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2017-05-08

继共享单车之后,又一顶着共享旗号的项目大火。不用说,大家都知道,就是共享充电宝。近日,聚美优品创始人陈欧宣布投资3亿元现金,入股深圳街电科技有限公司,并将出任董事长一职。陈欧还对外称,未来将对该项目继续注入几十亿元资金。

之前与其疑似结下过梁子的王思聪怒怼了他一把,认为共享充电宝成不了,甚至不惜祭出吃翔的赌注。当然,这是另外的趣话。外界好奇的是,聚美优品目前处境并不好,为何却不惜重金押宝在前景并不明朗的创业项目之上,共享充电宝会成为它的救命稻草吗?

处境不佳的聚美优品:增长乏力、用户流失

在分析陈欧投资共享充电宝项目的意图之前,有必要来看看聚美优品的现状。

应该说,陈欧和他的聚美优品都算得上少年得志的典型。2010年成立,实现连续八个季度盈利,2014年就在纽交所敲钟上市,成为中国首个赴美上市的垂直化妆品电商。国内这么多电商企业之中,聚美优品的路子是最顺利不过的。阿里和京东都是在行业中艰难地摸爬滚打了十数年,才获得资本市场的认可,更别说其他众多的先烈。

但这次上市很可能是聚美优品发展史的最高光时刻。上市之后,它便深陷水货、假货的旋涡之中,用户投诉抱怨不止,并引发了美律所集体诉讼。重重冲击之下,聚美优品的股价不断下跌。2014年4月份,聚美优品上市股价最高时达到39.45美元,总市值高达57.8亿美元。两年之后,其市值跌到了7.35亿美元,如今更是降到了4.5亿美元,损失近9成。

无奈之下,聚美优品决定转型,从电商平台转型为自营电商,以加强品控、挽回声誉。应该说在生死存亡的关头,聚美优品选择自营无可厚非,但风险和代价显然不小。毕竟自营对资金、供应链、运营等方面的要求,要比之前相对简单的平台监管高出许多。一方面自营消耗大量资源,带来了成本大幅增长,另一方面毛利率却在不断下降,经营压力顿时大增。

好在2015年,转型第一年的聚美优品财报数据还算不错。当年财报显示,调整后的聚美2015年自营业务营收71.1亿元,同比增116.1%,平台服务业务营收2.3亿元,同比降低56.6%。两项业务将聚美总净营收推高至73.4亿元,同比增88.7%。

但在2016年,聚美优品因为低价私有化再次为自己带来负面冲击,也给刚刚有起色的业务浇上一盆冷水。一直拖到2016年12月26日,聚美优品才发布了2016年上半年财报,截至2016年6月30日聚美优品净营收为人民币35亿元,比去年同期增长1.7%;净利润为人民币1.412亿元。

不难看出,2016年聚美优品的营收几乎是原地踏步,而对手仍在大步向前(2016年阿里营收增速同比为32.7%,京东为44%)。最致命的是,其净GMV反而同比下降了7.6%,只有40亿元。毛利润9.714亿元,同比降低2.86%,毛利润在净营收中占比从30.6%降至27.9%。也就是说,转型自营电商后,聚美优品还是没能有效解决用户增长的问题,以至于营收陷入了停滞状态,并影响了其赢利能力。

事实上,聚美优品很可能已经出现了用户严重流失的情况。第三方机构艾瑞网的监测数据显示,聚美优品APP月度独立设备数在去年11月达到1471万后,便开始呈现迅速下滑的势头,最新的数据为2017年3月的1129万,环比下降了11.6%,同比2016年3月的1697万更是下降了33.5%。这表明最近一年来聚美优品出现了用户和装机量的大幅下滑,用户流失可能超过了三分之一。

资料来源:艾瑞网

‍投资共享充电宝,无奈的多元化

美妆作为标准品,前有阿里、京东两座大山,后有众多新兴垂直移动电商,聚美优品深陷于流量和用户增长的陷阱,面临着严峻的竞争形势。知晓聚美优品现在的形势,我们再回头来看陈欧3亿元对街电科技的投资行为,就比较好理解了。他这么做是想为了实现业务的多元化,谋求新的转型和突破。

聚美优品最开始的尝试是发展自有品牌,通过扩充SKU以达到提升营收和利润的目的。尽管在代言人、广告上花费不菲,却没有能在短期内换来太好的营收增长。当然也不能因此就认为聚美优品缺乏产品和运营能力,毕竟品牌的运营培育本来就是一个长期过程,不太可能在短期内取得成效。

可能是受近年来国内电影市场火爆和网红电商的影响,去年陈欧表示,想在三年内打造“中国影响力最大的颜值经济公司”的概念,转化成为“时尚娱乐+电商”的聚美新模式。于是陈欧专门成立了影视公司,并亲自上阵出品影视剧《温暖的弦》,据称该剧还在筹拍中。这个尝试很有意思,但也开始有点“不务正业”了。

而在投资街电科技前的半个多月,聚美优品还宣布创立独立品牌Reemake,进军智能家居领域。首个产品是空气净化器,但不是消费级产品,而是面向办公环境的商用净化器。直接从美妆电商跨界到智能家居,这个步子确实不小。

在主业面临瓶颈难以突破时,主动寻求业务多元化确实是可以参考的策略。不过,是否多元化、向何种行业多元化,都应该从企业自身的核心竞争力出发,而不是仅仅看风口和趋势就盲目决定。

智能手机普及风口到来时,国内市场一窝蜂地扎进了数十家品牌,但真正飞上天的只有小米和华为荣耀,死掉了一大批企业。前者胜在先发策略优势和互联网思维,后者依赖技术积累和供应链优势,这些恰恰是它们各自的核心竞争力。电商行业中,国内阿里的多元化比较成功,也正是基于其核心竞争力的延伸,从电商向第三方支付、互联网金融、云服务、物流等方向拓展。但即使强大的阿里同样也有不少的滑铁卢,比如屡战屡败的社交、娱乐内容产业,就是缺乏核心竞争力和策略过于冒进所致。

短短半个多月,聚美优品就进入到两个完全陌生的行业。相比之前的自有美妆品牌和开影视公司,这次它在团队、技术上的资源优势更是几乎为零。聚美优品这两项新业务,如果不是心血来潮的玩票,那十有八九就是形势所迫之下不够理性的抉择。我相信后者的可能性更高一些。

目的:为自己造势、曲线进入线下商业

与外界的看法有些不同,虽然我也对它投资街电科技表示不太乐观,但相比去做智能家居,聚美优品投资共享充电宝还是要更加合理一些。抛开智能家居和共享充电宝各自所处的市场环境不论,投资街电科技聚美优品至少有两个好处:

1、有助于提升品牌知名度,为企业带来流量和关注

除了马云和刘强东外,陈欧可能是国内电商行业最大的网红。聚美优品能够迅速做大规模在短短四年实现上市,陈欧团队的CEO自我营销和社交推广功不可没。如果不是后来负面消息不断,可能聚美优品还能在业务层面再上层楼。

陈欧团队在尝到名人效应的甜头后,也一直保持着蹭热点的习惯。最近的例子则是萨德事件期间陈欧怒怼韩国乐天,并高调下架韩国乐天所有商品,一时风头大劲,赢得了众多小粉丝和广大爱国群众的好评。

而当下“共享”经济正红火,错过了共享单车,但正好来了共享充电宝新一波热潮。此时高潮时切入,可以获得大量关注,提升聚美优品和被投资公司街电科技的品牌知名度。你看,连王思聪不也主动怼上了嘛,这可是最好不过的绝佳广告。

在目前用户流失、营收增长乏力的情况下,这次投资形成的热点效应既可以提升内部士气,还能为聚美优品带来宝贵的流量和关注,显得更为难得。

2、试水线下零售,为化妆品开拓线下业务探路

仅仅把聚美优品的投资目的认定是蹭热点,那也太小看陈欧了。重金投资街电科技,陈欧还有一个隐藏的意图:希望通过共享充电宝项目试水线下渠道,为今后化妆品开拓线下市场探路。

电商的渗透率在多数行业已经很高,纯电商增长的天花板非常明显,这从近两年阿里和京东的GMV增长速度大幅放缓就能看出来。于是所谓新零售的概念兴起,阿里、京东,甚至万达、国美争相开始布局线下。化妆品类也不例外,聚美优品同样面临着线上流量增长的瓶颈。聚美优品既没有线下门店的布局,更没有富余的流量导向线下。与阿里京东相比,它根本不具备整合线上线下的实力。

共享充电宝和共享单车一样,打着共享旗号做着传统的分时租赁生意。共享充电宝的商业本质其实是自动贩卖机业务,这台机器今天可以用来作出租充电宝之用,那么明天也可以像卖饮料一样用来销售其他商品。化妆品体积小单价高,正好非常适合自动贩卖机销售,谁说就不能利用这大好的线下网点向潜在用户渗透呢?

在国外,自动贩卖机业务已经成长为重要的零售力量。欧盟仅热饮自动贩卖机就达到了377万台,每年销售额114.2亿欧元。而在日本平均23人拥有一台自动售货机,人均年消费约5.5万日元,以1.269亿人计,其年销售额近7万亿日元(合人民币3600多亿元)。而国内目前自动贩卖机的覆盖密度极小,每4500人只有一台。随着劳动成本和店租的快速增长,更具有成本优势的自动贩卖机也有望在国内迎来爆发期,成为继便利店外又一新兴的零售业态。

如果能提前实现国内商业区的自动贩卖机布局,聚美优品就有机会以另类业态从线上切入线下零售市场。试想在全国商业区拥有数以万个自动贩卖机,成为其品牌宣传和销售的重要渠道,将充满着巨大的想象空间,特别对于聚美优品体量较小、SKU较少的电商来说,意味着巨大的成长机会。

总结:为了多元化而多元化不可取

共享充电宝的未来会如何发展,可能现在不好预测,即便如多数人不看好但也无法一棍子打死。如果街电科技成功了,聚美优品可能就一举翻身。

不过,即便自动贩卖机将成为未来的商业热点,但也不代表街点科技就一定能从众多竞争者之中脱颖而出。早前或许技术比较重要,但很快就会进入到地推和资金等综合实力定胜负的阶段。聚美优品在电商阵地战中没有优势,也未必能啃下地推的硬仗。

另外,如果市场规模足够大,那时阿里、京东、万达等各种爸爸都有可能进入,最终或将仍能是巨头通吃的天下。所以,对于聚美优品来说,如何能把街电科技快速做大做强,非常关键。那样的话,即使不能最后无法占据市场优势,至少也可以择机卖个好价钱。

最新的财报显示,聚美优品的现金加短期投资大约30亿元,这可能就是陈欧说3亿元现金还将追加几十亿元的底气所在。不过我担心的是,万一自动贩卖机风口没在短期内催熟(毕竟市场再庞大也不可能一蹴而就,需要较长的培育过程),而共享充电宝又不幸做成了下一个上门O2O,届时聚美优品又该怎么办,如何面对长期的电商市场竞争呢?

