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2017-01-10

对于互联网企业来说,APP产品迭代的意义越来越重要,不仅代表着产品本身的升级,而且反映了企业经营思路和理念的变化。近日国内社交电商云集微店对其APP进行了一次更新,这也是自2016年12月其宣布融资成功后的第一个大动作。

与以往的例行优化调整不同,这次3.66版本的更新是从界面设计到产品逻辑和功能的大升级。整个APP产品进行了全新构架,产品逻辑更加清晰,还增加了新功能。作为新兴的社交电商代表,云集微店这种产品形式和功能的变化,也意味着其经营策略有新的演进。

突显经营场景、服务升级,生产力提升

在之前的老版本中,云集微店APP的定位是微店店主后台系统,主要是为了满足用户开店、上架商品和社交分享的基本需求。其特点是所有的功能围绕着用户中心展开,具有简单易上手的优点,但对商品信息内容就难免有些兼顾不足。

这次3.66版本升级,产品团队改以微店店主的经营视角切入,重新构建产品结构。目的是希望降低新手学习成本,更方便发现好货,从而提高生产力。概括地说,新版本与之前的旧版本相比,具有以下三个主要特点:

1、整体视觉风格升级,更有品质感

原来老版本APP的定位为工具,所以更多考虑的是如何实现功能,对视觉感官重视不足。而这次新版本比较重视用户的视觉体验,看得出产品团队下了不少功夫。UI设计元素让位给信息内容主题,有意识地弱化UI层面以凸显内容价值。例如采用中性色调和简单风格的icon,让内容价值更加凸显。视觉元素经过了深思熟虑的设计,像icon隐喻的作用加强,让用户无需文字提示也能一眼看懂图标代表的作用和功能。

整体而言,新版本在确保准确展现信息内容的同时,兼顾了设计美感,简洁又不失时尚。设计风格与国内主流电商相近,更多考虑到了年轻用户的审美习惯和手机大屏化的特点。

2、重新构建产品结构,分割商品展现和管理功能

如果说视觉风格升级是外在变化,那么新版本的内在变化则是产品结构重新构建。新版本的产品设计逻辑更加清晰,把原来混杂在一起的功能按属性不同进行独立分割。

新版本把选品和发现的入口独立成为新的频道,同时把店铺和个人中心进行了分割。前者成功地把商品展现和管理功能彻底分开,而后者则方便微店店主更好地管理店铺和个人账户。

最终形成了商品(“选品”频道)、内容(“发现”频道)、微店(“店铺”频道)和个人中心(“我的”频道)等四个功能模块,更突显了经营主路径。

3、功能优化、效率提高,用户体验更佳

一款APP产品的好坏,最终还是要看用户的使用体验。这次云集微店APP通过集中管理和缩短路径、简化操作、等方式,实现了对功能的优化,有效提高了工作效率。

以店铺管理为例,进入店铺频道,销售额统计、订单管理、店铺分享、店铺装修、客户管理、业绩管理等所有经营工具都集中在内,查看和管理一目了然。而微店店主更加关心的分享功能,新版本在所有的商品和专题都加上了分享入口,方便用户在社群进行分享。

重视内容建设,打造新电商业态

最近新电商新零售的概念很红火,除了传统企业的线下线上融合外,还包含一些新的先进概念和内涵。我们知道,随着市场竞争的加剧和消费者的需求不断提高,未来电商不是单纯的线上销售这么简单。而是逐渐演进为集内容、分享、销售和服务为一体的综合服务,才要吸引用户的关注,满足用户的需求。

在商品越来越丰富,同时趋向同质化的情况下,其中内容的作用越来越大。它不仅连接商品和消费场景,还承担劝说吸引用户的功能,也是电商构建差异化的关键之一。

美丽说、蘑菇街、明星衣橱等的兴起到后来转型做电商,足以证明电商内容的重要价值。现有的电商巨头不但与什么值得买等电商内容巨头进行合作,自己也着手进行内容建设。比如阿里和京东先后分别上线了自己的内容频道:淘宝头条和发现。通过与第三方和商家、达人的合作,相关频道不但为用户普及商品知识,提高服务质量;还成为吸引用户的新流量入口,取得了较好的综合效果。

这次云集微店APP改版,新的“发现”也从原来的用户中心分出来,成为以内容和活动为主的独立频道。相关内容不再是单纯的商品功能介绍,而是融合季节、热点、场景等因素的文案,显得更加生动形象。“发现”频道的内容不仅告诉用户这是好商品,还要说明为什么它是好商品,适合什么场景什么人使用。让用户更加了解商品性能,不但买得实惠,还要买得对路,真正是自己所需要的。

应该承认,与其他电商平台相比,云集微店“发现”频道的内容还显得稚嫩和单薄,需要改进的地方很多。在内容频道成为电商标配到来之前,云集微店开始着手进行内容建设,时机并不算晚。对于这家年轻的社交电商来说,迈出关键的第一步表明管理层已经意识到内容建设的策略重要性,希望能尽快补足内容短板,提升企业的整体竞争力。

工具+发现好货,回归商业本质

云集微店官方表示,新版最重要的功能是发现好货,即帮助微店店主如何更快更准确地找到适合店铺用户的商品。云集微店COO杨军认为,他们想做的正是一款工具+发现好货的APP,为用户提供优质服务。

在笔者看来,他这么说是有迹可循的。

随着云集微店的快速发展,上线销售的品类和商品SKU越来越多。同时随着合作的品牌和企业不断增多,特卖、品牌团等各种促销活动也比原来增加了多倍。SKU和促销的增多,丰富了商品资源,但也给店主带来了更高的商品选择成本。面对较庞大的信息流,老版本工具箱模式的短板被放大,加上商品入口较深,无形中加大了用户的搜索难度,不利于店主和云集微店发展。

而现在我们可以看到,通过独立发现频道、增加商品分类、突出钻石专区等举措,新版本为微店店主寻找商品带来了极大便利。通过查看特卖、搜索品类或收藏品牌团等多种方式,微店店主可以快速查到相关商品或促销信息,上架销售或分享到社交圈子,有效地提升了工作效率。从这个角度来说,工具+发现好货的目的基本达到。

实际上,云集微店的企图可能远不止这么简单。前面说过,单纯从界面和结构来看,云集微店APP与主流电商平台非常接近,只是在电商的基础上增加开微店,提供的购物体验基本相似。这表明云集微店更加重视用户体验,在策略上更加接近零售商业的本质。

整体升级,未来方向:社交+Costco超市

经过这次版本更新,云集微店APP从原来的单纯工具,升级为一个集开店、分享、内容为一体的平台。除了提高店主工作效率外,其重点在于发现好货和内容建设。新版本进一步缩小了和主流电商平台的差距,同时强化了社交分享的优势。

这不是云集微店第一次强调选好货的概念了。之前,COO杨军曾在演讲中用六个字“选好货、卖好货”概括了云集微店供应链的核心价值。他认为未来云集微店的SKU总数会减少,但每一个SKU都应该是爆款。

不难看出,那么云集微店的整体经营思路,与美国Costco超市“精选商品+低价正品”非常类似。新版本中,只用于自购的钻石专享地位得到强化,置于右上角的显眼处,品类和商品也比之前更为丰富。种种迹象表明,云集微店隐隐透出了它的未来方向:社交电商版Costco超市,把每一个店主都是社交圈子朋友的掌上Costco。

作为新经济,社交电商的未来发展方向仍有不小的变数。美国Costco超市的成功毋庸置疑,短短二十年就完成了对众多竞争对手的超越,并对巨头沃尔玛形成了强力挑战。在移动社交新时代到来的今天,未来社交+Costco的模式有着非常大的市场想像空间。但云集微店想要实现这个目标,最大的挑战可能还是在于增强其供应链能力,形成经营商品的绝对价格优势,帮助用户达到自用省钱+分享赚钱的目的。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-30

从程守宗临危受命开始,黑莓的重组转型已经走过了三个年头。应该说,这三年黑莓经历的失败和挫折要远大于成功,一路走来非常曲折。毕竟时代变了,环境也不同了,黑莓要跟上市场节奏要付出更多的努力。

在即将进入新的一年之际,黑莓连续放出了几个比较大的新闻。一个是例行发布2017财年Q3的财报,另一个则是与TCL达成了品牌授权协议,意味其正式退出了硬件业务。再有一个是将投资7500万美元宣布进军汽车自动驾驶市场。这几个组合在一起的新闻包含着哪些重要信息,对黑莓的转型又会产生什么样的影响呢?

营收、巨亏继续,但运营状况好于预期

还是先来看看财报。截至2016年11月30日,在正式宣布放弃硬件业务后,黑莓第三财季收入为2.89亿美元,同比下降27%;软件和服务业务收入为1.6亿,比上个季度增长了16%。按美国通用会计准则,其净亏损为1.17亿美元,上年同期净亏损为8900万美元,每股摊薄亏损为0.22美元。

在宣布放弃硬件业务之后,黑莓的总营收出现下跌是预料之中的事情。出现亏损其实也不意外,毕竟硬件业务的善后难免要付出成本,但1.17亿美元的巨额亏损还是让人吃惊。不过,如果基于非美国通用会计准则计算的话,黑莓在第三季度还实现了赢利,净利润为900万美元,每股摊薄收益为0.02美元。这也是黑莓连续两个季度实现了非美国通用会计准则下的赢利,2017财年Q2的营业利润为1600万美元。

两个截然不同的财务结论,是源于两种会计准则的标准不同。非美国通用会计准则下,利润不包括非现金支出,如股票薪酬和库存减记。也就是说,按美国通用会计准则标准算出来的巨亏,很可能是黑莓再一次对手机库存进行了减记。目前黑莓手机仍在官网和亚马逊销售,很可能下财季黑莓还会有较小金额的库存减记,对财报数据产生一定影响。

原本分析师预计非美国通用会计准则下每股将亏损0.02美元,实际是赢利0.02美元。黑莓甚至乐观地预计,在非美国通用会计准则下2017财年将实现盈利,而在年初,分析师一致估计其每股亏损0.33美元。

另一个积极的数据则是营业毛利率提升,非美国通用会计准则毛利率为70%,高于上一季度的63%。不过这其中主要的原因,很可能是硬件业务收入的急剧下降导致软件和服务业务收入比重提高。未来,毛利率还将有可能进一步提高,当然这是向软件和服务转型的必然结果,并不值得特别欣喜。

整体而言,2017财年Q3的财报虽然出现了营收大幅下降和巨额亏损,但整体表现超出了预期,表现偏于积极。在财报发布后,黑莓股票受此鼓舞就上涨超过了3%。虽然后来随着利好信息的消化股票又下跌回去,但也表明市场对黑莓的积极表现还是持肯定态度。

