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2016-10-21

近年VR之风盛行,有人甚至把今年称为VR元年,这股风甚至刮到手机业。他们已经不满足只是涉足于眼镜、头盔等VR设备,而是打算直接推出VR手机。

韩国巨头三星已经布局VR业多时,旗下产品已覆盖VR头盔、360度相机、360度视频平台等,积累了比较丰富的技术和资源,业内普遍认为其推出VR手机只是时间早晚的事情。这两年上升势头正猛的华为也不落后,其消费者业务CEO余承东也曾明确表示将在秋季发布一款VR手机。小米VR总经理唐沐也曾公开表示将发布支持Daydream的手机,但未透露上市时间。

而这两天,当红日本女优泷泽萝拉发布了一条关于进军VR的微博,又把国内另一家互联网手机品牌小辣椒牵了进来,宣示该品牌也将推出自己的VR手机。据泷泽萝拉表示,她要为深圳手机厂商小辣椒Player虚拟现实产品拍摄了情趣VR,并将于10月27日在深圳参与小辣椒Player手机发布会。这已经不是第一次看到VR与情色产业相关的新闻。之前就有“第一VR色情网站”BaDoink,在深入VR研究和开发之后,就通过赠送几千台谷歌Cardboard来推广自己的网站。

VR为何总和情色产业缠在一起

都在说VR,人们普遍认为游戏是最大的利好产业。但似乎有个很奇怪的现象,那就是VR总和AV等情色产业纠缠在一起。比如在国外早就有色情网站开拍VR色情片来讨好用户,争取更大市场份额。而这次国内的小辣椒,也以日本女优泷泽萝拉和情趣VR作为其VR手机的切入宣传点。

性是人类的原始本色欲望之一,而人类的发展其实就是不断满足自身欲望的过程,因此性和衣食住行等人类基本需求,同样是驱动技术和经济发展的巨大推动力。当年VHS能把Betamax从家用录像霸主地位上拉下来,很大的原因就是成人娱乐更偏爱前者所致。Facebook,以及国内微信、陌陌等,刚开始都被人打上约炮神器的标签,最终发展成为互联网社交的大企业。

随着性观念的正常化,服务人们的性相关产业也在近年得到较大发展。在国内,仅性情趣用品市场规模已经超过了千亿元人民币,成为一个庞大的产业。它们同样也需要利用高新技术发展自己的新产品,VR沉浸式的体验功能正好能让情色产品发挥更好的感官享受。XBIZ公司发布的一份调查显示,认为成人内容将会提高VR头显普及率的受访者以38%高居第二位,仅次于游戏的53%。也就是说,VR和情色产业的特点有天然的亲水性,二者联系在一起也不足为奇。

而事实上,VR在很多领域都有着广泛的应用前景。除了前面说到的游戏和情色产业,VR同样在直播、广告、教育、虚拟购物、线上博物馆、军事培训等领域大有作为。

但对于企业而言,情色的宣传噱头可能是最有传播效果的,在国内宅男中拥有巨大知名度的日本女优,也就往往成为了王牌代言人。国内厂商使用日本女优来宣传VR手机,小辣椒可能是第一个,但肯定也不会最后一个。

VR手机将成为VR内容的最大生产工具

目前大部分的VR产品,通常都是分体式设备。这意味着使用者需要一台笔记本或PlayStation 4 主机或智能手机来支持VR内容的运行。而智能手机的便携性,和个人的亲密关系,决定了未来它将成为VR产品的最佳搭档。目前阶段,智能手机是VR内容的运行大脑和显示屏。但显然,各大厂商的野心不仅限于此。多摄像头技术的成熟,让人们看到了手机成为VR摄像机的可能。

当下专业的VR摄影设备不但价格昂贵,而体积相当比较庞大,需要装配多个摄像头才能实现全景式的拍摄。加上拍摄难度大和后期处理成本高,故VR视频拍摄成本高到惊人。据悉目前一部VR电影制作成本至少是普通电影的4-6倍,实际可能更高。以动画短片《Henry》为例,这部荣获艾美奖“原创互动节目”的短片,仅10分钟时长其成本就高达500万美元。因此电影市场上VR类型的影片屈指可数,内容也多以短片或预告片为主。目前的VR内容还是多以3D动画游戏为主,相比之下其制作难度和成本要低很多。

目前入门消费级的VR眼镜产品不少,国内一些产品甚至已经拉低至百元以内。尽管VR眼镜的出货量达到上千万台,但VR并没有如人们想象的那样迅速普及,最主要的原因就是内容短缺。如果能实现像手机拍摄普通视频一样的话,那么VR内容将迅速增加,从而丰富用户的选择,促进VR在各个行业的应用和发展。

在消费级VR摄影产品上,国外一些公司已经取得了进展。美国Sphericam公司研发中的一款全新360度摄像头要简便得多。该公司宣称其新一代产品Sphericam 2已经登陆众筹网站Kickstarter,并已经超额完成了15万美元融资目标,早期支持者可以以1400美元购买到这款设备。

