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2019-07-16

​7月5日,知名财经媒体人秦朔在首届雁栖湖论坛发表了主旨演讲,认为私域流量将成为2019年互联网行业的年度关键词。这是继吴****之后,又一位重量级媒体人公开表态看好私域流量的市场前景。

无独有偶,微盟集团CEO孙涛勇上个月在华映资本WE来大会上,对微信生态商业进化和演变进行了深入分析,也提到了如何经营私域流量做大做强的话题。他认为,微信流量正在从公域流量向私域流量进化,而私域流量的客户价值更高,企业必须重视开发和利用自己的私域流量。

重视私域流量运营,渐成国内互联网共识

什么是私域流量?孙涛勇给出的定义是:私域流量是可识别、可触达、可运营的流量,私域流量是和公域流量相对的概念。而近来私域流量之所以火热,其中一个重要因素是:传统的公域流量越来越让厂商倍感受到制约,妨碍其成长。

以前,用户上网的目的性很强,购物去淘宝京东、搜索上百度、游戏娱乐上腾讯,流量比较专业化。各家专业化平台形成了一个可观的公域流量池,厂商与平台、消费者和服务商形成了一个繁荣的生态体系。

不过对于厂商而言繁荣之下存在着经营性风险,公域流量无论免费还是付费可为厂商所用不假,但绝对的控制权在平台。一旦与平台之间有了利益性冲突,就有可能遭到平台的流量制裁。每年618或双11前后时不时传出的二选一,一些网红达人控诉被内容电商平台限流、屏蔽甚至封号,就是平台和厂商利益冲突的表现。在冲突中,往往厂商(包括内容创业者)成为了牺牲品,较则部分利益受损重则全盘被毁。

另一类风险则是来自平台的业务威胁,滴滴目前就面临着这种困境。在资本推动下,滴滴曾一统国内网约车市场。三大流量巨头BAT均成为其股东,并向它开放流量入口。但随着高德地图和哈啰出行的网约车战略明朗化,滴滴将面临着平台利用其业务优势演变成强大对手的风险。可谓彼之公域流量助手,如今之竞争对手。

微盟CEO孙涛勇分享对微信生态进化的思考

往前追溯,公域流量霸权问题也并非互联网时代的新鲜事。传统线下零售体系也有类似的现象,进场费、促销费等名目繁多的各色费用压迫得厂商叫苦不迭,同样可视为厂商的公域流量风险。厂商要么忍受渠道巨头的盘剥,要么跳出渠道商寻找新出路。早年格力的做法就是毅然自建线下销售渠道。由于投入巨大曾引发业界质疑,但如今看来其战略价值不菲。尽管初期投入成本高且周期较长,但后续的使用成本很低,成为了格力的一个核心竞争优势。

互联网时代下的厂商,若想摆脱公域流量的平台风险,看来也有必要向格力学习,发力私域流量。格力的做法类似于打造独有APP,对于有足够实力的厂商来说不失为好办法,但对于更多的中小厂商而言,利用现有超级平台来发掘运营私域流量显得更为合理。秦朔在论坛演讲中认为,社交、传播、交易、资讯、分享结合在一起,是未来社群经济的一个大致方向。社群经济也不仅是卖货,未来所有的商业行为,不管是商品还是服务,其实都在社群化。这与孙涛勇的观点有异曲同工之妙,他认为零售从全渠道向全触点进化,集销售、服务、社群为一体。

两人的概念表述虽然不太一样,但其核心都是要重视私域流量的运营。

私域流量潜力彰显,长尾效应孕育新商机

虽然概念诞生比较晚,但其实私域流量的出现非常早,甚至可以追溯到淘宝初期。当时新生的淘宝流量并不充裕,于是官方鼓励店主从QQ群和论坛导流。时到今日,阿里仍在采取从站外导流来壮大自有流量池的策略。其中,从QQ群引流可以看成是国内开发、利用私域流量的早期先例。不过,当年的人们没有完全认识到私域流量的潜在价值。因为:当时正值互联网人口红利期,电商平台的公域流量飞速增长,流量精准、成本低,比开发私域流量经济、高效得多。

当前私域流量之所以受到业界重视,则与互联网红利期的情况正好相反。主要是两个方面的原因:一是淘宝、百度等公域流量增速见顶,难以为玩家提供更多的发展资源;二是受供需关系影响,公域流量成本快速增长,迫使很多厂商特别新兴中小厂商转向其他流量来源。

私域流量最大的优势就是为己所有,基本不受平台制约(除非犯致命错误,像最近楚楚推涉嫌违规分销被微信全面屏蔽,这是谁也救不了的),可以规避平台风险。在这种情况下,越来越多的企业,也纷纷开始拥抱微信,像微博也推出了自己的微信小程序,以触及更多的用户和流量。

再举个例子,当年差评因为涉嫌抄袭被外界质疑,它却对此不以为然。除了自身认知的因素外,还有一个重要原因就是基本用户盘非常扎实,差评认为自己有足够的底气。就算是失去了各大资讯平台的公域流量,差评坐拥两百万微信粉丝的私域流量,仍然是一个响当当的大号。举这个例子不是倡导粉丝多就可以去抄袭侵权,而是以此说明私域流量的特点和优势。如果厂商拥有充沛的私域流量资源,那么就拥有较强的抗风险能力。

除了为己所有、不受平台制约之外,私域流量受到欢迎的另一个因素是直接成本较低。公域流量在竞价模式下价格越来越高,很多企业难以承受,已经成为不争事实。私域流量如果是自有运营的话,虽然运营需要投入较大的人力,但直接成本很小甚至可能是零。社交电商正是基于这一点发展起来,拼多多通过蝇头小利便激励了用户主动分享,产生社交裂变,从而获得海量的低成本精准流量。云集微店等则是以晋级成长模式,将运营私域流量的人力成本转移到店主或经销商身上,迅速从微信体系内获得足够流量而发展壮大。

继BAT和今日头条之后,360近日也正式推出了自己的小程序。这也意味着,将私域流量业务视为未来战略重点,成为国内互联网的主流。

众多互联网平台中,微信是最适合厂商的私域流量池。其优势在于:1、微信具有强社交属性,用户关注厂商后具有较高的留存性;2、用户规模优势,微信堪称是国民应用,通过微信理论上可触及90%的用户群体;3、公众号、小程序和微信群等构成了完备的产品体系,利于厂商运营私域流量;4、微盟等第三方服务商的出现,让生态体系更加完善。

社交电商是深挖微信私域流量的先锋,目前来看也是最有成绩的一支力量。用户高速增长的红利期与规则滞后的政策红利撞在一起,成就了野蛮生长的拼多多,成为千亿市值的电商新巨头。微信私域流量的分散化和小微化,形成了长尾效应,催生出云集微店、爱库存等百亿级的独角兽,和众多中小型的社交电商公司。微信平台规则日益规范,拼多多奇迹不会再出现,长尾效应则会一直存在,为中小企业创造更多的商机。

直营电商2.0:私域流量运营精细化、专业化

私域流量前景虽好,但如何获得低成本私域流量却是个非常现实的难题。一方面用户的习惯发生了变化,对粗暴刷屏不再容忍甚至异常反感;另一方面,富有经验的平台逐步加强了各方面的监管,几乎没有漏洞可挖。那个求朋友帮忙砍一刀就能获得大曝光的时代早已过去,私域流量的开发运营走向了精细化和专业化。

以微信为例,官方并不愿意看到私域流量的开发影响用户体验,更希望第三方开发广阔的长尾市场。小程序、搜一搜、看一看、好物圈,和新近和群的推出,不难看出,微信试图通过剥离功能的方式以保持朋友圈和微信群的良好体验。如何科学运用微信的工具和功能,成为开发微信私域流量的关键。

当下最适合开发微信私域流量的,当属得到腾讯官方认可的直营电商。所谓直营电商,腾讯的定义是“除品牌电商及平台电商名单外,可产生购买行为且投放形式为自定义链接的电商广告主,则为直营电商类广告主。”按此定义,直营电商其实范围非常广泛,囊括了9成以上的各色商家。而这些商家的共同需求是能够直接接触用户,减少中间环节的渠道销售货品,把更多的利润留给自己。

微信作为生态构建者,不断地为直营电商提供新的工具支持。三年前,腾讯广告搭建了一个落地页的系统,搭配货到付款模式,希望商户可以用规范的宣传方式找到用户、运营商品,并把流量转化为销量,这被称为直营电商1.0时代。据悉,2018年腾讯直营电商创造的GMV超过了100亿元,小程序触及微信私域流量的作用不可替代。

今年5月,腾讯针对新形势又提出了直营电商2.0的新概念:货品的承载方式不再是简单的H5,而应该是H5+公众号+小程序,最终合体成一个SaaS化的电商系统。这个电商系统不只要帮商家卖货,也要帮助商家蓄客和运营客户。商家通过微信平台能量和生态服务商提供的电商SaaS系统,营销能力与解决方案将全面融合升级,商业工具的升级将推动直营电商加速增长。

微盟响应腾讯推出的腾盟计划,正是针对性的一揽子解决方案,譬如微盟直客推,以“广告+小程序”双引擎为核心,将精准营销与SaaS软件协同,集合广告投放、商品管理、客户管理、营销追踪、数据分析、订单管理等功能于一体,将帮助更多有实力的直营电商低成本开发微信私域流量,从中获得成长机会。腾盟计划以腾讯广告平台流量优势和精准营销能力为基础,整合微盟集团的SAAS服务能力以及带有履约监控和担保功能的支付体系,以小程序为核心全方位支持电商商户实现对私域流量的构建和深度运营。

简单地说,微盟提供SAAS服务和类似平台功能的基础支持(以解决底层技术和信任背书问题),帮助直营电商通过微信广告触及目标用户,以此为用户基础进行精细化的深耕运营,最终实现长期留存的目标。

如果说微信的私域流量是一座超级富矿,直营电商的角色便是淘金人,那么腾盟计划则是设备供应和服务商。微信有丰富的流量资源,直营电商有人力成本的相对优势,而微盟则有技术和运营的专业优势,三者角色不同,共同协力打造私域流量生态体系。

正如孙涛勇所强调的那样,从客户价值的角度来说,私域流量价值更高,而且其价值是长期性可重复利用的。在公域流量红利不再的情况下,微信等私域流量将成为难得的成长驱动力。直营电商2.0有望迎来爆发,这也是中小企业的宝贵机会。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-06-28
​前几天在朋友圈看到一条分享,说是风靡全球的维密秀有可能停办。当时觉得有些惊讶,因为维密秀是它的金字招牌,停办岂不是自毁武功吗?