品牌授权意义重大,彻底甩掉硬件业务包袱

今年9月份,黑莓信守承诺,在无法实现硬件赢利的情况下,宣布退出硬件业务,专注于软件和服务业务。当然,为了尽量获取更多一些利润,黑莓并没有完全退出市场,而是像诺基亚那样把硬件业务授权给第三方公司,从中收取一定比例的品牌授权费。

此前黑莓与印尼合资公司BB Merah Putih签署协议,授权后者在印尼生产和销售黑莓设备。而这次的TCL则是第二家获得授权的企业,也是黑莓最大最重要的授权合作伙伴。根据协议内容规定,TCL通讯取得全球范围内生产、销售黑莓品牌智能手机的独家授权,但不包括印度、斯里兰卡、尼泊尔、孟加拉国和印尼市场。

硬件业务迟迟无法实现赢利,但却耗费了黑莓有限的宝贵资源,成为黑莓转型中的沉重包袱。以2017Q2为例,黑莓只卖出了50万台手机,如此差劲的市场表现却耗费了整个公司经费的65%。砍掉硬件业务,意味着有望节约经费开支的近一半,还可以从中获得品牌授权费收入,对于未来黑莓实现美国通用会计准则下的赢利目标至关重要。

而据内部人士透露出来的消息,黑莓与TCL的合作可能比诺基亚与HMD的关系更加紧密。黑莓不但把黑莓手机业务授权给了TCL,而且把高端客户、渠道和硬件团队也转给了对方。

客户和渠道基本是业务层面上的移交,有利于业务的平稳过渡。真正有看头的是黑莓现有硬件团队将归到TCL旗下,这笔交易对于双方都非常有好处。

在TCL看来,原有硬件团队的保留,意味着新黑莓手机仍可以保有原来的基因,更利于市场营销,留住老用户。同时黑莓硬件团队的工业设计水平非常高,Z10、PassPort、Priv等机型虽然因为各种原因市场表现不佳,但个个都堪称是工业设计佳作。以全触屏的Z10为例,这部2013年上市的机型如今看来仍然非常经典,毫不落伍。黑莓硬件团队的到来,可以补强TCL的硬件设计实力。

而对于黑莓来说,顺利找到下家解决了硬件团队的处置,同样意义重大。在放弃硬件业务之后,硬件团队留在黑莓的话,在公司内已经找不到合适的岗位进行安排。如果直接裁员,黑莓又需要掏出一大笔遣返费用。在程守宗接手黑莓时,裁员就是其中一个令他头痛的财务难题。而现在TCL将全盘接收硬件团队,这相当于帮助黑莓完成了几乎零成本的变相减员。省去一大笔的遣返费用,无疑是雪中送炭。

在与TCL达成品牌授权协议之后,黑莓终于彻底甩掉硬件业务这个沉重包袱,不再患得患失,而可以专注于更有潜力的软件和服务业务。

黑莓未来营收结构将发生巨变

一直以来,黑莓的营收大概分成三块,分别是硬件业务收入、服务使用费收入,以及软件和服务业务收入。但今后将发生改变,成为以软件和服务收入为主、品牌授权费和专利授权费为辅的新结构。

随着硬件业务的放弃,这部分收入将在未来一至两个财季内降为零。与此类似的是服务使用费收入,2017财年Q3为0.67亿美元,环比下降了18%,按此趋势推算,也很可能将在五六个财季后归零。也就是说,原来占大头的硬件业务收入和利润率最高的服务使用费收入都将成为历史。

新收入中,外界比较了解的当然就是品牌授权费。前面说过目前黑莓签约了两家公司,分别是印尼的BB Merah Putih和国内的TCL。由于相关收费标准的细节尚未透露,加上授权后市场反映如何尚不得而知,未来这块收入的规模仍很难预测。初步预测,前期每季度收入想超过千万美元恐怕不是很容易。

另外还有一块新收入比较被忽略,那就是技术和专利授权费。程守宗在重组黑莓时就注意到技术潜在的巨大商业价值,在2014年就成立了独立的业务部门负责技术和专利。2017财年Q3黑莓专利和技术授权收入达到了700万美元,呈现较好的上升势头,好于分析师500万美元左右的预期。黑莓一直是技术驱动型公司,积累下较多的技术和专利,未来这块产生的收入仍有望快速增长。但由于基数较小,在短期内很难成为支柱收入来源。

也就是说,目前黑莓最大的希望所在还是软件和服务业务。但这次黑莓的财报中,软件和服务业务收入并没有带来惊喜,反而令人感到一丝担忧。2017财年Q3黑莓软件和服务业务收入仅为1.6亿美元,虽然比上个季度增长了16%,但却小于分析师预期的1.75亿美元,甚至还不如Q1的1.66亿美元和去年同期的1.62亿美元。

之前,黑莓披露过其软件和服务业务中有70%左右为经常性收入,偶尔出现一些波动倒也能解释得通。在发布Q3财报时,黑莓表示2017财年可以实现软件和服务业务收入同比增长30%的目标。上财年黑莓共实现软件和服务收入5.26亿美元,而2017财年前三季度累计收入为4.64亿美元,这意味着2017财年Q4需要实现2.2亿美元才能完成目标。

前景:转型不难,但突破做大不易

黑莓敢公开表示能完成软件和服务收入年30%的目标,表明手上还是有一些底牌。据悉该公司最近已与包括福特汽车公司在内的多家公司签署了相关协议,将为其带来收入的增长。黑莓将为福特开发基于QNX的底层操作系统Neutrino、应用程序及相关的安全技术,不排除移植BBM、Blackberry Hub+等应用。

目前已经有6000万车辆采用了基于黑莓QNX开发的车载系统,客户包括奥迪、通用、宝马、保时捷、路虎、丰田、大众等40多家公司,在车载系统市场份额中占据领先。近日黑莓宣布投资7500万美元发展汽车自动驾驶技术,正是看到自动驾驶的前景,希望在自动驾驶市场上切下一份蛋糕。据报道,黑莓和福特合作的自动驾驶车辆已经取得了在加拿大的上路测试许可,同时还在寻求和其他汽车厂商的合作。

Auto Forecast Solutions的分析师Sam Fiorani表示,“如果黑莓可以证明他们有整套并且安全的方案,那么黑莓完全可以主宰自动驾驶汽车操作系统的市场。”如何发挥既有安全稳定的优势实现技术的突破,将是黑莓能否在该领域成功的关键。

另一个关键是并购公司业务的整合提升。黑莓近年来策略性地收购了多家企业软件服务商,包括德国移动安全公司Secusmart、伦敦虚拟SIM卡厂商Movirtu、加州数据安全公司WatchDox、加州消息预警服务公司AtHoc,、信息安全厂商Good Technology等。它们中多数是具有潜力的新兴技术公司,处在快速成长的市场中。比如WatchDox目前的年营收只有1千万美元左右,但其背后的企业文件安全市场规模达100亿美元,成长空间值得期待。如何尽快把这些并购公司的技术优势转化为市场优势和营收,也将是对黑莓未来的巨大考验。

目前的情形来看,凭借着现有的技术和市场基础,黑莓成长为一家年营收10-20亿美元的中小型软件企业问题并不大。随着运营成本得到了有效控制,而毛利率也将进一步提升,黑莓实现赢利的目标也不太难。但如果想进一步突破,达到程守宗设定的2019年软件业务增长至176亿美元规模的宏伟目标,我觉得实现的可能性很小。但不管怎么说,与TCL签订品牌授权协议之后,黑莓甩掉了硬件业务这个背了多年的沉重包袱,终于可以专注于软件和服务业务,将有利于未来的转型和发展,这总归是一件好事。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-27

在30周年到来之际,国美集团于近日正式对外发布了集团新战略,声称要重新定义零售,建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈。

国美六大板块共同启动30周年庆

在国美六大业务版块中,承载集团新战略转型重任的是月前整合多家子公司成立的国美互联网生态(分享)科技公司。CEO方巍认为,国美互联网将主打“社交+商务+利益分享”的核心理念,并推出移动互联网战略级产品——国美Plus,“达人+爆品”边玩边赚钱,构建互联网分享经济新生态。

国美互联网CEO方巍在介绍核心理念

国美30周年庆公布的“6+1”新零售战略比较宏大,为了帮助大家更好理解,我从中整理出三个关键词,基本可概括国美新战略的主要内容。

社交:创造流量和接近用户关系

如果从新战略中找出最重要的一个关键词,那么应该非“社交”莫属。这个关键词在新战略表述中多次体现:6+1中的“分享为王”,要构建的社交商务生态圈,以及“社交+商务+利益分享”的核心理念,而国美Plus的推出更是带着浓浓的社交属性。“社交”这个词的反复出现,清楚地向外界表明它在新战略中的重要性。

国美Plus主打社交分享

为什么“社交”在新战略中占据如此重要的作用,主要是有两方面的原因:

首先,无论是线上还是线下,零售商业流量为王,移动社交时代的流量来源将越来越依赖于社交。在之前的相关文章中,我曾提到国美未来发展解决的几个关键问题之一就是流量。目前线上电商流量主要被阿里和京东所垄断,其他的流量入口分散且成本渐高,这也就是为什么国内电商出现大者恒大的原因。因此对于其他电商平台来说,流量就成为生存发展必须解决的首要问题。

除了花钱购买流量之外,实现自我流量生产能力也成为电商平台的新选择,毕竟花钱买的流量不长久而且购买成本越来越高。通常的做法就是电商企业自己运营社区或社群带动用户的活跃度和粘度,持续产生流量。社交电商的兴起,也正基于此。

国美Plus看似以国美在线和国美+整合而成,实际是以原来主打社交分享的国美+为主,插入国美在线的商品功能。国美Plus最重要的功能不是销售,而是圈子和微店功能,一方面构建内容和留住用户,但根本则是为了生产更多的流量。因此,国美强调社交非常现实的一点就是为了解决流量来源问题。

其次,用户思维的转变,构建企业与用户之间的紧密关系就必须重视社交。国美互联网CEO方巍再三强调了用户与消费者、顾客之间的区别。他认为真正能支持企业向前发展的是用户,用户不但是企业产品或服务的购买者和使用者,而且愿意就自己的使用体验和需求与企业进行交流、沟通。

国美现在的会员大约1.8亿,预计明年将达到两个亿,如何把这些会员转变为真正的用户,这是国美想要做的工作。这也是国美推出国美Plus APP的目的之一。在国美的构想中,希望通过国美Plus的社交圈子功能,让用户打开次数更频繁一些,停留时间再长一些,自发地创造更多的产品或兴趣内容,从而获取更全面的用户信息,在互动中构建起良好的用户关系。

