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2019-01-22

近年来,随着电商的兴起,百货业面临着巨大冲击。上个月,被人称为百货业鼻祖的百年老店西尔斯宣布破产。这个当年引领时代风骚的昔日巨头,在沃尔玛和亚马逊的双重夹击下倒下了。不止是西尔斯表现不佳,其他传统零售巨头也处境艰难,像彭尼百货和梅西百货就因为销售不力而陷入了关店潮。

与此同时,一些主打低价的零售商却逆势而上,成为亮丽的风景线。比如国内业界比较熟悉的好市多,不仅有雷军等大佬追捧,也被众多企业视为榜样。相对来说,T.J.Maxx可能大家就要陌生得多,实际上它作为折扣零售商,在美国的影响力不亚于好市多。

一家T.J. Maxx商场的外景

亚马逊代表电商崛起,唯有折扣零售能与之一战

在总结西尔斯百货的百年传奇时,有人认为它遇到过两次重大挑战:一是沃尔玛的现代化仓储式超市兴起;另一次则是以亚马逊为代表的电商平台。虽然两者的业态形式不同,但两者带来的挑战是类似的,它们都是更低成本的竞争对手。事实上,我们很难把西尔斯的失败归结为亚马逊的进逼,因为电商在美国的渗透率尚不到10%,影响仍然比较有限,真正与西尔斯抢饭吃的主要还是以T.J.Maxx为代表的折扣零售商。

T.J.Maxx2017 财年第四季度净销售额增长了 6%,达到 95 亿美元,同店销售较去年四季度增加 3%。2016年,该公司净销售额为 332 亿美元,同比增长 7%,并创下了连续 21 年销售额上涨的纪录。值得一提的是,根据财报,T.J. Maxx 的销售收入基本都来自线下门店,线上仅占 1%。

目前,美国三大折扣零售商的市值分别为:T.J.Maxx 608亿美元,ROSS STORE 344亿美元,Burlington 114亿美元。相比之下,10年前的西尔斯市值300亿美元,如今传统百货中实力最强的梅西百货,市值也不过79亿美元,远低于三大折扣零售商。

折扣零售商之所以能在亚马逊等电商的冲击下,继续保持着快速增长的势头,其核心竞争力在于:与传统百货、电商等零售商相比,折扣零售为消费者创造了更高的消费者剩余,竞争对手难以模仿。

通俗一点说,就是具有价格优势。这在经济不景气时,显得更加富有竞争力。

次贷危机以来,美国消费者的钱袋子收紧,消费观念也有所转变,人均持有信用卡的数量降到了2.9张,而次贷危机之前这个数字接近4张。消费者在折扣零售商店购物,可以让有限的支出获得最大的消费效用。随着消费习惯的养成,很多消费者把逛T.J.Maxx变成生活方式的一部分。因此,近年来T.J.Maxx等折扣零售商能够在美国大行其道,也就不难理解了。

与T.J. Maxx类似,爱库存也定位为库存清理专家

同为折扣零售,T.J.Maxx和爱库存的模式对比

在国内,折扣零售近年来也有所发展,各地蜂拥而上的奥特莱斯是最具代表性的例子。关于奥特莱斯模式,在此不赘述,只简单讨论下它的现状。国内的奥特莱斯发展良莠不齐,可以说成功的不多。国内奥特莱斯运营方,作为平台式房东,更关心的是收租,而入驻店铺多为供应商,定价话语权有限,更希望通过高毛利来获利。因此,大多数的奥特莱斯只是空有其名,实际沦为品牌大卖场,并没有多少价格折扣优势。

反而是线上出现了折扣零售的新势力。早年的唯品会和聚美优品是国内较早的折扣零售电商,它们一度被视为黑马,但后来变得越来越像传统电商。好在近年来又出现了新的折扣电商模式,其中的典型代表是爱库存。爱库存的运营模式与T.J.Maxx非常类似,二者有着很多共同特点:

1、均针对为中高收入用户人群提供服务。一提到折扣商品,往往给人的感觉就是为低收入消费者群体服务,实际并非全都如此。决定消费习惯的不只是收入水平,还有偏好、消费观念等其他因素,不同的消费者群体都可能对折扣零售发生兴趣。投资银行 Cowen & Co 曾经对 2137 名年购物消费超过 10 万美元的女性做了个小调查,结果显示,其中 28% 的女性经常逛 T.J.Maxx。爱库存对自己的消费者进行统计分析,也有过类似的发现,其用户多为三四线城市的中高收入人群。这也在一定程度上决定了二者经营的品牌多为知名品牌,其中不少是轻奢品牌。

透过大门看T.J. Maxx商场内景一角

2、均主打品牌的库存尾货和非正常退单,在确保正品的前提下具有超高的性价比。传统零售商经营的是普通商品,通过订单规模、供应链管理、运营管理等常规手段来降低成本。对于快消品而言,这套方法执行得力就会非常有效,沃尔玛、好市多等就是如此。但对于品牌和SKU众多的百货业来说,其作用就比较有限,最终大家又回到价格成本相近的起跑线上。库存尾货和非正常退单的情况就不一样,清完就断货,没有继续生产的可能。而出于仓库、资金周转和维护价格体系的考虑,品牌商愿意低价处理给指定零售商,有时甚至低于成本价。

T.J.Maxx出货能力强,为自己赢得了越来越多的品牌信任,其商品售价只相当于原价的1-6折,性价比非常高。爱库存的基本情况与T.J.Maxx类似,加上还有社交电商出货渠道保密性高的优势,短期内就与超过3000家品牌厂商达成战略合作,商品售价多数也在1-3折之间,非常有竞争力。

3、为用户提供方便快捷的购物体验。美国的大卖场往往开在郊区等房租便宜的地方,消费者需要开车前往。而T.J.Maxx则一反常态,把店铺开在了闹市区,通过货架摆放、流程简化等来弥补房租成本较高的劣势。这样一来,极大方便了消费者就近选购,从而获得了更多的用户关注,提升了销量。爱库存作为电商平台,通过手机APP进行销售。这个做法似乎司空见惯,但在尾货市场上却是十足的模式创新。它让用户摆脱了卖场的物理条件限制,可以跨空间区域选择自己喜欢的折扣正品,营造更加方便快捷的购物体验。

4、货的第一性原理:T.J.Maxx和爱库存都把货作为公司最重要的事情,他们都认识到零售的本质就是货,谁能拿到正品、低价的货源,利用组织和供应链高效的能力,真正给消费者带去物美价廉的好产品,对零售本质的认识和重视二者如出一辙。

当然,二者的经营方式还是有一些不同之处:

1、T.J.Maxx以实体店为主,其线上收入不到1%,而爱库存所有收入来自于线上销售。这与双方的基因和市场现状有关。T.J.Maxx本来就是多年的线下零售企业出身,爱库存则是诞生于社交电商爆发期的2017年。美国零售商业体系发达,电商渗透率低至5%,线下仍是主流模式;中国正好相反,电商拥有技术和服务的优势,体量虽然不如线下,但却主导市场发展的话语权。

2、T.J.Maxx是典型的传统B2C零售模式,用户直接到店购买;爱库存则是S2b2C模式的社交电商平台。爱库存自身并不直接服务消费者,而通过一个重要的中间环节——分销商,来实现对消费者的服务。作为回报,分销商可以通过销售获得相应的佣金。

爱库存创始人王敏和联合创始人冷静在T.J. Maxx现场考察

折扣零售国内前景广阔,电商将占主导地位

商业品牌需要尽量去触摸消费者需求,但市场竞争中存在着种种不可控的变动因素,无法完全了解和掌握。然而,尾货处理是品牌和经销商的刚需,他们既希望尽可能挽回经济损失,又试图最大程度降低对现有价格体系的影响,这就为T.J.Maxx和爱库存等折扣零售商提供了勃勃商机。他们一手连接品牌和经销商,一手连接消费者,通过服务为产业链上的两头创造了新的价值。

据相关报道,T.J.Maxx 的年销售收入达到330多亿美元,超过了之前的领头羊梅西百货,后来者ROSS STORE的销售规模也达到140亿美元。保守估计,美国折扣零售行业的销售额,至少占到美国社会零售总额的5%左右,显示出了折扣零售行业的巨大活力。由于T.J.Maxx、ROSS STORE等仍保持着远高于零售行业平均水平的增长速度,未来折扣零售行业的市场份额还将进一步提高。

2017年,中国社会消费品零售总额366262亿元人民币,以美国5%的比例推算,意味着折扣零售行业的潜在市场规模接近两万亿元,体量非常惊人。此前,爱库存创始人王敏和联合创始人冷静走进美国T.J.Maxx进行实地考察,显然就是想学习、借鉴T.J.Maxx的先进经验,帮助爱库存在国内实现快速成长。

从左至右:冷静、王敏、Michael Tilley、Celia Clancy、孙艳华

在国内,线下折扣零售商尚处于起步阶段,规模偏小(几乎没有大中型企业)、模式单一(多以商场展销为主),无法为广大品牌和经销商提供不良资产处理服务。客观上,商业市场迫切希望爱库存这样的折扣零售商出现。

爱库存正式上线的当月GMV就突破了1000万元,2018年9月份刚满1周年之际月销售额超过了3.5亿元,2018年全年GMV已经突破30亿元大关。之所以能够取得如此高速的发展,除了爱库存的运营能力外,笔者认为最主要的原因还是其策略刚好迎合了市场需求,受到了广大品牌和经销商的欢迎。前面有提到国内的折扣零售市场潜在规模高达2万亿元,约合3000亿美元,足以容纳5-10个T.J.Maxx成长。在享有先发优势的情况下,如果爱库存能够抓住这个宝贵的市场机会,那么成长为中国版T.J.Maxx的概率将大大提高。

当前线下同行体量偏小,与“爱库存们”不在一个量级,地域上又有着很大的局限性,无法造成实际威胁。传统零售企业陷于衰退无力应睱,它们选择转型折扣零售商的可能性不大,即使有心转型,背负沉重的历史包袱也很难成功。

因此,短期内对于“爱库存们”来说,竞争对手就是同业态的折扣零售电商平台。如何提高业务能力、作业效率和服务质量,将成为它们能否冲出重围的关键。另外,在资源和能力允许的前提下,也可以考虑从线上走向线下,实现打通线上线下的一体化体系。毕竟很多情况下,线下交易场景仍然不可替代,蕴藏着巨大的市场价值。而从长期来看,折扣零售电商不仅要紧盯同行,更应该警惕阿里、京东等传统电商巨头的入侵。毕竟万亿元的大市场已经不多了,电商巨头不会轻易放过,也不愿意其他创业公司借机崛起。

尽快从供应链管理到品牌运营构建起自己的核心竞争力,占领消费者的心智,让后来者难以模仿跟进,“爱库存们”才有可能与电商巨头相抗衡,实现中国版T.J.Maxx的折扣零售巨头梦想。

【作者介绍:蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2018-12-30

每年的年底,众多品牌商都会选择在最后关头冲击销售业绩,以完成全年的KPI,电商平台也不例外。今年中国消费市场表现比往年略为低迷一些,而商家一年更比一年多,竞争非常激烈。大家都想完成更好的销售业绩,却有可能陷入库存积压、现金流中断的风险之中。每到年底,都会传出有商家选择放弃与天猫、京东等电商平台续签的消息,其中部分商家放弃的原因正出于此。

年底各种优惠大促接踵而来

年底大促接踵而来,企业的喜与忧

在中国传统农耕社会里,春夏是耕种季节,一年的收成好坏如何取决于春夏的努力和当年的天时,秋冬则是收获和享受劳动成果的季节。农业作为社会和商业的基础,不但决定着我们的传统节日,还主宰着零售商业的周期性,一直延续到今天。

如今,中国的零售商业有着非常明显的周期性。春、夏两季往往是淡季,一来是上一年年底的集中消费掏空可支配收入,二来正好是雨季不利于商业活动。而秋冬季则是旺季,人们荷包渐满,开始考虑犒劳自己和家人。两者之间的分界线可谓泾渭分明,以前做生意的人有句行话:七死八活九翻身,说的就是淡旺季,七月生意非常清淡要亏本,八月有所好转看到希望,而九月可以开始赚钱了。在房地产行业,也有金九银十的类似说法。企业只要在销售淡季坚持住,熬到旺季就有机会赚回一年的利润。

电商和新零售的兴起,带来了方兴未艾的人为造节热。因此,我们看到下半年的大促繁多,一个接着一个。从中秋、国庆开始,到重阳节、双11、黑五、圣诞、元旦,然后进入到更长的年货促销季,几乎延续了小半年。对于企业来说,下半年特别是年底既是巨大的机会,又是无形的压力,可谓喜忧交加。

由于促销比较集中,限于效率和成本因素,企业的供应链不可能为了峰值扩大规模,就只能通过提前生产安排来备货。产品设计、下单、生产、物流等整个周期较长,很多企业为了双11要提前三四个月甚至更长时间进行准备。出于销售预期和用户体验的考虑,或者为了抢在年底完成全年KPI目标,企业往往还会有意加大备货量。从准备到正式销售有较长的跨度时间,即使之前信息搜集得非常准确,市场难免出现一些新的变化,这就带来了库存积压的巨大风险,稍有不慎就可能导致滞销和积压。