在搜索新闻后才发现,传闻并非空穴来风。早在上个月,L Brands(维密母公司)董事长Leslie Wexner在简报中表示,将对传统维密秀进行评估并寻求新的形式。至于停办理由,外界分析维密秀的收视率日益下滑,只有300万观众收看,而投入越来越大。去年此项开支高达1.3亿美元,在营收和利润下滑的形势下,维密秀已成为L Brands沉重的财务包袱。

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多家厂商业绩不佳,库存是主因

不过,在分析师看来,L Brands的营收和利润下滑只是表征,它直正面临的困境是品牌竞争力下滑和库存过高。Jefferies 分析师Randal Konik就持此观点,他认为维密是集团面临的最艰难挑战。也就是说,品牌竞争力下降造成销售不及预期、营收下滑,造成了库存积压,继而吞噬了部分利润。

无独有偶,近来有其他消费品厂商提到了库存问题的影响。

瑞典快时尚品牌H&M前不久发布了本财年的第二季财报,表现可谓是喜忧参半。喜的是营收连续第五个季度实现增长,同比增速为11%,还略高于市场预期;忧的是库存继续持续增加,过量库存导致其利润降低。

6月13日,浙江森马发布了一则与库存有关的投资者关系活动记录表公告。公告中表示,针对投资者关于把控存货风险的提问,森马正在平衡生产计划和实际销售需要的关系,让库存处于可控范围内,同时也希望最终可以彻底解决库存问题。

但与其他一些品牌相比,H&M、森马们的库存问题其实还不算太糟。

近年来,美国的UA安德玛深陷库存泥潭而苦苦挣扎。去年1-3月的数据显示,其库存达到了11.485亿美元,与当季的销售额11.854亿美元相当,较上年同期的9.016亿美元上涨了27.3%,是销售增速的4倍。今年的情况略有好转,第一季度末的库存降到了三年来的最低点8.75亿美元。但其实这个成绩也不值得骄傲,因为仅比2017年略低2400万美元而已。只能说控制住了库存继续恶化的局势,但离能够真正解决问题尚有时日。

国内另一家服装厂商海澜之家,情况同样不容有失。它以轻资产模式和加盟制实现快速扩张,同时也遇到了库存大量积压的问题,2014年一度高达上百亿元。后来通过开折扣品牌店、明星代言等市场营销手段扩大销售,库存有所下降。但近年又开始反弹,2018年年底,海澜之家的库存达94.7亿元,同比2017年的84.9亿元增加了9.8亿元。业界在提到海澜之家时,往往会直指解决库存积压乃当务之急,否则将削弱其市场竞争力。

企业的高库存,往往与超长的存货周转天数紧密联系在一起。由于库存积压,2011年第四季度美特斯邦威的存货周转天数为130天,一度被投资者和分析师所诟病。在百亿级库存压力下,海澜之家的周转天数更是高达249天。若非有高额的预付货款和应付货款支撑,其资金可能很难应对正常运营所需。

企业库存症状类似,但成因却各有不同

库存积压对于厂商的危害实在太大:轻则占用流动资金和库房、货架,影响公司的正常经营;重则资金链断裂,导致公司走向衰亡。国内外企业越来越非常重视库存问题,甚至喊出消灭库存的口号。

值得注意的是,在讲到库存难题时其实指的是超期库存(以下简称库存),即无法在常规销售周期内售出的存货。对于大多数行业来说,实现零库存是不现实的,合理范围的存货是企业正常经营的必要前提。因此,消灭库存口号并不是要实现库存为零,而是要消灭超期库存以提升效率。

在解决库存问题之前,有必要简单分析下库存形成的原因。虽然各家厂商的库存症状看起来非常类似,但形成的原因却各有不同:

1、策略错误所致。在某个时间做了错误的事,这往往是最为致命的。2013年黑莓宣布转向生产BB10系统智能手机时,就犯了策略错误。它过于乐观,高估了市场规模,为此特意备足了组件和产力。结果市场反响不佳,BB10系列手机被用户冷落。数十亿美元的库存积压,成为压倒骆驼的最后一捆稻草,黑莓因此丧失了最后的翻身机会,被迫向小型软件服务商转型。

前面提到的维密,其库存也是策略错误造成的。维密曾经以性感美丽的金字招牌创造奇迹,但随着时代变化,消费者不再以美为唯一标准来选购内衣,诉求转向了舒适、休闲。维密对此后知后觉,没能及时地顺应市场变化调整产品定位,导致与消费者渐行渐远。好在维密比黑莓幸运,它的实力还很强大,有足够的时间来调整策略。

2、供应链能力不足:主要表现为供给不到位、产品质量有问题。每个产品都有自己的销售周期,消费品周期较短,快时尚服装甚至只有两三个月。如果供应链能力不足,无法在销售周期内补充上架,即使是产品对路也会出现过季性的库存积压。维密在这上面栽过跟斗,因为内衣质量问题被用户。也曾通过提升供应链能力来提高效率,其补仓时间缩短到15-25天,产品研发周期也减到2-4个月,在一定程度上减少了库存。

3、产品设计研发能力不足,或严重脱离市场。近年来,轻资产模式受到追捧,国内一些消费品品牌也开始效仿,以实现提升回报率。其中一些品牌甚至将产品设计研发等功能也外包给供应商,这样一来,品牌离用户的距离就更远。用户的偏好、兴趣和真实需求是什么,品牌不知道,供应商也不知道,设计生产出来的产品很难符合品牌用户的调性,库存问题就随之而生。

4、其他方面的原因。比如服务质量下降,公关危机处理不当等,导致用户弃品牌而去、商品滞销。

很多时候,厂商库存高企,往往可能是多个因素所致,但只有其中一个是主要原因。

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2019-06-22

今年618期间,格兰仕公开硬刚天猫是最大的一个花絮,在各方争霸之外增添了新的看点。

当其他厂商正忙于备战时,格兰仕却于618的前一天,发出了一封名为《关于格兰仕在天猫平台出现搜索异常的声明》的公开信。格兰仕称自己受到天猫打击报复,导致其品牌在天猫被降权限流,影响了日常经营和618大促,造成超20万产品库存积压的损失;并要求天猫高层与其对话,尽快恢复自己的权限。

电商行业”二选一”并不少见,可谓由来已久

按格兰仕方面的说法,它的不公正遭遇早在618之前就埋下炸药。

今年4月,天猫方面要求格兰仕下架拼多多平台上的旗舰店,后者表示拒绝,随后就遭遇了清退聚划算、“520大促”会场资源和剔除“618”相关资源等一系列“不公平”待遇。6月2日起,格兰仕在天猫搜索开始出现异常。对于格兰仕这样的品牌厂商来说,品牌搜索是最大的自然流量来源,降权限流无异于釜底抽薪般的打击。在协商无果的情况下,格兰仕最终爆发,以公开实名声讨的方式为自己发声。

不难看出,这是一个典型的平台”二选一”案例。其实”二选一”在电商行业由来已久。早在前几年,每当618或双11来临,坊间就会常常爆出”二选一”的传闻。当然那时的平台是京东和阿里,强势的平台暗示品牌和商家必须在己方平台的优惠力度更大,或者干脆要求撤出对方活动才给予相应的活动资源。

品牌和商家夹在平台之间左右为难:强势平台固然得罪不起,担心失去大块营收;但也不想失去小平台的支持,毕竟新增营收能给自己带来更大的边际利润。纵有不满,绝大多数品牌和商家都抱着息事宁人的态度,尽量两边协商、争取最大利益。当然,实际上”二选一”很少有两全的结果,品牌和商家只能根据实际情况权衡利弊,选择一个损失较小的方案。

无论如何选择,品牌和商家都会失去了部分市场,成为受害者。而平台也有输者,据业内人士透露,大多数类目的品牌在现实中站队天猫,而数码3C类目的则多选择京东。整体而言,市场份额较小的京东往往吃亏更多一些,这也是之前刘强东多次公开炮轰”二选一”的原因。

其实,电商平台对优质商家资源的争抢,不止体现在大促”二选一”上,它们早在品牌和商家入驻上就开始竞争了。2017年双11前夕,就发生了40多家服饰品牌集体退出京东的事件,以至于当年双11京东相关类目的销售业绩不如意,甚至影响到整体。

同理,格兰仕一事,看似由618大促引发的”二选一”站队,其本质是天猫与拼多多之间的优质商家资源争夺战。

这次格兰仕为何敢于捅破窗户纸?

前面也说过,”二选一”并不稀奇,只是格兰仕是国内第一家公开向平台造反的厂商。之前绵羊般的厂商,何以这次如此勇敢地捅破窗户纸?

近来厂商硬刚对手的情况较多,先是格力举报奥克斯空调不达国标,后有饿了么报警称美团窃取商业机密,今天又爆出伊利公开信声讨中粮和蒙牛截胡奥运赞助商。有人笑称,这是董明珠董阿姨开了个不好的头,产生了一连串的连锁反应。因此,格兰仕怒怼天猫的举动或许确实是受到了董阿姨行为的鼓舞所致。毕竟,有时候人们缺的往往不是内心的勇气,而是外部的一点点鼓励。

有人则注意到这背后还有一个隐形的影子,那就是拼多多。格兰仕表示,天猫对其降权限流发生在其负责人拜访拼多多之后,而拼多多一个创始人也曾发朋友圈表态支持格兰仕。故有人推测认为拼多多或是此次事件的幕后推手。

格兰仕拒绝关掉拼多多上的品牌旗舰店,客观上也有利于拼多多。毕竟后者正在设法从五环外努力重返主流市场,前提是争取主流品牌厂商的入驻。如果格兰仕这次能够在不关拼多多旗舰店的情况下成功抗住天猫压力,那么未来拼多多对其他品牌招商的工作也顺利不少。因此,不排除拼多多有可能在这次事件中发挥了作用,比如说以资源扶持换取格兰仕出头炮轰天猫。

但光有拼多多在后面撑腰并不足够,因为格兰仕在天猫的损失,很难通过拼多多的资源置换捞回来。目前拼多多的用户群体与天猫的区别较大,而格兰仕的用户与天猫相对更合拍一些。对于格兰仕来说,无论短期还是长期,天猫资源的价值要大于拼多多。

格兰仕之所以这么做,我更倾向于是它权衡利弊的理性行为,当然也可能有一点董阿姨榜样力量的激励成分在内。

尴尬:天猫被不按常理出牌打了个措手不及

事实证明,格兰仕事前的分析推演非常成功,事态发展基本按其预想发展。

在公关事件处理上,阿里表现一直非常强势和出色,包括平台间”二选一”传闻上也是如此,京东几乎从来没有讨到过上风。而这一次,天猫的表现却一反往常,非常低调。

之前的”二选一”事件都仅限于传闻,品牌和商家顶多在气愤之余匿名打点嘴炮,从来没有实名在台上公开对质。涉事平台大可以打着哈哈,说几句高风亮节、不痛不痒的客气话就圆了场子。事后大家可能让点步,生意该怎么做还怎么做,但至少在明面上大家仍是一起玩耍的小伙伴。

不曾想,这次格兰仕铁了心,居然公开实名炮轰,打了天猫一个措手不及,难以应对。

格兰仕破釜沉舟的态度博得了外界的同情,在硬锤面前无论怎么反驳都难有说服力,老到的阿里没有像小学生那样选择常规的否认三连,显示出了高水平的专业素养。但坦承对格兰仕降权限流显然不可取,这种政治不正确的表态将严重破坏自己的品牌形象。而承认事实致歉的话,则意味着自己的做法不正确,要向格兰仕和公众道歉,同样有损形象。既然正面刚和爽快认错都不是良策,因此天猫只好尽可能低调行事,声称格兰仕的搜索权重并无异常,此外便不再回应。

因此我们看到,格兰仕在3天时间连发7个声明,天猫都保持着沉默。有人认为,这种格兰仕唱的是独角戏。实际并非如此,只是天猫目前无论如何应对都可能激化矛盾,不利于自己,而沉默或是当下最好的的应对方式。

照此情形看,格兰仕一事的发展将会以大事化小、小事化了的方式结束。尽量格兰仕在618大促销售量滑坡有一定损失,但天猫迫于压力“恢复”了它的品牌搜索权重,对其日常销售影响有限。即便未来天猫在大促资源上不关照它,格兰仕还可以在京东和拼多多加大力度扩大销售。格兰仕达到它想要的理想目标:既保住了拼多多上的旗舰店以开拓新市场,又迫使天猫让步争回了应有的资源权益。

不过,对于天猫来说却是不折不扣的大输家。格兰仕与拼多多合作,并没有得到“应有的惩罚”,将给其他品牌和商家树立起了“坏榜样”。未来当其他品牌遭遇类似问题时,也极可能效仿格兰仕公开炮轰的作法,以获得利益最大化。久而久之,天猫纵有强势的市场地位,也不易阻止品牌和商家流向其他平台,这次轮到拼多多和京东会偷着乐上一会了。

格兰仕不是谁都能当,”二选一”根除尚远

面对”二选一”,格兰仕找到一个新的解决办法,成功地捍卫了自己的权益。有它的成功在前,那么未来”二选一”会不会在电商行业消失呢?