差异化策略:从跟随到主动创新

相比原来对待互联网的谨慎态度,国美30周年新战略的最大特点是开始有自己的主动创新。国美电商相较阿里、京东起步较晚,以跟随者的姿态走来。但这次是在新形势的认知下,国美有目的性进行调整,其中的亮点就是开启了差异化策略。

1、企业定位差异化

目前国美还是一个以经营家电为主的零售商,而未来其企业定位变成一个以家为轴的系统集成商和方案提供商。在规划中,国美的经营范围大大拓宽,从原来单纯的家电销售,延展到以家为中心的泛家电服务领域,如家居、家装服务环节,为用户提供从解决方案到产品销售、安装、售后等全程服务。

举个例子,客户想改造厨房,现在国美还只能向用户推荐相关厨房电器,但未来将可以提供从厨房装修设计、施工改造、厨房电器选购、安装等全套服务。而目前,竞争对手还围绕着电商进行布局,如果未来国美能坚持这个企业定位、实现转型,那么将与现有的竞争对手拉开了竞争区隔,从而更容易在激烈的市场竞争生存发展下来。

2、强调产品的差异化

新战略中的最终目标是实现线上线下融合,这个说法看来并不太新鲜,比如苏宁在几年前就开始线上线下同价的动作。但国美线上线下融合不仅限于形式的统一,相反国美还提出了线上线下差异化经营的策略,目的是为了打造一个线下体验、线上下单的无缝零售闭环系统。

目前国美的毛利率高于同行大约3个百分点,一方面是源于其低成本高效率供应链的优势,另一方面则是线下产品经营差异化带来的高附加价值。按方巍的说法,国美互联网将以经营标准化的产品和服务为主,线下门店则更突出中高端产品和体验消费,充分发挥线下渠道的价值。最终实现国美互联网具备与对手正面竞争的实力,争取更多市场份额,而线下门店通过差异化产品为用户提供高附加值服务,创造更多的利润。

服务:国美新零售的核心价值

国美新战略明确表示要“重新定义零售”,并强调了用户和体验的重要性,说到底国美新零售的核心价值就是服务。

在新战略体系的构想中,服务的价值体现在两个方面:一方面是强调服务的重要性,提高服务质量有助于提升企业的核心竞争力;另一方面,服务也是企业营收的重要新增长点,努力提升服务收入,有利于改善营收结构和赢利能力。

原来的传统商业思维中,往往把销售看成是对客户服务的终结。如今国美提升了对零售商业的理解,开始把销售看作是服务的新起点。国美最重要的举措就是针对后服务的国美管家。

“国美管家”的定位为售后及相关延伸服务,用户可以直接导入国美购买商品的资料,包括说明书和保修卡,国美遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供一站式的全方位服务。

国美管家提供的服务是个策略性的创新,解决了原来客户购买家电需要保存单据和分别对接不同厂家的痛点,受到了用户的欢迎,推出半年就拥有500万的活跃用户。

目前国美的营收以销售收入为主,服务收入所占比重大约为5%,方巍表示未来一两年内有信心把服务收入的占比提高到10%-15%以上。除了业务范围向整体方案、家居家装设计延伸外,未来服务收入的另一个重要来源就是国美管家。据方巍介绍,国美管家上的家电清洗、回收、售后维修等业务,已经慢慢开始显现出强劲的增长潜力。

也就是说,国美管家不仅提高了用户的满意度,还大大拓宽了服务收入的来源,完美地体现了服务的两大价值。另外还保留着未来流量入口、二手交易平台等巨大想象空间,是国美最为前景的产品之一。

新战略充满紧迫感,国美未来或更像宜家

前面说过国美新战略比较宏大,一次性注入了如此丰富的内容,与国美集团现在面临的市场竞争态势有关。

当前,家电零售行业的形势比较明朗,已经从原来的各自为战变成了联盟对抗。京东联手腾讯,而苏宁投向阿里阵营,相比之下国美危机感难免强烈一些。这也是企业在激烈竞争下的自然反映,如果茫然不知的话反而更危险。

在某种程度上,新战略也反映了国美集团当下对市场环境的认知,以及对商业本质的理解。与传统企业的采销思维相比,国美这次新战略体现了不少思维认知和理解上的改变。像用户思维、平台意识、社交电商、大数据等极具互联网企业思维的先进理念,都在其中有所体现。对于转型中的传统企业来说,的确是一次不小的进阶,新战略为国美未来的转型和发展奠定了较好的基调。

在问及未来国美会更像宜家、家乐福还是居然之家时,方巍毫不犹豫地回答称经营理念和业态方式更接近于互联网化的宜家。只不过经营品类的侧重点不同,宜家是家具家居为主,而国美会以泛家电化为主,从销售向服务和设计、方案解决延伸。

只要把握住消费升级的有利时机,坚持差异化经营和服务为王、深化社交等战略要点,国美互联网实现转型目标还是有较大胜算的。当然前提是执行力要到位,毕竟再出色的战略还得看企业最终的执行结果。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-26

曾几何时,3000元档位成为国产手机的一道坎,除了华为外,很少有国内品牌能在这个档位上站稳。但现在情形不同了,多家手机品牌都成功着陆该价位之上,不但有华为、VIVO、OPPO这些中高端市场的先行者,还包括了像小米、锤子等原来主打性价比的互联网品牌。

盘点2016年国产手机,最显著的一个特点就是旗舰机价位再次上探,向4000元以上发起挑战。像小米MIX、VIVO Xplay6和华为Mate9、P9 Plus都是比较成功的机型。其中华为Mate 9的志向更加高远,其5.9英寸4GB+64GB版定价699欧元,约合人民币5230元左右。华为消费者业务CEO 余承东表示,这是国产厂商首次向5000元以上价位的突破。

而另一款Mate 9保时捷设计的限量版售价更是高达1395欧元,折合人民币10430元,国内受到追捧,线下实际销售价甚至炒到了2万元。售价超过万元,这在之前是无法想象的,是否意味着国产手机的新突破呢?

手机定价上万元,华为哪来的自信和勇气?

一下就把客单价拉到上万元,想必很多人都会这次想:华为这次是哪来的自信和勇气?嗯,这还得从Mate 9限量版上的另一个LOGO ——Porsche Design说起。

Porsche Design是个工业奢侈品牌,由保时捷汽车911的设计者费迪南德•亚历山大·保时捷教授于1972年独立门户后创立,与保时捷汽车并无直接关系。Porsche Design从事工业设计,其设计的产品多次赢得包括红点设计大奖在内的世界级设计奖项;同时也是一个面向中高收入人群的消费品牌,主要产品是各类日用品和奢侈品。

经过四十多年来的发展,Porsche Design目前在全球有120多家门店,旗下独立发布的产品涵盖男女时装、眼镜、首饰、腕表、运动服饰、箱包等行业,以纯粹主义(Purism)、功能至上和技术创新为首要价值,优雅简洁的工业设计风格适合各类商务场合与社交场合。

此外,PorscheDesign Studio还在多个领域与其他品牌进行合作,比如运动领域的阿迪达斯Adidas,家具橱柜领域的Poggenpohl,音响设备领域的KEF,移动设备领域的莱斯LaCie等,合作设计产品也和会打上Porsche Design的Logo。

在智能手机领域,Porsche Desig原来的合作伙伴是黑莓,双方合作先后推出了多款机型,其中P’9981最为知名。在黑莓于今年9月宣布退出手机业务后,Porsche Design才选择和华为走到了一起。

也就是说,HUAWEI Mate 9保时捷限量版之所以能标上万元的高价,真正的更多溢价价值来自Porsche Desig,华为只不过借了保时捷设计品牌的势能而已。这和三星独立发布的W系列高档产品,以及专注奢侈品市场的Vertu手机,是有着本质上的区别。

客单价低,华为品牌溢价能力有待加强

站稳3000元市场之后,华为通过P系列和Mate系列两大产品线,在中高档市场取得了不错的成绩,实现了市场占比和销售利润双丰收。但在高端市场,华为离苹果、三星还有不小的距离。用数据说话,我们只要简单对比下客单价上就能反映出来。

2015年华为消费者业务营收为1291亿元人民币,其中智能手机出货量达到1.08亿部。除智能手机外,华为消费者业务还有平板电脑、移动宽带、家庭终端等多个产品线。即便以手机销售收入占比90%计,2015年华为手机的平均客单价仅为1075元人民币,折合还不到155美元。尽管GFK数据显示,去年华为在300~500美元价位段的增长近3倍,同比增长9个百分点达到14%。但显然,华为手机的销售主力还是单价较低的荣耀系列,正是它的庞大销量拉低了平均客单价。

华为的平均客单价虽然比前两年增长不少,但远远低于苹果手机的691美元,同时也不敌集火中端的VO兄弟和只做中高端市场的索尼、黑莓。已宣布退出市场的黑莓,最近三个财季其平均客单价在300美元上下,几乎是华为的2倍。比较接近的是产品线同样较长的三星,其平均客单价约为190美元,但也高出了华为22%。在销售增长迅猛的背后,仍难掩华为客单价较低的事实,这也是国产手机行业的尴尬现状。

即使与Porsche Desig合作,华为的品牌溢价能力也小于之前的黑莓。2012年黑莓P’9981黑色版上市,售价为1390英镑左右,约合人民币13954元。2013年P’9982上市的售价1450英镑/2350美元,而2015年P’9983 Graphite上市的定价是1650欧元。与之相比,华为Mate9保时捷定制版的价格只有1395欧元,明显低了一大截。

客单价的明显差距和品牌溢值能力的不足,说明了华为在高端市场的品牌号召力仍有待于进一步努力提升。

华为能否撬动苹果和三星的高端市场?