还是那句话,企业多元化寻求突破无可厚非,但为了多元化而多元化是不可取的,还是建立在自己的核心竞争力基础上为好。共享充电宝即便能成为救命稻草,那也恐怕只能应急一时。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-04-18

4月13日,国美互联网在北京举办“伟霆For U”国美Plus媒体体验会,正式向外界推出了集“社交+商务+利益分享”为一体的国美Plus,并宣布签约陈伟霆作为国美Plus代言人。同时还宣布,将在418期间推出一系列边玩边买的优惠促销活动。

其实这已经不是国美Plus的首次亮相,去年年底国美控股集团30周年庆典上就曾经向外界推介过此产品。只是当年主角是国美新零售战略,国美Plus的介绍比较简略。这一次“伟霆For U”国美Plus媒体体验会上,有备而来的国美互联网对国美Plus进行了全面阐述。

实力偶像代言,推动品牌年轻化

每一次代言人的变化,都代表着国美的一次升级蜕变。2012年底,“国美电子商城”正式宣布更名为“国美在线”,并启用当时的人气偶像高圆圆和冯绍峰为代言人。而这一次也不例外,国美互联网借新零售融合线上线下业务之机,推出了****性质的新平台——国美Plus,同时聘请一线实力偶像陈伟霆为国美Plus代言。

陈伟霆帅气俊朗,是一位明明可以靠脸却偏偏靠才艺吃饭的实力派明星,集表演、歌手、主持人为一身。近年来其在影视作品塑造了一个个鲜活的角色,受到观众和业界的双重认可。不但多次入围最佳男配角奖,还因在《老九门》中的出色表演而被粉丝们亲切地称为佛爷。在一大堆的面瘫大神之中,陈伟霆堪称一股清流。国美Plus选择他作为代言人,正是看中其内在特质与国美的理念和企业文化非常贴近,有利于提升品牌知名度和美誉度。

近年来,国美正在经历传统企业向互联网企业的转型,其中一个方向就推动品牌年轻化。为了能更加接近年轻用户群体,国美旗下的电商平台在去年就赞助了北京卫视《我是演说家》、湖南卫视《我们来了》、江苏卫视《我们战斗吧》三档在年轻人中人气较高的综艺节目。这次国美Plus在代言人的选择上,也是重点考量了陈伟霆在年轻人中的超高人气,据悉陈伟霆的粉丝高达三千万,而且还在持续快速增长。

不止在外宣上做文章,国美互联网在内部也开始主动求变,改变企业文化。国美互联网CEO方巍亲自带头,在国美Plus平台创建圈子,贡献内容,和用户互动。但凡互联网企业,其领导人总有一两个是大网红,如小米的雷军、乐视的贾敬亭、华为的余承东。而在电商行业,阿里的马云和京东的刘强东也是不折不扣的超级网红,一举一动都受人关注。网红领导人可以为自己的企业带来品牌关注度和庞大的流量,其实是最省钱高效的营销方式。对于国美来说,这种变化是一个积极的信号。

国美Plus 418渐成电商行业新节日

当初要不是借年轻人的光棍节创意搞了双11,阿里能否有今天的江湖地位还很难说,甚至国内电商行业的发展可能要推迟好几年。而此后,造节是电商引流促销的一大法宝,不但可以聚拢用户、冲高业绩,还可向外界显示自己的实力。这年头电商大佬圈子里,如果自己企业没有个能被友商跟风的节日,那简直出门都不好意思打招呼说自己是做电商的。

阿里的双11,京东的618,都已经分别成为电商行业上下半年的最重要大促。谁家平台造的节日对行业的影响更大,也在某种程度上反映了该企业在行业的市场份额和地位。而阿里和京东的市场排名,也正好和双11、618的重要程度成正比。

不知不觉之中,国美Plus的418也渐渐成了电商行业上半年的大促节日。而4月18日本是国美在线(现融合并入国美Plus平台)的生日。因此,每年4月18日国美线上平台都会展开促销,一为自己庆生造势,二为优惠回馈用户。

近年来随着声势与影响力的增强,418也不再是国美一家独秀的生日大趴,转而吸引了电商行业其他玩家入场。商业业态与国美相似的苏宁跟得最紧,连续数年在418推出自己的促销活动。天猫、京东也慢慢加入,使得418成为继双11、618之后又一个重要的电商大促,甚至是上半年中电商企业的夏季商品如空调、冰箱等的最佳促销窗口期。这表明在一定程度上国美Plus 418的努力,已经得到业界的认可。

不是简单连接而是整体运营

国美Plus是国美控股集团落实新零售的战略产品,其角色是线上线下的****和流量入口。新零售的线上线下融合说起来容易,但做起来很难。组织结构、内部激励制度、技术基础、系统开发等都是难啃的骨头。据悉,国美Plus是国美控股集团主导下的产品,突破了原有业务版块和组织结构的限制;同时也在内部激励制度上进行了调整,以平衡线上线下各部门和个人的利益分配,最大程度降低内部阻力。

此外,经过一段时间的运行,国美线下1600多家门店基本上都实现了商品和交易的数字化,奠定了技术基础。除了库存量极小或后台已经无货的样机外,每一个商品都有自己的二维码,一方面消费者扫码即可了解商品详情和促销信息,另一方面系统也可以借此来一种全程跟踪每一个商品涉及到的用户消费行为,使得未来线下门店的用户、交易数据,也可以像线上业务那样实现跟踪、采集和分析。这意味着国美控股集团离大数据时代又迈进了一步。虽然大数据的概念不新鲜,但大数据却成为了未来企业竞争生存的关键要素。

在对国美互联网CEO方巍的媒体专访中,印象最深刻的是他对线上线下业务融合的理解。他认为线上线下的融合不是将两者连接在一起这么简单,也不是实现所谓线上线下价格统一,而是把线上线下业务作为一个整体来运营。

针对线下门店和线上业务的用户进店时间、购买商品、消费习性等不同特点,国美提出了双驱动经营的说法。简单地说,就是打通线上线下,实行统一库存和基准价格管理,但在线上和线下推行差异化经营,以不同商品的不同促销优惠来吸引用户,从而形成线上和线下两个驱动力。

比如工作日是线上业务的高峰期,线上以爆款销售为主,价格要低于线下;而门店人流较少,则以长尾产品的促销为主。而周末是线下人流集中的时间,则门店爆款商品的价格较线上优惠。而国美在今年3月31日新版国美Plus上线后,就已经实现这样的双引擎场景了。

国美欲借418契机卡位新零售

抢在今年的418之前签约实力派人气偶像陈伟霆,国美显然是想利用明星效应再次提升418活动效果和国美Plus的品牌形象。但这只是其中的一个小目标,而国美更为长远的意图,则当是借418大促契机布局和检验其新零售战略,完成国美在新零售时代的战略卡位。

国美新零售战略是去年年底提出的,由于战略落地需要完成很多艰难的前期准备工作,包括硬件设施、技术升级、流程改造,以及人员培训等,所以尚未真正全面推行。而再多的内测,可能也不如一次实际作业发现的问题多。因此,国美的新零售也迫切需要一场实战来发现问题、分析总结并加以改进完善。

418期间大规模的商品促销、订单处理,对于系统和流程都是不小的考验。面对大流量的用户接待,也正好可以检验线下门店导购员的业务能力,以及对新流程的理解和运用能力。而且当前正值零售淡季,检验之前的大量前期准备工作也不会耽误业务正常开展。如果想进行新零售的集中检验,418无疑是一个比较合适的机会。

国美在电商行业迈出了先行的一步,把新零售作为未来运营的核心战略。同时要看到新零售是一项顺应移动互联和消费升级的长期工程,不可能一步到位。从战略到计划再到落实,这是一个漫长的过程,需要无数次的测试和调整。今年的418,发现问题比成绩更重要,因为这只是国美新零售战略的新起点。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-03-29

在经历2014年的疯狂、2015年的调整和2016年的冷落之后,随着进入资本被消耗殆尽,一度火热的上门O2O行业很快“退潮”。曾经倍受追捧的风光不再,其中曾遍地开花的上门洗车平台,更是呈现全行业的关停,一片惨烈。

即使是原来自己和外界均认为比较成功的垂直类上门O2O河狸家,创始人雕爷也承认尚未实现赢利。前一段时间关于类似直销运营管理体系的报道,引起了外界对其运营模式的诸多质疑,同时透露了其手艺人的收益下滑明显,显示河狸家的现状也并不太乐观。而其他对手的相继退出,则让58到家成为综合性上门O2O的孤独玩家。当补贴大战无法持续,上门O2O的入局者又何以为继呢?

缺乏竞争力+资本耗尽,上门O2O业务退潮

论起上门O2O如此堪的根本原因,还是其核心竞争力缺失,在与传统线​下市场竞争中没有比较优势。除了下单方便点,上门O2O提供的服务,在服务质量、价格、效率上都不能给用户更好的体验。由于微信等移动通讯手段的普及,甚至连下单便捷上也不见得领先线下服务商。

在这种情况下,上门O2O的竞争力有限,能获得的业务也未能达到预期体量,毕竟消费者在掏钱时通常都是非常理性的。企业根本无法在可预见的未来实现成本开支的基本平衡,商业模式或许比较清晰,但却没有令人信服的赢利模式。

而当初的上门O2O概念火热时,不少资金追捧而至,以至于众多项目一拥而上。过热的投资,必然导致后来的降温退烧。除了与线下企业竞争外,上门O2O之间的竞争更为激烈,于是创业者把很多钱用在激进的营销和补贴上,资金消耗成为无底洞。不要说当年快车、外卖大战时的天文数字补贴,仅58到家去年前三季度就亏损了1个多亿,这还是在没有大规模营销和补贴的情况下。

在看不到回报希望的情况下,投资人对上门O2O热情不再,甚至出现了逃避的负面情绪。如果没有后续的资金输血,众多上门O2O的倒下只是时间早晚的问题,而事实上正如我们所见这一切正在或已经发生。

对于现有的一些玩家来说,选择暂时退出止亏、保持观望可能是比较务实的做法。比如,京东到家就实行了业务收缩,把上门类服务全部下线,主打生鲜和医药等与消费者日常生活更密切的商品销售。而淘宝到家虽然未下线业务,但也保持低调的观望态度,没有主动发力运营。这样一来,使得综合性到家O2O市场上的实际玩家只剩下了58到家这个独苗。

未来市场前景看好,但存不利因素

那么问题来了,上门到家O2O到底有没有前景,58到家的固守是否具有价值?回答是肯定的,但需要较长的时间来培育。

首先,上门服务是既有的市场需求,体量庞大。比如,目前家政服务市场的整体规模据说就已达万亿。上门O2O的潜在盘子并不小,只是需要设法改变用户的消费习惯,从线下引导到平台上来。如果能实现10%的渗透率,上门O2O仅家政服务这块的市场就可以突破千亿级别。再加其他如丽人、速运等方面,以及未来如个人形象设计等一些新兴服务,上门O2O畅想个数千亿规模的未来前景,也不是没有可能。

其次, 新兴消费者群体崛起+消费升级,促进上门服务市场扩大。近年来不少行业的市场得以扩大,都与新兴消费者群体的壮大相关,比如电影、外卖、电游等。以90后为代表的新兴消费群体,有着更积极的消费观念,对服务市场的需求有较大的拉动力。再加近来说起来有些老套但确实存在的消费升级大趋势,共同形成了巨大推动力,促进上门服务的市场持续扩大。也就是说,未来上门服务的市场将从现在的万亿元规模还要大,甚至达到数倍也有可能。

同时,我们也要看到市场现实也存在着很多不利因素。线下的上门服务市场本身还处于不规范的状况,标准缺失,市场集中化低,优质服务资源稀缺等。而上门O2O与线下传统服务商相比并无优势,上门O2O想要发展壮大,就必须先解决上门服务市场既有的这些问题,为用户提供更有价值的服务。