但说起便携性,再牛的VR摄影设备还是不如VR手机来得省事,正如手机逐渐替代个人数码相机一样,而VR内容的极度贫乏意味着VR手机的良好前景。而在谷歌推出了Daydream VR平台后,也为各大手机厂商奠定了技术基础。像华为和小米表示要推出的均为基于Daydream的VR手机。

未来的VR手机会长什么样

迄今为止,虽然有所谓的谍照流出,但尚未有VR手机正式发布。VR手机实际会长什么样,颇为值得关注。根据目前的技术水平,和既有的资料信息,我推测有下面两种可能:

一种可能是类似MOTO Z那样的组件式,智能手机、眼镜、摄影分成了三个各自不同的组件,用户可以选择性购买。智能手机上已经搭配了VR系统和相关应用软件,它既可单独作为普通智能手机进行日常性的使用;也可以在加载眼镜或摄影组件后,直接观看或拍摄VR视频。它的好处是功能齐全,但缺点还是体积有些大,不太易于便携。随着技术的进步,更加小型化类似Sphericam的360度摄像头+Daydream智能手机的组合,保持功能强大的同时也兼具了便携性,可能是较有市场号召力的一对CP。

另一种则是一体化的VR手机,本身只具备拍摄VR视频的功能,想观看VR内容必须使用另外的VR眼镜或头盔。从目前的所谓谍照来看,很可能采取4枚或6枚摄像头的技术。也不排除厂商在外观设计上有创新,使用一颗360摄像头实现全景拍摄。一体化VR手机的优点是便携,不足之处则是多个摄像头带来的整体笨重,造成手感和日常操作体验不好。另外,无法直接体验VR视频也是个小小的遗憾。

目前VR手机还处于前期研发阶段,限于技术和供应链,初期的VR手机很可能是一体化的VR手机,同时应该会相对比较笨重,拍摄出来的内容质量难免粗糙。未来随着硬件水平和建模成像算法等技术的成熟,VR手机会逐渐提升VR拍摄功能。

国产品牌的VR之路还很长

即使无法取代专业的VR拍摄设备,VR手机作为个人娱乐产品同样也有着广泛的市场前景。当技术成熟,规模成本下降之后,甚至最终像前后摄像头一样成为智能手机的标配,也是完全有可能的。当然,组件式的VR手机功能更加强大,体验也会更好,很可能成为中高端VR手机的选择。

艾媒咨询数据显示,2015年中国VR行业市场规模为15.4亿元,预计今年将 达到56.6亿元,增长速度达到3倍以上。众多企业纷纷在今年宣布要推出VR手机,就是看中了快速增长的市场趋势。像三星、华为等巨头们的想法是继续保持领先,而小辣椒这样的中小品牌则想希望能弯道超车。

与国外企业比,国产品牌在VR行业上起步晚,而且技术积极薄弱。反观国外企业,索尼、HTC、Oculus 这三个VR巨头不但在技术保持全面领先,而且在产业链也掌握着主动权。即使是最近陷于Note7爆炸门的三星,在头显、相机、内容平台同时发力。安卓生态的构建者谷歌,不仅在硬件上积极投入,推出了谷歌JUMP,还是行业标准Daydream的制定者。VR行业未来兴旺之后,谷歌又将成为生态中最大的一个获益者。

国产品牌应清楚看到与国外企业的差距,只有不断补足技术短板,或提前布局内容平台,才能增强自身的核心竞争力,避免成为低附加值的硬件制造商。在VR手机一片狂热的状态之下 ,这可能是国内企业需要关注的地方。否则,未来VR行业的产业链形势,很可能如现在的智能手机一样,仍然是国产品牌处于话语权缺失的状态。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-10-20

看过锤子M1发布会的人都会感叹,这是一款最不锤子的锤子手机。

M1完全没有之前T系列的设计风格,三个细横条物理键不见踪迹,在外观设计上转而“致敬”苹果,连指纹辨识器也完全是拿来就用,只是在UI上保留了自己的一些特色和小微创新。而从CPU到运行内存、机身内存等的各项配置参数,与其他国产品牌的旗舰品牌同步,补足了功能差的致命短板,彻底甩去了低配高价标签。

没提情怀的老罗仍把工匠精神挂在嘴边,但实际上从配置到外观表现得中规中矩,M1和国产手机主流产品非常接近。模仿苹果、高配置、讲求性价比,这是人们多么熟悉的老套路,也就是说,锤子手机的策略其实已经相当的小米化了。

从外界普遍的评论来看,这款看起来随大流的M1手机,的确反而比原来的前两代产品T1和T2两代更受到外界的肯定。锤子的策略有哪些改变,让消费者对M1有了新的认识和好感呢?