每年双11屡屡创下整体销售新纪录,但几家欢乐几家愁,有人销售良好,同样也有着不少积压滞销的企业。即使销售不错的企业,也常常被大量退货搞着疲惫不堪。据说,当年淘宝设置双12有两个目的:一方面是安抚淘宝小卖家,毕竟双11给了天猫;另一方面为是了方便一些商家在双11之后和年底清理库存,通过大流量导入用户来消化掉这些存货。

积压库存日益常态化,这让库存处理正在成为一个新兴的细分市场。早几年主打特卖的唯品会和聚美优品能够快速崛起,正是吃准了这个特殊的细分市场。阿里巴巴CEO张勇当年甚至在内部会议上说,是天猫养活了京东和唯品会。这话当然有些夸大和自傲,但却从侧面反映了国内库存处理市场的规模和潜力。

如果说唯品会和聚美优品还有些遮遮掩掩的话,那么爱库存则通过专业去库存赢得了广大企业的认可,更是在一年多的时间就做到年度GMV超30亿元的销售规模。但与国外成熟的折扣零售体系相比,我国的去库存市场仍处于萌芽阶段,还有很大的成长空间。

小黄车很大一部分现金流都变成了这个样子

从ofo和金立说起,现金流在企业经营的重要性

电商只是零售商业的一个缩影,事实上积压库存是企业普遍存在的长期性难题,只是年底集中促销让它变得更加突出而已。积压库存会减少现金流,而现金流对于企业来说有多重要呢,不妨看看今年国内市场失败者ofo和金立的遭遇。

造成ofo小黄车陷入经营困境的主要原因有:

1、竞争策略没有因为市场现状改变而及时调整,前期盲目投放占领市场的做法一发不可收拾,消耗了宝贵的现金资源,最终大量投资成为不良资产;

2、一直没有将精力放在核心业务的生产效率上,粗放式经营,加上质量不佳、有缺陷的单车,实际运营中车辆损毁被盗严重,导致整体成本高,营收无法覆盖成本;

3、坏车比例过高,造成用户体验不佳,不少用户流失到摩拜、哈罗等竞争对手阵营,又反过来造成营收下滑、现金流锐减,形成恶性循环。

而一度在第二阵营攻势喜人的金立,曾是最有希望挤入一线阵营的企业,但在超前烧钱营销和老板任性挪用资金的情况之下,突然导致供应链资金无法延续,企业经营顿时中断。类似的例子还有邻家便利店、瑞金麟,前者是北京市场比较成功的便利店品牌,后者则是电商代运营行业的佼佼者,都因为老板卷入了P2P而导致运营良好的主业受到连累,瞬间崩盘。

虽然各自情况不同,但造成它们困境的直接原因都是:资金链断裂。

无独有偶,2008年前后,受到外部经济危机冲击,国内不少企业老板纷纷跑路。其中真正因为亏损倒闭的企业很少,大多数是因为资金链断裂造成的。也就是说,对于企业来说,现金流比利润更加重要,现金流是企业维持业务正常运营的必要条件!事实也正是这样:有现金流没有利润,ofo等共享单车企业没有融资进来,往往还能靠着押金继续存活了一段时间;而财务显示有利润没有现金流的话,经营好好的邻家便利店、瑞金麟也即刻倒下。

判断一个企业的现金流状况好坏,通常看两个指标:一是企业持有现金和现金等价物的多少;二是资金周转率。企业更快的周转率,不但意味着更高的生产效率和更多的业务,还意味着更低的成本支出。这是因为较快的周转率之下,整体固定资产的使用效率高,单位成本就摊得越低。在这种情况下,即便是业务毛利率较低,企业仍然可以通过高周转来获得利益最大化。

对于大多数企业来说,管理层疯狂挪用资金的概率极小,真正造成现金流麻烦最多的情况是出现库存积压。每逢年底,总有一批企业因此而被迫选择中止运营。因此,企业的积压库存不是个小问题,而是关系到现金流和生命线的大事,必须妥善解决。

企业处理积压库存最重要的还是经营思维

正确认识积压库存的价值,及时处理回流现金

积压库存会给企业带来如下成本:1、无法及时回笼资金而占用大量资金成本;2、占据橱窗和仓库的直接成本,如房租、人工及管理费;3、因为占据橱窗和仓库而影响新品正常销售的机会成本。

大部分企业往往非常重视1和2的成本,毕竟这两个都是可以从财务查到的显性成本,却容易忽略了3的隐性机会成本。事实上很多情况下,3的影响可能造成巨大伤害。由于库存积压在销售渠道,没有足够的资金研发新品,或是新品无法正常销售,其后果影响巨大,将导致企业在市场竞争中失去节奏感,被对手和消费者甩在身后,之后步步被动。2008年北京奥运会之后,国内一些体育品牌就因为库存过高、处置不当而被国际企业落下,丧失了市场主动权,过了好几年才恢复元气。

那么企业应该如何看待和解决积压库存问题呢?

首先,在研发生产、市场营销等环节上提高能力,通过大数据等技术,尽可能贴近用户、了解市场,让自己的产品更接近市场需求。毕竟,优秀的产品和出色的营销才是畅销的基础,企业综合能力越强,产品就有越竞争力,就可以有效降低库存积压的比例。而在某些行业,还可以采取反向定制、订单生产销售等方式,来规避库存风险。

其次,要正确认识积压库存货品的实际价值。不少企业的积压库存其实开始并不严重,但因为舍不得折价处理使越压越来越多,最后酿成大灾难。从经济学的角度来看,积压库存货品是已经发生的沉没成本,再用正常的商品毛利率去要求它是错误的思维。积压库存货品多放置一天,就会产生一天的额外成本,造成资产的不断减值。处置得越晚损失越大,即便最终能卖个好价格,也往往值不回后期产生的额外成本,更不用说那些机会成本,实际整体损失远大于所得货款。

再次,必须建立起规范的去库存处理流程。根据积压库存货品的数量、档次等指标,预先规划好处理方式和渠道。批量小的的断码产品,可以在自有渠道特价销售。但切忌在主流渠道长时间打折销售积压库存货品,这样极易伤害原有品牌形象,造成品牌溢价降低的严重后果。比如真维斯近年为了处理积压库存,在自己的门店渠道频频打折,结果导致新品销售受挫、整体业绩下滑。因此,更建议大多数企业与专业的去库存渠道建立起长期合作关系,比如说线下的奥特莱斯,线上的爱库存平台。

选择专业的第三方平台去库存,有着诸多好处。第一、可以与现有销售渠道和主流消费群体进行切割,最大限度地维护品牌溢价。即便有用户发现了别人低价购买了同款,也会以别人是从折扣店买的尾货而自己是在官方店买的正品为由产生自豪感。第二、专业第三方平台拥有稳定的消费群体,可以实现快速回款。国外的折扣零售商可以达到31天,而像国内的爱库存还要快一些,目前它拥有60万分销商,通过他们触及到4亿+的消费者,7天就可以实现回款,效率远比自己处理高得多,极大节约了时间成本。

专业分工是商品经济的大趋势,库存处理也是如此

经营以现金为王,选择专业第三方合作

在处理库存时,企业往往希望同时达到两个目标:一方面保护品牌的溢价不受损害,另一方面是如何快速销售,减少损失。这两个目标要同时达成非常不易,往往顾及了前者就很难顾及到后者。以前我们在课本上看到资本主义国家生产过剩倒掉牛奶的行为,其实就是相关企业为了保护品牌和市场做出的无奈选择。虽然短期内损失较大,但从长期而言对自己和行业都是有利的。随着我国生产力的提升和市场经济的繁荣,类似的情况我们也时有耳闻。

事实上,只要找到合适的渠道,倒掉积压牛奶的事情是可以避免的。企业可以选择在专业的第三方渠道处理自己的积压库存,以尽可能最大程度同时达成两个目标——既顾全保护品牌溢价,又能快速回笼资金,这就是超过5000家国内外知名品牌与爱库存进行战略合作的原因。

最后还是想强调一下:企业想要有效解决库存问题,就必须正确看待积压库存,它不是正常存货,而是沉没成本;经营以现金为王,库存处理越快越有利。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-12-19

又到了一年的年底,盘点2018年国内电商市场,可以发现相比前几年发生了较大的变化。在过去的数年间,虽然间或有新兴电商崛起,但新者只是抢占了其他旧竞争者的份额,体量不过百亿元级别,阿里、京东双巨头的优势地位并没有被撼动。但以往“721”的稳定市场格局,在2018年被最大的新生力量——社交电商打破了。

社交电商集团式崛起是今年市场最大变化

社交电商崛起,改变传统电商格局

由于现在阿里和京东等财报很少公布GMV,所以想了解电商市场的繁荣程度,最好的观察窗口就是双11和618等大促,特别是双11的平台销售情况。今年双11,阿里和京东虽然业绩同比增长,但增速明显下降。

先来看看今年天猫双十一的成绩单:全平台的交易额达到了2135亿元,这也是10年来双11首次突破2000亿元大关,堪称是一个新的里程碑。与2017年的1682亿元相比,天猫今年双11增加了453亿元,不考虑未付款和退货等因素的话,这几乎等于增长了一个家乐福中国(2017年其销售额为495亿元)。

需要注意的是,阿里京东增长的绝对值很大,增速却在持续下滑。今年天猫双11交易额同比增速仅为26.93%,连续三年低于50%,更是首次跌破30%。京东的情况也与之类似,今年双11好物节期间的成交额为1598亿元,同比2017年的1271亿元增长25.73%,甚至还略低于阿里。如果剔除国内实际通货膨胀的影响,两大巨头今年双11的真实增速只有2成左右。

二线阵营中的苏宁、唯品会、国美、亚马逊等,除了苏宁在阿里流量扶持下增速稍快之外,其他平台的表现整体与阿里、京东相仿。其中,国美开始显现出跟不上节奏的颓势,今年前三季度收入509.92亿元,同比不升反降,竟然减少11.21%。如果无法尽快进行切实有效的策略调整,国美的衰败恐怕难以逆转。

网易严选、小米有品等品质电商,曾经在前两年带起一阵小旋风,一度被视为电商第三极新势力。当时阿里和京东为了防御阻击,各自推出了淘宝心选(现更名为天猫心选)和京造。但如今看来,品质电商只是一个较小的细分市场,前景虽好但体量有限,难以支撑平台梦想。即使能达到与偶像无印良品的高度,也不过百亿元的规模(无印良品全球营收约合222亿元)。巧合的是,小米有品2018年的目标就是实现成交额突破100亿元。这个体量,别说挑战阿里、京东,可能连苏宁、唯品会、国美等二线对手一时都难以超越。

也就是说,品质电商虽然仍处于增长期,但成长速度远不足以威胁到阿里、京东的市场地位。在认清市场现状之后,网易严选和小米有品纷纷以品牌或旗舰店的形式入驻各大电商平台。此举反映出了品质电商们务实的一面,也意味着它们基本放弃了与巨头正面竞争的平台梦。

真正的变化是,社交电商势力以集团军的形式全面崛起。千亿量级的拼多多7月在美上市,无论人们支持还是反对,都应该是今年电商市场的最大新闻,其市值一度逼近京东。2017年销售近百亿元的云集,今年的目标是300亿元,9月也传出了寻求赴美IPO的消息,计划筹资10亿美元。主打专业清理品牌库存的爱库存,成立仅一年多,单月GMV就已突破6亿元,一年之内连续三次获得了巨头融资,总额超过了两亿美元。其他社交电商平台则在生鲜、大健康等垂直领域发力,也取得了不错的成绩。如果再算上社区拼团的话,社交电商已不再是电商市场上可有可无的龙套演员,而转变为资本寒冬中最亮丽的风景。

分化、转型、进击,今年社交电商的关键词

市场分化:拼多多转型,云集、爱库存进击

社交电商集体性崛起之后,也迅速产生了分化,向着不同的方向发展。

拼多多前期得以野蛮生长,一方面是找到了打开微信流量的有效方式和五环外首次接触移动互联网的增量市场;另一方面也离不开“腾讯爸爸”的流量政策支持,以及拼多多对假冒伪劣商品和夸大宣传的默认、纵容。后者在帮助拼多多野蛮生长的同时,也让它陷入了口碑危机,成为有史以来最受非议和批评的电商上市企业。

危机之下,拼多多在上市之后就开始被迫转型。拼多多的转型无非就是两点:一是去社交化,二是合规化。尽管坐拥社交电商上市第一股的称号,但拼多多的经营模式已经发生了很大变化。首先,拼多多的拼团模式正在弱化,大多数拼团销售只需要两人即可达成,而且在其APP上可公开与其他人组团,拼团门槛低到了徒有其名,实质与传统电商的单件零售无异。其次,获取流量的方式改变了,在今日头条等APP投放广告的传统方式,取代微信社交裂变成为拼多多拉新导流的主要手段。拼多多转向传统电商的运营模式非常明显,加上其体量增长迅猛,对阿里京东的威胁加大,与阿里、京东的正面竞争将越来越激烈。或许再过一两年,甚至明年年底的时候,我们就可以将其踢出社交电商的阵营,而划到传统电商行列中来讨论分析。