上门O2O或需变换思路来寻求突破

前景看来不错,那为何上门O2O却如此受挫。除了资本因素外,更多的是企业本身经营思路和执行的问题,打开方式不是很正确。针对现状,上门O2O有必要变换思路来寻求突破:

1、先做好产品和服务的标准化

既然上门服务市场混乱,那么上门O2O首先要做的一件事情就是标准化。事实上,58到家已经意识到这个问题。其旗下自营的家政、货运、美甲等业务,都开始有了自己的作业流程和标准。未来比较关键的一步,就是要把自己的企业作业程序再上升一步,成为行业的标准,从而把原来混乱的非标准服务变成可量化的标准产品。就如海底捞一样,它的服务标准就是行业的标杆。如果上门O2O的产品标准能成为行业标杆,则其推出的服务与线下的产品就有了明显的区别,更专业更有质量保障,构建起差异化的优势来赢得用户的认可。

2、从高频刚需的低门槛传统业务着手

纵观倒闭的上门O2O项目,几乎都是低频的新兴业务,比如洗车、保养等。这些业务确实也处于高速增长的态势,但存在着频次低且上门服务成本高的缺陷。如果无法在短期内达到规模效应的话,成本难以下降。而用户会对比上门O2O和线下实体店的价格和质量,上门O2O没有相对优势,通过市场补贴获取的客户往往留存率极低(补贴一停就流失),就很难打开市场局面。

其实更合适上门O2O的项目,反而是诸如保洁、维修、做饭、护理等传统上门服务。听起来不那么新潮和高大上,而且是单价较低的一些脏重活,但是多为复购率高的接地气刚需业务,用户基数大容易形成规模效应。无论是人员培训、技术门槛,还是投入设备和资源方面,其成本都比较小,有利于降低创业风险。

3、尝试平台+线下公司的做法

不少创业企业喜欢谈互联网思维,比如去中介化、个人灵活就业等概念,上门O2O项目也常常陷入其中。不是说这些思维理念不好,而是要具体情况具体对待,量力而行。比如说,中介和公司并非只收费而同样创造了信息服务的价值,单纯地去中介化和跳过公司未必就能实现价值最大化。

基于目前的市场现状,上门O2O可能采取平台+线下公司的模式更加合适。好处在于:首先,公司比个人的服务更有保障,且承担连带监管责任;其次,线下公司有实体门店,就近服务可降低交易成本;再次,可充分利用线下公司员工闲置时间的服务产能,实现平台、公司和个人的多赢。因此,类似家政服务公司、物业公司等都是不错的合作伙伴,与它们合作还可化敌为友,减少开拓市场的阻力。

市场成熟需要较长时间,谨防后来者逆袭

总体而言,上门O2O面临的问题,正是当年电商早期的类似。前景很光明,但却隔着一块厚重的毛玻璃,想要突破它要做的工作很多。目前上门O2O正处于前期拓荒阶段,市场的培育和成长需要时间,电商从诞生到成熟经历了10多年的漫长历程。同样,上门O2O企业也需要做好长期经营、做脏活累活的打算,不可奢想一夜变天。或许再过5-10年时间的发展,上门O2O会再次被资本所关注,成为人们日常工作和生活中不可缺失的角色。

必须提醒的是,除了积极求变拓展市场外,上门O2O企业还要设法构建起牢固的护城河,把用户或服务商牢牢掌握在自己的手里,以预防外来者的未来入侵。因为众多潜在的玩家正持观望状态,等待市场的自然成熟,进场抢摘胜利果实。如淘宝、京东到家、新美大等,它们现在没做不代表未来不会再次进入市场。

如果护城河不够宽,只要有用户和流量,后来进入者利用补贴大杀器也同样有机会逆袭。这在快车和外卖O2O等市场已经验证过了,而淘宝、京东它们恰恰是既拥有用户和流量又背靠有钱爸爸的玩家。

另外,在某些细分领域,已经有企业开始着手布局,他们也有可能从提供上门服务的公司发展为垂直平台,从侧面形成冲击。像家电连锁企业就从销售着手延伸切入家电后服务市场,国美率先启动国美管家,京东苏宁也随后相继跟进。它们在专业性、用户规模和信息精准度上都有较大的优势,很可能对现有的二手设备回收等后服务平台构成威胁,同样不容忽视。

注:本文首刊于《计算机应用文摘》,网发略有调整

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-03-10

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今年两会,关于电商应该征税的呼声不出意料地再次兴起。全国人大代表、步步高集团董事长王填带来了“电商缴税”议案。

这不是他的第一次,早在2013年就曾经在两会上质疑过一回。只不过那年另一个提议的代表知名度更高,使得王填反不太为外界所知。那个人就是苏宁董事长张近东,2013年两会上他公开向阿里开炮,认为应该向淘宝卖家征税。

今年两会就此议题发声的代表人数有明显增加的趋势。全国人大代表、娃哈哈集团董事长宗庆后,全国人大代表辜胜阻,全国政协委员徐晓兰等也纷纷表示了类似的观点。

其实从来就没过真正的“电商免税”

非常有意思的是,虽然代表们纷纷要求向电商征税,但事实上我们却搜索不到明文表示现阶段不对电商企业征税的相关法律法规。

当然,作为扶持行业和企业发展的手机,政府确实也出台过减免税收的政策法规。比如,国务院2014年地国发〔2014〕49号文件:《国务院关于加快科技服务业发展的若干意见》。该意见明确表示,对于认定为高新技术企业的科技服务企业,给予减按15%税率征收企业所得税等一系列优惠政策。但该意见并不是只针对电商企业,同时也没有涉及到增值税和营业税方面。

能找到与此比较接近的,只有国家税务总局2015年5月5日下发的税总发〔2015〕63号文件:《关于坚持依法治税更好服务经济发展的意见》。在其名为“积极支持新业态和新商业模式健康发展”的第四小节中,其第一小条明确写道:

一是着力优化政策环境。深入分析电子商务、互联网+等新兴业态、新型商业模式的特点,积极探索支持其发展的税收政策措施,特别是对处在起步阶段、规模不大但发展前途广阔、有利于大众创业、万众创新的新经济形态,要严格落实好减半征收企业所得税、暂免征收增值税和营业税等税收扶持政策,坚决杜绝违规收税现象。

如果该意见能够全面执行,恐怕最开心的不是马云和淘宝卖家,而是刘强东和张近东这样的自营电商大佬。以其各自年报中自营部分相关销售数据和17%增值税率来推算,仅2016年京东和苏宁将可分别获得9.52亿美元和14.325亿元的退税。那么,前者就无论是否使用美国会计准则都可以录得漂亮的赢利数据,而后者则可一举扭转同比净利下降两成的不利局面而实现利润同比170%的高速增长。

但现实中,这一切并没有发生。非但没有,反而是这些自营电商巨头站在了传统零售渠道一边,要求有关部门对电商卖家实施征税。前面说过,张近东在2013年两会就曾炮轰过一次;而今年刘强东也向媒体表态,电子商务不是法外之地,网店应依法纳税。这表明,所谓“电商免税”并不是事实。

而且这个意见对暂免征收增值税和营业税的税收扶持政策,国家税务总局并未注明出处。以下为以电商免税等关键词在国家财务总局网站搜索结果,显示为零。这表明所谓的“电商免税”政策,只是国税系统内的不成文做法,并不是明确的正式法律法规。

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国家税务总局网站搜索“电商免税”关键词的结果

即便“电商免税”也须履行申请、备案程序

或许有人可能说,国家税务总局作为全国最高的税收主管部门,有可能根据现状对电商行业进行了减免税收。

可是又有个问题,国家税务总局本身并没有减免税收的权力。关于减免税收,《中华人民共和国税收征收管理法》第三条的规定非常明确:

税收的开征、停征以及减税、免税、退税、补税,依照法律的规定执行;法律授权国务院规定的,依照国务院制定的行政法规的规定执行。

任何机关、单位和个人不得违反法律、行政法规的规定,擅自作出税收开征、停征以及减税、免税、退税、补税和其他同税收法律、行政法规相抵触的决定。

同时,对于税务部门的职务,《中华人民共和国税收征收管理法》第五条也说得很清楚:

国务院税务主管部门主管全国税收征收管理工作。各地国家税务局和地方税务局应当按照国务院规定的税收征收管理范围分别进行征收管理。

地方各级人民政府应当依法加强对本行政区域内税收征收管理工作的领导或者协调,支持税务机关依法执行职务,依照法定税率计算税额,依法征收税款。

在国家税务总局官网,其职责说明页上也没有标注有进行减免税务的权责。这表明,国家税务总局非常清楚自己的职责,不可能越权擅自作出电商免税的决定。

即便退一步说,国家目前有明确的电商免税政策,那么现在对电商卖家的免征流程也不符合国家相关法律。

国家对税收减免管理非常重视,并有明确的法规。目前执行的法规是国家税务总局于2015年修订发布的《税收减免管理办法》。其中第五条明确规定:

纳税人享受核准类减免税,应当提交核准材料,提出申请,经依法具有批准权限的税务机关按本办法规定核准确认后执行。未按规定申请或虽申请但未经有批准权限的税务机关核准确认的,纳税人不得享受减免税。

纳税人享受备案类减免税,应当具备相应的减免税资质,并履行规定的备案手续。

也就是说,企业符合减免条件,也必须履行到税务机关申请核准或备案的义务。没有依法申请或备案的话,同样也不能享受减免的资格。而目前我们并没有看到有电商企业申请增值税或营业税减免获得核准的相关报道。

电商已不是婴儿,全面征税是未来必然

在谈到电商征税时,反对者经常引用的论据是电商行业处于发展阶段,应该先放水养鱼。比如国政协委员、中国电子学会秘书长徐晓兰在2015年两会时就曾表示,有关部门可以对电商平台上的小微企业、个人商家采取免税政策,要给它一段时间,让它慢慢长大,让它更加结实,再逐渐进入税收的环节。

如果在十年前,这个说法是有道理的。但事实上,近年来电商行业发展迅速,已经成为零售市场中的重要部分。

据国家统计局公布的数据,2016年,社会消费品零售总额332316亿元,同比增长10.4%;全国网上零售额51556亿元,同比增长26.2%。这个数据已经超过了2015年中国零售百强41292.6亿元的销售规模。也就是说,电商行业早已不再是当年那个弱不禁风、嗷嗷待哺的婴儿,而是成长为一个极具竞争力的行业。即便是徐晓兰,两年后的今天她也改变了态度,认为现在分段征税的时机已经成熟。

而事实上,随着众多企业和品牌进入电商行业,电商不纳税的现象已经改善了不少。像京东自营和天猫上多数大品牌旗舰店基本上都会主动开具发票,与传统线下大企业的守法经营无异。但仍有很多第三平台上的企业商家不主动开票,而淘宝卖家和多数微商则根本不开票。对于这么大体量的市场来说,免税的损失是非常巨大的。

对于税收流失的大小,王填在2013年就指出,以2012年淘宝产生的10000亿交易额按照实体店同等比例纳税,税收损失甚至高达350亿。而现在淘宝2016年的GMV很有可能突破了2万亿元,以王填的计算方式,税收流失极可能达到700亿之巨。

而这个问题,税务部门并非没有觉察,事实上它们已经认识到这个问题,并作出了一些建设性的尝试。

2013月2月,国家税务总局出台了《网络发票管理办法》草案,并于4月1日起正式实施。应该说,电子发票的推广对于电商后来的发展起到了很好的推动作用,也就未来的征管打下了基础。当年4月15日,发改委、财政部等13个部门联合发布的 《关于进一步促进电子商务健康快速发展有关工作的通知》,其中就再次提到电商征税,只是后来没有还真正落实下来。