我们切不可被市场炒出的2万元高价所迷惑,华为Mate 9保时捷限量版目前的价格上涨只不过是上市初期的供需极度不平衡所致,与MIX上市之初也曾被炒到上万元如出一辙。当销售渠道铺货工作完成,价格自然会回复到正常状态。

智能手机本身就是大众商品,万元以上的档次基本上可以列为奢侈品市场,容量有限。Vertu手机近来的困境和三星W系列销售一直不愠不火,与Porsche Desig的合作也没能挽救黑莓手机业务的命运,都表明万元以上市场并没有想象中那么大。真正的高端手机市场还是集中在5000-8000元之间,而这块目前是苹果、三星和索尼等少数厂商的势力范围。

目前来看,国产手机厂商突破高端的时机非常好。三星受爆炸门事件影响焦头烂额,忙于灭火根本无暇顾及对手,而苹果出现了创新乏力,遭遇近年最严重的销售下滑,士气正弱。如果华为能趁势在5000元以上高端区间推出有竞争力的产品,一举确立自己的市场地位也不无可能。

近两年来,国产品牌逐渐在3000元左右的中高端市场站稳脚跟,但再进一步却面临着创新和技术的瓶颈,当然这也是智能手机技术发展非常成熟之下的尴尬。以华为Mate9为例,曲面屏、OLED、快充、双摄像头这些技术都早就已经不新鲜。除了功能和配置上更加强大外,Mate9并没有出现能让人眼前一亮的创新之处,以至有评测认为Mate9对比前代的升级并不显眼。

最终还是通过以屏幕和配置不同的老办法来实行价格歧视,所谓5000元价格的突破更像是一次小心翼翼的试探,很难撬动苹果三星在高端手机市场的地位。

万元Mate 9手机,象征意义大于实际作用

总体而言,Mate9本质上还不是定位5000元以上市场的高端产品,其真正的市场空间仍是4000元左右的中高端。从实际销售情况来看,也恰恰如此,几乎所有的成交都是3399-4499元的版本。

华为Mate9的策略是:主要目的是以这款中高档新品来巩固原有市场,守住大盘;同时通过配置差异化把价格探到5000元以上测试市场的反映,如果接受程度高的话将顺势进击,如果反映不佳则淡化处理,退守大盘。这的确不失为一个进可攻退可守的策略,但却也表明华为在突破高端市场上多少还是有些不够自信。

而售价上万元的Mate 9保时捷设计限量版,对厂商销售和利润的实际作用很小,对于华为来说更多的是一种象征意义,向外界高调宣示了自己的高端品牌形象。华为近几年来在技术、产品和品牌上的进步有目共睹,能获得与保时捷设计的合作机会,已经说明了其在欧美主流商业社会的努力得到一定的认可。某种意义上来说,这种认可的价值,远比产品本身要重要得多。

但不无遗憾地说,万元Mate 9还不能称之为国产手机的重要突破。国产手机想突破瓶颈进入高端市场与苹果三星对抗仍有待时日,至少Mate9还无法立即帮助华为实现这个愿望。要看到一款可与苹果、三星旗舰机型相抗衡的国产高端手机问世,我们还得要有耐心,再多等一段时日。

注:本文首发于《计算机应用文摘》,网发略有调整

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-18

199元的低价产品承载不了国产VR的未来

要说VR是今年国内最受关注的新产业之一,可能没有人会反对。但要是说国内VR产业发展良好,则很少有人认可。从年初的火爆追捧,到年底的萧条,国内VR产业走过了一条过山车般的发展之路。

今年国内VR产业影响最大的新闻,莫过于暴风魔镜大规模裁员。从消息看,“暴风魔镜团队几乎腰斩、裁员一周内完成”,其裁员速度之利索和裁员幅度之大均让业内震惊。

很多人都认为2016年是VR元年,事实上我们并没看到国内相关企业传来多少好消息,反而是有“中国手机VR盒子领军企业”之称的暴风魔镜却“腰斩”了自己的团队。如此萧条景象的元年,给VR产业的前景蒙上一层阴影。

多家企业丑闻困扰,VR行业现状堪忧

据报道,年底这次暴风魔镜裁员的比例在40-50%之间,等于是其500人的团队至少裁掉200人。一名运营员工更是哭笑不得地评论道:“整个致真大厦17楼快空了一半。”虽然事后暴风魔镜发公开信解释,称主要是内部调整,但近半的裁员率用此解释显然过于苍白无力。

不过值得庆幸的是,从大部分员工的反应状态来看,暴风魔镜此次裁员是友好解约,裁员赔偿金额虽然不高,但也还算正常。但其他一些VR企业的员工就没有这么幸运了。

在暴风魔镜裁员新闻被曝光的时候,被誉为娱乐VR公司标杆的米多娱乐,也传出了拖欠工资的负面新闻。此前该公司已获得一轮上千万元的天使轮融资,估值超过1亿。知乎和自媒体上的爆料主要集中在以下几点:1、拖欠工资的人数达到了80人; 2、米多娱乐非正规裁员:劳动合同人并没有规定KPI等指标,却以未完成KPI进行裁员,拖欠的8000元工资也被扣除;3、米多娱乐老板打算无限期拖延下去。

无独有偶,自称同时从事AR和VR产品研发和技术创新的公司,2015年1月正式开始运作的众景视界,也于10月底被曝恶意拖欠员工工资和报销款的事情。涉及金额高达200多万, 以至于忍无可忍的员工把横幅打到了投资人王湘云的盛景创新中心门口。从网上的爆料显示,其实早在8月份似乎就已经有员工开始声讨,并寻求解决办法。

众多标杆企业地相继集中性爆出裁员、欠薪等丑闻,表明这已经不是企业经营的个例,而是VR行业整体现状堪忧。

国内VR三大问题:泡沫、内容、核心技术

虽然号称今年是VR元年,但实际上VR行业今年全球的表现都不是很好,宣传很热,但用户的兴趣度也并没有提高多少。数据显示,号称全球最好的HTC vive也才卖了14万台,这个量级显然与行业期望值有着不小的差距。这种情况下,国内VR行业纷纷陷入困境,也不是没有道理。至于原因,分析起来可能有以下三个方面:

1、盲目投资过热后遭遇资本寒冬

从去年年底开始,VR就成为了一个流行词汇,不仅是巨头公司砸钱布局,众多创业公司也纷纷投入其中。数据统计显示,2016年一季度,VR行业融资总规模达8.16亿元,共有18家创业公司获得融资。实际上VR产业仍很脆弱,一窝蜂拥入的企业基本都没有成熟的商业模式和赢利模式,只能靠融资供血。逐利的资本在看不到赢利前景时并不可能持续输血,所谓寒冬转眼即至,今年二季度新获得融资的创业公司仅5家。失去了资本的支持,无法实现自我造血的众多VR公司日子自然就不好过了。

2、内容短板,无法满足用户基本需求

VR普及的最大痛点是内容资源太贫乏,买回一个VR眼镜或头盔,就只能看少数视频或玩点简单的游戏,自然难以扩大市场。内容贫乏的主要原因不是人才也不是IP和创作,而是受制于过高的成本。这也就是为什么国外VR内容以成人内容和游戏为主的原因,而在国内,成人内容不可能获批,内容更加匮乏。过高的成本和较小的用户群,使得投资内容生产的风险高企,反过来又制约了内容生产的积极性,陷入了恶性循环。国内VR内容生产的短板,可能还需要等到更廉价的硬件和更简单的应用问世之后才能真正解决。

3、国内厂商缺乏核心技术,竞争力不足

VR大热涌入的创投公司,普遍存在着一个致命瓶颈,也是国内企业的老毛病:缺乏核心技术。有专家直言现在国内VR企业“底层设备是国外的,国内创业公司没有自主知识产权,只是做个壳,所以成本高昂”。所谓的技术开发,主要是外观设计和适配,技术含量低,在市场竞争没有优势。以暴风魔镜为例,两三百元左右的暴风魔镜,在用户体验上远不如Oculus这类高端设备,但同时也没有和华强北百元低端设备拉开明显距离。虽然销售出去了不少产品,但并没有确定领导地位,处于比较尴尬的地位。

低端产品难撑,国内VR行业路向何方?

关于VR的市场前景,业内的看法基本一致:长远肯定是比较看好,但短期内实现突破很难,盈利模式建立不易。那么VR产业路究竟在何方,国内VR企业又该如何应对呢?

1、四处扩张不如聚集一点,构建核心竞争力

目前VR产业主要分为硬件(头显、相机,还有未来的VR手机)、软件(操作系统、内容编辑软件等)、内容(影视、游戏等)等三大块。国内很多企业涌进来之后,策略眼光都放得很长远,试图软硬件和内容全部囊括,动辄就要做平台、构建生态。这样不但拉长产品线,也分散了有限的资源。再有长远眼光的策略不切实际的话,我觉得都不是适合企业的正确策略。建议那些有宏大目标的VR企业,不如聚集自己最有优势的一点,集中资源设法构建核心竞争力。

2、依托国外标准开发风险小、事半功倍

与国外企业比,国产品牌在VR行业上起步晚,而且技术积极薄弱。反观国外企业,索尼、HTC、Oculus 这三个VR巨头不但在技术保持全面领先,而且在产业链也掌握着主动权。安卓生态的构建者谷歌,也推出了自己的行业标准Daydream。以谷歌的技术实力和市场号召力,Daydream很可能在未来成为最大的VR生态系统。对于国内VR企业而言,在技术和资金均不如对手的情况下,持自主研发的出发点虽好,但却不是对企业最有利的。打不过就加入对手,暴风魔镜CEO的公开信中也隐隐有此意。加入对手依托国外标准开发的成本和风险都可大大减少,不失为一个不错的策略。

3、不妨考虑充满庞大商机的VR商用市场

相比直接面对消费者市场的困难重重,另一个市场可能更有奔头,那就是VR商用。随着实体经济的成本高企,和消费者习惯了互联网生活,很多行业都把VR视为拓展市场的新方式。国内各种VR+就是在这种情况下诞生的,VR购物、VR卖车、VR卖房等对于电商、车商、房地产商来说,更加有实际的市场价值。这给了VR创业公司大好机会,可以利用自己的技术帮助厂商建立起VR系统、协助生产内容,提供软硬件一体化的服务。最重要的是,商业模式和赢利模式都比现在直接面对消费者要明确得多。

在目前的形势下,连暴风魔镜有规模的VR企业都难以支撑,表明VR产业的成熟仍要等待比较漫长的时日。在资本寒冬之下,国内的VR企业特别是定位低端产品的企业,将出现大批的裁员或倒闭只怕在所难免。但如果能根据自身的情况,制定切合实际的策略,坚持生存当先、发展核心竞争力为本,还是有机会迎来新的市场曙光。

注:本文首发于《计算机应用文摘》

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2016-12-14

近几年来,每年双11都成为电商争风头的舞台。从早几年天猫为主的1+N混战,到如今的天猫主角、京东配角外加一群无名群众演员的偶像剧,多少曾经的角色英雄迟暮,含恨退出竞争。这其中就有一个听起来很响亮的名字:当当。

当当之所以引起外界的关注不是因为双11,而是它刚好在双11前夕完成了私有化,从美国纽约证券交易所退市。在当当网宣布私有化进程正式完结后,CEO李国庆带着几分解释的意味对媒体说,“从现在来看,当初上市是一个失误。”当当如今的边缘化,难道真的就是归结为上市这么简单吗?其实未必,细究下来,当当的渐行渐远实属必然。

经营策略短视,赢了眼前输了未来

和对手相比,2010年底成功上市的当当是带着领头羊的主角光环出场的。然而早期的电商盘子非常小,而等待拓荒的市场大到惊人。当当领先的一小步并不代表能够在市场上占据领导地位,更别说在未来保持不败。