策略转变1:放弃不实际的最佳品质追求

话说对于M1“没有做出实质性的硬件上的创新超越成就”,老罗表示有点内疚。想当初为了一鸣惊人,T1采用了双面玻璃设计等难度颇高的工艺,结果造成了良品率低下和产能严重不足的恶果。

和产品的实际成本相比,T1的售价并不高,后来有消息说甚至是亏损的。但用户并不认可,因为市场上类似配置的产品要便宜不少,可替代的选择很多。手机消费多数是理性行为,很多人可能是老罗的粉丝,但未必会痛快地掏钱买一款贵于同档位产品的锤子手机。

T1过于追求所谓最佳品质的做法,和现在不少生鲜电商都在拼送达时速有些类似。过于强调送达时速,意味着高峰期需要更多的配送团队和更高的运营成本。而消费者平常状态可能并不太需要加急送,只要商家能按时送达,不影响使用即可。

如果把过高的成本转嫁给用户,那么消费者就觉得不如回家路过超市或市场买菜更划算。追求最佳品质的想法本身并没有错,但不能脱离现实成本考虑。如果成本过高而用户并不愿意为此买单的话,那么厂商就应当选择更适合市场需求的次优方案。

这次M1吸取了教训,在设计上“致敬”苹果,在制造工艺上也选择了比较成熟的金属边框,就是风险较小的次优策略。顺手拈来(姑且这么说吧)的经典设计,加上消费者心目中较为高端认可的金属工艺,让M1虽然看来有些中庸,但却非常顺眼更符合消费者的审美习惯。更重要的是,放弃追求最佳品质不切实际的错误策略之后,M1规避了高成本和高风险,锤子的新手机第一次不让老罗担惊受怕。

策略改变2:为了差异化而差异化的作法不可取

尽管T1销量不怎么样,但老罗和不少粉丝认为其工业设计很不错,让人眼前一亮,与其他手机不同。当然如果只是一个纯粹的设计作品,这种评价或许还称得上恰如其份。但T1毕竟是手机,是拿来使用的。讲究左右对称,在中国人传统的审美观点来说的确很讨好,但实际使用中却易造成误操作,反而成为缺点。曾经被视为锤子标志之一的三横条物理键,在频繁使用中也更容易形成疲劳,有碍用户体验。

知乎上一位网友的评价可能代表了很多用户的看法:看起来不错的工业设计,糟糕的手感,为工业设计牺牲的抗摔性,为对称牺牲的易用性,这就是我对 T1 外观的评价。

对于智能手机这么成熟的产品,要做出创新性的差异化特点委实不容易。想象中的美好只是自己的主观上一厢情愿,可能并不是用户所需要的。这说明,为了差异化而差异化的作法并不可取。黑莓也是一个很典型的失败例子,明明触屏已经成为主流,但非要吊死在全键盘这种差异化的歪脖子树上。比较合适的作法,则是在细节和功能特点上更加专注,通过微创新和广告营销来实现差异化。比如国产手机品牌VIVO主打音效、美图和OPPO主打拍照,都取得了不错的效果。

这次M1锤子也终于有所转变,开始迎合主流市场的基本面需求,并把重点放在了优化系统、提高生产力这一点上。其中Big Bang 和 One Step,让用户的操作更加简捷方便,用户体验有所提升。这种理念甚至影响到了充电线设计等细节之上,锤子手机的充电线插头在夜晚能够发出微光,让用户更方便找到它进行充电。

或许现在还不便称之为锤子的差异化优势,但这已经是比较合理的打开方式了。

未来:M1销量有望好转但隐患仍存

据称首批50万台已经全部销售一空,这个数据我觉得有待于验证,且不说原先的预约造假嫌疑未清,要知道之前老罗在某会议上公开坦承T1一年多才卖了25万多台,锤子居然敢一次性备货放量到50万台。即便是舍命赌一把,备这么多的货是需要拿出近10亿元的真金白银,这对于亏损缠身的锤子并非易事,否则也不至于把老罗近半股权质押给阿里了。

尽管M1的销售数据可能有些问题,但我也赞同大家的看法,只要不出现类似三星Note7那样严重的质量问题,未来其销售会比较乐观。不过限于供应链和资金实力,以及随后友商的激烈反击,M1想成为现象级的爆款也不太可能。有了M1的成绩,锤子今后的日子或许会顺利一些。

回归主流市场、放弃最佳品质追求、不为差异化而差异化,这些是M1能受到消费者好评的原因。对于锤子的策略调整,我们可能还不能用成熟来形容,或许对于天生傲娇的老罗来说,这么做只是迫于现实的妥协。但应该说,锤子在这种转变至少已经走在了正确的商业道路上。

不过,锤子的隐患仍然并未解除。老罗在谈到这次M1设计得很像iPhone时,用词是“忍辱负重”最终做出的选择。国产手机“致敬”苹果我们已经司空见惯,但说得如此小清新则是第一次见到。有人说“致敬”和“山寨”之间是50万台销量的区别,不太清楚是否如此。如果属实,那么宣称首批50万销售一空的M1无疑开始了山寨之旅,未来有可能受到苹果的法律追究。

人无远虑,必有近忧;反之也是成立。当小米们开始以积极的态度看待知识产权和专利技术时,锤子却似乎走上回头路。M1的初期成功,可能让锤子感受难得的喜悦,但对于知识产权的不尊重,则可能提前为自己埋下地雷。某国产手机疲于应付来自高通的专利诉讼而影响业务发展,就是一个明显的反面例子。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-10-14