2015年4月起,北京、广西、江苏、上海、山东、深圳等地的税务部门相继约谈辖区内的电商企业,舆论普遍认为这一动作指向电商企业的漏税行为。但很快就被国家税务总局叫停,并正式下发了前面提到的税总发〔2015〕63号文件《关于坚持依法治税更好服务经济发展的意见》。当时被媒体揶揄为:为电商征税问题国税和地税打起来了。

事实上,这份文件受到不少外部因素的影响,并不完全代表国家税务总局的真实意见。因为当时的新闻报道引用消息人士的说法称,国家税务总局其实不反对电商企业征税本身,只是考虑大局而比较谨慎一些。对电商企业全面征税,分歧并没有像外界讨论的那样大,只是时间早晚和税率高低的区别而已。

电商征税实际对个人卖家影响很小

有人一听到对电商征税就立即反对,认为这会提高个人商家的成本,不利于个人创业。事实上,这完全是一个误解。

据全国律协财税法专业委员会副主任兼秘书长、华税律师事务所主任刘天永介绍,按现行的法规,个人电商卖家可参照《个体工商户个人所得税计税办法》执行,并享有免征额度,只是各地核定应纳税额的标准不同。以北京为例,根据《北京市地方税务局关于进一步加强个体工商户税收征管工作的公告》,如果个体工商户的核定月经营额在2万元以下,个人所得税征收率为0%;而核定月经营额在2万元(含2万元)至5万元的,对超过2万元以上的部分,按0.6%的核定征收率征收个人所得税。

2013年阿里巴巴集团曾经披露过,94%的淘宝卖家年营业额在24万元以下,也就是月销售额小于2万元。当然这是三四年前的数据,如今有一些变化,但年营业额在24万元以下的淘宝卖家还是大多数。这意味着,淘宝上大多数的个人商家符合目前免征增值税的条件,或按北京市的规定,这些卖家的月营业额亦在个人所得税的起征点之下。

电商最具优势的就是数据收集,而大数据技术的进步,也使得个人卖家的营业额核算更加简单公开透明。也就是说,对电商立即进行全面征收增值税或营业税,并不会对淘宝众多中小卖家的运营成本有太大的影响。因为电商征税真正会有影响的,其实是淘宝的头部和腰部商家。

虽然淘宝上个人商家众多,但事实上淘宝的商家并非都是小微企业。随着电商市场的发展,个人卖家的比例越来越低,企业商家或以团队运营的个人商家则占据了重要地位。与天猫类似,淘宝的销售也集中在头部和腰部商家。网红、钻石等淘宝头部商家的销售额与天猫大店相比不落下风,一些商家的实力甚至可以在双十一挤入类目前十名,年销售过亿元也并不少见。

而这些头部和腰部商家得益于目前的免税,省下大量资金,从而在直通车、钻展等广告投入上更有保障,商品权重和排名继续提升,同时又进一步挤压了中小卖家的生存空间。他们才是目前现行“电商免税”的最大受益者。而按照国家现行税法规定,它们本来就应当履行纳税的义务,对它们征税只是回归常态化的管理而已。在头部和腰部商家履行纳税义务后,中小卖家的生存空间还可能相对宽松一些,阿里最担心的电商征税可能会影响淘宝平台活力的问题,非但不会出现,反而还可能趋于利好一面。

更期待的是对小微企业的扶持政策

2015年时代周报的一篇报道中,浙江某县级市税务系统一位不愿具名的人士在接受记者采访时也承认,并没有哪条国家政策规定不对电商征税,但在当地,电商税收的征管过去一直处于完全放开,征管工作并未实际展开。而这种现象,在2015年国家税务总局的意见下发后更是成为各地的普遍情况。

因此,目前电商征税的争论,并不是无法可依的结果,而各地税务机关由于受到各种内部和外部因素的影响,形成的有法不依的尴尬现象。

对于所谓“电商免税”,我的观点很明确:坚决反对。原因很简单,对某一特定行业的税收倾斜,其本质就是对其他行业的歧视,具有非常不好的负外部性作用。电商征税并不需要太多的讨论,甚至无需等待《电子商务法》的出台,而应该尽快按现行法律推进,以维护税法的尊严和市场竞争的公平秩序。

手心手背都是肉,电商等新兴行业要发展,传统商业同样也要扶持。有关部门与其把焦点放在“电商免税”上,不如把眼光放长远一些,把包括线上、线下各种商业形态都考虑进来,出台相应的财税政策扶持广大小微企业的发展。

众所周知,小微企业在我国经济体系中的比重虽然不大,但却容纳了数量庞大的就业人口,为中国经济和社会的稳定作出了积极的贡献。同时它们是富于创造力的源头,也是中国经济最有活力的组成部分。因为种种原因,小微企业在融资、税负、服务等方面,并没得到应有的对待。呼吁借两会的东风,相关部门尽快展开调研,出台具有可操作性的小微企业扶持政策,让线上线下的小微企业都能从中受益,促进小微企业的发展。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-03-06

近日,京东宣布今年将开出万家加盟性质的线下店,以店内下单京东物流配送的方式,来推动家电类目商品在县城和乡镇的销售。这是近年来电商较大的渠道下沉动作,其对手苏宁也有过相近的政策,不过它的方法是在三线城市开实体店。而阿里的农村淘宝实质也是在推行渠道下沉,其做法甚至可以追溯到早年的“淘1店”加盟计划。

可见,在现有区域市场面临增长瓶颈时,电商企业无一例外地都想到了渠道下沉的策略。那么,电商企业为何纷纷进行渠道下沉,而渠道下沉又能给电商和厂家带来哪些什么好处呢?

电商企业为何要纷纷实施渠道下沉?

1、一级市场饱和之后,业务扩张的必然结果

大家都知道,电商是从一级市场开始起步。无论是物流设施,还是消费理念,一二线城市都更利于电商发展。经过20多年的发展,电商在一级市场的占有率接近于饱和。为了继续保持增长势头,电商就必然向外扩张,甚至把战略重点从一级市场转向一级市场以外的三四线及以下城市。

2、收入增加、消费升级,三四线及以下城市市场价值提升

由于人们可支配收入增加,以及消费升级等因素,三四线及以下城市消费者的购买力提高了不少,整体价值提升。根据麦肯锡《2016中国数字消费者调查报告》,低线城市的电商零售额首次赶超一二线城市,整体消费力水平不容小觑。三四线及以下城市市场不再是企业的次要市场,或一线市场的补充,而是非常重要的组成部分,甚至是强劲的新增长点。

3、手机支付和移动互联网的普及奠定了良好基础

在PC电商时代,由于普通家庭购买家用电脑的积极性不高,网民主要集中在一二线市场。但随着近年来手机支付和移动互联网的普及,三四线及以下城市的网民数量快速增长,移动下单的比例也从原来的少数变成了如今的8成甚至更高。这就为三四线及以下城市的电商发展奠定了良好的用户基础。据相关报告,三线及以下城市仍有1.6 亿网民尚未曾尝试网购,人数几乎相当于一线市场现有网购用户的总和。虽然收入水平和消费能力暂时无法与一线市场相比,但庞大人口基数的市场潜力依然非常可观。

物流当先——传统电商渠道下沉方法论

众所周知,电商是基于现代物流体系建立的商业模式。因此,我们看到传统电商渠道下沉的做法,几乎都是物流当先,推广、服务等其他工作后续接上。

京东作为自营电商,其核心竞争优势就是高效快捷的物流。京东的渠道下沉做法很自然地就是跟着物流体系在走,京东自有物流的网络通到了哪里,平台的商品也随之下沉到哪里。然后京东再通过其县级服务中心、京东帮服务店和乡村推广员下沉到更广阔的市场,甚至是村里。

阿里的玩法表面上看貌似与京东有些区别,但其实本质也是建立在物流当先的基础上,只不过被其他功能给掩盖了。其农村淘宝计划中设立的农村淘宝服务站点,除了帮助消费者下单、推广APP、代购等外,同时还需要承担一个被忽视的重要任务:负责从物流站点到用户的物流配送,以打通制约农村网购的关键最后一公里。此外,阿里旗下的菜鸟网络也不断把物流网络向下延伸,客观上也起了渠道下沉的帮助作用。

传统电商渠道下沉的目的,就是为了实现销售增长。对于阿里和京东这样的流量平台而言,做到这一步基本就够了,剩下就是等用户上网选购。对于有影响力的大品牌,由于享有较高的关注度,只要销售渠道铺设到位,自然就会产生销售。

如今,移动互联网和第三方物流网络已经逐渐成为类似水、电、煤气等基础性公共服务,普及程度越来越高,已经下沉到中国城镇甚至一些大的乡村,为电商平台和企业提供了生存和发展的普惠条件。同时也为整个电商行业的渠道下沉创造了非常有利的前提条件。

大希地如何实现渠道下沉并从中受益?

电商已经成为国内大多数厂商的标配或重要销售渠道,面对市场竞争,它们同样也希望能通过渠道下沉的方式来获取更多的用户和市场。因此,目前各大电商纷纷着手进行渠道下沉,这对于厂商来说是件好事。

事实上,不少厂商已经从中受益。根据京东研究院公布的数据,2016年1月至7月,农村网购智能手机排名中,苹果位列第一,其次是华为和小米。不过请注意,它们都是知名品牌,在消费者市场中有着广泛的认知,可以带来庞大的自然流量。

而对于中小品牌来说,它们并没有这样的品牌优势,因此必须要解决流量问题。除了购买站内推广,或投放品牌广告外,传统电商平台上引流的办法不是很多,而且成本越来越高。中小品牌如何才能从电商渠道下沉中获益?大希地的成功案例或许能给其他厂商带来一些启示。

大希地是一家新型的食品公司,拥有较高标准的生产能力,原来一直从事食品加工出口和为肯德基、必胜客供应食材。后来转型面向消费市场推出了一系列的半成品食材,主要通过电商渠道进行销售,包括淘宝、天猫、京东、1号店、亚马逊、苏宁等,后来也成为云集微店的合作伙伴。

令他们吃惊的是,大希地原有的电商渠道能够触达的县区约为1960个,加入云集微店后,销售数据显示,订单覆盖县区达到惊人的2860个,占到全国县级行政区划的95%以上。据了解,大希地于2016年11月入驻云集微店,其产品在短短时间内迅速爆红,其中菲力牛排更是创造了5分钟卖出225000片的纪录,销售额突破千万,实实在在地获得良好的经济效益。

社交电商实现渠道下沉独具优势

事实上,云集微店并没有刻意重点发展哪些地区,而是实行无差异化的地区经营策略,反而更好地实现了渠道下沉的目标。据云集物流负责人骆其良透露,云集20%的包裹是发到县级以下单位(乡、镇、沟、屯、旗),而前五名的省市分别是湖南、广东、新疆、江苏和陕西,其中3个属于中西部地区。

为什么看似相对弱小的社交电商,其渠道覆盖程度,不输于甚至在某些时候还可能大过传统电商呢?社交电商最大的活力因素就是人,只要充分发挥人的作用就能事半功倍。与传统电商相比,社交电商在推进渠道下沉时具有一些独特的优势:

1、移动互联网和社交网络可突破地域的限制,理论上覆盖任意角落。通过微信等即时通信应用,我们可以和天南地北的亲友联系,分享占据朋友圈。在去中心化的移动社交网络中,成千上万微店店主的传播效应比传统电商的单点中心传播更加有效和精准。