这个世界变化之快,真的是令人眼花缭乱,当当对标的偶像亚马逊从早年的网上书店到网上超级市场,再到如今的高科技互联网企业,企业定位多次调整。之前的小弟京东,也从3C数码自营电商发展成为跨越电商、物流、互联网金融、O2O为一体的综合性互联网企业。与其他对手随着市场竞争态势变化而不断调整自己定位不同,当当十多年过来仍然不自觉地把自己定位为网上书店,给外界和用户留下的也只是个在网上卖书的印象。

这个固有印象相当于划地为牢,当当被自己圈在了一个狭小的市场之内。且不说纸质书受到电子化的影响一直在走下坡路,就算维持原状当当能拓展的市场也非常有限。以2011年为例,当年图书市场码洋约为1063亿元,其中商业流通市场是726亿元,以现洋7折计图书流通市场约500亿元。即使线上渗透率达到80%,当当吃下其中一半也不过200亿元的量而已。而实际上当当最高季度营收才25亿元,离年200亿元还非常遥远。

当京东从3C数码杀向图书类目时,李国庆认为“烧钱”不可取,无法赢利的销售额毫无意义。不过他只看到了财务上的数字,却没看到“烧钱”背后的巨大价值。京东通过价格战争夺到更多的用户和订单,摊薄了物流成本的同时还巩固了自有物流的核心竞争优势,而其中的亏本很大一部分则以折旧的方式实现了资金回笼。而这些,都是隐藏在财报之后的无形价值。

下围棋有一个攻强不攻弱的说法,与其攻击弱棋让对手做厚做大,不如攻击对手的强棋遏制其优势的蔓延。当当的选择恰恰相反,它没有主动开拓新的市场,却去攻击身后的对手,结果自己没强大,反而让淘宝、京东做大做强。这一点不如刘强东有远见,京东一直盯着市场领先者不放,先打当当的图书,然后打线下苏宁国美的3C数码,再接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居,现在又把目标盯在大家电、线下超市和生鲜上。每一步都非常明确,瞄准更广阔的市场前景,最终非电商品和第三方平台的迅速发展,帮助京东成为行业巨头。

正确的策略能让企业走在通向未来的路上,而错误的策略则把企业带向死胡同,尽管开始看起来很光明。当当的经营状况相对健康,但丧失了市场份额和前景,正所谓赢了眼前却输掉了未来。

这些年,当当错失的种种策略

要说当当没有看到图书市场的局限性,其实也有些冤枉了它。事实上,当当很早就开始进行品类扩充,图转服、图转百推出的时机一点都不晚。

尽管服饰和百货类为当当带来了一部分的营收,但当当却没有实现转型或突破,成为垂直类目的领导者。最重要的一个原因,是在“图转服”“图转百”以及后来的海外购业务中,当当坚持所谓“用户一致”,即围绕买书的人群展开周边的衍生业态和服务,而非另外开拓更加庞大的市场。百货、服装、电子产品等市场规模动辄超过1000亿的业务只能以图书陪衬的方式存在,也就是说,当当并没有真正把战略重点放在新业务上,指望新业务出彩不太现实,毕竟竞争对手这么多,何况人家比你更重视没理由做得比你差。

与“图转服”“图转百”相比,当当在数码3C类目上的态度更是奇怪。当时京东点名要打当当的图书,作为反制当当也表示要进入3C领域。2011年 8月李国庆在2011互联网大会上公开表示,“当当网做3C产品只是权宜之计,若对手放弃当当也会放弃。”这种态度注定了当当的3C业务难以做大,更奇怪的是居然把底牌告诉对手,令人无法理解。

类似的虎头蛇尾情况,还可以追溯到更早的时候。早在2005年,当当就曾高调宣布要开通C2C平台,以当时江湖地位和实力,当当确有能力与淘宝一较高下,甚至确立电商大佬的地位。但不知道什么原因,其C2C平台“当当宝”上线没几天就偃旗息鼓被彻底抛弃,当当也因此错过了最好的一个市场机会。

2011年入驻天猫,有人认为是李国庆务实的表现,但对于长远发展其实是一招昏棋。除了获得了眼前的少数流量以外,当当此举除了强化天猫的市场地位外毫无所获,更是把自己降格为一个电商卖家。从此之后,当当在中国电商市场的占比便逐年下降,2015年降至1.3%。虽然排名第7看来不算太坏,但与天猫和京东的差距拉开至十数倍,实际已经出局。

核心竞争力缺失,一切口号都是空

关于为什么要私有化,李国庆解释为上市是个失误,并称“上市之后会有各种对盈利的要求,经不起亏损,于是就捆住了手脚,而在高速爆发的行业中必要的亏损是需要的。”

这个解释实在过于苍白,上市对公司的制约并非单独针对当当一家,很多公司上市后仍然取得了快速的发展,比如对标的亚马逊和原来不屑的京东。另外这也和上市之时他自己的说法大相径庭。在问到当当成功上市为其带来数亿美元资金时,李国庆表示这笔资金将用于坚持低价、持续打价格战,另外一个用途是改善客户服务体验。

在对外解释近几年为什么发展不如对手时,俞渝2014年在一次演讲中把当当融资少而竞争对手后来的融资规模更大归纳为重要原因。的确,当当上市时市场环境不佳,估值和融资不如后来者的高。但不要忘记了,当当上市拿到融资的时间比其他公司要早得多,加上流量和用户都占据领先,而对手则当时处境非常困难。

一个手握重金的领先者坐视对手成长反超,这显然不是后来人家融到了更多钱能解释过来的,只能说当当并没有及时构建起自己的核心竞争力。

书箱作为没有太多差异化特征的标准品,有利于电商拓荒,加上在当时图书电商市场处于空白,而李国庆在图书行业有着资源优势,成就了当当的快速崛起。当当早期的成功,更多是复制亚马逊模式的幸运。除了复制他人之外,当当没有自己成功的策略创新,因此面对国内电商市场新形势时,当当往往难有对策以致于上下失守。

知乎网友“洛水无花”说了一件趣事:他的朋友参与了“敢做敢当当”的创意策划,据说李国庆非常欣赏,给团队发了总裁奖。于是朋友在他面前炫耀,他便问:“你们敢做敢当当的口号核心是什么?优化了售后退换货服务,还是提高了送货速度,或是打折力度更大?”顿时把对方问住,因为这只是一个口号而已,并没有任何新的价值支撑。

这件趣事却很形象地说明了当当的困境:除了内部成本管理之外,当当似乎没有拿得出手的核心竞争力。自营正品原来算一个,但和京东、亚马逊一比就成了必要生存手段。送货效率远不如京东、亚马逊,甚至也被天猫卖家超越,其售后和服务水平也落后于对手。除了响震天的口号,当当能拿什么来和对手竞争?

夫妻店存管理缺陷,缺乏纠错能力

在上市的电商公司中,夫妻档的当当显然是个异类。内举不避亲,外举不避仇,两口子做好企也不是没有可能。像SOHO中国的老潘两口子不也干得挺好嘛,夫唱妇随或妇唱夫随,只要能把企业做好,哪种方式并不重要。

当当效仿亚马逊,从最容易做的标准化类目图书开始创业,迅速在国内荒芜的电商市场上崛起,成为当时的领军企业,夫妻店结构的稳定和家庭式成本管理的高效率都功不可没。据当当老员工说,当当的物流曾经极度节俭,节俭到把一根铅笔截成几段给员工用。为了节省成本,当当在上市时不但没请媒体捧场,甚至连自己的公关员工都没有舍得带上。

从传统的财务角度上看,当当上市后倒也能算得上成功。运营成本控制得当,营收稳步增长,甚至在亏损成风的电商行业中还能保持着难得的较长期赢利。与老潘所处的房地产业为相对平稳的传统行业不同,当当所在的电商行业正处于爆炸式增长的发展初期。夫妻档基于家庭利益和关系的局限性,看不清未来前景,导致策略失误和执行不力。前面已经罗列了当当的很多这种现象,很可能就是夫妻档所造成的。

夫妻档还容易因为家庭关系而影响工作,比如说因为两人家里闹了矛盾便很可能把情绪对抗带到工作中,影响了正常的决策和执行,成为妨碍发企业发展的绊脚石。

最要命的是,夫妻档主导的公司管理体系中,没有有效的监督和纠错机制,一旦经营管理中出现了错误将无人指正。李国庆夫妇股权和投票权一家独大,中小股东根本没可能阻止他俩,要不然当当的私有化也不可能如此顺利。在股权独大的情况下,罗永浩的大嘴仍被锤子公司公关部门终结,甚至失去了微博管理权,这就是现代化管理制度的优势。而在夫妻档之下,没有归属感的员工根本不敢或不屑指出老板的错误。李国庆和管理团队一次次地犯错,直到原来仅有的优势消失殆尽。

夫妻店有着天生的管理缺陷,为现代企业管理制度所摈弃,但当当股东和管理层却一直没有意识到。当当失败的根本原因,最主要就在于夫妻档落后的管理制度。

不是京东,谁才是当当的最佳接盘侠?

在当当网完成私有化进程的公告中,有一段对未来发展方向的表述:“本土中产阶层迅速崛起、消费升级、文化大发展,将会给当当带来重大拓展空间。从美国股市退市,有利于当当网抓住新的历史机遇,融入本土迅猛发展的消费市场和资本市场。”

关于当当的未来,李国庆多次表示垂直电商具有美好前景,并举出了国内的唯品会、聚美优品和1号店,以及美国Warby Paker(眼镜垂直电商)和Zappos(鞋子垂直电商)这样的成功例子,暗示当当将向垂直电商转型。还有人给当当建议一些新的转型方向,比如介入内容出版,整合上下游产业链,或是向着社群化、专业化、平台化方向发展,等等。

但外界很少有人认为它能够独立地继续走下去,被收购是迟早的事情。长江商学院电子商务研究专家蒋德嵩就直言:“当当最好的出路就是卖给京东商城,就像1号店一样。”不过这句话只有一半说对了,且不说李国庆能否解开心结,京东也没有收购当当的必要理由。当当现有的用户、流量、人才、资产对京东意义不大,收购当当并不能带来多少利益,相反可能造成用户转投亚马逊或天猫。

当当的最佳接盘侠另有其人,图谋转型的电商如苏宁和国美,以及转战线上的传统企业如万达都是不错的选择。对于份额落后的他们来说,当当的千万用户、专业化的电商团队都是不可多得的资产。

苏宁、国美都在经历着商品去电化的转型,当当的图书、服装、百货类目能较好地满足类目扩充的需要。而万达一方面可以把网上业务整合到飞凡平台,另一方面可以充分利用地产资源优势发展实体书店,或是像时光网那样拓展大内容产业。

不过,其中又以国美最为合适,理由如下:1、苏宁有阿里流量加持,相比之下国美更加迫切需要新的流量来源。2、国美转型较晚,电商人力资源比较贫乏,收购当当可直接获得大批专业人才。3、国美一直保持赢利且基本未出手收购,资金比较充裕,反观苏宁四处出击资金吃紧。4、国美的直接对手是苏宁,如果让苏宁得手将会更加被动。

2015年国美在线的网络零售市场份额为1.6%,当当为1.3%,二者相加则达到2.9%,与苏宁的3%相当,可一举缩小与对手的差距。通过收购,国美获得了用户和流量,在类目结构上更加均衡健康,有利于提升竞争力。而对于李国庆来说,与其继续折腾当当所剩不多的残余价值,不如卖掉公司实现最终套现,何尝不是好事一桩。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-10

近日,小鸣单车联合创始人邓永豪在某论坛上发言,称小鸣单车成本透明可控,不靠烧钱来打开市场,只要达到相应规模,依靠单车租金收入就可以实现盈利。其语锋暗指竞争对手摩拜单车,不无挑衅意味,让人隐隐闻到共享单车市场的激烈厮杀声。

自从摩拜单车一夜刷爆朋友圈之后,共享单车便迅速成为创业的热点。据不完全统计,自9月以来,宣布进入共享单车领域的新厂商至少已有十几家,入局者分别来自互联网公司、单车制造商、公共自行车运营方等。各家均有着雄厚的投资方支持,一场大战已经展开。

在市场火热的同时,质疑也随之而生,如此庞大的资金大量涌入市场,却普遍没有赢利模式,不禁让人感到困惑,共享单车会不会陷入到叫好不叫座的陷阱,如何才能实现持续发展?