社交电商的定义很广泛,通常认为通过社交渠道来获得流量的电商模式均可认为是社交电商的范畴。但实际上没有利益驱动的话,其社交流量很难具有可持续性。比如,拼多多早期的拼团更像游戏,以获得免单、低价购的权利来引诱用户进行社交裂变,效果非常可观。但当拼团的价格优惠不再,这种引流的方法就不再奏效。好在拼多多及时改变策略,积极向传统电商靠拢。

要想让社交流量具有可持续性,就必须建立起合理的商业模式。于是,自用省钱、分享赚钱成为众多社交电商的slogan,希望通过利益来深度捆绑用户,以增强粘度。这些社交平台,多集中在快消品、母婴、生鲜、大健康等行业。据悉,国内大大小小的社交电商平台,至少已经达到数千家之多,甚至可能更多。它们之中,有创业公司、有微商转型,有品牌创新,都希望借社交电商的风口获利。如此众多的玩家,挤入这个有待成长的市场,令人想起当年千团大战的场景。决定谁能生存下来的最重要因素是规模,对于很多小平台来说,未来向社群发展可能会更加务实一些。

如果说拼多多打响了社交电商进击的第一枪,那么云集、爱库存等才是真正高举社交电商的新旗手。它们是基于S2b2C模式的社交电商平台,通过赋能小b——店主或代购,间接服务于百万、千万级的消费者。平台一头连接品牌,一头连接消费者,构建起一个确实可行的商业模式。

驱动店主或代购不断分享、强化运营的因素不是兴趣,而是实实在在的利益机制。由于收益稳定可观,社交电商已成为当前吸纳闲散劳动力最多的平台,仅爱库存的职业代购已超过60万。据统计,以此为主业的小b人群,其平均收入高于普通就业者。比如,爱库存透露的数据显示,在其平台的专业代购中,多达9成的人月收入达到上万元。正是这种长效的激励机制,为社交电商的可持续性发展奠定了基础。

爱库存独辟蹊径,瞄准折扣零售大市场

S2b2C赋能×去库存蓝海,爱库存快速成长为社交电商新势力

之所以单独把爱库存拿出来讨论,不仅仅是它成立一年来的各项数据非常好看,而且它的策略有独到之处,具有较大的竞争优势。

在供应链和运营上,爱库存以自营为主,以便有效控制商品质量和服务。对于小b的赋能支持服务也非常全面,选品、文案、广告设计、物流、售后等方面,爱库存均全部包办,代购只需把精力放在拓展人脉和服务客户这些最有价值的环节即可。此外,消费者必须通过代购下单,佣金无需通过平台直接由代购扣留,代购还享有一定的商品定价自主权。

S2b2C模式说得很多了,但这种模式并不足以帮助平台确立市场地位。爱库存能够在一年时间迅速崛起,其实得益于其独到的策略创新。

爱库存没有盲目跟风综合零售或是垂直行业,而是从横向面切入市场,选择了专业去库存的差异化领域。这样,既避免了与包括社交电商在内的大多数商业零售企业的正面竞争,又率先进入了到一个潜在的蓝海市场。

尽管市场是目前解决资源配置的最好方式,但它并不能做到全部配置成功,库存是众多消费品牌不可避免的经营难题。在国外成熟的商业体系中,折扣零售商已经成为消除库存的主要渠道。美国三大折扣零售商发展势头良好,领头羊T.J.Maxx 的年销售收入达到330多亿美元,超过了曾经的霸主梅西百货。保守估计,美国折扣零售行业的销售额,至少占到美国社会零售总额的5%左右。以此推测,国内库存专业处理的市场潜力至少近2万亿元。

而目前国内库存处理的主要渠道是线下批发市场和奥特莱斯,其服务和规模均不能满足品牌商的要求。客观上来说,各大消费品牌和经销商迫切需要新的折扣零售商渠道,来帮助它们更快、更好地解决库存问题。爱库存的出现可谓恰逢其时,网络的外部性让它具备了线下渠道所没有的高速扩张优势。因此,爱库存平台一上市就受到了众多品牌的支持,目前其合作品牌已经达到5000+,其中不乏享誉国际的奢侈品品牌。

爱库存将S2b2C模式创新性地运用到了新兴的去库存市场,既有社交电商的策略创新,又瞄准了下一个即将爆发的折扣零售市场,两者相遇产生了化学反应。爱库存得以迅猛发展,2018年GMV预计将超30亿元,与一家国内线下头部奥特莱斯相当。展望折扣零售的广阔前景,未来其发展空间仍非常巨大。

未来:新零售或成主战场、社交电商继续大发展

展望2019年及以后国内电商市场格局,阿里、京东仍将占据优势,但份额比例将下降;拼多多正在洗白和转型中,转身传统电商之后其市场份额仍将上升,挤占阿里、京东的份额。相对来说,阿里受到的冲击更大,因为二者的经营模式相同而用户群体又非常相近。京东的自营模式资产较重,对企业运营管理能力的要求很高,相对而言竞争壁垒较高。拼多多进入自营电商的可能性很小,因此京东受到拼多多的影响相对不大。不过,倘若拼多多转型成功,京东在销售体量上有被后者反超的可能。当然,拼多多的GMV更多的是来自于淘宝份额和四五线城市以下区域的增量市场。

社交电商仍将进一步发展,由于玩家数量众多,在合规化之后将出现较大规模的市场整合,估计一半以上将被淘汰出局。决定社交电商平台生存发展的不再是运营模式,而用户规模、供应链、服务能力等将成为竞争的关键因素。像爱库存这样已经培育数十万代购小b、并率先与数千品牌达成战略合作的玩家,将拥有一定的竞争优势。由于社交关系的封闭性和圈层关系的存在,社交电商出现高集中度的可能性较小。这意味着相对于传统电商而言,将有更多的玩家继续在社交电商市场上生存发展。同时,社交电商将进一步分化,较大的平台在会员电商和专业分销的叉路口上分道扬镳,比如云集微店逐渐变身为会员制的好市多,爱库存则因为进入零售折扣市场而越来越像是连接品牌、服务小b的专业分销渠道。其他众多中小平台,将纷纷向重体验、轻性价比的社群电商转变,争取做一个小而美的商家继续留在市场上。

零售商业的线上线下渠道将进一步融合,由于技术和思维优势,互联网厂商从一开始就主导新零售体系的话语权。阿里、京东布局较早,前者占据一定优势,但后者有腾讯支持,未来两者的撕杀将更为激烈。美团、口碑等本地生活平台,借助商家资源和用户优势跃跃欲试,一些社交电商品牌也有进军线下、渠道下沉的计划。这些进入赛道的新选手,能否在巨头的挤压下取得一份好成绩,有待于未来在实践中检验。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-11-28

提起大量积压的库存,可能是品牌商最为烦心的事。市场瞬息万变,即使品牌将市场调查和营销做到极致,也不可能杜绝库存问题。有时企业管理层为了达成自己的KPI,甚至还会人为推高库存。一旦决策失误或某个环节出错,整批次的库存将成为经营梦魇。

库存或在短期内能增加账面利润,但却会吞噬自由现金流,提高资金使用、仓储费用等运营成本,削弱企业的竞争力。事实上,这些年不少消费品牌转型不力,就是在库存上栽的跟头。如何正确地去库存,成为消费品牌必须重视的课题。

库存问题是消费品牌运营管理中的一大难点

都是存货惹的祸,成为压倒骆驼的最后一捆稻草

北京奥运会之后,国内市场需求遇冷迅速回跌,国内体育用品行业的库存问题爆发。当时某品牌的财报显示,截至2012年6月,公司库存已达11.38亿元,压在经销商环节的库存更高达25亿元,两项相加达36.38亿元,相当于上年度销售额的4成。至此,库存问题大爆发,该品牌开始在线下卖场低价打折清理库存。促销力度很大,多数在3折左右,有些甚至低至2.5折。

由于线下现有渠道多为原有用户,打折清理库存相当于提前透支用户的消费能力,导致未来的市场需求下降。在成功收回部分资金的同时,也动摇了用户对品牌价值的信任。两种因素的共同作用下,该品牌从此进入了长达四年的衰退期,年营收从2010年的94.85亿元降至了2013年58.36亿元,下降幅度接近4成。该品牌在消费者心目中的定位,也从原来的中高端降至大众品牌。直到近两年,该品牌才在创始人的带领下走出困境、重回正轨。

近年来,其他传统产业也遇到了发展瓶颈问题,不少品牌纷纷陷入困境。昔日鞋王市值从1500亿港元降至444亿港元,缩水超三分之二退市卖身。而另一女鞋之王更是长期陷于亏损、关店的低谷中,市值蒸发9成以上。2018年半年报显示,中期营业额23亿港元,同比下降17.3%,经营亏损4.9亿港元,亏损额同比扩大了138.6%。从2015年至今,其净关店数已超过3600家。

品牌老化、创新乏力、销售体系僵化,造成了它们销售急剧下滑。压力之下,它们试图转型,却又不约而同地遇到了库存难题。以女鞋之王为例,2013年其积压存货高达26.43亿港元,资金周转天数长达218天,相当于运营资金两年才周转3次。某男装品牌今年上半年营收突破了一百亿元,但其积压库存竟然高达90亿。只是男装的产品生命周期较长,库存矛盾暂时没有全面爆发而已。

应该说,库存不是它们陷入困境的根本原因,但却可能成为压倒骆驼的最后一捆稻草。

爱库存等新第三方折扣零售平台借移动社交崛起

去库存的方式无非就是两种:自己和第三方

既然库存问题如此重要,那么企业就必须找到合理处理库存的方法,否则没等到转型的曙光出现,企业就会因资金断流而破产。从处理执行者的角度来划分,品牌去库存的方式无非就是两种:一是品牌方自己去库存,二是委托第三方去库存。

其中品牌方自己去库存,又可以大致按销售对象和方式分为两类:

一类是企业内购。所谓企业内购,通常就是在公司内部开展特价销售,不对外公开销售。不排除有些品牌可能会与其他大企业合作安排内购,但都不会公开对外开放。像国内不少自有电商平台就通过自己内部员工来消化库存,京东、国美、网易严选等自营电商都有类似的内购活动。

这种做法对价格体系和品牌形象的影响最小,在完成库存清理的同时,还能作为公司内部福利提升员工幸福指数,可谓一举两得。但这种只适合规模较小的库存,毕竟内购参与人数比较有限,无力消化较大规模的库存商品。

另一类则是公开打折销售处理。通常是利用双11、节日或店庆等大促机会,或主动创造机会,在自己掌握的渠道上清理库存,包括线上或线下,直营店铺体系或经销商渠道等。我们在线下商场或电商平台看到的一些特价促销,就是商家针对过季库存或积压库存的处理行为。前面提到的某男装品牌,则是自己另开新品牌折扣门店来打折甩卖,玩法比较独特,不过效果如何仍有待观察,毕竟折扣门店成立四五年来,其库存没有下降反而一直在增长。

这种好处是全程自我控制,折扣力度较小,可以回收相对较高的资金。但坏处同样非常明显,如果库存规模较大,很容易破坏自己的价格体系,甚至伤害品牌形象。像前面说过的某体育用品品牌就是典型的例子,以至于随后的数年内销售不振。

品牌方还可以委托第三方渠道进行处理。国外有比较成熟的折扣零售商业,而国内之前多为小型展销公司为主。近年来,以爱库存为代表的折扣零售电商平台兴起,它们依托移动互联网取得长足发展,开始呈现出一定的规模优势,成为消费品牌的新选择。

品牌方可以通过卖断、代销等不同方式与第三方渠道合作。卖断的好处是能够实现快速清仓回款,代价是给予第三方渠道较多的让利。代销的主动权较大,回收货款的比例相对也比较高,但业务周期较长,潜在风险和成本较大。品牌方可以根据库存数量、商品动销程度、品牌号召力、资金需求等具体情况,选择适合自己的合作方式。

TJ Maxx 等折扣零售商已成为美国品牌去库存主渠道

为什么说第三方渠道是去库存的更好选择?