2、在三线及以下城市市场,基本还是以熟人社会为主,口碑效应大。而这恰恰是社交电商的强项,通过现实和网络社交建立起朋友间的信任,从而完成商品的销售和服务。

3、受到利益激励的驱动,微店店主既是售前的推广员,又是售中、售后的客服。在某些地区,甚至还是打通最后一公里的快递员,一人多职,补足了推广和服务的短板。

4、成本低,效率高。传统电商渠道下沉需要投入大量的资金和人力成本。而社交电商的微店店主为自主创业,通过销售获得相应佣金,有销售才有产生费用,云集微店并不需要增加固定支出,不会对其他方面的发展带来资金压力。

借力社交电商云集微店赋能中小品牌

对于大希地来说,通过云集微店实现渠道下沉得到的不仅仅是销售提升,而且还有宝贵的消费者意见反馈和更密切的用户关系。

由于从厂商到消费者之间的价值传递链更简短和直接,加上微店店主爱社交分享的特性,而且很多店主本身也自购消费,大希地不断地收到来自云集店主的反馈意见。微店店主是自主经营,因此会把大希地的商品作为自己的商品来看待,如实地反馈自己的体会和用户的意见。这些反馈的意见,大部分都是涵盖售后服务提升、产品烹饪教学、产品包装完善、生产工艺改良等一系列正向的建议。

大希地负责人李兴认为,这些反馈接收到的信息更加全面、直接、未经修饰,非常具有价值。有利于今后有针对性地改进不足,生产出更加符合消费者喜好和需求的产品。这种及时响应用户反馈的姿态也赢得了消费者的认可,从而步入了良性循环。厂商与用户之间的关系更加紧密,同时也提升了用户忠诚度和品牌价值。

这表明,只要产品质量过硬、符合用户需求,社交电商通过社交网络实现渠道下沉的效率更高。中小品牌暂时没有能力和大品牌去正面对抗,但可以选择不同的电商平台来突围,找到更适合自己的路子。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】​

2017-02-27

去年下半年,新零售突然开始流行起来。尤其近日阿里与百联集团达成合作,更是让这个名词炙手可热。

关于新零售,马云的话是这么说的:“纯电商时代将要过去,未来没有电子商务,只有线上线下和物流结合的新零售”。阿里巴巴集团CEO张勇后来补充说,“整个新零售下一个阶段非常重要的一点,已经不仅把互联网看成一个跟消费者去销售的通路,越来越多商家正在走向把线上和线下一体化的去考虑、一体化的去经营。”

事实上,早在2015年初,国美控股集团就开始从“产品”提供商向“产品+服务”提供商转型,经过一年的努力完成了构建全零售生态圈。2016年底,国美提出以“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的6+1”新零售战略,以供应链为核心竞争力,集互联网、物联网、务联网于一体,成为国内首家提出并实施新零售战略的企业。

新零售概念提出的时代背景

不过新零售的概念还是比较笼统,如何才能理解其含义,还得从新零售概念提出的背景说起。商业上的任何新概念和变革,都是基于当时的市场环境状况。比如上世纪三十年代超市的出现,便是对百货公司经营业态的新变革,而30多年前电商也随着互联网的产生而兴起。新零售概念的产生与当前的市场现状和背景息息相关。

1、电商增长的天花板日益逼近,虽然仍然保持增长,但增速已经大幅下降。以去年双11为例,天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%,只有32.35%。这表明电商高速增长期的结束。这种情况下,电商平台如果想保持持续增长,就需要找到新的增长点。电商平台可以借新零售神之机,把势力范围拓展到体量更加庞大的线下商业体系,以技术服务费或佣金的形式从中获得可观的收益。这也就是阿里大力推动新零售的动机之一,不排除未来京东等其他电商平台也将跟随。

2、尽管整体零售市场在增长,但由于竞争加剧,加上来自线上的挤压,很多传统实体店企业的经营状况不佳,面临急需转型变革的困境。近年来,传统实体零售企业关停的消息不断。据相关报道,仅2016年上半年,在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中,22家公司共关闭了41家店铺。而这次与阿里合作的百联虽然状况相对较好,但最近几年的营收一直在下降,还出现了亏损,同样迫切需要作出相应的改变,以面对挑战。

3、移动支付的大规模普及,无论是用户支付习惯还是硬件环境都比较成熟,为线下企业的转型升级创造了基础条件。据报道,截至2016年底,我国手机网上支付用户规模已达4.69亿人,有50.3%的网民在线下实体店购物时使用手机支付结算。这在几年前还是无法想象的,即使有构想也难敌残酷的现实条件制约;而如今条件已经成熟,新零售线上线下融合连接的构想也就水到渠成。

4、移动互联时代的到来,改变了用户的消费习惯和信息获取方式。这一点容易被忽略,但其实非常重要。它意味着以往成功的传统营销方式开始失灵,社交关系取代了传统媒体,移动社会化营销将成为主流。移动互联改变了市场,而新零售首先要完成对移动社交的适应。

新零售就是在这种情况下应运而生,电商平台和传统线下零售企业一拍即合。与原来的转型相比,新零售强调的是线上线下的连接,马云用的是结合,而国美说的是融合。再加上消费升级强调体验,而这恰恰是传统线下零售企业仅存不多的独特优势,这给了人们更多的想象空间。

新零售的核心和内涵是什么?

新零售作为一个概念提出时间短,更多的是构想,实际运作也刚刚开始,处于摸索阶级。每个企业和个人都有自己的理解。阿里CEO张勇是这么解读的:“走向新零售的核心是,基于从以商品为核心的到以内容为核心的消费洞察重构起点,触发要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构,充分互联网爆发新零售力量。”也就是说,张勇和阿里认为新零售的核心是内容,即信息。

从表象看新零售的变革确实是从商品过渡到了内容信息,强调利用移动互联网技术在商业体系中进行信息的传递,更加精准和有效率。但事实上无论是内容信息的传递,还是消费场景的连接,以及大数据技术的应用开发,新零售其实都是围绕着用户作文章,因此新零售的核心是用户才更准确一些。至于新零售的内涵,我想至少还包括以下因素:

1、零售企业的本质还是供应链企业。无论什么时候,零售商业都是做低买高卖从中赚差价的生意。供应链能力的高下,基本上决定了企业的天花板。放眼天下,在零售市场做到风生水起的企业,都是拥有强大供应链管理能力的公司。沃尔玛能成为行业世界第一,好市多能短短二十年兴起,国美当年能从小门店做到家电连锁企业巨头,无一例外都是依靠强大的供应链能力起家。光有技术和理念,没有出色的供应链管理能力,同样不太可能在新零售的竞争中存活下来。

2、新零售企业必须成为大数据公司,即以科技驱动见长的企业。以往线下零售企业不重视数据,一方面对大数据的认识不足,没有意识到其重要性;另一方面是技术无法实现,有心无力。从前,零售商业企业似乎与科技企业隔了好几条街,但现在我们看亚马逊、阿里、ebay等国内外电商企业都是高科技领先者。随着大数据技术应用的成本降低,和企业对其认识的提高,大数据势必成为新零售企业的生存之本。

3、技术只是新零售实现的基础,它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。传统线下零售企业,即使是通过技术实现了线上线下的融合,具备了为用户提供全渠道多场景服务的能力,也不代表就能够获得用户的认可。商品和服务是零售企业不变的核心竞争力,很难想象一家在线下服务不好的零售企业,单纯靠技术就能在新零售中获得用户的首肯。

新零售有利于平台还是品牌运营?

电商平台的用户有两个身份,一是平台用户,二是商家或品牌的用户。除了少数大品牌外,对于平台上的多数商家而言,用户的平台属性要强于商家属性。未来线下零售企业入驻新零售平台的话也将遇到这个困扰。

新零售则更多的强调商家用户属性,如果它想实现线上线下的融合,更多的是依赖原有线下用户,巩固既有群体。传统线下企业应该清楚地知道,拓展线上业务并不能轻易获得流量和销售,因为在大多数的网购场景中它将面临更多的竞争者,未必具有比较优势。新零售的出发点是先巩固既有用户群体,止住流失,然后才是从网上拉新。

用户体验或是制约平台发展的重要因素。线上线下必须有一个APP作为****,阿里未来新零售的****很可能是淘宝、支付宝或口碑,后者的概率可能会大一些。毕竟淘宝现在已经够重了,而支付宝作为支付工具用要更为慎重。而口碑原本就是主打O2O,功能比较相近,相当于产品功能升级,觉得名字不是很合适的话换一个就可以搞定。

不过对于用户而言,平台APP在使用时就不是很方便了,需要至少三步(首页-商家-店铺)才能到达。而我们都知道,APP打开步骤每多一步,都会让用户觉得不便而造成用户流失。此外更重要的是,平台商家淹没在海量信息之中,难以获取线上流量的曝光。线上业务素来流量为王,以阿里战略合作的两家企业为例,苏宁由于在淘宝有显著入口其销量可观,在多个类目排在榜单前列,而银泰的两家旗舰店没获资源支持则表现非常一般。

相对而言,独立APP反而更适合大企业的新零售策略,品牌形象比较突出且用户体验更好。目前主打新零售的另一家企业国美,其****就是自己的独立APP——国美Plus。国美Plus除了承担线上和线下业务场景的****功能外,还主打社交牌,成为商品内容信息的生产和传播基地。当主力消费群体的信息获取渠道被手机APP和朋友圈霸占时,移动社交对于电商和新零售的影响已经不用再多说。

但企业独立APP也要面临着技术开发、推广成本不菲、用户学习转换难等问题。品牌化运营是必须迈出的一步,如果零售企业连基本的品牌化运营都没有做到,那么新零售的起点就有些勉为其难了。

新零售的三种模式:平台、自营+平台、地产

目前新零售概念的推动者主要是阿里和国美,但实际有三种模式,分别对应的是阿里、国美和万达三家。不同模式的具体做法有所不同,同时也各有优势和特点。

1、平台模式:阿里

以阿里一贯的传统,其新零售的玩法果然还是熟悉的配方熟悉的味道:阿里输出技术和平台,而线下企业提供网点渠道和供应链参与,自主经营。其与百联集团的合作,就是基于大数据和互联网技术,在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作。

通过双方的合作,线下企业采用阿里的一揽子解决方案,可大大缩短了IT技术研发过程,节约了宝贵的时间成本。但新零售所需要的供应链管理和运营管理的提升,则不是阿里的长项,平台能给的帮助也不多,仍需要企业自己努力。

2、自营+平台模式:国美

与阿里的平台模式不同,国美走的是自营+平台模式的路子。国美目前在全国拥有1700多家门店,物流及后服务体系也比较完善,同时国美在线也是较有实力的电商平台。国美不是单纯的线下零售企业,而是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。新零售对于线下传统企业是电商化,对于线上企业是场景拓展,而对于国美来说则是互补和链接。

由于相当部分的商品是自营模式,从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节,国美均亲力亲为。自营的最大优势是品牌和管理统一,具有鲜明的品牌效应,同时响应迅速、效率更高。此外,国美还在网点和布局时机上占据了一定的优势。前不久,国美推出了强调社交功能的国美Plus,并把未来企业定位为以家为轴的系统集成商和方案提供商,进入到家居、家装的泛家电服务领域。

