么它的价值就不大了。新兴创业公司缺少资金和用户优势,去和大公司去竞争货源。比如说眼下的阳澄湖大闸蟹开捞,小公司的采购规模和京东生鲜对比根本不在一个量级上,养殖企业自然不会提供一样的价格和服务。对于很多体量较小又没有相关资源的生鲜电商公司而言,抢占高端市场这个经营策略其实未必适合它们。

营销作风雷同:烧钱做营销成习惯

不过,有些生鲜电商的倒闭,应该说和市场环境、竞争状况其实关系不是太大。如果能够妥善管理好财务,合理分配资金的话,不少生鲜电商不说能够活得很好,但至少也不至于死得这么快。问题是,创业公司似乎都习惯了烧钱做营销。

美味七七的倒闭,直接原因是资金链断裂,而其中很大的一部分开支就是烧钱做广告。2015年底,美味七七在上海各大地铁站重金投放广告,按一个月一个地铁广告一站地大约100万人民币来计算,每月开支以千万元计。如此巨大的推广成本,美味七七的有限资金能支撑多久?

除此之外,优惠券、免运费之类的各种补贴,也会源源不断地消耗资金。壹桌网的用户就很惋惜,报道引用家住徐汇区的刘女士的话说,她曾在壹桌网上花18元买过波士顿大龙虾,花40元买过200克的澳洲M3西冷牛排,觉得挺好的。的确,这样的价格非常优惠。可是事实上这样的订单,生鲜电商是在亏本赚吆喝,卖得越多,也亏损越大。

经常亏本优惠的结果,很可能就是培养了一部分只认优惠、没有粘性的消费者。生鲜电商付出巨大的市场成本,得到的却可能不是自己真正的目标用户群体。这一点,非常赞同雕爷的观点,一定要让客户真正从口袋里掏钱出来消费,这才是有价值的用户。

生鲜电商如何突围更有效率?

在目前的市场状况下,生鲜电商需要作出一些调整,才能在市场突围时更加有效率。

1、聚焦细分市场

重新市场定位,根据自身的特点聚焦更细分的市场。把所有人都看成是你的目标客户,那么市场上所有的同行都是你的竞争对手。这时不妨把眼光聚焦到更细分的市场,针对儿童、孕妇或老人等特殊群体,或者聚焦于某一个区域市场。甚至还可把范围再缩小一些,比如针对糖尿病用户推出专门的水果服务。这些小众群体或区域市场看起来小,但用户总数可观,市场需求值得深挖。

2、尝试策略创新

前面说过,目前国内生鲜电商的经营模式雷同,缺少创新。开创新的业务模式,可能会有意想不到的市场机会。一直很奇怪,国内生鲜电商很少有开展会员服务,至少目前还没听说。比如,提供以家庭或个人为单位的包月水果服务,每周定期配送一到两次的精品水果,以确保用户的营养和美味。只要抓好产品和服务,用户就能形成多次复购,为自己带来长期稳定的业务收入。现在大家都在说的消费升级,不仅仅产品品质和档次的升级,更是服务和创新的提升。

3、找准自己在产业链上的位子

生鲜电商的产业链非常长,大多数企业没有足够的资源也没有必要去整合上下游。现在很多电商平台自营配送,事实上很多用户未必需要快如闪电的送货需求,比如上午下单买的菜蔬,做晚饭前送到即可,而目前第三方配送平台就完全可以做到。过高的配送标准,其实是在资源浪费,还提高了经营成本。类似的情况在供应商选择上也存在,对于体量小的电商而言,去原产地进货的成本和效率,可能还不如在当地批发市场找一个稳定的供应商。

适合自己才是硬道理,做最擅长的事情

生鲜到底挣不挣钱?答案是肯定的,事实上不说高端商品,即使是普通菜果其毛利率也不低。比如说,北京的蔬菜零售价毛利率基本在40%,一个菜摊月入一两万净利润并不少见,有些生意好的摊位赚钱更多。市场摊贩都能赚钱的行业,理论上电商同样也可以,在别的行业电商也的确是这么收割过来的。

不可否认,生鲜电商是个前景很好的大市场,线下体量之大而电商渗透之低这些大家都很清楚。目前的困难是暂时的,但想收获未来,生鲜电商企业首先就必须存活下来。

无论是企业策略还是经营模式,本身并没高下之分,只有适合自己的才是最好的。企业一方面要了解市场和用户需求,另一方面更要清楚自身的核心竞争力在哪里。非核心业务能外包的尽量外包,切不要求大求全。企业尽量只做自己最擅长的事情,充分发挥自己的核心竞争力。这样才能在激烈的市场竞争中得以存活,避免重蹈美味七七和壹桌网的覆辙,求得未来发展的机会。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-24