同样是体育品牌,同样是去库存,近年另一个品牌(估且称其为乙品牌)的效果要比早年前辈们好得多。

2017年12月8日乙品牌发布公告称:公司预期使用不超过人民币1.5亿元,将全渠道中2015年前生产的产品库存,全部回购集中处理;并预计此举将导致2017年的综合净利润同比下降25%。其后,其股价不但没有下跌,反而在公告后的3个月内上涨了近4成。

股价表现如此强劲,与乙品牌去库存的做法息息相关:1、正视历史库存问题并主动回购,给投资者极大的信心。2、通过回购库存增强品牌的控制力,避免了经销商失控甩货的不可控风险。3、最重要的是它采取了更加科学合理的去库存方式,除少部分库存用于公益活动外,其余选择与第三方渠道爱库存合作,干脆利落地解决了积压库存,从而快速甩掉了包袱轻装上阵。

事实上,在国外第三方渠道已成为品牌去库存的主要渠道。TJ Maxx作为折扣零售行业内最大的企业,已经成为一线品牌服装和家居生产商们消化库存的首选。而在国内,像乙品牌这样选择与爱库存进行战略合作的厂商也越来越多。品牌方认可第三方渠道,是因为后者去库存与自己处理有着压倒性的优势:

1、最大程度减少品牌价值损失:由于不是在常规销售渠道处理,品牌方可以与处理行为作一定的切割,最大程度地减少品牌价值损失。这也是连奢侈品品牌都愿意与TJ Maxx合作的最重要原因。而在国内,也有一些奢侈品品牌开始与爱库存合作。如果当年某体育品牌委托第三方渠道处理库存的话,对其品牌冲击会小很多,或不至于后来如此被动。

2、处理库存能力强:第三方渠道形成了庞大的专业体系,具备很强的库存处理能力。TJ Maxx在全球拥有近4000家门店,还计划继续开设1800家,年销售规模达到330多亿美元,足以帮助品牌方消化批量级库存。国内第三方渠道起步较晚,但发展非常迅速。爱库存预计今年GMV将超过30亿元,与线下头部奥特莱斯的年销售额相当。

3、快速回款:第三方渠道定位折扣零售,拥有大量的精准用户群,加上销售模式的优势,能帮助品牌商在短期内出清存货,资金回笼速度远快于品牌商自己。据市场分析机构Morningstar的数据,TJ Maxx处理消化库存的时间为28天,比其他公司快了近3个月。而国内领先的移动折扣销售平台——爱库存更是做到极致,基于强大的移动分销能力和独特的运营机制,甚至能将回款期缩短至3天,效率非常惊人。

4、触及常规渠道无法触及的新消费群体:第三方渠道的用户,多是原来品牌尚未覆盖到的消费者群体。他们原来可能听说过品牌,但由于收入或消费意愿的原因而没有成为品牌客户,通过第三方折扣零售商成为品牌用户后,会促进他们对品牌和产品的了解。今后当他们收入增加或消费意愿形成后,就很有可能成为普通渠道产品的用户,相当于扩大了品牌用户基础。

爱库存一周年,联合创始人冷静分享创业心路历程

折扣零售成国际主流,或催生中国版TJ Maxx

在国外,消费市场非常成熟,折扣零售作为消化库存的主要渠道作为生态体系中重要一环,已经成为不可或缺的一部分。在美国,折扣零售巨头TJ Maxx的年销售收入达到330多亿美元,超过了传统巨头梅西百货,后来者ROSS STORE的销售规模也达到140亿美元。

折扣零售行业的快速发展,也得到了投资者的认可。目前,美国三大折扣零售商的市值分别为:TJMaxx 680亿美元,Burlington 380亿美元,后来者ROSS STORE 360亿美元。相比之下,10年前的西尔斯市值300亿美元,如今传统百货中实力最强的梅西百货,市值也不过110多亿美元,远低于三大折扣零售商。

国内商业体系相对落后,折扣零售这样的第三方渠道发展就更晚。目前线下主要以批发市场和奥特莱斯为主,但基本上各自为战,进货渠道鱼龙混杂,很难博得消费品牌的信任。早几年,唯品会和聚美优品曾经以库存处理而崛起,但后来因为供应链能力、策略定位等原因,逐渐转型为常规电商零售商。其中,聚美优品更是因为卷入假货风波等原因业绩迅速滑落,丧失了原来的市场地位。

线下零售商面对电商冲击自顾不睱,而线上电商忙着转型去扩大市场份额,这给了后来者大好机会。爱库存们迅速崛起,成为零售商业的新生有机力量。除了前面提到的第三方共同优势外,爱库存还有着社交电商出货渠道保密性高的特点,更加符合国内企业的利益诉求。爱库存在短期内就与超过3000家品牌厂商达成战略合作,为它们提供整体库存解决方案。

随着爱库存等折扣零售电商平台的崛起,国内市场上的消费品牌去库存有了更好的合作渠道。可以预见,今后会有越来越多的国内消费品牌,选择折扣零售商作为自己的去库存合作伙伴。国内的折扣零售行业也将像国外那样发展成为一个庞大的市场,或将催生出中国版TJ Maxx 的巨头。像爱库存这样的专业众包分销平台,从移动电商切入折扣零售大市场,有着非常广阔的成长空间。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-11-17

刚刚过去的双11,京东下单金额再创新高,达到1598亿元。其中京东时尚生活事业群表现非常出色:

11.11当天,京东时尚不到1分钟破亿,美度品牌双十一开场仅两小时即超过618当天全天的销量,TOPLIFE平台前两小时销售额同比618增长14倍;居家事业部11月11日当天前一小时销售额是去年的210%。其中,家装建材当天前30分钟销售额同比去年282%,司法拍卖11月11日全天总成交额达去年全天11倍,而在整个11.11期间,京东汽车用品安装服务的订单量达去年同期的200%,司法拍卖全天总成交额达去年全天11倍,家具整体销售额同比155%,家居日用订单量同比150%……这些亮眼的成绩,成为推动京东双11销售增长的重要驱动力。

近年来,随着商品供应的极大丰富,消费者的选择变得更加多元化,消费升级成为业界的热门话题。价格不再是消费者作出决定的唯一因素,商品的品牌、质量和服务等越来越受到他们的重视,成为影响购物的重要因素。而胡胜利带领的京东时尚生活事业群,正是在消费升级的大背景下,适时地提出自己的服务升级战略,全面提升用户体验。

大促当前服务先行,京东时尚生活全力推动服务升级

每年双11前,各个电商平台都秣兵历马,准备着各种花式大促方案,希望在促销和宣传上压倒对手一头。而京东时尚生活在提前与品牌商家沟通备货、制定促销方案等的同时,还把相当大的精力放在了服务体验的提升上。

10月9日,就在双十一大促前,京东时尚在北京举办京质联盟·珠宝品质保障计划发布会,联合国家珠宝玉石质量监督检验中心(NGTC)、国家首饰质量监督检验中心(国首)、中国地质大学珠宝检测中心(GIC)、北京中地大珠宝鉴定中心(中地大),以及广东省珠宝玉石及贵金属检测中心(GTC)这五大专业检测机构,成立“京质联盟”,共同发布珠宝品质保障计划。据悉,加入该计划的所有商品,在京东平台上带有“品质鉴定”标识,具有专业检测机构提供的“一物一证”的检测证书。

京东作为平台方,严格筛选合作检测机构资质,确保出具报告的专业度和公信力。今后,消费者在京东购买的所有带“品质鉴定”标识的商品,都有专业检测机构提供的“一物一证”检测证书。消费者在京东购买珠宝之后,可以随时在国内权威检测机构和京东两个平台上查询商品树洞证书,商品真假和价值高低将一查即知。京东时尚此举的目的正是为了增强消费者对珠宝类目商品线上交易的信任度,打消他们在京东购买珠宝类商品的顾虑。

随后,10月23日京东时尚又宣布与中国线下最大的国际名表零售、分销及售后服务提供商新宇钟表集团签署战略合作协议。双方将从钟表品牌的产品销售、售后服务、无界零售和联合招商等方面展开深入合作。

如果说成立京质联盟主要是为了增进消费者交易信任度的话,那么京东与新宇钟表集团的牵手则是通过贴心的售后合作来提升用户的购物体验。

售后维修不便,是阻碍消费者网购钟表的主要因素之一。在售后服务方面,京东联合新宇钟表集团,在全国北上广成等主要仓库驻场设立维修站点,为消费者提供极速维修。目前,双方合作的售后服务点已覆盖京东主要仓库驻场和新宇钟表集团线下60多家直营门店,未来还将进一步扩展至全国范围内的更多门店,以解决钟表网购售后维修服务难的痛点。

另外,今年11月1日,家装建材仅当天前30分钟销售额同比去年282%,其中一个重要原因就是大件家具家装建材送装服务扩大了用户基础。针对大件家具家装建材,京东建立大件物流业务模型及标准化的大件运作程序管理,提升物流可视化和最后一公里送装服务能力。截止到目前,全国98%区县的客户可以购买到家具建材等大件产品并享受送装服务,有效地提高了订单转化率。

既提升供应链能力,又抢占先发优势

尽管这一系列的举措是在双11前夕启动,但并不是专门针对今年双11促销的临时性政策。高举服务升级大旗的背后,京东时尚生活有着自己的野心和战略目标。

1、占据用户心智,抢占先发优势

电商已经渗透到各个类目,很难有什么行业的商品不能在网上购买。但不同类目的渗透率有很大不同,像数码3C、服装百货等标准化程度较高的类目电商占比甚至将近5成,而珠宝和钟表等市场却不高。原因倒也不复杂,这类商品单价高而标准化程度低,消费者担心买到假冒或质量问题的商品,自己难以觉察而不放心。

电商渗透率低,说明市场非常难啃的同时也意味着增长潜力巨大。此时如果能够率先以高服务标准切入市场,就有望抢占先发优势,从而占领用户心智。试想一下,有朝一日“买珠宝钟表上京东”,也能像“买3C上京东”一样变成大家的消费共识,那么京东将大幅提高在珠宝钟表行业的市场占有率。

2、打通供应链,提升供应链能力

供应链构建是个苦活,需要一个类目一个类目、一个品牌一个品牌去争取。供应链能力被公认是京东的强项,但事实上它也不可能在每个类目上都具有优势。比如珠宝和钟表行业,线下企业因为长年经营、与品牌商合作的关系,其供应链能力领先于线上平台。而供应链能力决定着零售企业的商品供给和价格水平,某些类目电商难以和线下竞争,就是因为供应链能力不足导致商品没有竞争力。

与其费时费力地独自从头开始拓展供应链,反而不如与线下龙头企业战略合作提升自己的供应链能力来得快。京东与新宇钟表集团的全面合作,就是非常典型的例子。新宇钟表集团向京东开放供应链和服务体系,而京东向新宇集团开放流量、数据和物流,双方互补短板共同开拓市场。

通过这样互惠互利的战略合作,京东可以迅速补强相关类目的供应链能力,为用户提供优质商品和服务。京东近年来开放的步伐加快,在汽车、房产等行业也是采取类似的方式来提升供应链能力,京东京车会、生活美学屋、京东装修联盟等无不如此。

3、响应消费升级,构建差异化优势

像珠宝和钟表不是生活必需品,而是代表生活品味、体现精神追求的轻奢品或奢侈品。商品单价普遍比较高,因此用户对于正品保障和相关服务也提出更高的要求。京东时尚生活通过一系列服务升级来响应部分用户的消费升级,同时也为自己在电商行业构建起服务周到、体验更优的差异化优势。

今年7月上线的“京品加油”业务,就是响应服务升级的差异化特色产品。车主无需下车,打开京东APP,进入京东车管家即可选择“京品加油”服务。“京品加油”帮助消费者甄选附近的优质加油站,并享受专属优惠,解决了消费者选择好油、好价的难题。因为开启了优惠、便捷、高效、品质的“不下车加油”服务,“京品加油”深受广大车主的欢迎。

无界零售,用服务升级打破人货场的传统边界

从技术角度上来说,零售商业的任何创新无非都是围绕着人、货、场等三个维度要素作文章。这三个维度中的任何一个得以扩展,零售企业都能从中实现业务成长。因此我们看到,安利的人、沃尔玛的货、7-11的场,它们在不同的维度上表现得淋漓尽致,都帮助它们获得了商业成功。

近年来,京东提出了无界零售的战略理念。从字面上来看,我们更容易理解为打通线上线下的零售体系,我们看到的情形也确实如此。京东不但自己从线上走向线下,开设京东之家、京东便利店等实体店,还与曲美、途家、隐海等品牌合作线下线上一体化新型门店。

但实际上无界零售的真正内涵,远不止是打破“场”的边界,而是全新的零售理念。以前的零售商业往往强调的是销售,整个流程基本上都起于销售、止于销售,服务只是销售的附属。而我们现在都明白,零售商业的本质是服务业。所谓人、货、场,都是外在的技术要素,而服务才是零售商业的最核心竞争力。打破人、货、场的因素制约,并非无界零售的根本目的,而是要通过打破它们的传统边界来提升服务,满足用户的深层需求。

曲美京东之家就是京东时尚生活无界零售的典型。京东居家生活携法恩莎、飞利浦、斯米克、圣象地板、多乐士等一线家装建材品牌,罗莱、网易严选、双立人、懒角落等家居日用品牌,以及京东艺术首家线下店,京东自营鲜花礼品品牌花如靥,总计超万件家居品质好物共同入驻,全面满足不同居住条件下的家居消费需求,真正实现了“把理想智能品质之家一站式打包带回家”的愿景。在京东技术支持下,曲美京东之家实现了交易数据信息化,还通过大数据和系统工具进行精准营销和运营。用户满意度和坪效都大大提高,努力打造为家庭用户的“理想购物场景”。数据显示,在今年十一期间,曲美京东之家客流同比增长186%、成交额同比增长262%、客单价同比增长67%。