格兰仕之所以成功,除了权衡利弊策略正确外,最主要在于其有着较大的品牌影响力。作为微波炉世界之王,格兰仕在产业链上有着较高的话语权。同时它不仅限于代工生产,还积极打造自己成为了国内知名的消费者品牌之一。有行业地位、有业务体量,还有品牌影响力,这是它敢于抗争的底气所在。如果换成一个中小品牌,只怕怎么公开炮轰也难得到网络传播,最终无人问津,更别说争回权益了。

应该说,格兰仕硬刚平台的做法确实有效,但对于根除”二选一”的作用却没有想象中的大。未来电商平台会在态度有所软化,更加谨慎,但不会因此放弃“二选一”的立场。少数大品牌或有足够实力效仿格兰仕的做法,但对于广大中小品牌来说,尽量维护好与平台的关系更加现实得多。

要想”二选一”在电商行业消失,我们还得期待国内市场经济整体环境的改善,比如法律更加健全、执法更全面严格、外界监督更加有力等。目前看来,这条路还很长。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-06-20

又是一年一度的618年中大促,京东618再创业绩新高。据今天京东官方发布的数据显示,从2019年6月1日0点到6月18日24点,累计下单金额达2015亿元。无论与去年京东618同期,还是与上个大促2018年双11相比,增速都达到26%,表现非常强劲。这也是继去年双11天猫成交额突破2000亿后,国内电商行业又一个新的里程碑。

618的这16年:从京东独舞到行业狂欢

众所周知,618是京东的店庆日。从2004年京东正式向电商转型、创立首个京东618购物节,到今年京东618已经走过了16个年头。

2010年是京东618的关键节点,是年京东正式将自己的店庆日定义为每年固定的年中购物节,一举确立了618的行业地位。2010年京东618大获成功,吸引了友商的关注。随后的年份里,其他电商平台纷纷跟进,希望从中分得一杯羹。

今年618,几乎所有能叫得上的电商平台,都积极参与其中,依托618大促的流量红利,有些也取得了不错的成绩。以老对手阿里巴巴为例,天猫刚刚也发布了全程战报,今年618有上百个国内外品牌成交超过了去年双11,最高增长超40倍,超过110家品牌成交过亿。618成为了天猫商家超越双11的新舞台,这表明618不再是纯粹的京东店庆日,而成为了整个行业的狂欢节。

都说电商行业喜欢造节,几乎大点的电商平台都推出过自己的购物节,名目繁多、令人眼花缭乱。但真正能玩出名堂来,只有京东的618和天猫的双11。它们成为了国内商业零售市场仅有的两个行业性促销节日,前者是国内商业零售的年中大促,而后者则是年终的购物狂欢。

自营电商为主的京东,是如何凭借一己之力将店庆日做成了行业大促呢?

这与京东16年来的不懈努力密不可分:一方面,京东自身的行业影响力使然,京东快速成长、跑赢大盘成为行业巨头之一,它对于市场和消费者的影响力越来越大,这是618成功的基础;另一方面,近年来,京东对618保持着长期稳定的市场营销投入,除了常规性广告投放外,还通过与火箭101等当红偶像团队合作的新式营销来扩大宣传,推动618的知名度和美誉度都在不断提升;同样非常重要的是,京东在运营上苦下功夫,把多快好省落到实处,每年618都让消费者得到真正的实惠,赢得了消费者的信任。

就这样,每年618成为了固定的全民大促节日,广大消费者从中得到了实惠并给予高度认可,形成了巨大流量黑洞。友商从开始的冷眼旁观到加入分享流量热度,最后变成了不得不参与其中,否则将会导致自己被动吃亏。

经过16年的发展,京东618不断跃上新台阶,从单人独舞发展到它引领的行业狂欢,从电商大促到商业零售节日。

主场优势明显,京东618霸主地位难撼动

尽管越来越多的玩家参与到618中来,但十数年来京东的霸主地位却难以撼动。今年618各家都纷纷发布战报,但敢于公布下单金额的却仍只有京东一家,其他玩家多以增速、订单量等次要数据替代。从数据上来看,京东今年618不但实现了同比大幅增长,而且首次突破2000亿元大关,遥遥领先于其他平台。

其实在此前,还有人为京东今年618捏了一把汗。毕竟,国内电商市场竞争激烈,阿里仍然强势、拼多多崛起,社交电商平台分流。好在京东用成绩说话,捍卫了自己的618霸主地位。能在竞争白热化的环境中捍卫传统荣誉,京东靠的是什么?

1、京东618的品牌认知度,牢牢占据了用户心智

经过16年的辛勤培育,京东618拥有着很高的品牌认知度。以至于在大多数消费者看来,618即是京东年中大促的代名词。京东就是618,618购物优惠就上京东。在用户认知高度指向的情况下,京东618的先发优势非常明显。尽管其他电商平台也大力营销为自己引流,但百度搜索指数、微信搜索指数等显示,618的市场关注度和用户流量仍然向京东集中。下图中,除6月7-8日外,近30天京东618的百度指数一直高于主要对手天猫。

电商流量为王,有了消费者高度认知的流量导向作为依托,京东在618大战中已然掌握了主动权。

2、自营模式的差异化优势明显:物流高效、品质保障、服务升级

一提起电商大促,我们往往会联想到网络堵塞、物流爆仓、配送慢、服务不到位等体验不佳的场景。不过,此类情形在京东618极少出现。以消费者最关心的物流配送为例,尽管面临亿万级别得订单量,但去年京东就实现了618期间90%以上自营订单当日次或次日达,与日常体验相当。今年在同比增长两成的基础上,将这个比例提高到了91%。1个百分比的提高看似平常,实际相当不易,涉及到物流基础建设、技术升级和人员培训配置、内部流量规划优化等方方面面,只有像京东这样的自营电商才有可能实现效率最大化。

服务等方面也是如此,618大促期间,京东商城在线智能客服24小时服务,在1-18日期间咨询量累计超3200万次,18日0点-1点接待量峰值为46.9万次,独立解决用户的9成问题。京东数科则为交易保驾护航,今年618支付笔数峰值达到去年的3倍以上,但系统依然固若金汤。物流高效、品质保障和服务升级等京东自营模式的差异化优势,在超大订单量下保障了高质量的用户体验,为京东618筑起了对手难以逾越的护城河。

3、合作品牌阵容日益壮大,越来越多的品牌和商家加入京东618

供应链能力是京东的一项隐形核心竞争力,送货快大家容易看得见,但供应链能力强却很难直观地体验到。在自营模式下,京东作为销售商与品牌、供应商形成了一条完整的价值链,三者处于同一个利益共同体。京东卖得越好,品牌和供应商从中获利也越大,反之亦然。

6月7日,PRADA集团旗下三大品牌集体入驻京东,开店便立即参与今年的618大促,取得了销售和关注的双丰收,其中PRADA品牌旗舰店的关注人数已经突破了20万。今年京东618更是有22万商家参与到大促中来,正是越来越多的品牌和商家的加入,让京东618充满了新生力量,越发强大。

有人认为618京东占据了主场优势的便宜,这句话既对又不对。因为:京东确实是通过主场优势胜出,但所谓主场优势,说到底就是企业核心竞争力的体现,需要长期付出才能构建,并不是白捡来的便宜。

京东618不只是行业大促,更是中国经济的窗口

年年岁岁花相似,岁岁年年人不同。今年京东618看起来与往年非常类似,但其实也有着一些不同的变化。今年京东618的主要不同点有:

1、品质消费升级趋势明显,高客单价和高档品牌受到追捧。手机单品Top20中,价格超过2999元的占据8席,这在以前是没有过的;3000元以上扫地机器人、擦窗机等除尘类产品表现亮眼,成交额同比超200%以上;高档品牌受到用户追捧,像戴森今年618的销量同比增长了9倍。

2、服务类产品增长迅速,远高于实物产品的整体增速。618十年间,海外出行的消费总额翻了接近10倍。今年618,京东生活服务订单量同比增长68%,用户数同比增长75%。其中旅拍服务销量同比长 65%;家政保洁、摄影写真、丽人养生等本地服务类订单同比增长 154%。

3、90后、95后逐渐成为主力消费军。他们在购物方式、消费选择和服务体验方面也呈现出日益多元的诉求,反过来影响了618消费的构成,品消费升级和服务增长很大程度上就是他们的力量体现。

4、四五线以下城市和县域市场正在成为新的增长点。在五六线城市中,使用京东财富理财的95后用户增速达到了一线城市的4倍。对于京东来说,渠道下沉的工作还远没到位,仍有很大的潜力可挖。

商业本质是效率的比拼,京东618俨然成为零售商业的风向标。对于消费者来说,京东618是购物狂欢的节日。对于品牌和商家来说,京东618是市场竞争的必争高地。而从宏观来说,京东618是中国经济活力澎湃涌动的缩影,从这个窗口中我们可以窥见经济发展的未来趋势,这或是京东618更大价值所在。

最后,我想用京东零售集团轮值CEO徐雷618公开信中的一段话作为结尾。他以站在京东看中国的视角总结说:

京东618成长的16年,也是中国经济腾飞、人民生活水平提升、消费不断升级的16年。因此,我们也必须要感恩这个时代、感恩我们的消费者。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-04-22

自从新零售概念被提出来之后,众多互联网企业和线下零售巨头蜂拥而上,然而真正成功的案例却并不多。

国美可能是启动新零售最早的企业之一,在马云提出新零售概念前后它就开始了雷厉风行的布局,希望借此完成企业转型。然而三年下来,国美的业绩仍然处于下滑空间。即便首倡者阿里,旗下失败或者说尚未成功的企业也比比皆是,银泰、百联、高鑫等线下货场推动新零售转型以来,目前尚未看到明显的效果。

当然新零售典范并非没有,本文就试图分析几个平台的成功之处,供业界借鉴参考。

先锋典型:盒马鲜生胜在精准定位和差异化

说到新零售,我们都很难绕过盒马鲜生。去过盒马鲜生门店的人都知道,那里人气非常旺盛,与传统门店形成了鲜明对比。它是怎么做到的呢?