今年来屡屡与融资不利、倒闭传闻牵连不断的黄太吉,上月又被爆出品牌出走、工厂店关闭的消息。

据北京商报报道,尽管在黄太吉外卖App的“品牌传奇”中还保留着700Kcal、局气、黄记煌等12个品牌的名字,但是真正上架对外销售的品牌仅有一起拼、黄太吉、牛炖3个,这表明今年4月与黄太吉签约合作的8家品牌餐企,已经有半数从黄太吉外卖平台下线。另外,黄太吉10个产能中心(即外卖工厂店)目前已经关闭了5个。北京商报记者也发现,原来在和平里地区可以搜到的黄太吉门店如今确实已经搜索不到。

曾经风光一时的互联网餐饮品牌,如今却深陷于各种负面新闻之中,难以脱身,黄太吉的经历可谓是一波三折。

从品牌到O2O平台,黄太吉再次大跃进

黄太吉的发迹过程大家都很清楚,借助互联网营销的推广打响了第一炮。靠着“开奔驰送煎饼外卖”、“外星人讲座”、“石头剪刀布”、“美女老板娘”等网络热炒话题,黄太吉成功闯入了公众视线,快速打响了知名度,被认为是中国新兴的互联网餐饮代表品牌。

现在回头看,其营销水平和创意算不上太上乘,但能先人一步利用社会化新媒体来宣传自己,黄太吉的做法无疑是目光独到,勇于创新值得称道。从单店走红到迅速开出数十连锁分店,黄太吉第一阶段的发展应该说是非常成功的。

随后拿到了大笔融资的黄太吉开始了品类扩张,想通过类似百丽的模式把饼摊大,意在提高市场和营收。于是,主打炖菜的“牛炖先生”、川渝风味的“大黄蜂”小火锅、“从来”饺子馆、“幸福小冒菜”、“叫个鸭子”等等,众多黄太吉旗下的新品牌一个接一个地冒了出来,组成了品牌矩阵。

尽管当时有人称它通过占领地理空间以多品牌的方式能达到垄断区域市场的可能,但却忽略了巨大的运营成本和餐饮行业充分的市场竞争程度。光是线下实体店不菲的房租和人力成本,便足以形成巨大的压力。除了牛炖等少数品牌外,其他都很难给用户留下较深影响,更别说达到黄太吉同等级别。企图批量复制黄太吉的想法实施起来难度太大,并不成功,后来其他品牌店的收缩关停也不出人意料。其实黄太吉品牌的一些门店,在热潮过后生意萧条也因为高昂的房租和人力成本而出现了关停现象。

不过,这些都没影响黄太吉前进的步伐。在进行品牌扩张之后,黄太吉又开始了第三阶段,兴建“中央厨房”上线外卖平台。首先应该肯定兴建“中央厨房”,对于整合旗下多品牌、提高生产力、降低综合成本是很有好处的。2015年10月,黄太吉宣称融资1.8亿元,将进入外卖O2O市场,主打外卖平台,企业发展策略再一次大跃进。

转型策略失误,在错的时间做错的事

但是不到一年时间,黄太吉的外卖O2O平台就面临着商家出逃、难以为继的困境。事实上,在宣布成立之初,黄太吉外卖O2O平台便已注定其失败的命运。

黄太吉开始要做O2O外卖平台的时间是2015年10月。而在此之前,外卖O2O已经经过了多轮的补贴大战,新美大、饿了么、百度外卖等已经确立了市场领先地位。黄太吉进入市场的时间显得非常格格不入,当先入者已经各拥一块根据地即将进入下半场角逐,黄太吉才珊珊来迟。这好比参加高考,比其他同学少考了一天,整体落后几乎没有翻盘的可能。

尽管黄太吉公布的1.8亿元融资看起来不小,但对于O2O外卖平台而言却无异是杯水车薪。黄太吉进入了一个门槛极高、竞争异常激烈的市场,却只带着区区不足两亿元的弹药。反观其他三家的背后,站着的都是BAT这样财大气粗的干爹,李彦宏就曾宣称要为百度外卖等持续投入200亿。黄太吉后来又得到饿了么的战略投资,但本身饿了么也面临着新美大和百度外卖的竞争,能给的支持非常有限,从根本来说黄太吉和其他平台不是一个量级的选手。

当然,黄太吉也可能对此情况有所了解,于是想用小而美的差异化策略打开市场。它把自己的平台定位为 “精品外卖共享平台”,听起来很高端,好像和外面那娇艳贱货很不一样。但事实上从入驻品牌的质量和数量来看,只有少数几家新餐饮品牌,因此黄太吉外卖平台既算不上精品,也难说共享。对于外界和消费者来说,黄太吉外卖平台只是个没有特色、商品有限的小平台而已。

黄太吉看起来粉丝不少,但与庞大的用户基础相比也是极少数。消费者的餐饮口味各式各样,即使他在喜欢黄太吉的同时,可能同样也是山西刀削面、麻辣香锅的拥趸。他可能因为感觉黄太吉很酷,偶尔去尝个鲜,但不太可能天天当中午饭吃。如果让他选择上O2O平台叫外卖,通常更喜欢能商家和产品更丰富的平台,一个账号就可以尝到自己喜欢的各种风味美食。

此外,黄太吉没有足够强大的商业地推团队,无法像新美大、饿了么、百度外卖那样接入海量商家。平台上的商家和SKU少,用户可选择的余地过小。而我们都知道,外卖本身是高频消费行为,商家和SKU越少,就会导致用户的打开率和下单率越来越低,商家业务也就会越差,从而陷入恶性循环之中。

黄太吉转型外卖O2O平台的策略是重大失误,导致其在错误的时间做了错误的事,进入了一个并不适合自己的新行业,为其如今的惨败埋下了伏笔。

这一次,黄太吉输在了哪些方面?