3、地产模式:万达飞凡

万达的优势和劣势都很明显。作为地产商,万达在网点布局有着天然优势,体量大、地点好,入驻商家众多。但其劣势同样明显,作为传统的包租公,万达在技术和商业基因的缺乏,如何实现对商家资源的整合,发挥线下商业的体验优势,成为了它最需要解决的问题。至于线上线下的整合,如何形成品牌效应让用户提高粘度等,反倒成为其次。让它在电商之路上走得比较艰难。近来传出的领导层变更消息,就是旁证。

从功能上来说,万达的飞凡基本上只是一个简单的****,更多的是成为商家的展示窗口,用户通过飞凡能获得的商业服务还很有限。事实上,万达缺的不是商家,甚至也不是用户和流量,而是要尽快把线下实体店再造在飞凡平台之上。飞凡原来的目标是想成为线下零售商业的平台入口,但在补足功课之前,这个目标看起来实现不易。

新零售不是灵丹妙药,提升能力才是关键

新零售更多的是针对线下企业,物理空间的限制比较难形成平台效应。阿里的新零售平台当然可以搭建起来,但估计不太容易再造一个淘宝或天猫。未来大型零售连锁企业或以国美自营+平台模式发展的居多,毕竟它们有品牌和供应链优势、规模效应。

最后我想给新零售的火爆概念浇上一瓢冷水。对于急需摆脱困境的传统线下零售企业而言,新零售并没有想象的那样简单,它并不是什么灵丹妙药,无法帮助企业快速脱困,迅速做大做强。

越来越多的消费者愿意为增值服务买单,但前提是企业有能力提供符合消费者需求又能超出消费者预期的商品和服务。新零售是面对市场环境变化下基于新技术、新理念的一种解决方案,或者也可以称为转型策略。再好的策略和解决方案,最终还是看企业供应链、管理水平、资源等综合实力,以及策略的执行是否到位。

对于大多数传统零售企业来说,推进新零售其实就是企业学习先进理念、拥抱新科技、努力提高自身实力的进程。这样去看待传统企业的新零售转型,可能更有实际意义。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-02-17

在普通用户的心目中,亚马逊是一家很牛的电商企业。事实上,亚马逊不仅是电商巨头,同时还是一家卓越的物流公司。亚马逊物流+自从2015年正式在国内运营以来,已经获得了部分电商企业的青睐,其中不乏网易考拉这样的电商后起之秀。

可是你知道目前谁才是亚马逊物流+国内最大的客户吗?是云集微店,一家成立仅两年的新型电商企业。据悉,它不但是亚马逊物流+在国内的最大客户,同时也是顺丰在物流仓储合作上的最大客户。电商企业选择第三方作为物流供应商,似乎都很难兼顾成本和质量之间的平衡,但云集微店找到了自己的应对管理之道,帮助业务快速做大,成为第三方物流服务商的最大客户。

物流是电商供应链的核心部分

近年来,供应链管理的先进概念逐渐深入人心,电商企业也不例外。早几年前,京东能够超越苏宁成为数码电器零售行业的新领导者,除了顺应了消费习惯从线下向线上转移的大势之外,最重要也是最根本的一个因素就是供应链管理能力的胜出。

2015年京东CEO刘强东在一次讲话表示,京东的库存周转天数为35天,而竞争对手的库存周转天数普遍还停留在六七十天,其运营效率高出一倍。如此看来,京东的胜出并不是单纯的运气使然,而是综合实力的体现。

企业的库存周转天数低意味着资金使用效率高,能以较少的资金完成更大体量的业务,这对于企业保持着健康的现金流尤为重要。很多企业不是死于亏损,而是在资金链断裂下被迫关停。对于体会最深的是,我想当属那些曾经风光一时但最终突然阵亡的创业公司。当然,库存周转天数低还意味着企业整体运营成本远比对手低,而效率往往和效益挂勾。企业运营成本低于同行业平均水平,说明其拥有较强的竞争力。

电商企业的供应链中,没有生产制造环节但多了个配送环节,所以除了供应商关系外,其核心基本就是仓储、物流部分。在某种程度上,电商的供应链甚至可以等同于物流管理,它也是决定每单履约成本的关键所在。特别是在快消品和生鲜类目表现得更为突出,每单履约成本一直居高不下,导致电商在这两个领域的渗透率难以在短期内快速提升。

近两年迅速崛起的社交电商云集微店,在物流管理上走出了自己的路子。凭借其精选+特卖的模式,加上高效有序的管理能力,云集微店成功地把库存周转天数降低至平均只有30天。这个数据处于电商行业前列,要知道沃尔玛、亚马逊的平均数据是40-45天,同样也优于前面京东的35天。当然这个周转天数,与云集的精选+特卖的销售模式有一定的关系。但也不能否认云集在供应链上强大的管理能力,使得它能让产品的动销更快,运营成本得以逐步下降。

物流管理对电商的重要性不言而喻,倘若无法管理好物流成本和服务质量,电商企业就会陷入成本困境,或导致用户不满影响业务发展。

物流之争渐落幕,第三方已成为趋势

关于电商采用物流自营还是第三方服务商孰好孰坏的争议,由来已久。早年马云嘲笑京东自营物流是个笨重业务,认为自营物流模式走不远。但如今回过头来看,正是刘强东独排众议而上的自营物流为京东构建起了自己的核心竞争力,把京东带到新高度。而阿里后来也积极推动了菜鸟网络的物流项目,以另一种方式进入了物流服务市场。

不过整体而言,电商企业采取第三方物流的比例还是更高。

原因也很简单:一方面自建仓储、物流前期投入很高,回报期又非常长,动辄上亿、十数亿甚至上百亿的投资,不是一般企业能够承担得起。去年多家生鲜电商的倒闭,其中不少就是倒在大量资金投在自有物流之上而导致资金链断裂。另一方面,虽然长远看可以降低成本,但前提是需要达到一定的规模,即建成之后也未必就一定能达到降低成本的预期。

举个自建物流的失败案例。生鲜电商美味七七在沪上投资了上万平方米的中央仓库,还自建全程冷链物流,同时在冷链车和零单配送之间建立了40个商铺站点作为中转站。大把的银子砸上去,但业务体量却迟迟跟不上,自建物流非但没有成为提高竞争力的利器,反而成为压垮自己的沉重包袱。

经济学之父亚当·斯密认为,社会分工推动了市场经济的发展,而且市场规模越大,分工程度越深。事实上,近年来电商市场的发展,也说明了这一点。以往,电商卖家通常以仓库自建为主,只是把快递配送分包给快递公司。如今,随着第三方仓储物流服务商的产品和服务日益完善,越来越多的电商企业放弃了自建仓储的重资产模式,转而选择第三方的整体解决方案。比如云集就是充分利用了第三方服务商的现有设施和资源,得以较低成本迅速在全国布局物流网络,其现在全国拥有7个大仓,并将在今年拓展到10个,以更好地为用户服务。这种轻资产模式的做法与美味七七的相反,而两者的发展命运也正好截然不同,美味七七在去年关停,而云集微店则步入了发展的快车道,现月营收突破了3亿元。

即便是亚马逊和京东等自营电商平台,也开始逐步推动自有物流服务向社会开放。从短期来说是盘活闲置生产力,从长期来说是瞄准物流服务甚至是全供应链的庞大市场。2015年双11前,亚马逊物流+在国内正式推出,专门针对中国企业需求提供了全方位的仓储物流解决方案,主要包括仓储物流整合方案,仓储运营方案、运输配送方案、跨境物流服务和定制化物流服务。一年之后,京东集团也正式宣布京东物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放。至此,国内两家最大的自有电商平台都向社会开放了自己的物流体系。早年电商物流是否自营的争议,随着时代的发展而落幕,采用第三方服务商已经成为趋势。

供应链管理,重在控制而非拥有

云集微店CEO肖尚略在接受亿邦动力网采访时表示,目前其“运营成本的话大概6-7个点,仓储+物流比较好的水平在7个点左右”。仓储和物流成本能做到7%是什么样的概念?在中国零售商业,物流成本大概是20%左右,而在比较先进的美国平均水平是10%左右。从数据对比不难看出,云集微店在物流管理上的水平在国内同行业领先,接近甚至可能超过了美国平均水平。

这也表明在采用第三方选择解决方案的情况下,企业同样可以实现把仓储物流成本控制在较低水平的目标。从云集微店的实例中,至少有两点做法值得其他电商企业借鉴:

一、在保持竞争的同时向优质供应商集中业务,以较大规模换取议价能力,从而获得较低价格的优质服务。云集微店目前国内业务的主要服务商有两个,除了亚马逊物流+外,另一个是顺丰。与其他电商企业相比,云集微店的供应商数量比较少,同时都是服务水平比较好的企业,主要是为了保证服务质量和用户体验。因为供应商数量较少,所以有利于集中订单达成规模效应,最终实现了对物流服务较佳质量和较低成本的兼顾。

二、努力提高自身运营水平,尽量降低物流成本。抛开云集微店具体运营策略不谈,我们只看数据来说话。云集微店目前两个数据非常出色:一是前面说的库存周转天数,平均只有30天。库存周转天数降低,意味着较少的库位能容纳更多的商品吞吐量,使得单个商品的仓储成本降低。假定仓储成本环境相同,那么云集单个商品的物流成本比京东低15%,比亚马逊和沃尔玛低25%以上。另一个则是其退换货比例为0.5%,低于1%的电商平均水平。大家都知道,因退换货产生的逆向物流,其成本远高于正向物流,有数据显示一些国内企业逆向物流的成本占物流总成本的20%。退换货率下降0.5%,可实现物流总成本下降至少3-5%,整体下来也非常可观。

从国际情况来看,轻资产运营模式已成为供应链管理的大趋势。像耳熟能详的科技企业苹果,就是一家供应链管理能力超强的公司,曾连续7年霸占美国Gartner公司“供应链 25 强”榜首。众所周知,苹果公司本身并不直接从事生产、制造、仓储、物流等业务,但不影响它通过对上下游企业的有效控制从而掌握供应链话语权,把综合成本降到最低,为其独占智能手机行业八九成的净利润打下了坚实的基础。

对于大多数国内企业而言,供应链管理是一门新学问。展望未来的新零售时代,电商企业也应当根据自身条件出发,把有限的优势资源集中于自己的核心能力上,更有助于提升自身的竞争力。在仓储物流等供应链环节,更重在有效控制和集成管理,而不必过于拘泥于拥有。

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2017-01-19


马上就要过年了,除了春运之外,最让人们忙碌的大事就是置办年货。以往,人们置办年货是去市场或超市、商场选购。而如今,随着电商的蓬勃发展,越来越多的消费者通过网购来置办年货。

其实电商在国内的普及已经十多年了,网购早已全面走进人们的生活,但网购置办年货的消费习惯却是近年才兴起。这和年货经营主体网上超市的发展情况有关,以至于前两年概念营销多于实际销售,而今年才算是真正的开始。

电商主动造节,推动年货网购热兴起

年货节的历史并不长,今年才是第二次。去年首届年货节,阿里和京东玩的其实还是造节的概念,与年货有一定关系,但实质是以年货为名针对春节促销的新电商节。也就是说,普通商品的销售比年货商品的比重更大,有些名不副实。

但今年的情况有了新变化,以网上超市为主体的玩家把年货节真正聚集在年货商品的促销之上。国内网上超市巨头京东超市、1号店、天猫超市都争相推出了自己的年货节主题,让消费者置办年货有了新的选择。

其中以京东超市的营销力度最为宏大。14日,京东超市“2017年京东超市年货节启动会”暨 《把年味儿带回家》首映会在北京举办。京东超市方面宣布“京东超市2017年年货节”正式启动,将为消费者打造集超值优惠、超高品质、品类丰富的年货产品“盛宴”。