有人认为,盒马鲜生的低价是吸引用户的杀手锏,网上有不少种草文宣称这里的东西是如何便宜。但实际上,除了开业大促和少数明星导流商品外,盒马鲜生的商品价格并不低,是高于同类市场和超市的。比如有知乎用户就吐槽称,盒马鲜生的皮皮虾平时卖79元一斤,促销卖59元时她觉得拣了便宜开心得不得了。结果偶然到市场发现,皮皮虾平常也只卖35元一斤,而盒马鲜生199元一斤的竹节虾,市场价格甚至只有59元,这才发现原来自己一直买得不便宜。

盒马鲜生之所以能够吸引到大量用户获得成功,除了阿里大品牌的背书之外,我认为主要得益于精准的市场定位和差异化策略。

首先是市场定位精准。我们似乎很难用一个业态来形容盒马鲜生,到底是超市、菜场、餐饮还是电商。如果从市场竞争的角度来看,盒马鲜生的准确定位应为生鲜餐饮综合服务企业,而不是单纯的生鲜零售商。与普通生鲜市场相比,盒马鲜生的产品更加标准化、品牌化,具有品牌优势,卫生环境也更加干净整洁,整体的购物体验出色。与海鲜酒楼比,盒马鲜生现场采购加工的食材新鲜程度更好,标准加工费的收费规则也有一定的价格优势,而且氛围体验相对更轻松,没有拘束感。与超市相比,盒马鲜生通过共享阿里旗下的生鲜供应链,为用户提供更多进口生鲜商品,形成了一定的差异化特色。

其次,盒马鲜生的目标用户人群选择也非常巧妙。传统家庭的菜篮子由老人和主妇掌握,但他们并不是它的目标用户。盒马鲜生锁定的是对价格不敏感、讲究品质和体验的白领一族。他们比较喜欢新潮时尚的事物,盒马鲜生恰恰为他们提供了类似的体验。针对性的选品、线上下单、3公里免费快速配送,都切中了他们的痛点。有用户就坦承,尽管明知商品价格略高,但配送免费、时效快,因此习惯下班前在盒马鲜生下单买菜,到家正好收货做饭。正是类似的用户群体撑起盒马鲜生的业务。

此外,盒马鲜生将线下门店视为流量入口,为APP线上业务引流,从而实现互联网外部效应提高整体效益。只准用APP下单付款、不收现金等一系列看似极不讲理的规定,目的都是为了实现这一目标。盒马鲜生的坪效能高达5万元,正是得益于互联网外部效应带来的线上订单。据悉,盒马鲜生的线上订单占比高达六七成。

作为新零售先锋典型,包括阿里在内的很多公司都认为是新零售业态的胜利。不可否认,新零售技术确实带来了一定的成本降低和体验提升,但正确的定位和差异化策略才是它的关键成功因素。

京东之家:核心竞争优势的延伸

京东之家则是另一个比较成功的新零售案例。

众所周知,京东和阿里一样是电商平台,只能通过线上购买商品。但在京东之家打破了这一定律,用户可以现场体验商品进行现货交易,而价格与京东商城保持一致。不但店里有货的商品可以下单,用户在店内还可以购买京东商城线上商品,选择京东之家取货或送到自己指定地点。新零售贯通线上线下的特点,在京东之家表现得更为充分了。

非常有意思的是,以自营为特色的京东,在京东之家的经营模式上却采取了加盟制。店主投资建设京东之家,京东则提供商品和包括配送、售后、技术、服务培训在内的全体系支持,店主的投资回报是销售京东商品获得的佣金提成。通过吸纳社会资金,京东在有效地分散了经营风险的同时,也达到快速开店、占领市场的目的。

京东之家的主营类目是数码3C和家电,这些本来就是京东具有竞争力的强项业务。由于有京东的品牌效应和供应链优势,京东之家成功地吸引大量的线下用户。其坪效普遍高于同行,据报道称最高超过行业平均水平的7倍,而京东遍布全国的货仓将库存压力减到最小,为投资人带来了较高的回报。不错的回报吸引了更多投资人加盟,2018年京东第三季度财报显示,京东之家和京东专卖店在全国建店数量已经突破1800家,扩张速度非常快。

京东之家的成功是因为新零售业态吗?既对也不对,或者说不完全对。

众所周知,国内电商行业经过了十数年的高速发展,渗透率接近于饱和状态,很难再大幅提高。此外,线上流量成本随着竞争加剧越来越高,据悉现在互联网平均获客成本超过了200元,甚至还高于很多地方的线下成本。而在线下,京东的渠道下沉仍有很大的发展空间,比如说中老年用户群体、四线城市及以下沉市场,这些部分京东尚未覆盖到。因此京东全面向线下发展是必然的选择。

京东之家几乎不会与现有线上业务相冲突,覆盖的是此前难以触及的场景流量,相当于对空白区域市场的扩张。作为线上自营巨头,京东之家在线下市场的布局,是京东集团基于核心竞争优势在线下市场的延伸,这才是京东之家的成功所在。

大大仓:切入空白市场,重构行业、创造新价值

除了盒马鲜生和京东之家外,还发现了一个非常有潜力的新零售项目。目前它刚刚起步尚不能认定成功,但其打法非常独到,值得关注,这个项目就是大大仓。

大大仓是一个新的连锁零售品牌,经营品类以服装为主。其门店面积在300㎡—5000㎡左右,装修风格与普通服饰门店相近,品种和库存都比较充足,可供消费者现场选购。大大仓同时上线了APP,采取的实体+APP的经营模式,类似于京东之家。在其APP上,有更多的商品可供选择,而这些商品并不在门店售卖,线上下单后通过先进的仓储、配送体系送到指定的地点。大大仓的门店和APP是同一套会员体系,用户消费行为均可同步采集,形成完整的大数据。这些大数据在系统进行特征标签、分类整理,并通过建模分析得出相应的消费行为报告,反过来指导选品、定价、促销等运营工作。

如果单单只是以上部分,大大仓并没有什么稀奇,类似打通线上线下关系的新零售项目很多。但大大仓不同之处在是它进入了一个比较特殊的市场——折扣零售市场。

在讨论之前,我们有必要来看看当前国内折扣零售市场的现状。2017年中国零售总额达到36.6万亿元,以美国5%的比例推算,潜在市场规模接近两万亿元,但实际目前可能只有千亿规模。主要是因为国内折扣零售市场非常落后,要么是华而不实、折扣有限的奥特莱斯业态,要么就是缺乏品牌背书的闪购兜货甩卖模式。消费品牌商找不到合适的渠道,又担心现有渠道降价会破坏价格体系,只能剪标低价甩货给贩子,甚至无奈销毁商品以腾空仓库和货架。

大大仓是国内首家专业化折扣零售连锁品牌,与国内外数千家品牌长期合作,以标准化、品牌化的闪购方式授权特价销售尾货。它进入这个空白大市场,至少创造两方面的价值:1、于品牌商而言,特定渠道折扣价处理库存尾货,不会对现有商品的价格体系形成冲击,快速完成尾货处理的同时收回较高的资金;2、于消费者来说,可以在大大仓选购到正品有保障的低价商品。

当年戴尔电脑以其他行业司空见惯的直销模式进军电脑市场,成功地降低了店面租金以外的运营成本,比如仓储成本、库存期降价损失等,以低成本价格为用户创造了更多的价值。戴尔电脑的成功看似平淡无奇,其实是策略创新的典范。

大大仓的策略创新与此类似,它的出现为消费品牌商和消费者两头都创造了新的价值。在国内折扣零售行业,大大仓以连锁品牌的新零售模式展开运营则是一个全新的策略创新。策略创新加上新零售技术支持,只要组织系统和执行力到位,大大仓的成功机率会比一般的新零售项目高得多。像美国的折扣零售巨头TJX一样,大大仓有望抢先以品牌和价格优势占据用户心智,以新零售代表的身份成为未来万亿市场的领先者。

新零售不是万能药,构建核心竞争力最重要

通过盒马鲜生、京东之家和大大仓的案例分析,说明只有在正确的竞争策略下,新零售技术才能帮助企业构建起核心竞争优势,从而取得成功。没有核心竞争力,只有新零售,这样的企业无法赢得用户和市场。有核心竞争力没有新零售,企业可以继续生存一段时间,但未来竞争力可能会削弱。

因此,相关企业应该拥抱新零售技术,因为未来它将是关键存活因素。所谓关键存活因素,就是指在行业生存的基本标配要素。比如说手机银行对于现在的银行业就是关键存活因素之一,提供了该业务未必能在市场获得成功,但没有的话肯定因为无法吸引和留住客户而失败。同理,为了提高作业效率和降低运营成本,同行企业争相采用大数据、智能物联网等新技术时,不跟进的零售企业就会失去原来的竞争优势,很难维持现有市场地位。

不过,企业也不应该盲目依赖于新零售。决定零售商业成败的不是新零售,而是零售企业的效率和成本优势,表现在消费者面前的就是产品和服务能否比同行更好,这些才是核心竞争力的体现。与其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技术,倒不如学习盒马鲜生如何精准定位、京东之家如何延伸竞争优势、大大仓如何找到新蓝海进行策略创新。

总之,新零售这一技术革命并不是零售行业的万能药,只有在核心竞争力的基础上结合正确的竞争策略,才能在市场上有更好的表现。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-04-18

4月15日,美团小象生鲜突然宣布关闭江苏常州的全部3家店面。至此,美团这个启动才大半年的新业务,已经关掉了近一半的店面。

小象生鲜关店,只是美团近来不断传出的坏消息之一。从年前开始的大规模裁员潮,到上涨外卖佣金和强制二选一引小商户不满,再到最近因涉嫌利用“小白盒”插件窃取数据被起诉,这大半年来可说是坏消息不断。热衷于“试错”和“无边界扩张”的美团,近来面临着重重的严峻挑战。

“无边界”扩张成为美团“坏消息”不断的根源

“无边界”扩张和“试错”思路,是过去美团管理层对外输出的美团成长“心法”,也是其对资本市场讲述的“故事”。之前,我曾经肯定过美团的竞争策略,围绕着用户需求做加法。

过去,美团这套策略执行比较成功,从单纯的外卖网站到本地生活服务平台的故事,赢得了一些机构投资者的青睐。但现在,美团的“无边界”和“试错”行为,正在成为“坏消息”不断的根源。

美团扩张的项目很多,过去数年,美团“试一试”的有酒旅、出行、便利店、共享充电宝,共享单车等,其中网约车和共享单车是最广为人知的业务。

2018年4月,美团宣布全资收购共享单车知名品牌摩拜。这桩令人瞩目的“跨界”收购,让美团付出了高达155亿元人民币的代价。当时有人质疑这笔生意是否划算,毕竟共享单车已开始降温,美团却为此付出了天价。后来的事实证明,收购摩拜非但没有带来业务上的助益,反而成为美团连续多月巨额亏损的大包袱,堪称其史上最失败的扩张。

除了在共享单车外,美团还在网约车市场豪赌失败。2017年底,美团宣布在南京试运营的“美团打车”,将在全国7个城市扩大运营,还高调宣扬要进入北京市场。然而在经过一段时间“烧钱”赚吆喝的补贴运营后,美团网约车渐渐失去了声音。2018年11月,美团暂停了共享汽车业务的试点。此外,美团CFO陈少晖在业绩交流会上表示,打车业务只有几个城市试点,不会扩大范围。这显示,打车业务已经被美团高层“搁置”一边。

手里有钱、怀揣大平台梦想的王兴还向B端“扩张”,做起了被称为“小白盒”的智能硬件生意。从2017年开始,美团砸下巨资开发了聚合了支付收单、收银、对账等服务项目的“美团小白盒”,并借助这个智能硬件设备,向广大餐饮实体店铺推广美团智能POS、美团码等产品。然而,“美团小白盒”由于涉嫌“窃取商业数据”和不正当竞争,正被餐饮管理系统开发商起诉,并索赔1.02亿元。

多元化策略往往没有错,但业务扩张需要符合市场大势和自身现状。美团似乎偏离了之前务实的扩张策略,转向机会主导的做法。看到风口就去抢,别人做得不错自己也做一做的“无边界”和“试错”行为,正在成为美团“坏消息”不断的根源,也极大地消耗了宝贵的企业资源。

危险,“流量思维”正在消耗美团!