黄太吉外卖平台确有自己独特的想法,它的基本模式是:在核心商业区建立独立的外卖产能店,即工厂店,把中央厨房从上游变成终端。然后开放产能,建立产业合作联盟,由品牌产品方授权供应链上游加工QS级的快餐半成品解决冷链环节,再运到黄太吉的工厂店,由工厂店完成加工、配送、服务的热链及最后一公里环节。创业计划看起来很完美,但最终的结果却正好相反。这一次,黄太吉到底输在哪些方面呢?

1、自有配送、产能中心等重资产模式运营成本较高

外卖O2O最大的痛点是送达效率非常低,这与用户下单时间集中有关。黄太吉外卖平台成立自有配送团队的初衷,可能就是想以快速准时的送达服务来博取用户的认可。这与京东当初主打物流有异曲同工之处,但没有达到规模经济之前,自有配送团队存在运营成本很高、效率却很低的问题。据望京新世界店的一位配送员表示,现在每天的派单量不超过10单。配送员不挣钱,公司亏损的同时效率提升不上去。

按规划,黄太吉外卖O2O不是单纯的贩卖流量,而是从生产环节切入,并自营配送企图获取生产过程的一部分利润。这种想法很有创意,但也是较重的资产模式。前提同样是需要培养起用户的消费习惯,达到一定的经济规模,而这就是不小的挑战了。

2、本身不具备流量生产能力,成为致命伤

在某种意义上,O2O也可视为电商的一种表现形式。而我们都知道,电商其实是贩卖流量的生意,哪家平台的流量大,自然生意就红火。外卖O2O的流量基本上被三家垄断,黄太吉外卖平台本身不具备流量生产能力。资金有限,黄太吉无法像其他三家通过线上线下的大量广告和营销活动获得曝光,从而给自己带来流量。这使得获得流量和用户的成本非常高。流量太小,分配给外卖平台上其他入驻商家的部分就更少得可怜,业务无法提振。

3、未能善待商家,导致后者成本过高而退出

据报道,导致商家集体出走的主要原因,是目前与黄太吉外卖平台合作的成本过高。有知情人士透露,黄太吉要求必须由黄太吉配送团队进行配送,代加工以及配送的成本全部转嫁给商家,每单的抽成比例高达40%-50%,远高于其他平台的15-30%。另外商家还要自行对C端消费者进行补贴,在其他外卖O2O通常是平台对用户补贴。

在运营成本压力之下,黄太吉选择了杀鸡取卵式的管理政策,使得商家经营成本居高不下,根本无法赚钱。这些商家并非独家入驻黄太吉,而是同时在多个外卖平台入驻。退出业务量小而且经营成本高的黄太吉,对商家反而是更有利的选择。但于黄太吉而言,失去了宝贵商家相当于釜底抽薪,又如何续谈外卖O2O平台的发展呢。

专注于品牌价值,黄太吉才有更好未来

随着商家的集体退出,黄太吉外卖O2O俨然成为黄太吉APP。在如今资本寒冬之下,如果没有后续的资本补充进来,可以认为黄太吉的外卖O2O之梦基本已经破灭。

而业界现在更关注的是黄太吉的未来。当然黄太吉一贯都不缺少概念,这一次他们的构想是转型餐饮孵化器。今年6月,黄太吉创始人赫畅就联合参与创办“未来食餐饮产业加速器”。与此同时,赫畅本人也在全国多个城市开展“九州闭门会”等宣讲活动,广泛寻求合伙人。

对于黄太吉转型餐饮孵化器,业内人士普遍并不看好,认为这只是黄太吉再度抛出的新噱头。因为它同样将面临着激烈的竞争,包括真功夫、外婆家等行业龙头企业早就开始了餐饮孵化器的尝试。与它们相比,黄太吉除了所谓互联网思维外,在供应链、门店管理、O2O系统等专业能力上并无任何优势。但话说回来,我个人倒是觉得比它做外卖O2O平台的机会略大一些。毕竟黄太吉的实操经验,无论成功还是失败的方面,都值得业内学习。退一步说,把孵化器做成包租婆或收费培训,同样有利可图,这在国内也是很常见的事情。

有一点我觉得很重要,就是无论如何,黄太吉都应该尽力维护好黄太吉烧饼这个品牌。话说,黄太吉在消费者口中的实际口碑远不如它的知名度高。在大众点评上,黄太吉在北京的21家门店中仅3家门店的顾客评价平均分值超过3.5分,其他店更是简直惨不忍睹。就外卖来说,很快速地送给用户一份不满意的产品,对品牌没有任何价值,反而会带好影响恶劣的负面口碑。