这样一来,今年双11京东时尚生活不遗余力在推动服务升级,其思路便豁然开朗。通过线上线下的一体化扩展场景渠道,通过增加优质品牌商品、提供正品保障、完善售后维修支持等来提升购物体验,最终都是为用户即人提供更好服务。只要紧扣着服务一环,无形之中便将人、货、场的传统边界打破。

京东目前有3亿多优质活跃用户。他们不但贡献了国内零售商业最完整、价值链最长的大数据,同时还是最具商业价值的用户群体。

数码3C商品标准化程度很高,消费者对服务的要求较低; 而像珠宝、钟表等其它类目则大为不同,需要有更好的服务支持才能说服消费者。而无界零售主张的服务升级,将有助于京东开拓、深耕这些新兴业务,正如京东时尚生活双11所做的那样。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-10

近年来社交电商迅速崛起,主打社交团购的拼多多今年成功上市,不但创下国内电商企业最快上市纪录,市值甚至一度直逼京东。云集、环球捕手等社交电商平台,也取得了超常规的发展,一些平台的店主突破百万级别,获得了巨额融资。

但与此同时,电商法出台后被认为迎来政策利好的微商行业,整体不进反退呈现严重下滑态势。微商面临着前所未有的发展困境,转型成为了今年微商行业的焦点话题。

微商行业已到不转型则无出路之时 Photo by Ross Findon on Unsplash

转型势在必行:不是要不要而是如何转型

传统微商早年能够大赚特赚,主要得益于两个方面:移动流量红利和监管滞后。

微信的崛起,让中国数千年来的熟人社会关系,实现了真正意义上从线下向线上(移动互联网)的转移。据老微商人说,早先人们对在微信上就能买到商品充满着好奇,那简直就是一段无与伦比的美好时光。当年起盘就实现回款十数亿的品牌,在微商圈并不罕见。而淘宝作为平台,第二年即2004年才实现10亿元、2005年也不过80亿元的销售规模。在市场空白期就遇上了庞大的移动流量红利,微商的开局发展机遇实在是好到不能再好。

另一方面,监管滞后则让微商获得非常宽松的的发展环境。由于运营模式的特殊性,对微商的难度很高,让相关部门的监管显得鞭长莫及。因此,产品准入和监管、税收交纳、员工身份和福利待遇等方面,微商企业的运营成本都远低于传统同行企业。在众多传统行业,纯利润往往不足10%,美的是国内家电行业的领头羊,算是赢利能力非常强的企业,其财报显示2017年的纯利润率也不过7%。单单税收一项,就可能让微商企业获得高出传统对手一倍的利润率。

随着拼多多等平台社交电商的崛起,京东阿里等传统电商也涉足渗透,进场的玩家越来越多,昔日充沛的流量被严重分流,传统微商能够获得的有效流量大幅减少。而电商法的出台,则正式堵上了市场滞后的漏洞。也就是说,传统微商昔日赖以发展的两大利好因素均不复存在。

此外,微商还面临着团队大量流失的问题。虽然宣称人人皆可创业,但实际上微商真正具有销货能力的群体主要是宝妈。相比学生党,宝妈们有钱有闲,还掌握着一家的消费主导大权,而且往往更加专注,是社交电商最有价值的一个从业群体。

云集、环球捕手等新型社交电商崛起之后,它们通过更强大的品牌背书和支持力度、更低的启动成本、更有竞争力的商品价格等优势,不断吸引着大批宝妈群体的加入。有微商惊呼,社交电商平台正在将微商的宝妈团队洗劫一空。一些微商的团队人数从之前的数十万,一路暴跌至几万人,而且还在不断流失中。团队流失堪比釜底抽薪,让微商本来就不乐观的处境更加恶化。

诸多因素,让市场状况发生了剧变,也让传统微商陷入到内外夹击的困境之中。与往年相比,今年的微商起盘项目大幅减少,而成功的起盘更是屈指可数。如果说去年微商行业还可以观望的话,那么当下面临的不是要不要转型的问题,而是如何尽快转型。对于大多数微商企业而言,传统模式走到了尽头,要么转型求得一线生机,要么坐着等死。

转型平台不仅前期投入巨大还要具备相关能力 Photo by Simon Connellan on Unsplash

社交电商平台门槛高,不是一般微商想做就能做

关于微商的转型,目前有一个比较主流的看法:微商品牌应该转型为社交电商平台。这种看法的主要支撑,源于云集、环球捕手、有好东西等的成功。它们不但实现了用户和营收的快速增长,还获得了投资者的认可和支持,使得社交电商平台俨然成为一个新的风口。

传统微商基本都是典型的轻运营模式:生产制造在OEM或ODM厂商,市场营销在市场公司,售后服务则甩给了微商团队,甚至连团队运维都可以外包,而自己牢牢地掌握着核心的分成体系即可。可以说,传统微商业态是专门适应前几年微商野蛮生长环境下的产物,它们往往依靠一套分成体系包打天下,产品、营销、服务等功能均被忽视弱化,从而得以将运营成本降至最低以实现收益最大化。

而我们知道,过于适应专一环境有着致命的缺陷,就是难以适应环境的改变。据专家考证,欧洲的尼安德特人之所以灭亡,并非是我们的祖先——现代智人的到来,而是无法适应后冰川时代的环境变迁。随着智能手机时代的到来,曾经靠着通用解决方案一度大杀八方的山寨品牌,处处落于下风而全面崩盘。同样,当一套分成体系包打天下的市场环境不得存在时,传统微商原来的专有优势同样也荡然无存。

社交电商平台的潜力大前景好,但不代表微商企业都适合这个转型方向。平台不但建设成本不菲,而且后续运营还将产生较高的成本。如果企业的现有销售规模较小,就很难摊薄成本。即便对生产率和服务质量有所提升,却可能因此增加成本反而压倒自己。此外,转型平台意味着抛弃原来的业务模式,和众多社交电商平台甚至是主流电商平台进行同场竞争,就必须补强在品牌运营、售前售后服务、物流供应链等多方面的能力,对企业提出了更高的要求。

也就是说,转型社交电商平台不但要求微商企业要有一定的经济规模门槛,还需要补强能力短板和付出相应的额外成本支出。产品单一、复购率低的微商品牌,并不适合转型平台,过于勉强反而可能会消耗掉宝贵的资源。相对来说,产品好、复购高、体量大、实力强的大厂商,转型平台的机会要大一些。

美丽誓颜推出颜品、向社交电商平台转型是有一定底气的

美丽誓颜决心转型社交电商平台,并正式推出了颜品生活的新品牌平台,正是对此有了足够深入的认识才做出的战略决策。作为头部厂商,美丽誓颜既有一定的销售规模基础,又有较成熟的团队和相对充足的资本积累。

与一般的微商企业相比,美丽誓颜的品牌知名度在行业内小有名气,而且有着不错的口碑,让它在当下的低谷期继续保持着较可观的销售流水。最为难得的是,其微商团队在新兴电商平台的冲刷下虽然有所流失,但核心团队长及骨干依然选择对品牌的信任,愿意跟着品牌一起转型零售业务。

此外,近年来美丽誓颜在海外市场也有所布局,据王赫称他们将完成数个海外二三线美妆品牌的战略控股。国内数亿计用户的大体量下,找准细分目标市场,提供优质的差异化产品和服务,是完全有可能成功的。

王赫认为,微商要转型就必须重视商品的动销

传统微商转型中的三大关键问题

无论微商未来向哪个方向转型,只要它不放弃现有产品或行业,都需要注意以下三个关键问题:

1、从重团队到重销售的转变,确认企业的新定位

之前微商论坛经常讨论的一个话题是:产品重要还是模式重要?通常讨论的结果往往认为,产品是基石,但模式的作用更加重要、不可忽视。据说早两年,一个分成体系方案轻轻松松地卖到上百万元。这也就是前面所说的分成体系包打天下,但这一套已经失灵了。那么,今后微商企业的定位又应该是什么?这个问题不同的企业有着不同的答案,但必须要有清醒的认识。

大体上来说,未来微商企业都是同类目市场竞争中的一员,比如做面膜的品牌就必须和一叶子等知名品牌同场竞争。之前微商模式的销售业绩,通过拉人头造发财梦分级压货得来,很少进入市场,基本无需考虑市场态势。除非彻底转行或退出,否则微商企业就必须从原来的重团队扩张转变为以销售导向为主,随时关注对手的举动,积极参与市场竞争。只要明确了新定位,才能正确认识自己在市场中的角色,以推动转型。

颜品走的是类似京东的自营+第三方平台模式

2、从服务B端转变为服务C端的挑战

虽然产品多数面对C端消费者,但传统微商品牌却不能算是2C企业。微商品牌并不接触消费者,而是服务下面的团队,很多情况下甚至连团队都不接触,只需服务好团队长等少数大客户。这种情形非常像中华酷联等老一代国产手机厂商,它们生产的是消费者使用的智能手机终端,但服务的对象却是三大运营商。因此,传统微商的本质其实是2B企业,缺乏2C的消费品牌基因。

转型后需要面对的是C端消费者,就需要补强品牌营销、服务等方面的能力短板,才能在市场上立足。中华酷联之中,只有华为手机完成从服务B端到C端的挑战,其转型的成功无需我在此赘述。在微商行业人士看来,美丽誓颜的转型相对比较容易,原因就是它之前在这些方面的投入和积累较多,而不是完全从零开始。比如它原来就建有自己的物流仓,只需要稍加改造、新增相关流程即可快速实现全国零售发货和售后管理。为了与主流美妆品牌竞争,美丽誓颜在微商品牌第一家目前也是唯一一家新建了客服系统,以提升服务质量和用户体验。可以说,C端服务能力是未来微商品牌的市场存活因素,如果不具备的话就妄谈转型。

3、如何在短期利益和长期利益之间进行权衡取舍

转型是企业的重大策略,对此进行分析讨论并不难,关键在于决策和执行。很多企业转型不成功,并非没有正确的策略,而是高层决策时不够果断,执行得不够坚决,最终转型失败回到老路上来。近年来因此转型失败的知名企业很多,像联想、HTC、万达等都是如此。转型是企业新的开始,意味着企业必须在短期利益和未来的长期利益之间进行取舍。

对于微商企业来说,转型同样意味着必须放弃一部分既得利益。很多微商企业原有团队人数众多,尽管现有分成体系不以销售为导向,但客观上对于微商企业仍有一定的出货能力。一旦转型平台,执行新的规则,那么就不可避免地失去相关收入。不少大厂商仍在讨论转型,下不了决心,很大程度上就是无法舍弃这些利益。

相比之下,美丽誓颜的王赫在这方面的做法值得借鉴学习。面对着因为转型平台而流失相当部分团队的风险,他仍然果断选择在今年上半年开始筹备转型。他认为,如果在团队流失问题上患得患失,企业将丧失宝贵的时机,反而将在今后陷入更加被动的状态,损失更大。

以自身能力驱动转型,要比追风口靠谱得多

不盲目追风口,转型要尽量发挥自身核心竞争优势

由于社交圈子的封闭性,中国地域的广阔性和消费偏好的多样性,我不认为社交电商平台竞争会出现像主流电商那样高的市场集中度。然而市场能容纳的平台玩家相对比较有限,能存活的平台数量要比品牌少得多。社交电商平台是风口不假,但显然不是大多数微商品牌的菜,因为平台的竞争要比品牌竞争来得更加激烈,它们往往不具备相应的实力。因此,除了美丽誓颜等少数有实力的头部品牌外,不建议其他品牌盲目跟进。

相对而言,转型消费品牌商可能是大多数品牌的现实之选。毕竟现在的产品、品牌和团队多少有一定基础,如能将竞争优势充分发挥出来效率会更高一些。或转变团队的思想认知、重构管理体系发力社交渠道,或选择电商、线下等多渠道铺货,或二者兼而有之去拓展市场。其中少数拥有超强出货能力的团队的品牌,它们现有的团队渠道不是弱点反而是核心优势,其转型反而很简单。它们甚至只需要在现有基础上加大对团队的B端支持,补强技术和服务的短板,一起提升C端服务质量即可。

当然,如果微商品牌在某些方面拥有核心竞争力,也可以舍弃品牌和团队,进入专业化企业服务市场,为同业提供技术、产品开发或其他服务,来个彻底的转型。而那些除了分成体系之外毫无长处的企业,即便转型也很难在激烈的市场竞争中立足,及时退出市场反而才是利益最大化的选择。

简言之,传统微商的转型不能盲目追风口,而应先了解企业的核心竞争力所在,再根据市场竞争态势和发展趋势进行合理选择,尽可能充分发挥自身的竞争优势,转型成功的概率会更大得多。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-09