9月19日伦敦时装周,京东携EVE de CINA、NE·TIGER、Kevin Kelly、By Creations·柏品、X·Lando、恒美瑞珠宝六大服饰珠宝品牌,举办“京·制”服装发布秀,优秀的创意设计和精致的制作工艺,给人以美轮美奂的感官享受,令观众惊叹不已。

同时,京东正式发布「京·制」战略,其定制频道也同步上线,宣布推出涵盖“服装定制”和“个性定制”的定制服务,消费者可在线定制伦敦时装周秀台的同款服装。据悉,这也是高定品牌首次与国内电商平台的全面合作,打破了电商只销售成衣的传统。

从米兰、纽约到伦敦,京东服饰确立品牌新形象

这是京东服饰自2015年9月首次亮相米兰国际时装周之后,连续第三次参加国际时装周。第一次亮相米兰国际时装周时,京东的确让外界有些惊讶,因为之前京东总与3C数码等电子产品联系在一起。

而事实上京东早在四年前开始进入服饰类目,该类目已成为京东增长最快的大类目,刘强东称其是推动京东GMV增长的第一大贡献。京东集团把服饰类目作为新的战略重点,2015年将此业务升格为独立的事业部。

在面临电商激烈竞争的情况下,京东服饰准确把握自己用户群体的消费特点,独辟蹊径,不惜牺牲部分市场,坚持走品牌化、专业化的道路。京东服饰通过不断的努力,引进国内国际大品牌,和时尚设计机构合作,让时尚也成为京东的新标签。从而避开了与对手在低价低质商品上的竞争,确定了在服饰电商市场的地位。

京东服饰家居独立成为事业部以来,就把顶级国际时装周作为展现自我、推动国际合作的舞台。每次参加国际时装周,京东服饰在不遗余力地推动国内品牌或设计师走向国际的同时,也不忘搭建连接世界品牌与国内市场的桥梁,京东逐渐成为国际品牌进军国内市场的重要力量。

截止目前为止,京东已经吸引了诸多国际品牌入驻,极大丰富了京东服装的产品线,也提升了京东在时尚上的地位。其中不乏HUGO BOSS、Calvin Klein 和Under Armour等时尚大牌,就是京东在历次国际时装周上商务洽谈的合作成果。

京东设计师频道已经有多达数百名的设计师入驻,一批才华横溢的年轻设计师得到了京东的资源扶持,逐渐成长为业内小有名气的个性品牌。此外,京东还先后创立了意大利、韩国、美国等数个国家时尚馆,来自各时尚大国的更多个性品牌和商品,让用户不出国门即可购遍全球。

看好定制市场庞大潜力,提前布局意在卡位

与以往时装周上推荐的都是个人设计师、时尚品牌不太一样,这次京东服饰携手的六大品牌均为定制品牌。众所周知,定制品牌不仅仅讲究设计和制作,更强调的是服务。京东这次一口气带上六个定制品牌亮相伦敦时装周,并顺势推出定制频道,表明其将要在国内发力定制市场。

眼下国内的服装定制市场并不大,有数据表明2015年仅为50亿元左右。但近年来实体服装店遭遇电商冲击、传统奢侈品牌屡曝关店的情况下,服装定制市场却呈现着逆势上扬的态势。2015年,有业内人士曾在接受《第一财经日报》记者采访时推算,中国的高端定制市场容量有望在未来增长到4500亿元的庞大规模。相比目前的50亿左右市场容量,潜力非常巨大,也难怪京东服饰如此迫切地想要介入这个市场。

而目前耕耘这块市场的主体,仍只是传统的线下服装定制企业,它们主要是通过线下店铺的布局来开拓市场。这种现象,也是定制市场天生属于劳动密集性行业的特点所决定的,寻找用户一直是定制服务的难点,在合适的地点开店则可以贴近用户,另外现场量体和当面沟通去了解用户的数据和需求仍然不易替代。

但当定制品牌+京东之后情况就大有不同了。京东用户多为中高层次的消费者,其中相当部分愿意为更好的产品和增值服务买单,恰好是定制品牌的潜在消费群体。基于多年的大数据沉淀,京东能找出哪些客户有潜在需求,并知道他们的消费特点和兴趣偏好,描绘出完整的用户画像。线下店铺单店服务顾客服务能力只有200-300人之间,而通过京东,定制品牌可触及成千上万的潜在用户,创造更多可能。

有了这些,定制品牌不但能迅速找到自己的用户,还可以更精准地了解用户的实际情况,事半功倍地为用户提供更适合他在不同场景下的个性化服务。用依文董事长夏华的话来说,与京东的合作,由于京东基本可以承担“定”的大部分工作,而依文发挥核心优势主要做好“制”的工作,双方合作为用户提供更优质的服务,共同开拓未来的广阔市场。