黄太吉是时候回归构建品牌价值了,要知名度,更要美誉度。要投资人相信自己说的故事,更要用户满意提供的产品和服务。未来做什么并不是最重要的,有核心价值的品牌才可能会有未来。黄太吉向来并不缺少雄伟的策略,往往步子跟不上策略,反而屡摔跟头。因此,不妨先静下心来苦练内功,切实提升产品和服务水平之后再出发,其实也不见得迟多少。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-10-09

又到一年金秋时节,大闸蟹再次成为众多吃货的关注点。众所周知,近年来阳澄湖已经成为国内淡水蟹的知名原产地品牌,广受消费者的欢迎。以往由于国内冷链物流的落后,阳澄湖大闸蟹的销售渠道主要是以线下为主。随着近两年生鲜电商的快速发展,不少电商企业也开始在大闸蟹销售市场上崭露头角,并占据越来越重要的角色。

京东生鲜声称要包销阳澄湖一半大闸蟹

今年9月23日的阳澄湖开湖仪式上,连续四年抢到第一捞资格的京东生鲜现场放出豪言,声称要力争和一号店共同完成阳澄湖大闸蟹一半以上的销售目标。这个口号的确让人震惊,要知道阳澄湖大闸蟹的市场庞大,仅达到阳澄湖大闸蟹协会会员标准的养殖户就达到了330多家,市场上的经营企业更是不计其数,并已经形成了稳定的全国性线下销售网络。想在竞争如此激烈的市场上,一举吃下一半份额,难度可想而知。

根据京东生鲜提供的销售数据,今年其阳澄湖大闸蟹销售业绩的确超乎外界的预料。京东生鲜从9月1日开始预售,由于前期预热宣传到位,当天自营大闸蟹全额预订量达到数百万只,以每只平均3两计,换算下来其预售销量便已经达数百吨。而开湖当日,京东生鲜的销售量是去年同日的2倍,其中移动端销售量异军突起,占比80%以上,均创下了京东生鲜的销售新记录。

据阳澄湖大闸蟹协会的预测,今年阳澄湖大闸蟹的产量在2100吨左右,京东生鲜包销一半的目标大约为1050吨。通过预售和近来的热销,仅京东生鲜就已经完成了数百吨的销售任务。而大闸蟹的销售旺季仍将持续一段时间,从目前的销售势头来看,京东生鲜和一号店要完成包销一半的目标比较乐观。也就是说,今年的阳澄湖大闸蟹生鲜大战,京东生鲜基本上是赢定了。

像阳澄湖大闸蟹这样的优质原产地,本身就是生鲜行业的稀缺资源,吸引了众多商家入场,京东面临的竞争异常激烈。除了人脉资源丰富的传统渠道外,京东生鲜更重要的竞争对手其实还是电商同行。阿里旗下的天猫实力同样强大,宣称包下三分之一的水面,另外一些中小型垂直生鲜网站也在这块业务上深耕多年。成立不到一年的京东生鲜,是如何打赢阳澄湖大闸蟹这场仗的呢?

针对市场乱象,主推自营树立原产地正品形象

让我们从当下阳澄湖大闸蟹的市场现状说起。尽管竞争非常激烈,但市场秩序却没有随着竞争呈现优胜劣汰的良性效果,相反市场乱象横生。主要体现在:养殖企业分散使得经营品牌众多,导致消费者认知上对阳澄湖这个产地品牌高度认可,但却没有涌现出令人耳目一新的产品品牌,无从下手选择;同样渠道混乱,给一些不法商家可乘之机,市场上“洗澡蟹”、“大小不一”、“以假乱真”现象严重,正宗产品受到假冒商品的大量冲击,也极大地影响了用户消费信心。

据阳澄湖大闸蟹行业协会统计,2015年阳澄湖大闸蟹产量约为2100吨,但每年销售出去的“阳澄湖大闸蟹”却达到20000吨,即消费者买到正品的概率不过1成。“防伪戒指”和证书的技术手段,也被不法商家模仿、复制而失去防伪作用。花正品的钱买假冒产品的现象,在阳澄湖大闸蟹市场屡见不鲜。消费者喜爱阳澄湖大闸蟹不假,却难以找到可信任的购买途径。

今年,京东生鲜改变了经营战术,有针对性地采取了自营模式,而且只与阳澄湖大闸蟹协会认证的会员企业合作。京东自营买手深入湖区产地,了解养殖户的具体情况,从中择优合作。而在经营方式上,京东打破常规的店铺展示形式,而是把多品牌产品集中到一个专题页上,以整体形象对外展现,淡化了产品品牌,却突出了阳澄湖产地品牌的整体优势。

通过强化京东自营+阳澄湖原产地的双重保障,构建自营正品原产地的品牌形象,京东生鲜今年为消费者打造一个值得依赖的购买平台,不再担心“买十假九”。

釜底抽薪,抢先一步掌握半数货源

京东生鲜打出的另一步棋,则是釜底抽薪,抢先一步掌握了大闸蟹货源。前面说过,阳澄湖大闸蟹今年的产量大约2100吨,而市场需求达到了近10倍,处于供不应求的状态。理论上,谁能掌握货源,谁就能在市场竞争占据主动。