共享单车不是公益项目,而是生意

邓永豪有关盈利的话题起因是:摩拜单车CEO王晓峰在接受《第一财经日报》关于公司如何盈利的提问时,回复称就是因为自己还没有盈利模式才希望别人投资而引发了不小的争议。同时揭开了共享单车行业最大的隐患,任何企业都无法回避的企业赢利模式,关系到企业和所处行业能走多远。

而在之前,摩拜单车的创始人胡玮炜也在其他场合说过相近的话,表示团队只关注成长,还没有考虑过盈利的问题,并认为“就算失败了,这也是一项公益”。

在此,有必要理清一下共享单车和公益事业之间的关系。除了小黄车是从公益项目演化而来,众多玩家包括有公共自行车背景的企业,无一不都是以赢利为目的的企业。共享单车做的并不是“公益”,而是一项带公益性质的生意。

强调“公益”属性,确定能让自己的品牌形象看起来更加高尚一些,同时也可以减轻投资人和外界对其赢利模式的关注,但无助于企业本身的生存和发展。如前两年的网络互助同样是创投的大热点,但由于缺少赢利模式,如今不少平台已经无以为继纷纷关闭。

现代经济学之父亚当·斯密说过,“面包店里的那个老板卖给你一个面包,不是出于善心,而是出于私利。”从亚当·斯密时代到现在,我们一直能从面包店买到物美价廉的面包,是因为面包店老板都赚到了合理的利润,从而业务得以代代延续,老板和消费者都获得收益。

找不到赢利模式的企业本身都无法生存下去,更不可能把“公益”长久做下去。绿色环保的共享单车能否成为可持续性的美好事业,显然也无法回避赢利模式的核心问题。

为什么只有小鸣单车敢说能实现盈利?

大家都收一两块钱一小时,为什么只有小鸣单车敢说能实现盈利?不仅是小鸣单车率先考虑这个问题,而且还紧紧抓住了三个关键点:扩大市场规模、控制成本、提高用户体验。

此前,共享单车的定义是最后一公里通勤的出行解决方案。邓永豪不认同这个定义,他认为共享单车的功能被严重低估了。只要提高单车的产品功能,时尚环保又机动灵活的共享单车完全可以成为城市居民至少5公里以内出行的最佳选择,从上下班通勤扩展到就近购物、娱乐、旅游、休闲健身、社交等多种场景。这样潜在市场规模就得到了很大的提升,他估算国内年市场潜力高达189亿元,占据10%的市场份额即意味着近20亿元的年营收规模,基本就可支撑起100亿级估值。

由于研发和开模、量产等因素,摩拜一代产品的成本非常高,据说高达每辆车三四千元,这对于动辄投放10万数量级别的共享单车来说成本实在太高。他们也意识这个问题,开始优化流程降低成本,目前他们的单车成本降到了1000元左右。而ofo一直比较重视成本问题,其车型基本是采取通用车型进行加工改造而成,成本控制在300元左右,是共享单车中最低的一家,当然这也难免要付出牺牲一部分产品性能的代价。

小鸣单车的成本是400元左右,略高于ofo,远低于摩拜,但性能上和难行体验却超过了对手,这主要得益于产业链上的优势。加上迅速投放带来的规模效应,邓永豪精算出每辆车的综合运营成本为0.95元,包括了折旧和运营成本在内,每天每辆车骑行4次收入2元,即可在两年收回投资。

这是共享单车行业首家清晰对外公布运营成本和赢得模式的企业,也给其他企业开了个好头。共享单车企业应该在市场大热中保持清醒的头脑,把生存和可持续发展放在首位,尽快确立自己的赢利模式。

机遇相同,综合能力决定未来

现在共享单车市场主要存在着两大痛点:一是车辆密度不足,也就是规模;二是用户体验不够完美,包括骑行和软件服务上的体验。

虽然现在共享单车玩家众多,但真正能被看好的企业却很少,有能力解决这两个痛点的更少。前者考验的是企业的资金实力和供应链能力,以及经营策略是否果断;后者则考验企业的硬件设计能力和用户理念。

互联网出身的企业在用户体验和营销上具有优势,而生产商背景的企业则在硬件产品设计和供应链上有优势。不出意外的话(如政策管制),这两类企业将成为共享单车市场的主角。

具体到企业,相对比较看好摩拜、ofo和小鸣单车三家。其中摩拜的营销能力和市场知名度有目共睹,一度甚至成为共享单车的代名词。它现在最迫切要解决的问题主要集中在硬件产品上,成本、产能和骑行体验都有待提高。而ofo虽然硬件产品有些落后,但群众基础不错,而且背后的滴滴和小米都是有钱有经验的爸爸。ofo产品升级应该不算太大的问题,不过可能会影响它的投放进度。而小鸣单车强项是供应链,今年40万投放量已经充分说明了这一切;不足之处则是市场营销和软件开发上要稍弱于对手,近年邓永豪频频出镜表明他们已经有所改变,正在补强短板。

可以预见,从明年初各家企业将在车辆投放上掀起激烈的军备竞赛,并将很快淘汰一批小体量的企业。共享单车上半场混战有望在明年下半年告一段落,并完成第一轮的洗牌,市场格局基本确定。届时,摩拜、ofo和小鸣单车谁能从中杀出重围,除了谁能更快达到规模优势外,还得看谁能率先建立成赢利模式来。

共享单车或许未来能成为一个大风口,但并不意味现在站到风口就能吹起来。面对着人人皆可见到的市场机遇,最终还是靠企业的综合实力说话。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-30

今年天猫双11的GMV定格在1207亿元人民币

双11已经过去了十多天,终于有时间来简单回顾一下。今年是双11的第8个年头,天猫平台成交额再次创下新高,达到了1207亿元。今年天猫的玩法更加娱乐化和国际化,晚会、网红、直播等元素都用得红红火火恍恍忽忽的,还请来了众多国内国际的大牌文娱明星站台捧场,好不热闹。

但对于消费者而言,双11发展至今似乎在感受上变化并不太大,不就是打折优惠买买买,剁手后悔么?过后还是一如既往地抱怨优惠不如宣传的大,吐槽送货慢、商家刷单、提价再打折,全是熟悉的老桥段。

提价再打折、刷单为何总是屡禁不止?

消费就图个明明白白,双11也不例外,用户最痛恨的莫过于发现自己买的东西为商家先提价再打的折。

大促都是以打折降价为主,而且平台鼓励品牌和商家折扣越大,平台给予的流量和坑位资源也越好。对于那些平时价格就比较贴近成本的品牌和商家而言,想以平台要求的统一优惠力度成交而不亏本的话,那只能提价再打折。要不然,就根本没有办法争取到双11的资源,将在成交数量、评论等指标上输给对手,这将对于今后的市场成交产生非常不利的影响。

从促销效果和用户体验上来说,天猫当然是鼓励商家报名价格为全年最低、全网最低。还采用大数据技术监控商家的销售价格,从技术上实现了预防品牌和商家先涨后打折来作弊。但根据天猫现在的政策,只需要确保30天以内的最低价即可满足双11的报名要求。所以理论上,只要品牌或商家提前30天着手调整成交价格,即可实现双11当天的相对低价。

这种做法并不违规,属于企业自主经营的合法范畴。但如果用户对某个产品关注留意已久,则会发现事实上双11优惠没有宣传的那么大力度,就很容易产生品牌和商家先提价再打折的感觉。甚至一些当季热销商品,还有可能出现双11售价不如其他促销活动时价格便宜的倒挂现象。

至于刷单,则是个老问题。刷单除了增加宝贝权重、促进商品和店铺排名之外,双11最主要的目的还是在于营销方面,一定搏个好名声出来,以利于品牌推广和日常成交。

事实上自从去年阿里在淘宝和天猫取消前端显示成交记录后,商家是否刷单,外界就不方便直接通过观察成交记录来判断。但刷单的恶行不会因为成交记录外界无法查看而变少。电商平台确实加大了对刷单的监控和打击,但实际受到查处的几乎都是中小品牌或商家。近两年来频频卷入刷单丑闻的国产手机品牌无一受到处理,说明平台对大品牌有所偏爱。这在一定程度上掩护了商家刷单的行为,变相纵容大品牌刷单的行为。

只要平台规则和市场监管的大环境没有大改变的话,电商刷单的现象就会一直存在下去,只是会越来越隐蔽不易被用户和外界觉察而已。

为什么感觉优惠不如以前,但买的人却更多了?