美团的“无边界”、和“试一试”不止表现在跨界抢夺各领域市场份额的冲动上,还表现在对平台已有流量“竭泽而渔”的运营上。

不可否认,在多年的经营下,美团平台积累了大批的商户、用户。按说,美团最该做的事情就是精心培育好这个市场,通过精耕细作把市场做大做强,重在长期利益。然而美团近来的做法却有违于此。

美团试图依赖平台已有商户、以及用户已经养成的消费习惯,把流量快速引导到新的自营业务上,以实现扩张。小象生鲜,就是一个典型例子。

2018年,盒马鲜生等零售“新物种”发展得不错,引来了众多企业效仿,其中也有美团。它利用超过3亿用户的流量“优势”,并配合餐饮外卖的配送体系,推出了小象生鲜,在包括北京、无锡、常州等地共开出了7家门店。

有媒体称,“小象生鲜”是融合了美团在配送、流量、大数据、技术研发等方面的优势,能做好生鲜服务。然而,事实上小象生鲜发展得并不如意。据媒体报道,小象生鲜位于常州、无锡的门店将于4月18日起停止营业,开业还不到半年。

流量思维下追风口、培育“新业务的做法不只有小象生鲜,还有近期比较火热的“手机买菜”业务。2018年底,手机买菜成为新的风口。1月15中旬,美团低调上线“美团买菜,以“生鲜电商”和“社区化服务”为切入口,为消费者提供买菜体验和配送服务。

美团依然延续了其一贯的“试一试”和流量思维,copy用户、商户基数的模式。从美团买菜的玩法来看,它还是想凭借凭借自己“海量”的餐饮用户基数,将其流量引导到买菜新业务上来,以期在短期之内实现订单量的提升,抢占市场份额。

我们知道,生鲜行业比较特别,属于非标品业务,对经营者的供应链水平要求极高。想要做好生鲜,除了要有流量之外,还得保证你的时效性和货品的新鲜度,当然价格也是必须要考虑因素。要保证时效性和货品的新鲜度,运营方不仅要有高密度的前置仓,还要做好货品的备货工作。

当前,美团在买菜业务上缺少大数据积累,也尚不具备相应的供应链能力。仅有“流量”的美团买菜,就算不惜成本快速铺开摊子,也将面临成本高企、体验不佳的困境。与线上线下的同行相比,美团买菜业务在产品和服务上没有优势,很难迅速扩大订单规模。无法达到最小经济规模的话,营收就无法覆盖成本。这可能就是小象生鲜常州无锡门店关停的主要原因。

美团开展的“生鲜”和“买菜”业务依赖的“流量”,其实有一分部是之前平台已入驻生鲜商家所带来。也就是说,美团是用之前合作伙伴所培养的用户流量和心智去扶持自己的“自营业务”,并与之进行正面竞争。美团“流量思维”下用现有平台流量、用户供养新业务的做法,正在消耗平台商户、用户的好感。

独行快、众行远,美团眼里不能只有“利益”

据美团发布的2018年第四季度及全年业绩报告显示,美团2018年在外卖上的营收高达381.4亿元。如此算来,美团外卖每天从外卖商家那里赚走上亿元。

美团“无边界”扩张和“试一试”并没有错,但它借提涨商家佣金去“供养”新业务,做“无边界扩张”就有问题了。

春节之前,关于美团佣金涨价的消息闹得沸沸扬扬。2019年1月4日,央视《经济信息联播》报道称,广西南宁不少商户因外卖佣金突然上涨而被迫“逃离美团”。据了解,虽然有独家、品牌、普通商户的佣金区别,但美团抽佣比例整体在上调,某些地区甚至达到23%。许多小商户正在考虑2019春节后的转型,甚至考虑退出外卖平台。

回顾美团的发展历程,在“无边界”,“试一试”故事的背后,是美团不断提高商户佣金供养“新业务”,讲“新故事”的过程。

上市后面临着股东压力,美团急于做大、实现赢利并非不可理解。但智者说,“独行快,众行远”,美团眼里不能只有平台利益、只想着扩张,而让商户的生意“越来越不好做”。那样的话,美团反而有可能走不远。

到底是坚持一贯的平台思维,还是利用流量优势抢占市场,成为美团策略两难的选择。坚持平台思维担心错过了风口,过于利用流量又将造成严重消耗、损害长期利益,如何实现利益平衡,是摆在王兴和美团前面的迫切问题。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:miniant-cn。

2019-03-18

随着软银15亿美元投资车好多集团,国内二手车行业竞争形势逐渐明朗,车好多一家独大的态势基本形成。据统计,15亿美元融资金额创下了国内二手车行业的新纪录。车好多也因此成为国内二手车市场融资金额最多和估值最高的企业。

作为国际知名的投行,软银在科技互联网行业可谓独具慧眼。国内大众最津津乐道的就是其早期大手笔投资阿里巴巴,后者已经成长为国内市值最高的互联网企业之一。这次软银选择和认可车好多集团,给出了超90亿美元的投后估值,让业界为之一震。那么到底是什么原因让软银选择重仓车好多呢?瓜子线下门店成为其新零售落地的重要抓手

新零售变革的核心竞争力

近年来新零售已成驱动国内消费服务市场发展的重要商业形态之一。2016年底马云提出概念设想,阿里即在自己旗下众多零售服务企业落地推动,其中最成功的代表是盒马鲜生。随后新零售理念迅速在各个行业蔓延,从腾讯、京东等互联网企业到国美、永辉等线下零售商都纷纷跟进,只是用的名称略有不同。

业界普遍认为零售消费市场的未来模式将是新零售,而汽车作为零售消费品类同样也不例外。相比欧美等成熟市场,中国二手车行业严重滞后,存在用户体验差、车况车价标准不透明等诸多问题。但其市场前景依然被各方看好,目前正处于高速增长和新零售转型升级的关键性阶段。

车好多旗下瓜子二手车则天生具有新零售的技术“基因”。它在诞生之初就将大数据、人工智能为主的技术驱动视为重塑行业发展的核心动力,长期投入大量的研发资源。成立至今,瓜子二手车积累了海量的数据与人工智能技术能力储备,实现了非标二手车产品的标准化,掌握了新零售模式下的先进生产力,形成了对二手车行业落后模式的升维打击。

车好多集团CEO、瓜子二手车创始人杨浩涌将瓜子新零售的方法论总结为“镜像理论”。瓜子二手车构建的新零售不是简单线下线上的打通,而是通过大数据与人工智能技术的运用,将线下交易场景里的关键节点,镜像到线上的比特世界,线上建模并对数据进行智能优化,再反馈到线下门店,形成数据联动闭环,持续对交易场景的所有环节进行迭代、优化,驱动新零售实现效率的极致。

对于众多所谓的新零售企业而言,其还只是停留在交易数据可视化的初级阶段。而瓜子二手车的新零售模式却已真正实现了大数据+人工智能技术的复用,并逐渐构建起以技术为核心的竞争力。

以二手车评估为例,传统的二手车评估高度依赖经验,是一门手艺活,需要投入大量的人员,评估效率低下;瓜子二手车的检测师佩戴智能眼镜对车辆信息进行采集,借助大数据分析,通过图像识别判断及远程专家联动,提醒检测师重点检测区域,生产率得以大幅提升,单位成本则同步下降。

在销售环节上,新零售技术同样也发挥积极作用。当用户在线下严选直卖店选车时,销售顾问也能够通过大数据提供的用户画像分析,有针对性地为用户匹配从车型、价位到汽车金融、养车等更贴合需求的全方位服务。

瓜子还将其积累的用户数据与效率提升经验复用到线下。瓜子在一二线重点城市开设多功能大型门店。这些门店往往营业面积上万平米甚至数万平米,最小的也达到数千平米,可以同时展卖数百辆车辆,集检测、交易、金融、保险、维保等诸多功能于一体。它们既是新零售落地的抓手,又是相关大数据的采集者和提供者,反哺新零售体系。

目前瓜子二手车在全国范围内落地上百家严选直卖店,成为新零售体系中不可或缺的重要一环。新零售模式的技术驱动下,瓜子严选直卖店的运营效率远超传统行业水平,高达5.7万元的单店平效,甚至超过了新零售代表企业盒马鲜生。

受益于线下门店的落地,瓜子大幅提升了效率与用户体验,更多的C端买家和卖家选择瓜子进行二手车交易。二手车是典型的双边市场,车源量与用户量会实现双向拉动的加强效应,形成强者恒强的市场格局。

零售的核心是效率,零售行业竞争的实质是效率的比拼。粗放式经营的传统线下二手车市场,必然被技术驱动的新零售革命所淘汰,新零售模式将成为二手车交易和服务的主流渠道。

当二手车车源向瓜子这样的头部平台集中时,就会出现明显的马太效应,二手车行业未来或将会形成七二一的市场格局。

涵盖汽车全生命周期的护城河

笔者认为,软银重仓车好多,一方面看重的是其构建的新零售模式下的核心竞争力,汽车消费市场正处于重大变革期,技术与模式创新将是变革的核心驱动力量;另一方面,中国二手车市场增量极具潜力也是软银所看重的。

国内二手车市场继2016年成交量首次突破1000万台,2017年攀升至1240.09万辆,同比增长19.33%;二手车交易额达8092.72亿元,同比增长34%。2018年1-10月累计交易量为1132.9万辆,同比增长13.02%;累计交易金额为7045.41亿元,同比增长5.78%。在新车销量增速停滞的情况下,二手车市场持续的增长或将成为汽车消费增长的核心推动力之一。

以美国最大的二手车商CarMax为例,其营业收入主要来源于零售、拍卖、金融、延保四部分,2018财年的营业收入171.2亿美元。可以看到,CarMax围绕着二手车交易进行了一定的增值服务扩张,从交易延伸到金融和延保环节。

相比欧美成熟市场,与国内传统汽车零售企业的业务布局大多止步于交易环节,导致了其单车效率极低。

笔者认为,仅用3年多时间,瓜子在业内率先完成了涵盖二手车全生命周期的业务布局,是因为其始终围绕着交易环节布局与其相近且关联性强的业务,先是金融、保险再到维保等业务,这是杨浩涌商业智慧的体现。

通过这样的布局,瓜子在新零售模式下以线下严选直卖店为交易场景,让平均4年到店一次的低频二手车车辆置换行为,变为高频的汽车消费服务行为,形成了完整的生态闭环,提高了各项业务的渗透率和转化率。