毫无保留地拿出用户、技术、营销、物流等优势资源与定制品牌进行深度合作,京东服饰的意图不言而喻,那就是抢在定制市场风口到来之前提前卡位布局,掌握主动。

从品牌到定制,京东服饰把握消费升级大趋势

从开始时坚持的品牌运营到如今的个性化定制,不难看出京东服饰一直密切关注用户的消费需求和发展趋势,有前瞻性地提前布局。

目前国内正在经历第三次消费升级,消费者不再只单纯关注产品的功能、质量和价格,而是希望在品质保障的前提下,得到更周到、更个性化的服务,以及更符合自己的品牌文化和内涵等。市场最明显的一个例子,昔日满大街的山寨手机已经消失殆尽,甚至一些只会拼价格的品牌也倒闭了。在服装市场上,类似的情况也屡见不鲜,不少当年红极一时的淘品牌就因为无法顺应消费升级而被市场无情地淘汰了。

目前推动消费升级的两大主力,分别是消费者整体收入提升带来的自然升级,和新生代消费者的崛起。前者是消费升级的经济基础,而后者特别是个性化强烈的80后和90后消费者成为主力消费群体之后,他们带来了完全不同的消费观念和习惯。如何适应消费升级的趋势和讨好新生代消费群体,这对于品牌和电商来说都是不小的挑战。

在消费升级的潮流之下,品牌和服务创新成为服饰电商竞争的关键点。作为电商平台,引入更有品位和个性的优势品牌是基本功,更重要的是如何服务好品牌,和不断推出创新服务来满足用户的需求。

京东服饰上线四年,正是一直坚持品牌服务、不断创新的做法。从单纯品牌入驻销售规模化产品,到与设计师合作从前端引导消费潮流,再到这次敏锐捕捉个性化消费趋势及时推出定制服务,京东服装一路大踏步的提升着在时尚行业的参与度和主动性,不断的打磨着有京东特色的时尚生态圈。

数据证明了京东服饰的诸多努力付出是值得的,是有回报的。根据Analysys易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第2季度》数据显示,2016年第2季度,中国B2C市场服装交易规模达2089.0亿元人民币,同比增长44.7%。其中京东以近200亿元的销售成绩稳居第二。

作为京东非电化战略的重要品类,京东服饰一直坚持走品牌运营和创新服务的路子。从而在激烈的服饰电商竞争中,确立了自己的差异化战略,满足了用户不断增长和提升的需求,也赢得了品牌的认可和支持。而这次率先涉足前景看好的定制市场,将有助于其在未来的市场竞争中占有先机。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-08-29

宜家终于明确了在国内进军电商的进程表。8月16日,宜家在2017新财年新闻发布会上透露,其电商业务将于8月底在上海试运行,但配送范围暂时仅限于上海。不过宜家方面表示,电商业务“在获得充分的数据反馈和分析之后,将会在全国推行”。

在国内,电商已经成为零售商业的重要形态和渠道,传统企业和品牌进军电商并不稀奇。但宜家这个转变还是比较令人瞩目,至少它意识到在国内电商的重要性,并着手开始尝试。而此前宜家是一个极度强调线下购物体验的企业,甚至有意地排斥电商。是什么促使它在战略上做出了巨大转变,现在才进军电商市场是否为时过晚呢?

互联网家居发展迅速,前景诱人

让宜家改变顽固想法的真正原因倒也简单,一切是市场使然。近两三年互联网家居发展迅速,显示出诱人的市场前景。用户移动化的大趋势之下,如果再不拓展电商市场,很可能导致其处于被动状态,甚至慢慢地失去原有的用户。

互联网家居曾经在较长一段时间内成长缓慢,主要原因是家居用品多属选购非常谨慎的大件商品,且配送安装难度大。之前宜家强调线下购物体验而排斥电商,很大原因也是基于此。但随着支付手段、消费习惯、物流配送等难题得以改善,人们装修房子、买卖建材家具逐渐已经不再局限于家居卖场。中国电子商务研究中心的数据显示,2013年线上家居行业的份额大概700亿左右;2014年达到1200亿;而2015年增长到了2000亿,两年时间增长了两倍,远远高于电商行业平均增长速度。

因此业界把2015年看成是互联网家居元年,同时还认为2016年将是互联网家居发展的爆发年。看好的理由:整个行业各个垂直领域的企业都在积极拥抱互联网,谋求转型升级;同时商业模式的逐渐成熟和用户的消费习惯已经形成,越来越多的线下交易将转移到线上,即将迎来爆发。