经过自营买手的考察甄别,今年京东生鲜选择与协会下的109家会员企业签署合作协作。这100多家会员企业,在协会全部300多家会员当中属于养殖规模较大和养殖水平比较高的,同时也是产品和服务比较有保障的信誉企业。它们的产量占据了整个阳澄湖大闸蟹总产能的一半,京东生鲜因此就在今年的阳澄湖大闸蟹供应链上掌握了主导权。

这个做法看似简单,同时也很容易被对手砸钱来模仿。但大闸蟹这种生鲜产品比较特殊,保质期短而储运要求高,屯货之后没有足够的体量卖不出去就会成为大问题,即使卖出去但配送又跟不上同样还是问题,销售和损耗风险非常大。再加上市场分散,操作起来比较有难度,因此没有什么企业敢于大手笔地签下买断协议,往往都是一些较小规模的合作。

而京东生鲜之所以敢于这么做,除了自带用户和流量有能力消化订单的运营优势外,另一个重要原因是其第三大网即冷链物流体系开始发挥作用,能够迅速地把订单配送完成,降低配送过程的损耗率,不形成订单积压。其他电商平台基本上不具备冷链物流和落地配送能力,通常都是委托顺丰等第三方来完成,在成本和效能上要弱于京东生鲜,而有物流能力的顺丰又没有足够的体量消化订单。所以能吃下这么大货源的玩家,事实上除了京东生鲜也很难有其他平台。

这就样,京东生鲜在保证自己供应、发挥规模经济优势的同时,也直接减少了竞争对手的供货来源,让对方没有子弹可用、有力无处可使,可谓是一举两得。

赢在提升用户体验和供应商创造价值

前面说的是京东生鲜今年两大战术,主推自营和掌握货源,这只是战术层面的因素。从深层上来看,京东生鲜真正赢在提升用户体验和为供应商创造价值之上。

1、系列新举措提升用户体验

以往大闸蟹主要销售方式是蟹券,用户提前两天预订后安排发货,周期较长。今年京东生鲜第一次把协同仓直接建到了阳澄湖边。协同仓是按照京东冷链物流体系标准在原产地设立的临时性生鲜仓库。大大缩短了产地和用户之间的距离,养殖户捕捞上来的大闸蟹可以直接由协同仓向全国发货。用户可以直接下单购买,全国范围在6-48小时内就能收到新鲜捕捞的大闸蟹,不出门尝天下鲜的体验非常爽。

除了主推自营之外,京东生鲜还推出货到付款、极速理赔、时效承诺、预约送货等新举措。在生鲜电商中推行货到付款是非常具有挑战的,需要有强大的运营和配送能力支持,如果商品和配送稍有不好,就会带来很大的损失。而京东生鲜实际的拒收率小于1%,表明它“让更多人吃好一点”的努力正在得到大多数用户的认可。正是一系列的举措不断提高服务质量,优化了用户体验,所以用户更加信任京东生鲜,为这次阳澄湖大闸蟹的热销打下了基础。

2、为供应商创造更多价值

说到京东的特点,除了自营送货快外,往往还会提到供应链管理能力的优势。京东能长期保持3C数码类目的领先,也是品牌和供应商长期支持的结果。它们在京东平台上几乎没有运营成本和资源投入,非常省心,可以把精力放在产品研发、生产制造、品牌运营等方面上,所以乐于与其长期深度合作。

而这次京东生鲜与阳澄湖大闸蟹养殖企业之间的合作,类似的优势作用也开始显现。养殖企业只需要按用户订单需求把捕捞包装好的成品蟹送到协同仓即可,其他一切均由京东生鲜一手操办。相比自己在平台开店,不仅没有了网店运营成本,还节约下了巨额推广成本。要知道,无论是百度推广还是淘宝直通车,一个关键词点击的成本可高达一两百块钱。也就是说,京东生鲜同样也为供应商创造了更多的价值,这些隐形的价值可能往往为外界所忽略,但有过平台开店经历的供应商可以切身感受到。

从大闸蟹之战看生鲜电商的未来

都说生鲜电商难做,今年以来不少企业陷入经营困境,美味七七和壹桌网已经被迫关闭业务,未来生鲜电商要如何发展,成为业内关注的焦点。但近年来阳澄湖大闸蟹争抢之战,生鲜电商企业却取得了对线下渠道的完胜,从中也能给生鲜电商行业一些启示。

首先,电商平台在单品上的规模效应,特别像京东生鲜这样自营的大玩家已经开始碾压线下渠道,包括一些体量较小的生鲜电商。订单规模上的优势,不仅体现在采购成本上,而且在生鲜最关键的物流配送方面也能摊薄固定费用,使得每单履约成本下降。