因此,瓜子将传统二手车行业从单一、低频、低附加值的交易模式,升级为业务联动、高附加值服务模式。瓜子通过新零售模式,不仅进入到线下交易环节,还将业务布局以交易为中心,向前端、后端延伸,通过实现服务收入的多元化,促进了营收的增长。

此前,国内二手车电商也曾试水开设大面积线下门店,但均告失败。这样也是为什么很多人看不懂,行业内只有瓜子能够在短时间内成功实现了大范围开店。其实原因正式刚才所说的这种全生命周期的业务布局产生的相互拉动,在新零售的模式下瓜子能实现自身造血的良性循环。

据介绍,目前瓜子二手车主流城市严选直卖店的金融渗透率峰值已超40%。正是基于生态闭环的业务布局,瓜子二手车的运营效率和盈利水平大幅提升。新零售模式为用户构建了全新的二手车消费场景,让瓜子突破了行业增速的天花板。2017年,二手车行业增速为19%,而瓜子升级新零售后的环比增速达到148%。

可以说,瓜子已经打造出一个完整的汽车全生命周期的业务体系。这种体系的存在也为瓜子构建了强大的生态护城河,在竞争中形成壁垒,保证了其遥遥领先。

瓜子通过新零售模式构建起的领先,正符合孙正义一贯的投资哲学,对于一个行业,要么不投,要投就重仓行业第一,如同当年投资阿里、滴滴一样。

六大万亿市场的想象空间

多元化是企业发展壮大的必经之路,与很多企业追逐风口不同,车好多的多元化扩张是基于自身核心竞争优势的延伸。延伸核心竞争优势展开的多元化策略,成功概率要远远高于机会主导的多元化。

车好多在瓜子二手车的优势基础上,进行层层紧扣的市场布局。车好多未来不局限于二手车市场,而是立足二手车交易展望新车交易、金融、保险、保养维修以及新能源汽车等六大万亿市场。

车好多先后布局瓜子二手车、毛豆新车、瓜子金融、车好多保险、瓜子养车等业务,在汽车消费服务领域的生态化布局已经初具规模。优信、人人车依旧以二手车交易为主,优信布局了金融业务;人人车此前布局了养车业务,目前已陆续关店。

车好多在这六大万亿市场的布局业已形成了生态化联动,由低频交易延伸到高频服务,形成了有机合力。瓜子二手车打通了前端购车服务与汽车后服务市场,毛豆新车有50%的流量来自于瓜子二手车;瓜子养车为线下严选直卖店提供二手车整备服务,还为瓜子二手车、毛豆新车用户提供车辆维保服务;瓜子金融与车好多保险协同为集团业务提供金融增值服务。

国内的新车销售市场经过近十数年的快速发展,虽然逐渐步入了销量放缓的阶段。但依托新车、二手车生态协同的优势,车好多仍能够通过渠道下沉这一错位竞争优势挖掘市场机遇。

同样具有想象力的还有维修养护市场,瓜子二手车、毛豆新车售出车辆能够为瓜子养车提供大量优质的体系内客源,将形成长期稳定增长的营收。目前瓜子养车已在全国布局150多家门店,基本形成了全国性的网络体系。瓜子养车仍处于起步阶段,但未来肯定会成为车好多新的营收增长点。

CarMax2018财年二手车销量(不含拍卖业务)72.2万辆,营业收入171.2亿美元,市值达100亿美元左右。车好多旗下瓜子二手车2018年上半年销量达33.6万辆,在中国二手乘用车市场的渗透率达到6.7%。相比CarMax,车好多新零售模式更为先进,面对的更是中国这个全球最大的汽车消费市场,已在六大万亿市场完成生态布局,在模式、布局、潜力等方面远超CarMax,其未来估值与发展空间充满想象空间。

笔者认为,孙正义给车好多超90亿美元的投后估值,是肯定了其在二手车行业遥遥领先的市场地位,更是看中了充满想象力的未来高成长空间。孙正义此次重仓车好多,带来的不仅是资本,同时也会带来很多资源,有望投出一个汽车消费服务领域的阿里。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者。

2019-02-28

刚刚过去的2018年,以拼多多为代表的社交电商正成为电商细分领域的一支有生力量,其风头甚至盖过了老牌的电商巨头,一时在电商领域风头无俩,其成立三年就上演在纳斯达克上市的神话,显示出社交电商蕴藏的巨大颠覆力,社交电商或许正迎来了史无前例的发展前景。

2018年社交电商大爆发

其实,传统电商发展至今已经相当成熟,目前阿里和京东两大巨头分别占据平台和自营两大山头,各自在电商领域深耕多年,垄断了流量,而细分领域的电商平台,主打文艺范的网易严选、主打年轻化群体的小红书和蘑菇街等也凭借着其差异化特色吸引了众多忠实的用户群体。尽管每年的“双十一”购物节,传统电商的销售数字不断攀升,但高速增长不再,每一个行业的发展都有相对的周期,目前看来传统电商正迎来瓶颈期。

在PC时代,传统电商是毋庸置疑的王者,阿里巴巴靠电商业务起家,成为中国的互联网巨头。在移动互联网时代,传统电商的影响尽管依旧如日中天,但受到新兴社交电商的冲击不可小觑,拼多多成立仅三年,以迅雷不及掩耳之势收割“五环外”的市场,让传统电商感到恐慌,一出道就占据C位,可以说拼多多的上市引领了2018年社交电商大爆发。

拼团电商:拼多多、社区拼团

去年电商界最大的一个事件,莫过于拼多多上市。2018年7月26日,拼多多在美国纳斯达克及上海陆家嘴两地同时举行上市敲钟仪式,并以351亿美元的市值结束首日走势,市值相当于三分之二个京东。成立不到三年,拼多多不仅跻身中国电商平台前三名,也让创始人黄峥的身价超过刘强东,登顶80后富豪榜。如今,拼多多拥有3亿用户,年GMV超过千亿元人民币,月活用户超过了京东,并威胁到淘宝的市场地位。

拼多多的成功,让众多后来者看到了社交电商的美好前景。去年下半年以来,以社区拼团为主的拼购电商项目纷纷得到了资本关注。有人称,2019年将会是社区拼购年,涌现一批明星企业。

平台型社交电商:云集、环球捕手等

平台型社交电商生于微商,但高于微商。打着“自用省钱、分享赚钱”的旗号,在社交电商领域风生水起。以云集为例,成立三年时间,云集注册店主人数450万,VIP用户数3300万,2017年GMV突破100亿,成为微信生态中估值第二高的电商公司。甚至在去年9月路透社曾传出消息,云集微店将在2019 年初赴美上市,计划在IPO中筹集约10亿美元,估值最高100亿美元。在云集身后,环球捕手、爱库存等一干对手紧追不舍,据说店主数十万上百万的平台有多家,形成了不俗的第二梯队。

内容类社交电商:小红书、凡秘等

小红书应该是2018年拼多多之外另一个受人瞩目的玩家,阿里战略入股并合作,足以说明其市场价值。小红书专注分享吃穿玩乐买的生活方式,以内容切入市场,通过淘宝客、广告等方式实现内容变现。 截止2018年10月,小红书用户数超过1.5亿,其中90后和95后是其中最活跃的用户群体。

内容电商这块,小红书并不是唯一的玩家。去年上线的凡秘,其内容电商属性更加强大,定位为个性化生活服务APP,以资讯分享、社区互动、穿搭指导、礼品选送、休闲娱乐、旅游出行、金融信息服务等内容切入,为用户提供更丰富的功能延展和更多元化的价值。

社交电商爆发和崛起的因素

社交电商并非近年才有的新鲜事物,早在微信兴起就有人开始尝试在朋友圈销售。但直到这两年才真正形成气候,在电商大市场中占有重要地位。除了4G网络和移动支付等基础条件成熟的环境因素外,社交电商得以爆发和崛起的因素主要有:

1、社交电商更符合移动互联网的发展趋势。

移动互联网的到来,让传统的搜索入口优势不再,转而变成了多中心化、相互割裂的状态。社交成为串联各个中心的最佳方式,以往是“人”找“物”,社交让电商变成了“人”找“人”再找“物”。在传统电商的基础上赋予社交元素,能够迅速地去中心化和串联化,形成强大的裂变效应,衍生触及更多的用户。

2、传统电商流量天花板显现,而社交电商的潜力十足。

传统电商是聚合型流量平台,平台的商家更多是通过关键词竞价或者产品销售量来获取流量推荐入口,是主动展示在用户眼前。而社交电商更加开放,不仅有传统电商模式的流量入口,同时依托社交平台进行分享传播。用户在这个过程中有互动效应,用户在分享过程中必然带来了更多的衍生新流量。这在传统电商流量增长乏力和被巨头垄断的今天,显得格外珍贵,这也是为什么社交电商能在电商丛林里找到出路的原因。

3、找到了正确的打开方式,通过利益驱动,形成长期激励机制。

都说微信是一座超级流量宝库,但怎么才能挖掘到流量金矿才是关键。我们不妨对比京东和拼多多:前者早早就从微信获得了流量入口,但却因为没有找到合理的裂变方式而受益有限;直到拼多多模式的出现,各种拼多砍价的链接风靡微信群和朋友圈,人们才看到了原来社交电商还可以这样玩。

经济学认为人们会对激励作出反应,凡是成功的社交电商模式都摸索建立起一套行之有效的激励机制。拼多多等拼购电商以省钱为手段,小红书、凡秘等以内心满足感的精神激励为主,而云集等则以佣金分成形成了长期激励机制。

新生电商平台如何收割红利?

社交电商的崛起引来了众多平台跟进,希望能在增量市场中分得一杯羹。据社交电商传媒创始人方雨称,保守估计去年杀入市场的社交电商平台多达数千家。同时社区拼团赛道上也挤满对手,大有当年团购最火时千团大战的氛围。那么作为新生电商平台,如何才能成功收割到社交红利呢?