与其他同行相比,宜家在品牌和供应链有着较大的优势。一直以来,宜家的产品设计保持着简约雅致的北欧风格,但又不失实用性。与众不同的企业文化,让宜家在家居市场独树一帜,越来越受到中国年轻人喜爱,销售稳步增长。

8月16日宜家发布的数据显示,在2016财年,宜家商场接待访客8346万,同比增加20%;销售额超117亿元,比上个财年增长19.4%。在互联网家居爆发的冲击下,宜家仍依靠自己的品牌差异化优势,实现了用户和营收的双双高速增长,实属难得。

互联网家居虽然即将迎来爆发期,但渗透率依然不到5%,而目前电商行业的平均渗透率是13%。家居本身是个万亿元量级的大市场,互联网家居的成长空间仍然非常巨大,加上家居行业的特殊性,宜家和其他品牌一样充满了市场机会。

三大理由,宜家将自建官网玩电商

虽然宣称将在国内着手电商试点,但宜家并没有透露具体的信息。目前国内家居品牌进军电商市场的方式主要有两种:入驻天猫、京东等第三方平台开店,这是目前最常见的方式,全友、顾家等就是代表;或者以供货方式进入自营电商,不少国际品牌就是通过京东自营进入国内电商市场。由于电商流量被大平台垄断,家居品牌很少采用自营官网的方式,即便有的话销售作用有限。那么宜家会在国内采取哪种方式呢?

我倒是认为,宜家入驻其他电商平台的可能性不大,反而会采取自建官网的方式来开拓国内电商市场。理由主要有三条:

首先,宜家与其他家居品牌不同,它根本就不缺流量!电商时代、流量为王,甚至品牌都不如它来得重要。宜家官网的流量之大,实在出乎大家意料之外。流量网站Alexa的统计结果显示,宜家官网ikea.com最近三月平均排名为203位,最近三月日均IP近千万。

这是什么概念呢?还记得曾号称是国内第三大电商的小米网吗,它最近三月平均排名为478位,最近三月日均IP是522万。而另一个国内电商排名第三的苏宁,相应数据则是516位和467万。宜家官网的流量竟比苏宁和小米加在一起还高,真是让人吃惊,也可见宜家的品牌号召力之强。坐拥巨大的优质流量,宜家可谓手中有粮心不慌,只要对官网和现有服务流程进行改造升级,一个新兴电商网站便呼之欲出。

其次,从宜家电商的发展先例来看,官网一直是它的唯一之选。宜家在全球的电商业务早在几年前就已经启动,目前在欧洲十多个国家开设了这项业务。这些网购业务没有同第三方合作,均开设在宜家自己的官方网站上。那么它在中国市场也不太可能改变整体策略,去搞特殊化与第三方平台合作。加上宜家对电商业务一直抱着非常谨慎的态度,宁可慢也要保证良好的服务质量,同时还要平衡实体店的利益。所以其试点先从物流体系比较完善和市场比较成功的上海开始,待条件成熟后再逐步向全国推广。

再者,自建官网的好处是能巩固品牌优势,全面掌握用户资源和相关大数据。与第三方合作,的确可以较快地拓展市场,但却会导致流量入口和用户资源、大数据均受制于他人。目前大数据已经渗透到每个行业,成为企业的生产因素和重要资产。对大数据的积累、挖掘、整理、利用,将在相当程度上决定企业面对竞争的成败。自建官网投入成本较高,周期也较长,但对宜家来说这些本来就是预期之中。何况其益处良多:一方面能解决宜家官网目前超大流量的变现问题,降低电商运营成本(如节省流量购买成本和平台佣金);另一方面加强和用户的联系,全面掌握大数据,及时了解市场动态和用户需求,发掘背后的巨大价值。

来得早不如来得巧,宜家入场不太晚

在此预测一下宜家电商的路线图:未来宜家应该会以自建官网为主发展电商,逐步覆盖没有线下门店的二三线城市市场,成为线下渠道的有益补充;而现有和计划中的线下门店则主攻一线城市,继续以优秀的购物体验来满足重要用户群体的需求;并将整合线下门店开展O2O,最终实现线上、线下的一体化销售服务网络。需要说明的是,这个过程可能会相对比较长,至少超过5年甚至更久。

坦白说,在时间点上,宜家现在才进入电商市场确实有些晚。不过俗话说的好:来得早,不如来得巧。目前正值家居电商物流基础、消费习惯形成的扩张期。宜家现在虽然进入时间点落后于同行一些,但先行者并没有形成领先优势。从时机上来看,宜家来得其实还不算太晚。

相反由于进入较晚,宜家反而少踩不少先行者遭遇到的大坑(如物流、售后等跟不上造成的大量用户体验不佳),规避了前期风险,可能会走得更加稳健一些。这与很多国内企业只求大干快上而忽视服务和品牌的作法,形成了鲜明的对比。

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