新浪财经于今年8月下旬发布了《2018年信用卡行业报告》。报告显示,截至2017年末,我国信用卡累计发卡量7.9亿张,当年新增发卡量1.6亿张,同比增长25.9%。中国信用卡的人均持卡量有所提升,达到了0.57张,创下近年来新高。

另外还有几个数据非常有意思。信用卡消费群体多为年轻人,其中 21~40岁的持卡用户人数最多,占比达总持卡量的85.5%,而网购成为信用卡的最大用途,占比高达43.73%。在经历了重重冲击之后,信用卡业务似乎有望迎来新的希望。

国内信用卡数据远低于美国,是什么限制了发展

把时间往回拨一年,2016年中国人均信用卡持卡量为0.31张,即便是北京上海这样的一线城市,人均也不过1.2张,远低于美国人均2.9张。在此之前,美国的人均信用卡数量还要更高,只是从10年前次贷危机之后,人们为了防范风险有意识地减少了持卡量。即便是2017年的最新数据,国内人均持卡量0.57张,也和美国市场有着非常明显的差距。两相对比之下,很显然国内的信用消费仍处于较低水平,具有较大的增长潜力。而制约其发展的因素有:

1、国人的传统观念不利于信用卡消费,消费意识有待于提高

古人云,破山中贼易、破心中贼难。在商业市场上也是如此,很多时候,企业和品牌最难的不是与对手竞争,而是很难改变大家的消费观念和消费习惯。中国历来的理财传统就是量入为出、未雨绸缪,因此信用卡这种寅吃卯粮的做法常常被人所不齿。传统观念在以前并没有错,因为当时社会尚未建立起系统的保障机制,使得人们必须考虑健康、教育、养老等未来的种种风险,从而让中国用户更倾向于储蓄。

现在的情形发生了很大改变,社会保障机制日益完善,未来的不确定性大大减少。人们可以通过合理使用现代化金融工具,来满足自己的物质生活需求,达到提升生活品质的目的。然而传统观念不太可能在一朝一夕改变,需要较长的时间来引导,信用卡消费市场的增长注定也是长期培育的过程。

2、第三方支付的兴起挤压了市场空间

信用卡在国内的确有些生不逢时,刚刚进入市场恰逢用户的经济能力有限和消费观念有待于培养;当以上情况有所好转时,却又遇到第三方支付借移动互联网的到来而兴起。蚂蚁花呗和京东白条等类信用卡产品,迅速通过自己第三方支付平台的天然优势,近水楼台先得月而占据了相当市场份额。

由于它们和信用卡之间为替代品的关系,此消彼长,导致信用卡的市场究竟受到了挤压。比如在2015年,国内的人均持有银行卡增长9.62%,但信用卡人均持卡量却同比下降了近15%。其中一个非常重要的原因就是,这一年蚂蚁花呗、京东白条的业务快速增长,不少用户因此转投互联网产品怀抱而减少了信用卡消费。未来,银行信用卡和第三方支付类似产品之间的竞争,仍将一直会延续下去,不得不正视。

3、利率市场化不足,无法激发用户消费动力

信贷利率就是信用卡消费产品的价格,而每个消费者对于产品价格的接受能力是不一样的。从理论上来说,个性化利率是实现市场和利益最大化的办法,它可以最大程度地促进每个用户的消费需求。尽管近年来信用贷款利率出现了市场化的动向,但整体而言仍比较固化。只是通过用户资产、年龄、收入水平等状况,粗略地将用户划分为几个等级,主要实行额度管理以控制总体风险,而非个性化利率来促进个体的消费。传统的粗放式运营思维,已经不太适应当前市场发展的现状,有待于改进。

据支付服务提供商Worldpay今年年初发布《全球支付报告》报告显示,2017年度中国内地最受欢迎的支付方式分别是:电子钱包(62%)、信用卡(10%),银行转账(8%),以及货到付款(8%)。报告预测,银行转账未来将超过信用卡成为中国市场第二大的线上支付手段。这意味着国内的消费者越来越青睐支付宝、微信支付和银行转账等支付工具,而信用卡面临着可能被渐渐冷落的危机。从以上分析来看,该预测并非空穴来风,信用卡行业需要尽早应对与替代产品的竞争。

免息分期,能否激活更多信用卡用户?

当前,国内银行正在向零售业务转型,其中信用卡业务是零售业务的重点,关乎转型的成败。事实也证明了这一点,招商银行被认为国内零售业务转型做得最好,其信用卡业务各项数据的综合表现也最佳。2017年,它以第三的发行量拿下了信用卡消费市场的第一名,消费金额29700亿元远超其他对手。

于是各大银行纷纷大力提高发卡量,仅2017年新增发卡量1.23亿张,目前累计发卡过亿张的银行就有三家。但在如何鼓励用户增加信用卡消费上,国内银行却整体上表现得有些乏善可陈。分析下来主要是两个方面的原因:

一方面,信用卡业务收入结构单一,仍以信贷利息收入为主,而商户回佣收入受限于低费率难担大任。国内消费行业的毛利润率普遍较低,要求降低信用卡手续费率的呼声一直很高。最终促使国家发改委、央行2016年联合发布了《关于完善银行卡刷卡手续费定价机制的通知》,下调刷卡手续费费率,实施上限管理。新规实行后,大多数行业手续费率大幅下降,其中酒店餐饮业甚至下降了52%。这样一来和欧美成熟市场相比,国内信用卡的商户回佣率处于绝对低位,回佣收入跌至行业总营收的10%。由于回佣率缺乏操作空间,信用卡行业在B端市场很难搞差异化经营,因此无法建立起以回佣收入为主的盈利模式,只能依靠信贷利息收入一条腿走路。任何利率的折扣,都有可能造成收入和利润的减少,因此大家都比较保守。

另一方面,信用卡业务模式固化,缺乏创新,在第三方产品面前没有什么优势。当前各大银行提升了对信用卡业务的重视程度,但多数只是把精力放在了发卡数量上,希望通过发卡数量增加来实现营收和利润的增长。而在个性化服务、消费场景拓展等精细化运营方面,大部分银行尚未重视。比如前面提到的利率市场化,第三方支付产品就走在了信用卡的前面。它们依托大数据和先进算法,可以为不同的用户提供不同利率的服务,信用越高的用户利率越优惠,从而促进了消费增长。

想要和占据优势地位的第三方支付竞争,信用卡行业必须有更好的业务模式。近年来,银行业也做了一些尝试,比如说,围绕着信用卡用户拓展本地生活场景,增加用户的消费需求。近年来,国内各大银行卡纷纷发力网上商城,而招行信用卡中心的掌上生活则更进一步,把用户的消费场景扩展到了线上线下的方方面面。目前招行掌上生活APP的月度活跃用户达到3000多万,成为了其信用卡消费一个稳定的超大流量入口。

同时,第三方市场的免息分期、代偿等新型业务形态也应运而生,其中免息分期市场潜力巨大。爱分趣的电商平台成立短短一年时间,就凭借着全场免息分期的优势吸引了不少用户,不久前还获得了上市公司领投的A轮融资。

事实上,免息分期本身并非新生事物,无论是电商平台还是银行网上商城,还是线下销售,有时我们都可以看到类似的促销手段。特别对于一些客单价较高的商品来说,免息分期降低了消费者的购买门槛和付款压力,效果非常显著。不过,银行和平台往往将它视为拉新导流或促销的手段,没有意识到这或是一个可行的商业模式。

爱分趣的观点则非常鲜明,它认为对于消费者来说,分期消费就应该是免息的,免息分期应该成为新兴的消费业务,甚至是一种生活方式。因此,爱分趣商城的所有商品和服务,均支持信用卡免息分期,在众多电商之中可谓是独树一帜。

爱分趣推出了国内首家信用卡免息分期消费平台

爱分趣的价值:商业模式创新带来多赢

爱分趣针对中青年优质信用卡用户,推出了国内首家信用卡免息分期消费平台。这也正好与《2018年信用卡行业报告》的两大趋势相吻合:20-40岁中青年是信用卡的主流用户,而网购是最大用途。

不过,爱分趣没有一味拥抱年轻用户,而是通过销售品牌调性和商品价格来筛选用户,将目标用户锁定为中产人群和他们的家庭。这么做是有根据的,《2018年信用卡行业报告》显示,31~40岁信用卡用户,因为收入稳定和征信较高,人均消费额度为68.6万元,几乎是21~30岁信用卡用户的两倍。

前面说过,免息分期的商品和服务一直就存在,但通常被平台或商家用作限时的促销导流工具,并没有成为新兴的销售方式。各类免息分期的信息分散在各处,消费者想找到自己需要的商品和服务非常困难。爱分趣平台将这些商品和服务聚合在一起,提供一站式服务,大大降低了寻找免息分期商品和服务的机会成本,从而为用户创造了新的价值。这是一个创新的商业模式,将为多方带来了共赢:

1、爱分趣本身并不做支付,自然也不会提供所谓额度、增加信用风险,而是引入银行信用卡支付作为平台业务的支付手段。花呗、白条与信用卡是替代品关系,而爱分趣与信用卡两者是互补品。因此,双方合作产生共赢,银行信用卡为用户提供支付手段,爱分趣为用户提供商品和服务,共同完成对用户的交易服务。更准确地说,爱分趣平台可以视为是银行信用卡的一个流量入口,为后者带来结算业务的增长点。

2、对于平台商家来说,平台通过价格、信用等级等进行筛选,为它们提供了精准用户群体,增加了销售收入和利润。免息分期的一大好处,可以降低用户购买门槛,促进市场需求。以苹果最新发布的iPhone Xs为例,京东等商家就是通过6期/12期免息的支付优惠手段来扩大需求、促进销售。免息分期让商家获得了更多的增量成长,而不是零和式的销售转移。同时,爱分趣的精准导流,使得商家获客的流量成本大幅降低,而转化率却有着显著提升。

3、免息分期给用户带来了实实在在优惠,同时不会破坏品牌的价格体系。一提到竞争,我们就会想到价格战。价格战对于发起的商家来说自然是有利的,它们可以从其他对手那里抢到更大的份额。但是对于品牌来说,价格战却让整个销售体系的利润大大削弱,并损害品牌形象。而免息分期作为支付手段,在不影响成交价格的前提下促进销售,是品牌方所乐于见到的。

抓住年轻用户,和他们一起成长

新浪财经的《2018年信用卡行业报告》显示,年轻人正在成为信用卡消费的最大人群,这给了信用卡行业新的希望。与父辈们相比,他们的消费观念大为不同,他们敢于提前消费,更加享受生活。只是,紧盯着他们的远不止银行信用卡行业,还有第三方支付等其他对手,需要做的是为他们提供更好的服务。

年轻用户的信贷消费理念基本建立,他们乐于通过信用卡分期来提升生活品质,但对于信贷产品价格具有较高的敏感性。作为伴随着互联网而生的新生一代,互联网产品免费的观念与之俱来。既然我都愿意花钱购买商品和服务了,为什么还要承担利息支出呢?只要能解决这个痛点,信用卡业务就有望抓住年轻用户,和他们一起成长相伴。

爱分趣的免息分期模式,恰好迎合了年轻用户的消费心理,有望成为未来年轻人的新选择。高举免息分期的招牌,有利于爱分趣持续为自己培育更多的未来用户,长远来看,其模式创新的价值将有望不断强化提升。

事实证明,中国的信用卡用户并不是缺乏消费潜力,而是有待于挖掘他们的潜在需求。国内信用卡基数已经足够大,人均持有数也在稳定增长。接下来就是如何以用户为提供线上线下的全流量、全场景服务,让信用卡消费真正成为持卡人的生活方式。只要建立起可行的商业模式,就能激活沉睡的信用卡优势用户,通过服务他们获得相应的回报。由此可见,爱分趣为此模式提供了可行性的样板,前景值得期待。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-09-17

上周四,拼多多股价大涨30%,从23.04美元涨至29.96美元。市值也因此创造新高,不但一举超过老牌互联网企业网易,而且逼近了京东。当天拼多多市值达332亿美元,与京东401亿美元只相差70亿美元左右。有人惊呼,拼多多将超过京东成为国内电商第二,刘强东该着急了。

长期以来,国内电商市场形成了阿里领先、阿里京东双巨头的格局。其他电商平台份额很难突破,甚至越来越边缘化。拼多多的快速崛起,能否像市值反映的那样打破这个格局呢?