1、内容驱动。商品日益丰富,但爆款始终只是少数,大多数商品更接近于长尾,而内容是向用户推广长尾商品的最好方式。同时,内容也是对手难以复制的竞争优势。不只是小红书和什么值得买在主打内容,淘宝和京东也在积极构建内容厚度(问答、评论、社区等)。新生社交电商凡秘也是主打内容,与其他平台内容不同的是,凡秘在场景设置上,设置了“首页、商城、会员、发现、我的”五个底部菜单栏,不仅有商城购物,更覆盖了生活中的旅游、出行、社交、休闲娱乐、生活资讯、金融信息服务等领域,为用户提供了更高频和持久的价值。

2、全方位服务、一站式解决用户需求。表现在两个方面:单一品牌甚至品类不易吸引用户,较丰富的产品有利于提高复购率,达到维系平台生存的经济规模;用户更喜欢在一站式购全的电商环境,以节约时间成本。凡秘作为社交电商平台,就上线了包括资讯、视频、小说、出行、社区交友、好物推荐、分期消费、金融信息服务等在内的多元场景生活服务内容,致力于将为用户打造成一站式生活服务平台。

3、重视用户体验,鼓励用户参与互动。没有用户的参与互动,自然就不会有社交电商。无论是以内容还是以电商为主,各平台应该在产品设计上充分考虑到这一点,大力扶持轻社交功能,利用好微信等社交应用的开放流量,但必须形成自己平台内的关系沉淀。凡秘推出每天签到赚钱领取购物现金、邀请好友得100元现金红包等玩法,鼓励用户参与,形成巨大的驱动效应。

4、充分发挥自己的核心优势,构建差异化特色。区别于其他社交电商的“低价拼团”“自用省钱”“邀请提成”等模式不同,凡秘在众多的社交电商平台里,一直保持自己的差异化特色,不仅具备其他社交电商的属性,更增添了“免费小说”“两性”“命理”以及金融服务等特色,未来还将探索更多的服务内容落地。

写在后面

拼多多在阿里、京东等传统电商主导下,仍从中杀出一条血路。这表明即使列强环伺,电商市场还有着不小的创业机会,而最有潜力的当属社交电商。成长为像拼多多这样的千亿元市值机会可能不多,但像云集这样百亿元市值的机会还不少。

当下,社交电商仍处于快速增长的阶段,由于移动互联网的信息孤岛和社交特性,社交电商的市场集中度不会像传统电商那么高。这就给了后来者更多的发展空间,只要方法正确,就有机会收割属于自己的市场红利,成为新兴势力。在多元化场景深耕,力图打造全生态型社交电商平台的凡秘精准地把握用户的需求,为用户提供多元化的个性服务,在未来的电商领域或许会成为新兴的社交电商势力代表。

作者蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、品途等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者,微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)。

2019-01-22

近年来,随着电商的兴起,百货业面临着巨大冲击。上个月,被人称为百货业鼻祖的百年老店西尔斯宣布破产。这个当年引领时代风骚的昔日巨头,在沃尔玛和亚马逊的双重夹击下倒下了。不止是西尔斯表现不佳,其他传统零售巨头也处境艰难,像彭尼百货和梅西百货就因为销售不力而陷入了关店潮。

与此同时,一些主打低价的零售商却逆势而上,成为亮丽的风景线。比如国内业界比较熟悉的好市多,不仅有雷军等大佬追捧,也被众多企业视为榜样。相对来说,T.J.Maxx可能大家就要陌生得多,实际上它作为折扣零售商,在美国的影响力不亚于好市多。

一家T.J. Maxx商场的外景

亚马逊代表电商崛起,唯有折扣零售能与之一战

在总结西尔斯百货的百年传奇时,有人认为它遇到过两次重大挑战:一是沃尔玛的现代化仓储式超市兴起;另一次则是以亚马逊为代表的电商平台。虽然两者的业态形式不同,但两者带来的挑战是类似的,它们都是更低成本的竞争对手。事实上,我们很难把西尔斯的失败归结为亚马逊的进逼,因为电商在美国的渗透率尚不到10%,影响仍然比较有限,真正与西尔斯抢饭吃的主要还是以T.J.Maxx为代表的折扣零售商。

T.J.Maxx2017 财年第四季度净销售额增长了 6%,达到 95 亿美元,同店销售较去年四季度增加 3%。2016年,该公司净销售额为 332 亿美元,同比增长 7%,并创下了连续 21 年销售额上涨的纪录。值得一提的是,根据财报,T.J. Maxx 的销售收入基本都来自线下门店,线上仅占 1%。

目前,美国三大折扣零售商的市值分别为:T.J.Maxx 608亿美元,ROSS STORE 344亿美元,Burlington 114亿美元。相比之下,10年前的西尔斯市值300亿美元,如今传统百货中实力最强的梅西百货,市值也不过79亿美元,远低于三大折扣零售商。

折扣零售商之所以能在亚马逊等电商的冲击下,继续保持着快速增长的势头,其核心竞争力在于:与传统百货、电商等零售商相比,折扣零售为消费者创造了更高的消费者剩余,竞争对手难以模仿。

通俗一点说,就是具有价格优势。这在经济不景气时,显得更加富有竞争力。

次贷危机以来,美国消费者的钱袋子收紧,消费观念也有所转变,人均持有信用卡的数量降到了2.9张,而次贷危机之前这个数字接近4张。消费者在折扣零售商店购物,可以让有限的支出获得最大的消费效用。随着消费习惯的养成,很多消费者把逛T.J.Maxx变成生活方式的一部分。因此,近年来T.J.Maxx等折扣零售商能够在美国大行其道,也就不难理解了。

与T.J. Maxx类似,爱库存也定位为库存清理专家

同为折扣零售,T.J.Maxx和爱库存的模式对比

在国内,折扣零售近年来也有所发展,各地蜂拥而上的奥特莱斯是最具代表性的例子。关于奥特莱斯模式,在此不赘述,只简单讨论下它的现状。国内的奥特莱斯发展良莠不齐,可以说成功的不多。国内奥特莱斯运营方,作为平台式房东,更关心的是收租,而入驻店铺多为供应商,定价话语权有限,更希望通过高毛利来获利。因此,大多数的奥特莱斯只是空有其名,实际沦为品牌大卖场,并没有多少价格折扣优势。

反而是线上出现了折扣零售的新势力。早年的唯品会和聚美优品是国内较早的折扣零售电商,它们一度被视为黑马,但后来变得越来越像传统电商。好在近年来又出现了新的折扣电商模式,其中的典型代表是爱库存。爱库存的运营模式与T.J.Maxx非常类似,二者有着很多共同特点:

1、均针对为中高收入用户人群提供服务。一提到折扣商品,往往给人的感觉就是为低收入消费者群体服务,实际并非全都如此。决定消费习惯的不只是收入水平,还有偏好、消费观念等其他因素,不同的消费者群体都可能对折扣零售发生兴趣。投资银行 Cowen & Co 曾经对 2137 名年购物消费超过 10 万美元的女性做了个小调查,结果显示,其中 28% 的女性经常逛 T.J.Maxx。爱库存对自己的消费者进行统计分析,也有过类似的发现,其用户多为三四线城市的中高收入人群。这也在一定程度上决定了二者经营的品牌多为知名品牌,其中不少是轻奢品牌。

透过大门看T.J. Maxx商场内景一角

2、均主打品牌的库存尾货和非正常退单,在确保正品的前提下具有超高的性价比。传统零售商经营的是普通商品,通过订单规模、供应链管理、运营管理等常规手段来降低成本。对于快消品而言,这套方法执行得力就会非常有效,沃尔玛、好市多等就是如此。但对于品牌和SKU众多的百货业来说,其作用就比较有限,最终大家又回到价格成本相近的起跑线上。库存尾货和非正常退单的情况就不一样,清完就断货,没有继续生产的可能。而出于仓库、资金周转和维护价格体系的考虑,品牌商愿意低价处理给指定零售商,有时甚至低于成本价。

T.J.Maxx出货能力强,为自己赢得了越来越多的品牌信任,其商品售价只相当于原价的1-6折,性价比非常高。爱库存的基本情况与T.J.Maxx类似,加上还有社交电商出货渠道保密性高的优势,短期内就与超过3000家品牌厂商达成战略合作,商品售价多数也在1-3折之间,非常有竞争力。

3、为用户提供方便快捷的购物体验。美国的大卖场往往开在郊区等房租便宜的地方,消费者需要开车前往。而T.J.Maxx则一反常态,把店铺开在了闹市区,通过货架摆放、流程简化等来弥补房租成本较高的劣势。这样一来,极大方便了消费者就近选购,从而获得了更多的用户关注,提升了销量。爱库存作为电商平台,通过手机APP进行销售。这个做法似乎司空见惯,但在尾货市场上却是十足的模式创新。它让用户摆脱了卖场的物理条件限制,可以跨空间区域选择自己喜欢的折扣正品,营造更加方便快捷的购物体验。

4、货的第一性原理:T.J.Maxx和爱库存都把货作为公司最重要的事情,他们都认识到零售的本质就是货,谁能拿到正品、低价的货源,利用组织和供应链高效的能力,真正给消费者带去物美价廉的好产品,对零售本质的认识和重视二者如出一辙。

当然,二者的经营方式还是有一些不同之处:

1、T.J.Maxx以实体店为主,其线上收入不到1%,而爱库存所有收入来自于线上销售。这与双方的基因和市场现状有关。T.J.Maxx本来就是多年的线下零售企业出身,爱库存则是诞生于社交电商爆发期的2017年。美国零售商业体系发达,电商渗透率低至5%,线下仍是主流模式;中国正好相反,电商拥有技术和服务的优势,体量虽然不如线下,但却主导市场发展的话语权。

2、T.J.Maxx是典型的传统B2C零售模式,用户直接到店购买;爱库存则是S2b2C模式的社交电商平台。爱库存自身并不直接服务消费者,而通过一个重要的中间环节——分销商,来实现对消费者的服务。作为回报,分销商可以通过销售获得相应的佣金。

爱库存创始人王敏和联合创始人冷静在T.J. Maxx现场考察

折扣零售国内前景广阔,电商将占主导地位

商业品牌需要尽量去触摸消费者需求,但市场竞争中存在着种种不可控的变动因素,无法完全了解和掌握。然而,尾货处理是品牌和经销商的刚需,他们既希望尽可能挽回经济损失,又试图最大程度降低对现有价格体系的影响,这就为T.J.Maxx和爱库存等折扣零售商提供了勃勃商机。他们一手连接品牌和经销商,一手连接消费者,通过服务为产业链上的两头创造了新的价值。

据相关报道,T.J.Maxx 的年销售收入达到330多亿美元,超过了之前的领头羊梅西百货,后来者ROSS STORE的销售规模也达到140亿美元。保守估计,美国折扣零售行业的销售额,至少占到美国社会零售总额的5%左右,显示出了折扣零售行业的巨大活力。由于T.J.Maxx、ROSS STORE等仍保持着远高于零售行业平均水平的增长速度,未来折扣零售行业的市场份额还将进一步提高。

2017年,中国社会消费品零售总额366262亿元人民币,以美国5%的比例推算,意味着折扣零售行业的潜在市场规模接近两万亿元,体量非常惊人。此前,爱库存创始人王敏和联合创始人冷静走进美国T.J.Maxx进行实地考察,显然就是想学习、借鉴T.J.Maxx的先进经验,帮助爱库存在国内实现快速成长。

从左至右:冷静、王敏、Michael Tilley、Celia Clancy、孙艳华

在国内,线下折扣零售商尚处于起步阶段,规模偏小(几乎没有大中型企业)、模式单一(多以商场展销为主),无法为广大品牌和经销商提供不良资产处理服务。客观上,商业市场迫切希望爱库存这样的折扣零售商出现。

爱库存正式上线的当月GMV就突破了1000万元,2018年9月份刚满1周年之际月销售额超过了3.5亿元,2018年全年GMV已经突破30亿元大关。之所以能够取得如此高速的发展,除了爱库存的运营能力外,笔者认为最主要的原因还是其策略刚好迎合了市场需求,受到了广大品牌和经销商的欢迎。前面有提到国内的折扣零售市场潜在规模高达2万亿元,约合3000亿美元,足以容纳5-10个T.J.Maxx成长。在享有先发优势的情况下,如果爱库存能够抓住这个宝贵的市场机会,那么成长为中国版T.J.Maxx的概率将大大提高。

当前线下同行体量偏小,与“爱库存们”不在一个量级,地域上又有着很大的局限性,无法造成实际威胁。传统零售企业陷于衰退无力应睱,它们选择转型折扣零售商的可能性不大,即使有心转型,背负沉重的历史包袱也很难成功。