事实上,早在201612月底京东超市年货节就开始预热,以一支接地气的“神街坊”幽默视频,引发年味儿话题热议。围绕着“把年味儿带回家”主题,京东超市紧扣“年味日益淡化,人们呼唤年俗文化回归”的心理诉求,推出了四个形式有所不同但传统一脉相承的地域特色年俗文化广告,引发用户内心深处的共鸣。通过线上、线下联动,推出“文化+场景化购物”线上年味定制化大餐,配合一波又一波的强力促销,逐步将年货节推向高潮,为销售转化打下了良好基础。

而同属京东的1号店继续主打华东市场,巩固其区域优势。20161228日,1号店宣布投入5亿元,重点围绕华东开展大规模年货节活动,直指天猫超市大本营杭州。推出了千款畅销品冰点价、特色商品钜惠、线上五折列车、春节不打烊等一系列促销活动。

相对来说,近来陷于换帅、内部战略地位降低的天猫超市处于守势,但仍然推出自己的年货节活动。主要是以现金优惠券、秒杀等常规优惠活动为主,只是整体力度显得稍弱。由于有着阿里流量入口的大力支持,依然不容忽视。

年货节的背后:网上超市成为电商新重点

近年来,电商的市场规模虽然还在不断增长,但明显放慢了脚步。这从今年阿里双11销售额的增速降至32%就不难看出,在此前每年的增速几乎都100%以上。事实上,像3C、服装、图书等标准化程度比较高的类目,电商的渗透率已经很高,几无增长空间。电商企业想继续扩大市场规模,必须找到新的增长点。

目前来说,电商仍有待开拓的市场是生鲜、家居和网上超市。这三个品类有两个共同点:1、体量大,其国内零售市场体量均在万亿元以上;2、电商渗透率很低,远低于13%左右的平均线,像生鲜市场的渗透率甚至只有3%。总体来说,这三个市场规模大且潜力无限,属于电商未来的蓝海,也是必争之地。

其中,生鲜和家居市场的瓶颈在于物流基础设施和服务的滞后,短期内想快速提高基本不太现实。所以我们看到,京东和阿里在提前布局生鲜和家居的同时,都把现阶段的提升目标锁定在难度较小的网上超市,纷纷加大投入。

阿里成立天猫超市遏制1号店,大力支持天猫超市北上挑战京东;以及京东重组京东超市和收购1号店,形成双品牌协同作战,利用1号店的华南区域优势双向夹击天猫超市。这一系列的连续动作,都是双方基于此战略目标的市场攻防战。

在宣布2015个销售额突破100亿元后,天猫超市就喊出三年内要达到1000亿元的宏大目标。而京东超市也随后对外宣称,不但要率先在一两年内突破1000亿元,而且明确表示要成为线上线下的第一名。这表明京东超市并不满足于网上超市的领先地位,把眼光放得更加长远,打算复制当年3C类目的传奇表现。

今年的年货节大战,可以看成京东和阿里之间的网上超市卡位战的延续。同样还是为了争夺未来的目标用户,培养用户的消费习惯,达到扩大网上超市市场份额的目的。

不只是优惠,网购置办年货优势多多

吸引用户选择网上超市置办年货,各种优惠促销自然是最大的吸引力。与传统的线下置办相比,选择网上超市还有不少其他的优势:

1、品类更齐全,一站购齐省心

办年货除了要考虑一家人的需要,还要亲友之间的礼尚往来。采办的商品种类繁多,同时数量也比较大,工作非常繁琐。加上只有在现场才能掌握商品信息,人们往往要多次前往市场或超市才能完成任务,可谓劳心劳力。网上超市近年来取得了较大发展,经营品类和SKU更加丰。像京东超市、1号店等的商品线甚至比一些线下大中型超市还要完善,遍及饮料酒水、生鲜禽肉、家居日用、粮油副食、个人洗护、礼品等方方面面,这些都是年货的主力。有什么商品在售一目了然,不必担心缺货,用户无需东跑西逛,就可以实现一站式购齐年货。

2、促销时间长、随手下单省时

其实对于消费者来说,网购最大的好处是节约时间。去市场和超市正逢高峰期,市内交通拥堵,非常费时。利用空闲时间打开手机或电脑查看商品和促销信息,用户可以随时随地在网上超市下单。为了适应上班族网购时间碎片化的特点,京东超市年货节的促销时间特意设计很长,从农历腊月开始一直延续到正月。而且春节期间也不打烊,以方便那些坚守工作岗位的用户,以及满足用户春节期间可能补货的需求。

3、自有物流配送到家,轻松省力

年货采购数量大,如果自己去置办的话还得考虑如何运送回家的问题。即便是有车一族,有时也为后备箱放不下而犯愁。而在网上超市置办,下单之后便可享受送货上门的便利。具备自有物流能力的网上超市,其配送服务水平更加让人放心。

自有物流能力较强的京东超市还针对年货节提供了物流升级服务,北京、杭州、上海等城市的用户,不低于99元的订单可升级到50kg内免运费。100斤的免运费额度让用户尽情囤个够。

销售创新高,年货节引爆2017年网上超市

方便又优惠,这是今年消费者对于网上超市年货年的整体印象。强大的营销攻势,则强化了消费者对网上超市促销年货的认知,促使更多的用户涌入网上超市置办年货,大大提升了销售业绩。20161227日,京东超市对外宣布了年货节坚果超级品类日主题活动的销售数据。活动开启10分钟,坚果销售额已超过今年11月日均销售额,最终年货坚果超级品类日全天销售额达到了2016“11.11”坚果销售的2.3倍。

年货节一天的坚果销量就达到了双11当天的两倍多,年货消费能力令人震惊。但细想也不意外,毕竟年货是中国家庭一年中最大宗的刚需支出,具有集中购买、数量庞大的特点。只要网上超市能推出符合消费者需求的商品和活动,就有机会取得优异的销售成绩。

此前网上超市之所以发展较慢,一方面超市销售的商品单价低、重量大,履约成本高;另一方面则是经营品类和商品繁多,对企业的供应链管理能力考验较大。随着网上超市的自营物流规模扩大,履约成本在不断降低,而京东等自营电商巨头的进入,以及和线下巨头沃尔玛合作共享供应链,甚至在生鲜品类上也取得了长足进步,网上超市在履约成本和供应链上的短板已经不复存在。网上超市进入了新阶段,但消费者的认知尚停留在原来层面,迫切需要一个引爆点,而潜力十足的年货节显然最合适不过。

从目前京东超市的热销来看,今年年货节确实具备了引爆实力,有望如当年双116.18那样成为带动电商发展的新动力。年货节给网上超市带来的不仅是销售额,更宝贵的是收获了用户和树立品牌形象。当用户形成在网上超市的消费习惯,对京东超市等来说自然是好事,有利于快速扩大市场份额,建立领先优势。

当年非典事件意外引爆了电商市场,如今京东超市年货节旺销也或将引爆网上超市元年,推动网上超市的发展。2017年不但是网上超市元年,更是攻坚之年,未来国内的网上超市大格局也将在今明两年内确立。随着一个一个消费场景、一个一个品类的突破,网上超市的前景越来越清晰:逐渐蚕食线下超市的部分市场份额,成为快消品的重要销售渠道,甚至在规模上超越现有巨头。

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2017-01-10

对于互联网企业来说,APP产品迭代的意义越来越重要,不仅代表着产品本身的升级,而且反映了企业经营思路和理念的变化。近日国内社交电商云集微店对其APP进行了一次更新,这也是自2016年12月其宣布融资成功后的第一个大动作。

与以往的例行优化调整不同,这次3.66版本的更新是从界面设计到产品逻辑和功能的大升级。整个APP产品进行了全新构架,产品逻辑更加清晰,还增加了新功能。作为新兴的社交电商代表,云集微店这种产品形式和功能的变化,也意味着其经营策略有新的演进。

突显经营场景、服务升级,生产力提升

在之前的老版本中,云集微店APP的定位是微店店主后台系统,主要是为了满足用户开店、上架商品和社交分享的基本需求。其特点是所有的功能围绕着用户中心展开,具有简单易上手的优点,但对商品信息内容就难免有些兼顾不足。

这次3.66版本升级,产品团队改以微店店主的经营视角切入,重新构建产品结构。目的是希望降低新手学习成本,更方便发现好货,从而提高生产力。概括地说,新版本与之前的旧版本相比,具有以下三个主要特点:

1、整体视觉风格升级,更有品质感

原来老版本APP的定位为工具,所以更多考虑的是如何实现功能,对视觉感官重视不足。而这次新版本比较重视用户的视觉体验,看得出产品团队下了不少功夫。UI设计元素让位给信息内容主题,有意识地弱化UI层面以凸显内容价值。例如采用中性色调和简单风格的icon,让内容价值更加凸显。视觉元素经过了深思熟虑的设计,像icon隐喻的作用加强,让用户无需文字提示也能一眼看懂图标代表的作用和功能。

整体而言,新版本在确保准确展现信息内容的同时,兼顾了设计美感,简洁又不失时尚。设计风格与国内主流电商相近,更多考虑到了年轻用户的审美习惯和手机大屏化的特点。

2、重新构建产品结构,分割商品展现和管理功能

如果说视觉风格升级是外在变化,那么新版本的内在变化则是产品结构重新构建。新版本的产品设计逻辑更加清晰,把原来混杂在一起的功能按属性不同进行独立分割。

新版本把选品和发现的入口独立成为新的频道,同时把店铺和个人中心进行了分割。前者成功地把商品展现和管理功能彻底分开,而后者则方便微店店主更好地管理店铺和个人账户。

最终形成了商品(“选品”频道)、内容(“发现”频道)、微店(“店铺”频道)和个人中心(“我的”频道)等四个功能模块,更突显了经营主路径。

3、功能优化、效率提高,用户体验更佳

一款APP产品的好坏,最终还是要看用户的使用体验。这次云集微店APP通过集中管理和缩短路径、简化操作、等方式,实现了对功能的优化,有效提高了工作效率。

以店铺管理为例,进入店铺频道,销售额统计、订单管理、店铺分享、店铺装修、客户管理、业绩管理等所有经营工具都集中在内,查看和管理一目了然。而微店店主更加关心的分享功能,新版本在所有的商品和专题都加上了分享入口,方便用户在社群进行分享。

重视内容建设,打造新电商业态

最近新电商新零售的概念很红火,除了传统企业的线下线上融合外,还包含一些新的先进概念和内涵。我们知道,随着市场竞争的加剧和消费者的需求不断提高,未来电商不是单纯的线上销售这么简单。而是逐渐演进为集内容、分享、销售和服务为一体的综合服务,才要吸引用户的关注,满足用户的需求。

在商品越来越丰富,同时趋向同质化的情况下,其中内容的作用越来越大。它不仅连接商品和消费场景,还承担劝说吸引用户的功能,也是电商构建差异化的关键之一。

美丽说、蘑菇街、明星衣橱等的兴起到后来转型做电商,足以证明电商内容的重要价值。现有的电商巨头不但与什么值得买等电商内容巨头进行合作,自己也着手进行内容建设。比如阿里和京东先后分别上线了自己的内容频道:淘宝头条和发现。通过与第三方和商家、达人的合作,相关频道不但为用户普及商品知识,提高服务质量;还成为吸引用户的新流量入口,取得了较好的综合效果。