今年双11,用户另一个的普遍感觉则是优惠力度似乎不如以前,更没有平台和商家宣传的高。

没有比较,就没有伤害,这得从双11的诞生说起。双11是人工造出来的节日,开始的目的性很直接,淘宝商城(天猫的前身)就是用低价来吸引用户关注,提高平台和商家的销量、人气,从而推动自己的品牌招商工作。所以在优惠力度上不仅比线下大,而且也比线上的自然促销节日大得多。

而随着时间的推移,线上的促销和商场一样越来越频繁,线下和线上相互学习融合,单纯的电商品牌慢慢消失,双11的主角也由淘品牌为主,变成了传统品牌的天下。而对于大品牌快消品而言,促销本来就是成交策略和价格管理的一部分,双11也不过是其中一个促销日而已。双11促销可能会力度稍大,但绝对没有大到令消费者觉得比其他促销时的划算得多的地步。

另一方面,线上促销节日繁多,平台官方每月都有固定促销,而店铺自己也是经常做活动吸引用户购买,呈现出促销常态化的趋势。双11固然重要,但其重要性已经和早期无法相比。而商家和品牌常常一个商品在一年内参加多次促销,拉低了平均成交单价,两相对比之下,也让双11下单的用户感觉优惠不如以前。

但由于天猫上的大品牌和商家激增,消费者原来需要跑到实体店促销时才能买到的优惠,如今足不出户就可以实现,极大地方便了众多移动用户。

除了用户群体数量和购买力增长的因素(后面会讲到)外,双11成交增加有两方面的动力:1、部分线下消费转移到线上,很多用户随着购买习惯的转变,把一部分原来线下的消费转移到双11线上;2、传统品牌和商家触电后创造的便利条件,为自己争取到了一些新的线上目标用户。

因此,尽管我们都感觉双11优惠力度不如从前,但剁手的人却反而增加了,推动着双11成交额继续增长。

交易额创新高,难掩双11成长困境

今年双11,大家的预料是天猫成交额仍会上涨,但最终创下的1207亿元成绩还是有些超出人们的预期。那么以后还能否持续增长下去,这股双11热到底什么时候才能见顶呢?尽管近年来天猫双11成交额屡创新高,但实际增长速度呈现快速下降的态势。从图中不难看出,从2013年起,其增长速度就跌破了100%,而今年更是首次跌破50%,只有32.35%的增长。这也就是马云为什么说“见好就收, 双11 不是只有一天,我们还要继续做下去”的原因。

近年来天猫双11GMV增长速度明显放缓

1、用户增长渐见天花板,消费行为日趋理性

现在阿里财报似乎不公布新增用户的数据,取代的是新增移动月度活跃用户,比如11月初刚刚出炉的财报就说:截止第二季度末,中国零售平台移动月度活跃用户增至4.5亿,较上季度净增2300万户,同比增长30%。请注意,这个2300万户并非是新增的用户,而是指最近新增加的移动活跃用户,包括新增和原有休眠用户的重新激活。数据还显示,天猫和淘宝的年活用户已达4.39亿,同比只增长了13.7%,而上一年的这个数据则高达31.5%,势头明显减弱,可见其用户增长渐见天花板。

而双11搞了8年,消费者的行为也越来越理性,双11盲目剁手的人数在减少。今年双11同比增长只有32%,没有跑赢年活用户增长(从3.86亿增长到4.39亿约13.7%)和年活买家贡献增长(从174元增长到215元约24%)的理论综合能效41%(计算方式1.137*1.24-1=0.41),这就是用户没有往年热情、购物趋于理性的证明。另外今年双11明星阵营更加强大,但天猫晚会的收视率比去年下降了一半多,也反映了用户对双11的热情在不断消退。

2、电商完成对零售商业的基本覆盖,且渗透减速

除了汽车和房地产等少数特殊的不动产商品外,几乎所有的个人消费类商品和服务都可以在网上下单买到。事实上网上卖车卖房也实现了不少突破,传统品牌拥抱电商化的过程基本完成。电商能拓展的类目和品牌资源,目前天猫都基本上覆盖到了,可拓展的空白市场所剩无几,增长天花板隐约可见,甚至触手可及。

在渗透率方面,像3C、服装、图书等标准化程度比较高的类目电商渗透率已经很高,几无增长空间;而在生鲜、家居等有巨大潜力的类目,目前限于基础设施和消费习惯的制约,仍很难在短期内扩大渗透率。在扩充类目和渗透率都受到阻力的情况下,电商大市场遇到了成长困难,双11的成交规模自然也面临着增长瓶颈。

2019年交易额或达2000亿,双11步入平缓成熟期

整体而言,以此趋势预计双11成交额的增长将在未来2-3年内降至20%以下,最终以略高于GDP增速的速度进入平稳增长阶段。没有任何行业能一直勇往直前,永不停歇,双11增长减速也是商业发展的必然。

如果没有特殊的监管政策和变数,预计会在三四年内也就是2019年前后,双11成交额达到2000亿元规模,然后进入非常平缓的成熟期。同时,这也将意味着电商的高速增长期的结束,线上线下市场进入了相互融合、同步发展的新时期。

用马云的话来说,这时候就应该淡忘电商了。的确,电商的本质是商业,渠道本身不是重点,双11并非唯一的舞台,新名词和概念也不重要,最重要的是品牌和商家要坚守为用户服务、创造价值的核心理念。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-28

这个周末,凭借一波波大尺度的美女照片,支付宝又小刷了一回朋友圈。

美女照片来自于支付宝的圈子功能,在朋友圈刷的通常是“校园日记”和“白领日记”。根据支付宝“玩转圈子”的页面介绍,校园日记只有女大学生才可以发布动态,不能发布动态的用户可以点赞和打赏,芝麻信用分大于等于750分的用户还可以进行评论。

↑↑↑没想到支付宝这么关心女用户的私密生活

“校园日记”是不是一次炒作?

据说,不同用户收到的圈子推送有所不同,有人还收到了“生活在海外”、“海外代购圈子”、“海归精英圈”、“美剧圈”的推送。

哥满心激动地打开支付宝,居然惊喜地发现推送的竟然是贴心的“北京女人”圈子。看样子,支付宝的大数据和标签功能还是非常准确的。知道哥原来一直在帝都漂着,而且具有“性别男、爱好女”的特征。

↑↑↑不得不说,支付宝很了解哥的内心真实想法

对于支付宝圈子的爆红,有人认为很可能是支付宝方面的一次炒作。先不论这些所谓女大学生发的照片是否真实,但可以肯定的是:即使支付宝方面没有炒作的话,也是有意识地形成点爆。

为了起到更好的宣传效果,这种作法无可厚非,之前摩拜单车就是这样一夜之间突然火起来的。再者说了,只要不违反国家法律,炒作也是正常营销的一种好嘛。

三大关键词:色、钱、权

这波行情的三大关键词:色情、打赏、芝麻信用分。

色情就不用说了,据说美女照片男女通吃。打赏类似红包的角色,而芝麻信用分的不同代表着权限的不同。这三大关键词,相对应了人生三大追求:色、钱、权,直接击中了人性的痛点。

当然您也可以用高雅的词来形容,比如:爱情、事业和为人民服务。

于是不少男人兴冲冲地追求爱情或看别人的爱情去了,而女人则带着几分骄傲去炫耀自己。不帅又没有钱的哥当然只能看别人追求爱情了,点进“北京女人”圈子,发现新增动态的确不少。嗯,这个活动还是挺有效果的。PO张照片上来大家瞅瞅。

↑↑↑啧啧,这大腿哥能玩上一整年

这么卖力是为了社交or推广芝麻信用?

支付宝如此卖力地刷存在感的目的是什么,做社交还是为了推广芝麻信用?

征信是阿里的强项之一,比腾讯强,毕竟人家手上捏着大家的交易往来数据。但现在前不挨村后不着店,双11手也剁过了,没有啥理由需要这么大力气推广芝麻信用。因此,这么做的最大目的还是想做社交,把用户的社交关系激活在支付宝上。

关于支付宝,哦不,是阿里,做社交之心由来已久。重要性不必说了,假如微信是马云爸爸的话,阿里的GMV和营收又得提高多少啊。在一个社交主导的移动互联时代,消费习惯也会变化,只有用户的社交关系是最靠谱的,这很理解。

↑↑↑虽然信用极好,但“对不起,你是个好人”

刷屏不难想切入社交却不容易

火起来容易,但怎么延续下去是个问题。用大尺度照片吸引了第一波用户参加,未来如何让用户形成粘度呢?

继续放大尺度照片,还是推出更好的玩法?继续大尺度的话,用户的满足是无止尽的,那点底线咱们可是一定要守住的啊。要不然,那也太不把网监叔叔放在眼里的。

为什么微信强关系做得好?除了运营得力和QQ强大的导流功能外,微信产品也的确认识并做到人人平等才是社交的核心。微信里每个ID都是平等的,无论是权限和功能。你可以屏蔽拉黑其他人,别人也可以同样这样对待你。微博搞了很多等级,支付宝为了刷屏而故意搞出功能不对等的做法。但却没意识到,单向关系、不平等的功能设定,本身就不是社交的正确打开方式。

支付宝想藉一招鲜切入社交打击微信的可能性,要我说几乎是零。

退一步说,如果约炮能形成强社交关系的话,那陌陌早就颠覆了微信,也犯不着现在钻进直播圈子不亦乐乎了。想啪啪啪的人多了去,但人生不只有啪啪啪。

↑↑↑下一步支付宝会不会上线网红生活圈子?

本想怼微信却不小心撸了陌陌

当然我们也不能这么武断地下结论说支付宝圈子做不起来,毕竟梦想还是要有的,万一实现了呢。那么如果支付宝圈子功能能够继续火下去,它会对谁最有威胁。

目前国内主要的社交应用无非这三个:强关系的微信,弱关系的微博,还有陌生人关系的陌陌。支付宝的美女圈子玩法,显然更接近于陌陌。如果不能很快转化成正常社交关系的话,那支付宝玩下去就和陌陌撞车了。

嗯,本来支付宝是怼着微信一把来的,结果却撸到了自家的陌陌。

当然支付宝还是可以和陌陌做差异化竞争的,毕竟大家都是有芝麻信用分的人,约炮这种纯粹的一夜情行为是不太适当的,但可以向更稳定的双边关系发展,比如援交。

↑↑↑总有一天我们会用上支付宝更多的新功能

“校园日记”不过是一个热点而已

“校园日记”系列的确是个很好的营销活动。支付宝运营团队的活动策划能力堪比新世相,打造了一次次的刷屏热点,值得所有的新媒体运营团队学习。张伟可就留意了,再不加油原创的话,你们就会被支付宝团队玩趴下了。

但对于想做社交的支付宝来说,会策划活动是远远不够的,产品才是王道。再成功的活动,在这个“15分钟成名”的时代也注定只享有短暂的热度。还记得前段时间支付宝上线了所谓送厕纸的功能,现在又几个人会用?

因此,我敢说这个活动的热度就像我们曾经遇到的其他朋友圈刷屏热点一样,来得快也去得快,或许明天就不是热点。不然哥为啥这么着急今天晚上写出来推送,就是担心明天大家都懒得看了。

谢谢大家,晚安!