因此,短期内对于“爱库存们”来说,竞争对手就是同业态的折扣零售电商平台。如何提高业务能力、作业效率和服务质量,将成为它们能否冲出重围的关键。另外,在资源和能力允许的前提下,也可以考虑从线上走向线下,实现打通线上线下的一体化体系。毕竟很多情况下,线下交易场景仍然不可替代,蕴藏着巨大的市场价值。而从长期来看,折扣零售电商不仅要紧盯同行,更应该警惕阿里、京东等传统电商巨头的入侵。毕竟万亿元的大市场已经不多了,电商巨头不会轻易放过,也不愿意其他创业公司借机崛起。

尽快从供应链管理到品牌运营构建起自己的核心竞争力,占领消费者的心智,让后来者难以模仿跟进,“爱库存们”才有可能与电商巨头相抗衡,实现中国版T.J.Maxx的折扣零售巨头梦想。

【作者介绍:蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2018-12-30

每年的年底,众多品牌商都会选择在最后关头冲击销售业绩,以完成全年的KPI,电商平台也不例外。今年中国消费市场表现比往年略为低迷一些,而商家一年更比一年多,竞争非常激烈。大家都想完成更好的销售业绩,却有可能陷入库存积压、现金流中断的风险之中。每到年底,都会传出有商家选择放弃与天猫、京东等电商平台续签的消息,其中部分商家放弃的原因正出于此。

年底各种优惠大促接踵而来

年底大促接踵而来,企业的喜与忧

在中国传统农耕社会里,春夏是耕种季节,一年的收成好坏如何取决于春夏的努力和当年的天时,秋冬则是收获和享受劳动成果的季节。农业作为社会和商业的基础,不但决定着我们的传统节日,还主宰着零售商业的周期性,一直延续到今天。

如今,中国的零售商业有着非常明显的周期性。春、夏两季往往是淡季,一来是上一年年底的集中消费掏空可支配收入,二来正好是雨季不利于商业活动。而秋冬季则是旺季,人们荷包渐满,开始考虑犒劳自己和家人。两者之间的分界线可谓泾渭分明,以前做生意的人有句行话:七死八活九翻身,说的就是淡旺季,七月生意非常清淡要亏本,八月有所好转看到希望,而九月可以开始赚钱了。在房地产行业,也有金九银十的类似说法。企业只要在销售淡季坚持住,熬到旺季就有机会赚回一年的利润。

电商和新零售的兴起,带来了方兴未艾的人为造节热。因此,我们看到下半年的大促繁多,一个接着一个。从中秋、国庆开始,到重阳节、双11、黑五、圣诞、元旦,然后进入到更长的年货促销季,几乎延续了小半年。对于企业来说,下半年特别是年底既是巨大的机会,又是无形的压力,可谓喜忧交加。

由于促销比较集中,限于效率和成本因素,企业的供应链不可能为了峰值扩大规模,就只能通过提前生产安排来备货。产品设计、下单、生产、物流等整个周期较长,很多企业为了双11要提前三四个月甚至更长时间进行准备。出于销售预期和用户体验的考虑,或者为了抢在年底完成全年KPI目标,企业往往还会有意加大备货量。从准备到正式销售有较长的跨度时间,即使之前信息搜集得非常准确,市场难免出现一些新的变化,这就带来了库存积压的巨大风险,稍有不慎就可能导致滞销和积压。

每年双11屡屡创下整体销售新纪录,但几家欢乐几家愁,有人销售良好,同样也有着不少积压滞销的企业。即使销售不错的企业,也常常被大量退货搞着疲惫不堪。据说,当年淘宝设置双12有两个目的:一方面是安抚淘宝小卖家,毕竟双11给了天猫;另一方面为是了方便一些商家在双11之后和年底清理库存,通过大流量导入用户来消化掉这些存货。

积压库存日益常态化,这让库存处理正在成为一个新兴的细分市场。早几年主打特卖的唯品会和聚美优品能够快速崛起,正是吃准了这个特殊的细分市场。阿里巴巴CEO张勇当年甚至在内部会议上说,是天猫养活了京东和唯品会。这话当然有些夸大和自傲,但却从侧面反映了国内库存处理市场的规模和潜力。

如果说唯品会和聚美优品还有些遮遮掩掩的话,那么爱库存则通过专业去库存赢得了广大企业的认可,更是在一年多的时间就做到年度GMV超30亿元的销售规模。但与国外成熟的折扣零售体系相比,我国的去库存市场仍处于萌芽阶段,还有很大的成长空间。

小黄车很大一部分现金流都变成了这个样子

从ofo和金立说起,现金流在企业经营的重要性

电商只是零售商业的一个缩影,事实上积压库存是企业普遍存在的长期性难题,只是年底集中促销让它变得更加突出而已。积压库存会减少现金流,而现金流对于企业来说有多重要呢,不妨看看今年国内市场失败者ofo和金立的遭遇。

造成ofo小黄车陷入经营困境的主要原因有:

1、竞争策略没有因为市场现状改变而及时调整,前期盲目投放占领市场的做法一发不可收拾,消耗了宝贵的现金资源,最终大量投资成为不良资产;

2、一直没有将精力放在核心业务的生产效率上,粗放式经营,加上质量不佳、有缺陷的单车,实际运营中车辆损毁被盗严重,导致整体成本高,营收无法覆盖成本;

3、坏车比例过高,造成用户体验不佳,不少用户流失到摩拜、哈罗等竞争对手阵营,又反过来造成营收下滑、现金流锐减,形成恶性循环。

而一度在第二阵营攻势喜人的金立,曾是最有希望挤入一线阵营的企业,但在超前烧钱营销和老板任性挪用资金的情况之下,突然导致供应链资金无法延续,企业经营顿时中断。类似的例子还有邻家便利店、瑞金麟,前者是北京市场比较成功的便利店品牌,后者则是电商代运营行业的佼佼者,都因为老板卷入了P2P而导致运营良好的主业受到连累,瞬间崩盘。

虽然各自情况不同,但造成它们困境的直接原因都是:资金链断裂。

无独有偶,2008年前后,受到外部经济危机冲击,国内不少企业老板纷纷跑路。其中真正因为亏损倒闭的企业很少,大多数是因为资金链断裂造成的。也就是说,对于企业来说,现金流比利润更加重要,现金流是企业维持业务正常运营的必要条件!事实也正是这样:有现金流没有利润,ofo等共享单车企业没有融资进来,往往还能靠着押金继续存活了一段时间;而财务显示有利润没有现金流的话,经营好好的邻家便利店、瑞金麟也即刻倒下。

判断一个企业的现金流状况好坏,通常看两个指标:一是企业持有现金和现金等价物的多少;二是资金周转率。企业更快的周转率,不但意味着更高的生产效率和更多的业务,还意味着更低的成本支出。这是因为较快的周转率之下,整体固定资产的使用效率高,单位成本就摊得越低。在这种情况下,即便是业务毛利率较低,企业仍然可以通过高周转来获得利益最大化。

对于大多数企业来说,管理层疯狂挪用资金的概率极小,真正造成现金流麻烦最多的情况是出现库存积压。每逢年底,总有一批企业因此而被迫选择中止运营。因此,企业的积压库存不是个小问题,而是关系到现金流和生命线的大事,必须妥善解决。

企业处理积压库存最重要的还是经营思维

正确认识积压库存的价值,及时处理回流现金

积压库存会给企业带来如下成本:1、无法及时回笼资金而占用大量资金成本;2、占据橱窗和仓库的直接成本,如房租、人工及管理费;3、因为占据橱窗和仓库而影响新品正常销售的机会成本。

大部分企业往往非常重视1和2的成本,毕竟这两个都是可以从财务查到的显性成本,却容易忽略了3的隐性机会成本。事实上很多情况下,3的影响可能造成巨大伤害。由于库存积压在销售渠道,没有足够的资金研发新品,或是新品无法正常销售,其后果影响巨大,将导致企业在市场竞争中失去节奏感,被对手和消费者甩在身后,之后步步被动。2008年北京奥运会之后,国内一些体育品牌就因为库存过高、处置不当而被国际企业落下,丧失了市场主动权,过了好几年才恢复元气。

那么企业应该如何看待和解决积压库存问题呢?

首先,在研发生产、市场营销等环节上提高能力,通过大数据等技术,尽可能贴近用户、了解市场,让自己的产品更接近市场需求。毕竟,优秀的产品和出色的营销才是畅销的基础,企业综合能力越强,产品就有越竞争力,就可以有效降低库存积压的比例。而在某些行业,还可以采取反向定制、订单生产销售等方式,来规避库存风险。

其次,要正确认识积压库存货品的实际价值。不少企业的积压库存其实开始并不严重,但因为舍不得折价处理使越压越来越多,最后酿成大灾难。从经济学的角度来看,积压库存货品是已经发生的沉没成本,再用正常的商品毛利率去要求它是错误的思维。积压库存货品多放置一天,就会产生一天的额外成本,造成资产的不断减值。处置得越晚损失越大,即便最终能卖个好价格,也往往值不回后期产生的额外成本,更不用说那些机会成本,实际整体损失远大于所得货款。

再次,必须建立起规范的去库存处理流程。根据积压库存货品的数量、档次等指标,预先规划好处理方式和渠道。批量小的的断码产品,可以在自有渠道特价销售。但切忌在主流渠道长时间打折销售积压库存货品,这样极易伤害原有品牌形象,造成品牌溢价降低的严重后果。比如真维斯近年为了处理积压库存,在自己的门店渠道频频打折,结果导致新品销售受挫、整体业绩下滑。因此,更建议大多数企业与专业的去库存渠道建立起长期合作关系,比如说线下的奥特莱斯,线上的爱库存平台。

选择专业的第三方平台去库存,有着诸多好处。第一、可以与现有销售渠道和主流消费群体进行切割,最大限度地维护品牌溢价。即便有用户发现了别人低价购买了同款,也会以别人是从折扣店买的尾货而自己是在官方店买的正品为由产生自豪感。第二、专业第三方平台拥有稳定的消费群体,可以实现快速回款。国外的折扣零售商可以达到31天,而像国内的爱库存还要快一些,目前它拥有60万分销商,通过他们触及到4亿+的消费者,7天就可以实现回款,效率远比自己处理高得多,极大节约了时间成本。

专业分工是商品经济的大趋势,库存处理也是如此

经营以现金为王,选择专业第三方合作

在处理库存时,企业往往希望同时达到两个目标:一方面保护品牌的溢价不受损害,另一方面是如何快速销售,减少损失。这两个目标要同时达成非常不易,往往顾及了前者就很难顾及到后者。以前我们在课本上看到资本主义国家生产过剩倒掉牛奶的行为,其实就是相关企业为了保护品牌和市场做出的无奈选择。虽然短期内损失较大,但从长期而言对自己和行业都是有利的。随着我国生产力的提升和市场经济的繁荣,类似的情况我们也时有耳闻。

事实上,只要找到合适的渠道,倒掉积压牛奶的事情是可以避免的。企业可以选择在专业的第三方渠道处理自己的积压库存,以尽可能最大程度同时达成两个目标——既顾全保护品牌溢价,又能快速回笼资金,这就是超过5000家国内外知名品牌与爱库存进行战略合作的原因。

最后还是想强调一下:企业想要有效解决库存问题,就必须正确看待积压库存,它不是正常存货,而是沉没成本;经营以现金为王,库存处理越快越有利。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】