这次云集微店APP改版,新的“发现”也从原来的用户中心分出来,成为以内容和活动为主的独立频道。相关内容不再是单纯的商品功能介绍,而是融合季节、热点、场景等因素的文案,显得更加生动形象。“发现”频道的内容不仅告诉用户这是好商品,还要说明为什么它是好商品,适合什么场景什么人使用。让用户更加了解商品性能,不但买得实惠,还要买得对路,真正是自己所需要的。

应该承认,与其他电商平台相比,云集微店“发现”频道的内容还显得稚嫩和单薄,需要改进的地方很多。在内容频道成为电商标配到来之前,云集微店开始着手进行内容建设,时机并不算晚。对于这家年轻的社交电商来说,迈出关键的第一步表明管理层已经意识到内容建设的策略重要性,希望能尽快补足内容短板,提升企业的整体竞争力。

工具+发现好货,回归商业本质

云集微店官方表示,新版最重要的功能是发现好货,即帮助微店店主如何更快更准确地找到适合店铺用户的商品。云集微店COO杨军认为,他们想做的正是一款工具+发现好货的APP,为用户提供优质服务。

在笔者看来,他这么说是有迹可循的。

随着云集微店的快速发展,上线销售的品类和商品SKU越来越多。同时随着合作的品牌和企业不断增多,特卖、品牌团等各种促销活动也比原来增加了多倍。SKU和促销的增多,丰富了商品资源,但也给店主带来了更高的商品选择成本。面对较庞大的信息流,老版本工具箱模式的短板被放大,加上商品入口较深,无形中加大了用户的搜索难度,不利于店主和云集微店发展。

而现在我们可以看到,通过独立发现频道、增加商品分类、突出钻石专区等举措,新版本为微店店主寻找商品带来了极大便利。通过查看特卖、搜索品类或收藏品牌团等多种方式,微店店主可以快速查到相关商品或促销信息,上架销售或分享到社交圈子,有效地提升了工作效率。从这个角度来说,工具+发现好货的目的基本达到。

实际上,云集微店的企图可能远不止这么简单。前面说过,单纯从界面和结构来看,云集微店APP与主流电商平台非常接近,只是在电商的基础上增加开微店,提供的购物体验基本相似。这表明云集微店更加重视用户体验,在策略上更加接近零售商业的本质。

整体升级,未来方向:社交+Costco超市

经过这次版本更新,云集微店APP从原来的单纯工具,升级为一个集开店、分享、内容为一体的平台。除了提高店主工作效率外,其重点在于发现好货和内容建设。新版本进一步缩小了和主流电商平台的差距,同时强化了社交分享的优势。

这不是云集微店第一次强调选好货的概念了。之前,COO杨军曾在演讲中用六个字“选好货、卖好货”概括了云集微店供应链的核心价值。他认为未来云集微店的SKU总数会减少,但每一个SKU都应该是爆款。

不难看出,那么云集微店的整体经营思路,与美国Costco超市“精选商品+低价正品”非常类似。新版本中,只用于自购的钻石专享地位得到强化,置于右上角的显眼处,品类和商品也比之前更为丰富。种种迹象表明,云集微店隐隐透出了它的未来方向:社交电商版Costco超市,把每一个店主都是社交圈子朋友的掌上Costco。

作为新经济,社交电商的未来发展方向仍有不小的变数。美国Costco超市的成功毋庸置疑,短短二十年就完成了对众多竞争对手的超越,并对巨头沃尔玛形成了强力挑战。在移动社交新时代到来的今天,未来社交+Costco的模式有着非常大的市场想像空间。但云集微店想要实现这个目标,最大的挑战可能还是在于增强其供应链能力,形成经营商品的绝对价格优势,帮助用户达到自用省钱+分享赚钱的目的。

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2016-12-27

在30周年到来之际,国美集团于近日正式对外发布了集团新战略,声称要重新定义零售,建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈。

国美六大板块共同启动30周年庆

在国美六大业务版块中,承载集团新战略转型重任的是月前整合多家子公司成立的国美互联网生态(分享)科技公司。CEO方巍认为,国美互联网将主打“社交+商务+利益分享”的核心理念,并推出移动互联网战略级产品——国美Plus,“达人+爆品”边玩边赚钱,构建互联网分享经济新生态。

国美互联网CEO方巍在介绍核心理念

国美30周年庆公布的“6+1”新零售战略比较宏大,为了帮助大家更好理解,我从中整理出三个关键词,基本可概括国美新战略的主要内容。

社交:创造流量和接近用户关系

如果从新战略中找出最重要的一个关键词,那么应该非“社交”莫属。这个关键词在新战略表述中多次体现:6+1中的“分享为王”,要构建的社交商务生态圈,以及“社交+商务+利益分享”的核心理念,而国美Plus的推出更是带着浓浓的社交属性。“社交”这个词的反复出现,清楚地向外界表明它在新战略中的重要性。

国美Plus主打社交分享

为什么“社交”在新战略中占据如此重要的作用,主要是有两方面的原因:

首先,无论是线上还是线下,零售商业流量为王,移动社交时代的流量来源将越来越依赖于社交。在之前的相关文章中,我曾提到国美未来发展解决的几个关键问题之一就是流量。目前线上电商流量主要被阿里和京东所垄断,其他的流量入口分散且成本渐高,这也就是为什么国内电商出现大者恒大的原因。因此对于其他电商平台来说,流量就成为生存发展必须解决的首要问题。

除了花钱购买流量之外,实现自我流量生产能力也成为电商平台的新选择,毕竟花钱买的流量不长久而且购买成本越来越高。通常的做法就是电商企业自己运营社区或社群带动用户的活跃度和粘度,持续产生流量。社交电商的兴起,也正基于此。

国美Plus看似以国美在线和国美+整合而成,实际是以原来主打社交分享的国美+为主,插入国美在线的商品功能。国美Plus最重要的功能不是销售,而是圈子和微店功能,一方面构建内容和留住用户,但根本则是为了生产更多的流量。因此,国美强调社交非常现实的一点就是为了解决流量来源问题。

其次,用户思维的转变,构建企业与用户之间的紧密关系就必须重视社交。国美互联网CEO方巍再三强调了用户与消费者、顾客之间的区别。他认为真正能支持企业向前发展的是用户,用户不但是企业产品或服务的购买者和使用者,而且愿意就自己的使用体验和需求与企业进行交流、沟通。

国美现在的会员大约1.8亿,预计明年将达到两个亿,如何把这些会员转变为真正的用户,这是国美想要做的工作。这也是国美推出国美Plus APP的目的之一。在国美的构想中,希望通过国美Plus的社交圈子功能,让用户打开次数更频繁一些,停留时间再长一些,自发地创造更多的产品或兴趣内容,从而获取更全面的用户信息,在互动中构建起良好的用户关系。

差异化策略:从跟随到主动创新

相比原来对待互联网的谨慎态度,国美30周年新战略的最大特点是开始有自己的主动创新。国美电商相较阿里、京东起步较晚,以跟随者的姿态走来。但这次是在新形势的认知下,国美有目的性进行调整,其中的亮点就是开启了差异化策略。

1、企业定位差异化

目前国美还是一个以经营家电为主的零售商,而未来其企业定位变成一个以家为轴的系统集成商和方案提供商。在规划中,国美的经营范围大大拓宽,从原来单纯的家电销售,延展到以家为中心的泛家电服务领域,如家居、家装服务环节,为用户提供从解决方案到产品销售、安装、售后等全程服务。

举个例子,客户想改造厨房,现在国美还只能向用户推荐相关厨房电器,但未来将可以提供从厨房装修设计、施工改造、厨房电器选购、安装等全套服务。而目前,竞争对手还围绕着电商进行布局,如果未来国美能坚持这个企业定位、实现转型,那么将与现有的竞争对手拉开了竞争区隔,从而更容易在激烈的市场竞争生存发展下来。

2、强调产品的差异化

新战略中的最终目标是实现线上线下融合,这个说法看来并不太新鲜,比如苏宁在几年前就开始线上线下同价的动作。但国美线上线下融合不仅限于形式的统一,相反国美还提出了线上线下差异化经营的策略,目的是为了打造一个线下体验、线上下单的无缝零售闭环系统。

目前国美的毛利率高于同行大约3个百分点,一方面是源于其低成本高效率供应链的优势,另一方面则是线下产品经营差异化带来的高附加价值。按方巍的说法,国美互联网将以经营标准化的产品和服务为主,线下门店则更突出中高端产品和体验消费,充分发挥线下渠道的价值。最终实现国美互联网具备与对手正面竞争的实力,争取更多市场份额,而线下门店通过差异化产品为用户提供高附加值服务,创造更多的利润。

服务:国美新零售的核心价值

国美新战略明确表示要“重新定义零售”,并强调了用户和体验的重要性,说到底国美新零售的核心价值就是服务。

在新战略体系的构想中,服务的价值体现在两个方面:一方面是强调服务的重要性,提高服务质量有助于提升企业的核心竞争力;另一方面,服务也是企业营收的重要新增长点,努力提升服务收入,有利于改善营收结构和赢利能力。

原来的传统商业思维中,往往把销售看成是对客户服务的终结。如今国美提升了对零售商业的理解,开始把销售看作是服务的新起点。国美最重要的举措就是针对后服务的国美管家。

“国美管家”的定位为售后及相关延伸服务,用户可以直接导入国美购买商品的资料,包括说明书和保修卡,国美遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供一站式的全方位服务。

国美管家提供的服务是个策略性的创新,解决了原来客户购买家电需要保存单据和分别对接不同厂家的痛点,受到了用户的欢迎,推出半年就拥有500万的活跃用户。

目前国美的营收以销售收入为主,服务收入所占比重大约为5%,方巍表示未来一两年内有信心把服务收入的占比提高到10%-15%以上。除了业务范围向整体方案、家居家装设计延伸外,未来服务收入的另一个重要来源就是国美管家。据方巍介绍,国美管家上的家电清洗、回收、售后维修等业务,已经慢慢开始显现出强劲的增长潜力。

也就是说,国美管家不仅提高了用户的满意度,还大大拓宽了服务收入的来源,完美地体现了服务的两大价值。另外还保留着未来流量入口、二手交易平台等巨大想象空间,是国美最为前景的产品之一。

新战略充满紧迫感,国美未来或更像宜家

前面说过国美新战略比较宏大,一次性注入了如此丰富的内容,与国美集团现在面临的市场竞争态势有关。

当前,家电零售行业的形势比较明朗,已经从原来的各自为战变成了联盟对抗。京东联手腾讯,而苏宁投向阿里阵营,相比之下国美危机感难免强烈一些。这也是企业在激烈竞争下的自然反映,如果茫然不知的话反而更危险。

在某种程度上,新战略也反映了国美集团当下对市场环境的认知,以及对商业本质的理解。与传统企业的采销思维相比,国美这次新战略体现了不少思维认知和理解上的改变。像用户思维、平台意识、社交电商、大数据等极具互联网企业思维的先进理念,都在其中有所体现。对于转型中的传统企业来说,的确是一次不小的进阶,新战略为国美未来的转型和发展奠定了较好的基调。

在问及未来国美会更像宜家、家乐福还是居然之家时,方巍毫不犹豫地回答称经营理念和业态方式更接近于互联网化的宜家。只不过经营品类的侧重点不同,宜家是家具家居为主,而国美会以泛家电化为主,从销售向服务和设计、方案解决延伸。

只要把握住消费升级的有利时机,坚持差异化经营和服务为王、深化社交等战略要点,国美互联网实现转型目标还是有较大胜算的。当然前提是执行力要到位,毕竟再出色的战略还得看企业最终的执行结果。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】