市值尚不足惧,拼多多的流量武器更有威胁

拼多多周四晚上大涨30%的原因,主要还是受到高盛的影响。当天高盛发布了关于拼多多的股价分析,认为拼多多有增长潜力建议投资人买入,并给出了30.9美元的未来目标股价,比当时23.04美元的价格高出近4成。受此消息鼓舞,拼多多股价在当天盘前就涨了2成多,最终累计涨幅达到30%。

因为创始人兼CEO刘强东涉嫌性侵案迟迟没有了断,京东股价从31.3美元左右开始一直在下跌,甚至一度跌破26美元。此消彼长,导致二者的市值居然相差只有70亿美元。

虽然市场金额的数据很接近,但拼多多和京东两家市值的含义有很大的不同。拼多多作为一家刚刚上市的年轻创业公司,理论上仍有着较广阔的上升空间。其332亿美元的高市值,代表的是投资者对其未来的预测,具有较大的不确定性。爆涨3成的次日,拼多多便大跌12%,股价跌至26.34美元,市值也在一夜间缩水了40亿美元。而成立20年的京东发展已经非常成熟,其市值体现的是京东当下的资产情况、盈利能力和经营状况等,要实在得多。拼多多市值缩小了与京东的差距是事实,但两者的可比性仍比较低。

相比之下,拼多多在用户数量的快速增长,要比所谓市值对京东的压力要来得大得多。来自艾瑞数据的统计显示,拼多多的月度独立设备数量已经达到2.57亿台,超过了京东的2.15亿台,仅次于淘宝的6.2亿台位于行业第二位。

电商历来流量为王,只要手握精准的流量就不愁没有在市场上竞争力。如今的拼多多,俨然成长为一个流量巨兽。不只是京东,连阿里也感受到来自拼多多的分流,可能它面临的压力还要大一些。淘宝今年8月的月度独立设备数为6.2亿台,同比增长了3.3%。京东从去年8月的1.9325亿台增长到现在的2.1555亿台,同比增长了11.53%。而这一年间,拼多多的月度独立设备数从0.672亿台增长至2.57亿台,足足增长了2.8倍。如果没有拼多多的搅局,淘宝和京东的用户增长应该会更大一些。

阿里、京东、拼多多三家月度独立设备数之比为14:5:6,电商流量三国杀的局面基本形成。不过,因为负面口碑的影响,拼多多的月度独立设备数在8月份出现了今年春节以来的首次环比下降,这个信号拼多多需要警惕了。

拼多多直接对手是阿里,效仿淘宝推出品牌馆

业界通常认为拼多多兴起,主要得益于微信流量红利,找到了开发利用微信流量的方法。这个不假,但还有另一个重要原因——阿里的策略无意中给拼多多让出了市场空间。

阿里旗下有天猫和淘宝两个电商平台,两者的平台规则不同。天猫是脱胎于淘宝的收费平台,卖家产生交易就要向平台按比例交纳佣金,销售越多平台收益越高。而淘宝是免费平台,交易再多也不产生佣金收入,只能通过卖流量才能获得广告收入,变现能力远不如天猫。

于是,不怎么赚钱的淘宝并入了现金牛的天猫(天猫、聚划算和淘宝归于一统),原天猫团队占据主导地位,整体策略用一句话来总结:淘宝天猫化、天猫大牌化。即:天猫的流量向大品牌倾斜,而将淘宝的大部分流量导向了天猫。无论是一级入口还是搜索和广告橱窗,淘宝卖家能够获得的支持都非常小。大家可以尝试在手机淘宝搜索任意关键词,原来和天猫并列的淘宝分类被取消,搜索结果几乎都是天猫商品,用户想通过淘宝找到低价商品越来越难。

为了自身利益最大化,阿里的做法无可厚非。我们知道,由于收入、消费理念等原因,用户消费是分层级的。从低价低质走过来的阿里,希望从中高层级消费中获得更大收益,一直在推动着淘宝和天猫进行消费升级。淘宝事实上主动让出了很大一部分的低端市场,但用户对低价商品的需求并没有消失。因此在拼多多打出低价拼团的口号时,就很容易受到这部分用户的欢迎,毕竟能精准解决他们的需求痛点。当微信社交红利遇到低价电商的空白市场,就迅速产生了化学反应,拼多多由此快速崛起。

虽然也有第三方平台,但京东在用户心目中仍是牢不可破的自营电商品牌。而拼多多基本放弃了自营业务,选择资产更轻、毛利率更高、更容易快速做大的平台模式。京东一直在做渠道下沉,但是自营模式的重资产属性注定了推进速度较慢,其主要市场仍以一二线城市为主、三四线城市为辅。据我在今年春节回乡互联网观察中的了解,京东在普通地级市和县级市场的存在感仍非常弱,远不如淘宝。拼多多提前抄了京东未来渠道下沉的后路不假,但两者在经营模式和市场区域有着较大区别,短期内还不至于正面交锋。

拼多多真正的直接对手是淘宝和天猫。它不但利用了阿里策略漏洞大举进军低端电商市场,还以流量为诱饵挖走了大量淘宝卖家。用户方面,淘宝原本在三四线以下城市和县乡市场占有优势,但拼多多通过微信流量大肆收割新增移动用户,直接冲击到它的基本盘。有数据显示,卸载淘宝的用户有50.3%流向了拼多多,而拼多多的卸载用户中有78.3%流向了淘宝。这表明拼多多用户与淘宝用户的消费特征非常类似,具有较高的重合度。拼多多和淘宝在用户、商家上,存在着明显的直接竞争关系。

近日付出了网易严选入驻拼多多开旗舰店的消息,与之一同露出水面的,是拼多多将原来的名品折扣频道升级为品牌馆。

拼多多的竞争策略和当年的淘宝如出一辙,以原平台为流量池,创建新的平台品牌。当年阿里在淘宝的基础上新建了天猫(一开始叫淘宝商城),与深陷假货泥坑的淘宝进行切割。如今,拼多多把原来的名品折扣更名为品牌馆,也同样想借机与人们心目中的拼多多进行切割,通过引入优质品牌来重建平台形象。

如此一来,拼多多不但将和淘宝争抢小卖家,还将与天猫争抢品牌和优质商家资源,双方的竞争势必将进一步升级。

品牌馆难点在招商,品牌入驻是把双刃剑

尽管有流量和用户的优势,但品牌馆在吸引品牌入驻上面临着不小的困难。如果自身资源条件允许,品牌入驻平台通常会考虑以下两个方面的因素:

首先是平台的调性是否和自己品牌相符,至少不能有负面影响。如果认定平台可能给自己带来不利影响,那么品牌就会非常慎重,宁可舍弃机会也不敢冒险。比如说:早些年阿里打假不力,奢侈品就非常忌讳入驻天猫,甚至发生过入驻后又退出的尴尬事情;而快手在商业化方面也远不如抖音做得好,很多品牌商也是基于这方面的顾虑。

拼多多在大众心目中的固有形象不佳,让品牌颇为头疼。网易严选虽然早在去年就与拼多多合作,但却异常低调一直没有公开。网易入驻拼多多的本意是为了获取新的用户,但却担心造成品牌文化割裂导致原有用户流失。我在朋友圈里看到有人转发网易严选入驻拼多多的消息,并声称要卸载网易严选APP。因此,目前品牌馆共有499个品牌中,只有奥妙、三只松鼠、清风、娃哈哈等少数知名快消品品牌,不是没有原因的。

其次是投入产出比,入驻新平台能否给自己带来正向的收益,比如店铺能否实现赢利、会不会和其他渠道产生冲突导致总收益下降、对于扩大品牌影响有没有帮助等。很多品牌觉得在线上有天猫和京东两个官方旗舰店就够了,再入驻其他平台的边际收益很小甚至为负值。早年百度推出百度MALL电商计划时,不少知名品牌抱着观望态度不愿意入驻,最终这个计划也因此而泡汤。国美、苏宁、亚马逊等二线电商平台,也在招商中遇到类似的现实问题。拼多多流量够大,但是不是适合品牌的菜就很难说了,特别是对于那些高附加值、高客单价的品牌更是如此。

同时,品牌入驻是一把双刃剑,将让拼多多价格低的法宝失效。

对于多数品牌来说,拼多多只是电商平台之一,而品牌入驻平台优先考虑整体利益,不太可能为拼多多执行特殊的价格政策。经对比发现,入驻拼多多品牌馆的三大坚果品牌,三只松鼠、良品铺子和百草味均保持着全网价格统一,与官网、天猫、京东的价格相同。而网易严选一些商品的拼团价甚至略高于官网和京东店,比如一款拼团价287元的纯PC拉杆箱,在京东的价格为281元,而官网的优惠价是271元,拼多多反而是最贵的一家。

随着品牌的入驻,拼多多用小品牌和低质商品打造出来的所谓低价优势,将被大品牌的统一价格体系打破,拼得多省得多、低价更优惠等Slogan不再具有说服力。这是拼多多面临的两难抉择:不引进品牌无法重建平台信誉和形象,转型又势必放弃之前赖以扩张的低价策略,机会成本很高。

拼团已成鸡肋,拼多多或弃之转为主流模式

目前APP内的拼团起点为2个人,实际门槛与传统电商单件零售方式相当。但当价格低的优势被抹平之后,拼团购买不再是激励反而是增加操作成本的负担。当前的单独买价格普遍高于其他主流平台,与其和人拼团,还不如其他平台直接下单省事有效率。对于一些长尾商品来说,可能需要较长时间才能达成拼团,显得更加鸡肋。为了更好地与其他平台竞争,拼多多未来很可能放弃拼团的销售形式,转为采取主流电商的单件零售;而将拼团作为促销的一种方式。

另一个促使拼多多放弃拼团的因素则是法律监管。拼多多为了彰显拼团价格的优惠,往往会虚标划线价形成强烈的价差对比。不止是小品牌和无品牌产品,连知名品牌也这么操作。比如前面说到的网易严选那款拉杆箱,拼团价287元但划线价虚标为639元,而官网原价才319元。又如三只松鼠的一个爆款坚果大礼包,实际促销价为73元,划线价达到了惊人的299元。这些所谓的原价虚高严重,按广告法的条款属于典型的价格欺诈。如果消费者举报,不但商家需要向消费者三倍赔付,而且商家和平台都将会受到相应行政处罚。最简单有效的做法就是取消划线价,以规避法律风险。但取消划线价基本让拼团价失去了意义,加快拼多多转型主流电商的步伐。

电商法已经通过并将于明年生效,平台面临的监管力度也势必更严格。主流电商平台经过多年的发展,规则日趋完善和合规,电商法对它们影响不大,而年轻的拼多多似乎还没有作好准备,注定将遭遇更多的监管风险,增加了不确定性。

拼多多仿效淘宝的策略不失为正确,但其天猫化的转型之路显然不会平坦。最新的简装纸尿裤丑闻再次敲响了警钟,拼多多可以将其解释为个案,而消费者担心的则是平台究竟还隐藏着多少类似的危险商品。拼多多的用户规模确实不小,但这个流量巨兽大而不强,能否持续不得而知。转型如能成功,拼多多便是新的电商巨头,没挺住的话或是下一个聚美优品。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-08-15

商家历来都喜欢在喜庆日子里做活动搞推广,因为谐音关系什么8啊6的日子更受欢迎。互联网企业更是擅长此道,京东的618就是一例,这不现在8月8日也被盯上了。

今年的8月8日,比往年热闹地多,一堆企业搞促销。百度和阿里应该朋友圈刷屏最多的两家企业。前者是主推自己的智能音箱小度,出发点非常简单,就是优惠促销,产品卖得越多越好。后者则宣传新出炉的88VIP年卡,想法却比较复杂,还引发了不少的争议。

10倍价差引发争议,淘气值达标者低至3%

大家争议的焦点是:88VIP年卡的价格政策。

88VIP的年付费价格,简单说就一个字:贵!普通会员价格高达888元,不但远高于京东Plus的148-198元,甚至比亚马逊美国119美元的Prime会员价格还要高出一截。尽管打包了阿里体系下的优酷、饿了么等四个产品的会员权益,但这个价格也超出了国内消费者的心理认知和接受程度。

此外,88VIP有两个价格,在888元普通会员价格之外,还有一个超级会员价格。如果用户的淘气值达到1000及以上,将只需88元就可以购买,相当于在普通会员的基础上打了1折。也就是说,两者之间竟然相差到了惊人10倍。

淘气值1000成为了这10倍之差的分界线,那么淘气值是个什么东东呢?