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-11-25

11月22日,国美发布了2016前三季财报,集团前三季的销售收入约为人民币553.9亿元,比去年同期增长15.0%。就在前几天,国美还宣布成立国美互联网生态(分享)科技公司,整合旗下业务版块,形成有机的“强链接”体系,以新面貌全面发力互联网转型。国美互联网生态(分享)科技公司CEO方巍表示,将推进2016年国美“全渠道、新场景、强链接”战略的落地,构建线上线下融合的全零售生态圈,实现由家电零售商到家庭整体解决方案提供商的转型。看样子,这次国美是准备要大干一场。

国美在线增长迅猛,成为整合业务的核心

国美谋求互联网转型的背景,是这几年国内零售商业大环境的变化所致。一方面电商渠道的崛起,冲击了线下市场,挤压了传统线下企业的生存空间;另一方面竞争对手纷纷从垂直走向综合,京东、苏宁等都开始了自己的类目扩充,交叉进入对手领域,以规模来降低综合成本,为用户提供体验更好的一站式购物服务。

目前京东与巨头腾讯联姻,而苏宁投靠了阿里这座大靠山,面临着如此强大的竞争对手,国美保持独立运作实属不易。坦白说,从时机上国美现在启动转型时机上并不占先。不过,国美深耕市场三十年,在供应链和专业管理上拥有着核心竞争力优势,运营状况良好和充裕的自由现金流,都是其转型的重要资本。之前国美一直没有大的公开动作,但也并非坐等空耗,而是一直在进行新产品的开发,比如国美在线、国美管家、海外购、国美+这些产品,而且都已经低调地运作多时。

而这次新公司正是以这四块业务为基础整合而成立的,把原来分属不同的业务部门打造为更有效率和竞争力的整体,其中的核心版块则是近来表现不俗的国美在线。从这次财报不难看出,国美在线的确表现亮眼,今年前三个季度GMV就达到了216亿元,同比增长106%,这已经是它连续三年保持着100%以上的增长了。

据第三方检测机构星图数据显示,双11当天全网交易额1770.4,其中苏宁易购占比2.2%,国美在线占比1.9%。或者可以这么说,国美在线推出之后,尽管没能后来居上,但也紧紧地咬住了竞争对手,为国美争取到了宝贵的市场机会。与竞争对手有差距,但并没落下太多,仍有翻身反超的机会,这就是国美目前所处的市场现状。

从经营产品向经营用户的思维转变

在这种情况下,国美终于果断地打出了“全渠道、新场景、强链接”战略,谋求企业转型,更意在实现突破。国美的“全渠道、新场景、强链接”战略不是一步到位,而是根据市场竞争态势的变化和自身特点逐步发展而来的。2012年底正值电商崛起之时,国美提出了全渠道策略,把线上作为重要的新渠道来看待目的就是为了扩大销售。2013年底,他们把全渠道升级为全零售,当时的构想是通过后台的供应链来做线上线下融合,这和马云认为要淡化电商的观点有异曲同工之处。2015年,国美又在全零售的基础上提出了“全渠道、新场景、强链接”的新策略,经过一年多的准备才于近日正式重组企业宣布推进转型。

不难看出,每次策略的演化,都代表着国美对新形势下商业本质认识的一次提升。从发展电商业务到谋求线上线下业务融合,从单纯销售目标到全面服务,从经营产品意识到经营用户的重要性,国美最终确定了自己未来发展的大策略。

对于零售市场的现状和未来,国美有了全面深入的新认识。用方巍的话来说就是:互联网的快速发展,零售市场已经从卖方市场转变到了买方市场,产品和服务的极大丰富和获取的便利性,消费群体年轻化、消费需求多元化、消费方向品质化,消费行为个性化,消费时间碎片化,零售业进入数字经济和智能互联的新时代。企业运营由以经营商品为中心转化为以经营用户为中心,互联网生态化、电商社交化和分享经济崛起也对零售业提出新挑战。互联网企业都在通过资源整合与资本合作,建立生态系统闭环,不断扩展涉及领域,与用户建立长期深度沟通。对电子商务来说,关注、分享、沟通、讨论、互动等社交化的元素逐渐成为主导消费者心智的关键环节。分享经济成为新潮流,消费者基于众享理念的应用和参与,将为电商行业带来全新的增长动力。

“全渠道、新场景、强链接”这三大策略,都是有针对性的升级解决方案。其中最有价值的部分就是充分意识到用户的价值,从经营产品转变为经营用户上来,这是转型策略中的核心指导思想。

流量是最大瓶颈,国美+暗藏社交梦

在国美的规划中,新的国美超级APP将不再是国美附属的线上业务版块,而是具有战略地位的中心产品。它不但是国美未来的移动入口,承载“社交+商务+分享”功能,实现与用户强链接的平台,还是连接国美线上线下的****。

对于用户而言,新APP不但可以实现购物,享受国美传统家电和其他新类目的优质服务,还可以与KOL沟通,与其他用户交流,分享链接获得返利,甚至还可以开店。与其他竞争对手的产品形态相比,国美新APP似乎更像是以用户为中心来设计的。这是集电商+社区+微店为一身的综合体,如果用一个名词来定义的话,最贴近的应该是社交电商。

国美转型面临最大的挑战,我一直认为不是技术和管理,而是流量、用户和品牌。品牌可以一点一滴地重建,用户也可以从线下引入慢慢积累,但流量却是难解的最大瓶颈。

众所周知,国内电商流量基本为阿里和京东垄断,其他平台能分到的非常有限。即使是阿里和京东,也在为未来发展寻求更多的流量来源。阿里投资了一大堆社交和媒体企业,如微博、陌陌、优土等,京东在获得腾讯的战略入股后拿到了微信、手Q等宝贵的流量入口,而苏宁近年来的增长也是获得阿里流量资源扶持基础上的结果。

从2015年底上线微店“国美来购”,到谋划推出国美+的分享社交产品,再到未来把社交、分享融合进新APP中,试图通过社交直接获得流量,表明了国美对流量的极度渴望,这也是其他二线电商平台集体焦虑的一种体现。

电商讲究流量为王不假,企业对流量的渴望可以理解,但发力于做一款社交分享产品是否必要则值得讨论,还得看投入产出成本而定。利用现有的社会资源,对包括国美在内的众多企业来说或许更有效率。因为在移动社交时代,任何企业和个人都是自媒体,都有成为大流量入口的可能。

同是线下的良品铺子就通过自己的线下线上联动和不断的努力经营,成功打造出自己的自媒体平台,据说最新数据表明其公众号粉丝数量已经突破了千万人数,成为其低成本精准流量的入口。累积有着上亿用户的国美,其潜力更加可观,不妨借鉴学习。

国美管家最具潜力,有望成为突破口

其实国美还有另外一款颇具潜力的产品,那就是刚刚推出半年多的国美管家。

“国美管家”的定位为售后及相关延伸服务,用户可以直接导入国美购买商品的资料,包括说明书和保修卡,国美遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供全方位服务。

国美管家是个策略创新的产品,它首次把商品售后和延伸服务变成可视化、标准化的作业流程,用户操作简便、一目了然。

以前,各个商业企业都把销售放在首位,而忽略了用户服务。事实上,用户购买电器商品之后,产品体验才刚刚开始,用户还需要使用指导、售后维修、日常维护、拆装等服务。之前商家卖完之后就把售后扔给了厂家,而厂家则是被动式服务,且各管一块,用户需要面对多家品牌和厂商。国美管家的推出,恰恰补上了这块市场空白,把不同品牌不同产品的售后和延伸服务统一在一起,极大地提高了作业效率。能在短短半年多的时间就赢得500万的月活跃用户,充分表明了该产品为用户创造了不菲价值。

除了用户价值外,国美管家还为售后服务网点和厂商创造了新价值,售后网点获得了除厂家保修外更多的增值服务订单,增收明显;而厂商从大数据可以找出自己产品存在的问题和不足,以及用户的真实需求,这是有时花钱也买不来的宝贵财富。

现在国美管家的功能比较简单,但未来的潜在想象市场空间非常大。在满足用户的售后和延伸服务之后,国美管家向左可以演化为以内容和兴趣社交为主的电器产品社区,向右可以向二手电器交易平台的方向发展。

前者的方向类似于大众点评,用户想了解某个产品的特点和口碑,是否值得购买,适合哪种人群等等,登陆一查即知。海量产品内容的价值沉淀可以帮助它成为国美的新流量来源,就如同支付宝和京东金融那样。甚至在导流体验上更加自然,比如在苹果7手机的点评下面加入国美的产品链接,并不会让人觉得有违和感,反而显得便利用户。

而后者的方向是闲鱼和转转。国美用户坐靠后台系统的资料认证,可以为交易双方提供更可靠的物品信用验证,提高交易过程中的信息透明,促进闲置电器的利用率和交易成功率。而利用庞大的用户群和集中的产品线,国美管家有成为电器、数码产品专业二手交易平台的潜质,进而挑战闲鱼和转转,背后的市场价值同样不容忽视。

坚守核心竞争优势、重视社会化营销

国美的新策略在方向上显然没有问题,但具体操作上仍有需要改善的地方。国美想实现从零售商到新型商业服务商的转型,除了切实落实这“全渠道、新场景、强链接”三大策略外,还得注意以下三个方面。

1、坚持发挥自身核心竞争力的优势

无论外界市场环境如何变化,但商业的本质不会改变,那就是满足用户的需求。只要不断发掘用户更多的潜在需求,然后充分发挥自身核心竞争力的优势,提供符合甚至是超出用户预期的产品及服务,努力自然就可以获得相应回报。沃尔玛就是把为用户提供更具性价比商品作为自己的核心竞争优势贯彻始终,这么多年到现在仍然维系着市场领导地位;而前面提到的国美管家同样也是一个发挥核心竞争优势的成功例子。

2、以新超级APP为中心独立发展又协同互联

新超级APP这个目标很宏大,愿景也很美好,鉴于其包含的功能比较多,建议尽可能简化产品功能,提升用户体验为先。如实在觉得无法简化,可尝试把一些不常用功能折叠起来。另外,像体量较小且特色功能不明显的全球购并入新超级APP当然没有问题,类似国美管家和国美+这样有鲜明特点的功能性产品可以从技术上让他们更具独立性,相互独立发展但又协同打通互联,可能是更符合用户的使用习惯,更具有市场潜力。

3、重视社会化营销为自己发声

国美一向给外界的感觉,就是低调,极少发声。努力做事当然是好事,但如今的移动社交时代,不发声过于低调很容易被庞杂海量的信息所淹没。近年来发展迅猛的企业或品牌,通常也是在社交媒体上招风惹蝶的主。阿里的马云和京东的刘强东常常在社交媒体上发声,引发热议霸占朋友圈的同时何尝不是另一种形式的品牌宣传呢,国产手机品牌诸多的大嘴,雷军、余强东等也莫不如此。反观国美,可能很多人连其CEO是谁都不太知道,外界和消费者对国美了解不多也就不奇怪了。今后国美不光要重视社交分享为电商导流,还应该重视重视社会化营销为自己发声,带来更多的关注。

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