去年,天猫和淘宝的会员体系合并为统一的会员体系,而淘气值就是新会员体系的评分标准。据官方介绍,“淘气值”评分系统会根据用户近12个月在平台的购物交易和相关行为,通过算法对其分析计算,每月8号更新一次。淘气值主要维度是,用户的购买力、互动指数和购物信誉。也就是说,买得多(次数和金额)、评价分享积极、信誉良好的用户,才是会员体系认可的好用户,才能获得更高的淘气值。

出于好奇,想了解身边有多少人能达到淘气值1000以上,我在朋友圈做了个小调查,结果如下:2成略强的用户达到了淘气值1000以上,这个比例超过我的预期;而399-600和599-800之间的用户超过了一半,其次分别是801-999和400以下的用户。

需要指出的是,由于参与投票的朋友圈好友多为一二线城市用户,但我原来在电商行业工作和现在自媒体圈子的关系限定,加上投票人数有限和淘气值高的人可能更积极参与等因素,这个调查并不具有代表性。也就是说,此数据只能反映个例,参考价值不大,甚至都不能作为一二线城市用户淘气值现状的样本。

根据2017年的新闻报道,全国达到淘气值1000以上的超级会员,只占总数的3%。当然不排除今年这个比例会有所上升,但由于淘气值并非机械累计相加,而是基于近12个月数据的动态评分,因此即便比例上升也变化不大。以当前淘宝6亿多月活用户计,目前淘气值超过1000的人数应该不超过2000万。

新零售、大会员、怼美团都不是重点,怼京东才是真正目标

由于88VIP会员服务中捆绑了不少其他产品的会员权益,难免让人联想到阿里有利用淘宝海量用户基础向其他产品导流的可能。而阿里通过淘宝这个流量池也的确培育了不少大项目,比如支付宝、天猫、闲鱼、飞猪等。

因此,88VIP会员推出之后,外界就纷纷猜测其策略目的。有人认为这是阿里在新零售上的新动作,希望推动商业大会员,未来一个账号走遍天下;也有人觉得更像在加码本地生活,为饿了么进行导流,帮助它们继续与美团竞争、吃下更大市场份额;还有人认为主要是托一把大文娱产业,将电商用户导流给优酷、虾米,希望能缩小它们与腾讯的市场差距。

事实上,这些想法都可能是其中的目标之一,但却不是最根本的策略目标。

首先,请注意88VIP的运营主体是天猫。如果想要推动新零售的大会员体系,那么主体应该是阿里巴巴公司或是蚂蚁金服。前者从交易关系入手,后者从支付环节入手,都是不错的选择。而88VIP的发起主体是天猫,它只是阿里巴巴旗下的一家子公司而已,但没有足够的权限来推动新零售这么业务庞大、关系复杂的账号体系。

其实,88VIP的主要权益是天猫购物优惠。尽管捆绑了优酷等多家兄弟企业的会员权益,但实际上88VIP的核心权益还是专享的购物优惠。除了专享优惠券和活动外,会员还能在88家品牌店和天猫超市、天猫国际直营消费时享受95折优惠。对于消费高频次的超级会员来说,88VIP的主要权益还是体现在天猫超市和天际国际直营这两块业务上。

而这两块业务都属于阿里旗下为数不多的直营业务(天猫超市也是平台模式,但在用户看来与自营无异),与之直接竞争关系的是京东。因此,如果非要说阿里推出88VIP的目的是针对谁的话,那么说成是怼京东比较合适一些。

至于捆绑这么多的产品权益,很可能并非天猫的初衷,而是加载了体系内其他领导层的意志之后的结果。阿里大体系领导层想法也很简单,希望天猫这个优等生能顺带帮助下后进的其他同学。新零售大会员、怼美团等诸多其他的解读也就因此而产生,严格来说它们都只是88VIP的副产品。

说白了,88VIP就是天猫借鉴亚马逊和京东的现有模式,而推出的自有收费会员体系,主要目的是为了给优质客户更好的优惠价格,以留住他们,保持营收和利润的稳定增长。

营销有得失,传播效果不错但存两个败笔

通过这次88VIP营销的传播,有效地提高了淘气值和88VIP的曝光度。此前,淘气值推出一年多时间,但存在感非常弱,外界对其的了解程度非常低,很多用户甚至根本不知道。在这个注意力主导的时代,让公众知晓自己是最关键的一步。从这个角度来说,88VIP无疑是成功的。但同时这次活动也有着非常明显的两大败笔,或对其未来的长期营销造成不利影响。

败笔1:喧宾夺主,天猫的核心诉求未获得应有关注

本来是天猫为自己旗下自营业务推出的88VIP,却因为被阿里大体系赋予过多的任务而显得不伦不类。会员权益中捆绑了过多其他兄弟平台的会员权益,导致用户对88VIP的关注发生了扭曲。用户的关注放在了优酷、饿了么等其他平台权益,计算888元购买88VIP和分别购买其他产品哪个方式更划算,甚至无视了的核心权益是天猫自营业务购物会员95折优惠这个主打卖点。

这好比地主家为了捧红自己学艺术的儿子,特意花大价钱投资了部电影让儿子当主角。本来各方面都安排得妥妥的,结果被关系户塞进来的几个配角,靠着花边新闻把戏抢跑了,实在是过于喧宾夺主。优酷、饿了么等产品的戏是足了,可是你让唱主角的天猫心里怎么想?在用户心目中形成买88VIP可以看视频听音乐的第一印象,我个人认为比较失败。

败笔2:过于悬殊的定价策略,造成用户群体割裂

目前10倍价格差的情况下,淘气值达到1000以上的用户固然觉得超值,非常有被尊重感。朋友圈这部分人中,知道活动后不少都高兴地开通了88VIP。但淘气值低的用户会觉得88VIP服务过于歧视自己,转而敬而远之。特别容易伤害淘气值在800-999之间的用户群体,他们的实际消费能力未必比淘气值1000多的用户低,但却也被10倍之差的价格给歧视了。如果是三倍左右价格差的话,这种心理伤害可能就会小得多。

这么说是有根据的。在我个人的私下询问中,几乎所有的普通会员都表示不会考虑购买88VIP会员,理由是太不划算、感觉不爽。如果不感冒其他产品的权益,按888元普通会员价来折算,每年至少需要在天猫超市和天猫国际直营、88家品牌店消费接近18000元才能赚回成本。我还问了另一个问题,会不会因为88VIP的门槛而有意去提高淘气值,几乎所有的普通会员也回复说不会。这表明在10倍价格差的情况之下,88VIP不但没有激发普通会员的积极性,反而让他们偏向于消极。

会员服务或成商业零售的新方向

由于能有效提高用户粘度和营收,会员服务近来非常受电商零售企业的欢迎。亚马逊应该算是电商行业的会员服务鼻祖,其Prime会员已经达到1亿多人,Prime收入已经成为亚马逊重要的营收和利润来源。针对Prime群体的促销活动,也越来越具有影响,参与会员和销售规模日益增多。可以说,会员制服务,已经成为亚马逊的核心竞争力之一。

国内电商行业中,京东的Plus会员近年来发展也还不错,今年还联合爱奇艺进行促销,增加了百万级会员基础。但与亚马逊相比,京东Plus无论在规模上还是运营上都落后不少。而现在天猫也推出了自己的会员服务,以期牢牢抓紧核心优势用户。随着电商用户增长天花板显现,电商市场竞争也将进入到精细化运营的阶段,会员服务或将成为商业零售的新方向。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-07-24

近年来,移动社交的普及推动了社交电商的兴起,拼多多的崛起更是对传统电商格局形成了冲击。业界对于社交电商的分析和研究也逐渐重视起来。2018年7月21日,由社交电商传媒、落地荟主办的“社交新零售峰会宁波站”在浙江宁波远洲大酒店举行。

这次峰会举办的时间点非常有意思,正好在国家宣布将微商纳入电子商务法监管范围之后,和拼多多即将赴美上市之前。对于社交电商行业来说,目前正是机遇和挑战共存的阶段,而本次峰会可能是观察国内社交电商发展趋势的一个绝佳窗口。

如何解决流量饥渴:个人IP养成、网红经济

电商流量为王,谁能获得流量,就有机会赢得主动。阿里近年来的不少并购行动,其出发点就是为了拓展流量来源,维护自己的霸主地位。比如说,前不久阿里以150亿元入股分众传媒,其实也是这个道理,在线上流量争抢愈加激烈的情况下,率先抢占线下优质流量资源。

微商行业同样面临着流量紧缺的问题。在峰会伊始,主办机构社交电商传媒创始人方雨就连环炮一样地提出4个问题,其中两个与流量相关:流量到底去哪了?为什么流量越来越难获取?

事实上,近年来移动流量资源总量一直在快速增长,只是进场抢夺流量的玩家越来越多,需求的增长远超过供给的增长。也就是说,不是流量规模变小,而是红利时代过去了,流量越来越难挖而已。因此,在当天峰会上,不少行业大咖的主旨演讲就是围绕着流量问题展开:如何获取新的流量来源,如何提升流量的质量,如何进行流量变现等等。

易歌传媒运营副总裁金朝飞和粉丝经济培训第一人唐僧哥,就个人IP价值、社群引爆流量分享自己的观点和实战方法。而常飞飞和书菡两位才艺和颜值兼备的实力网红,则不约而同地提出借助抖音引流和变现的想法,并就此分享了自己的一些经验和心得。

总的概括下来,目前微商的流量解决思路大体上是两个方向:1、对内个人IP养成,以人格魅力向自己的移动人脉圈子(主要是指微信等移动社交软件)要流量;同时发力社群,通过内容和服务来实现自我生产流量的目标。2、对外走网红路线,充分利用新媒体平台的流量资源,进行对外品牌推广和业务拉新。

具体到行业的不同主体身份上。个人IP养成更偏向于团队和个人,并与社群裂变相结合,从而实现流量最大化的目标,这个道理应该业内人人都能理解。而网红路线更适合于品牌和平台,因为需要长期的资源投入以保证优质内容输出。事实上,已经有不少的平台和品牌已经开始这么做了,把抖音、快手等网红新平台变成自己品牌推广和拉新的重要渠道。

加速向社交电商转型,并日益重视内容和服务

前面简单说过峰会召开的背景,这也正是推动行业转型的两大动力:法律监管日渐规范和严格,和社交电商平台企业的崛起。前者结束了长期以来的监管空白,规范了市场秩序,微商野蛮生长的环境不复存在。后者则以更科学的制度和更完善的服务,从微商吸引走大量的团队和成员。用方雨老师的话来说就是,微商正在沦为平台的搬运工。相比前者,后者的挤压才是对微商行业釜底抽薪的打击。

在这种形势之下,微商企业想要继续生存下去,唯有加快转型。从峰会透露出的企业情况来看,转型呈现两个明显特点:

1、从团队扩张优先到平台搭建和团队并重

以往微商品牌非常重视团队扩张,甚至视分销模式为核心竞争力。而新形势下的冲击,已经让业界大多数人人明白,一味地靠人头扩张只能短期获利,无法做到长期运营。更何况人头式扩张、捞一票就走的投机行为,本身也越来越没有市场。一部分实力不足的企业无奈清盘,逐渐退出市场。在本次峰会上,主办方就发布了一个品牌下滑榜,在某种程度上可以视为部分企业无力适应市场竞争的一个缩影。

市场竞争的好处就是优胜劣汰,另一部分实力较强的老企业和进入较晚的新玩家,则坚定地走上了平台构建的转型之路。由于多数为品牌自营或代理的关系,它们在经营方式上更接近于云集的自营模式。即:公司搭建平台,承担着品牌营销、仓储物流、售后服务等职能,而团队专心于销售和客户服务。

这些转型企业和新玩家,已经不太愿意认同微商标签,转而选择社交电商这个新名词来表明自己的全新身份。

2、从单纯销售驱动到重视内容和服务

转型平台之外,社交电商另一个比较明显的变化就是:非常重视内容和服务,并视此为竞争策略的关键。

以新兴平台有好东西为例,它能在短短两年时间内,从0做到50万活跃会员用户和月8000万销售收入,就是重视产品内容和服务的最好例证。联合创始人弘杉分享了他们在内容运营上的心得:真诚、用心,鼓励用户参与。同时在服务上,有好东西也下足了功夫,基本达到了主流电商平台的标准,这在社交电商行业是比较难得的。较高服务水准保障了优秀的用户体验,而内容运营则激发了用户粘度和归属感。

类似的观点也散见于其他嘉宾的演讲之中。比如落地荟成员Mamamia,其品牌创始人杜若衡就在演讲中提到,品牌应该站在用户的角度着想,为他们提供优质服务。她也将自己品牌崛起的因素之一,归结为超过同行平均水平的贴心服务。

微商已死、社交电商当立,回归商业本质

展望未来,社交电商可谓是危机和挑战并存。企业要想在激烈的市场中生存下来,不但要和同业态企业竞争,还要和传统电商和线下零售企业同场竞争。昔日靠一个单品、一套分成模式包打天下的因此,最重要的还是企业要拥有自己的核心竞争力。

在超1000人的峰会现场上,方雨认为未来社交电商的竞争力取决于4个支柱,分别是:数据、社群、内容、产品。这4个支柱能力犹如一张桌子的4条腿,支撑起社交电商。好的产品只是基础,数据是移动互联网时代必备的新技术手段,而社群和内容是企业运营的关键,决定着企业核心竞争力的高下。

拼多多是微信流量红利的特殊产物,有成绩但充满着争议和不足。通过这社交新零售峰会的观察,我们欣喜地看到,一大批有潜力的社交电商企业正在深耕蓄势。蜜芽的转型最为坚决,经过半年多的内测,今年6月底正式推出了蜜芽Plus,通过社交纽带强化与用户之间的联系,提高用户忠诚度。短短几个月,蜜芽Plus的店主数量达到了10万人左右,保守估计月交易额达到5亿以上,成为新的业务成长点。我相信未来会有更多业态的社交电商企业涌现,它们可能会更接近商业本质,更符合市场期待。

或许我们可以这么理解,社交电商在走过野蛮生长阶段后,正在向零售商业的本质回归。世界上本来就没有什么特别模式的微商,微信等社交媒体只是零售商业的流量通道罢了。从这个角度来看,的确可以说是微商已死,而社交电商当立。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】