未来生鲜电商要取得突破,势必要在单品或区域市场达到规模效应。我并不是说生鲜电商做得越大越好,而是说在经营市场内至少要达到最低规模。比如主营某一片或某一个小区的小型生鲜电商,就一定要设法吃透市场,使自己的业务达到与线下竞争对手抗衡的规模,才能实现成本上的比较优势,从而生存下去。

其次,要不断提升用户体验,为消费者创造更多的顾客价值。前面多次提到京东生鲜今年来采取的一系列新举措,都是围绕着提升用户体验展开。用户愿意去京东去其他的电商平台购买大闸蟹,最主要的原因是用户体验提高了,同样的品质保障,和去线下渠道购买价格差不多,送货甚至比线下更快,售后服务更好。

去年生鲜电商风头正劲,但多数是由于市场补贴带来的虚假繁荣。当补贴取消后,用户留存度就成了各电商企业非常头痛的问题。价格固然是生鲜电商必须考虑的要素,但最重要的是产品、售后和服务等综合购买体验要超过对手,让消费者真切感受到价值所在,才能从线下吸引用户。

说到底,商业的本质就是为用户创造价值,生鲜电商也不例外。在不断降低运营成本的同时,努力提升用户体验也正成为生鲜电商行业的普遍发展策略。只要企业能脚踏实地,生鲜电商不仅能做好阳澄湖大闸蟹这样高客单价的单品,我想网上菜市场未来甚至也是有可能实现的。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-10-05

国庆这几天科技圈最大的新闻,应该是直播鼻祖Meerkat的倒下。但在国内却风景不同天,直播的概念依然红火,众多企业不仅在所谓资本寒冬里融资比较顺利,而且不少企业还借直播概念咸鱼翻身,大赚其财,比如说陌陌。

陌陌近来的财报数据越来越靓丽,公布的2016年第二季度及财报显示,2016年第二季度陌陌净营收达9900万美元,同比增长222%。不按美国通用会计准则,归属于陌陌的净利润为2320万美元,与上年同期的600万美元相比增长290%。

这是继今年第一季度后,陌陌交出的第二份靓丽财报。无论是营收还是赢利,陌陌都取得非常耀眼的增长。受此消息推动,陌陌的股价一路走高,从16.09美元迅速拉升至9月2日最高的25.62美元,不到20天就增长了近60%。上市之后一直表现不太好、甚至一度跌破发行价声称要私有化,陌陌为何最近能够如此强势反弹呢?

把握直播风口,实现营收和赢利双增长

这一切,都要归结于陌陌搭上了直播这趟快车。事实上从今年7月起,陌陌的股价便受益于直播热开始反弹,一个月时间上涨了60%。眼下这波行情,可视为第二季度财报刺激之下直播概念的延续。

继上季度首度超过会员收入成为第一大营收来源之后,2016第二季度陌陌直播收入再创5790万美元新高,甚至超过了前一季度5090万美元的总营收。并且还破天荒地帮助陌陌实现了2200万美元的赢利。

作为曾经的“约炮利器”,在转型主攻主播市场后,陌陌净营收便急剧飙升到9900万美元,同比增长222%,如此高的增长速,在整个市场对比也不多见。这离陌陌上线直播业务只有半年多的时间,而之前陌陌一直在盈亏线上挣扎,应该说唐岩押宝直播业务的时机掌握非常恰当。

不过,话也说回来,整个直播市场都处于大热状态,陌陌的表现并非个别现象。据悉,目前国内有数千家直播企业,其中的绝大多数未来都可能沦为市场的炮灰,但并不是陌陌一家风景独好,其他不少直播平台同样潜力无限。

早在今年初,YY就宣布旗下的虎牙直播去年四季度营收突破了1.3亿元。同在美国上市的微博,今年的股价也因为业绩和直播概念而飙升了近3倍。而势头更猛的映客,仅6个月时间其估值便从近4亿增长到30个亿,增长近7倍。去年下半年提前的布局,正好赶上了今年风起云涌的大风口,同时又满足了用户的潜在需求,陌陌直播业务不能说是不成功,但绝非一枝独秀,切不可骄傲自满。

一条腿走路,后直播市场陌陌怎么办?

与直播业务的红火相比,陌陌的其他业务却毫无亮点,表现得不如人意。除了广告业务受直播业务带动而略有增长外,原来战略支柱的会员、游戏等业务都表现不佳,与2015Q3相比甚至还出现了负增长。

其中会员订阅收入虽然最近连续三季在缓慢回升,今年第二季度的最新数据为1560万美元,但仍不及2015Q3的1600万美元。而游戏业务则完全陷入到停滞状态,今年第二季度收入740万美元,而2015Q3为950万美元,短短9个月下滑了22%。

也就是说,陌陌现在完全是直播一条腿在跳跑着前进。如果直播作为主业,陌陌具有足够竞争优势倒也无可厚非。然而目前直播行业的情况却不容乐观。

尽管陌陌认为“视频直播为我们开启了多扇进入其他领域的大门,而不仅仅是作为一种商业化手段”,但事实上秀场直播仍然是最主要的表现形式,陌陌也不例外,直播收入主要来源于打赏抽成。

秀场直播类似于线上****的玩法,其市场规模有限,用户在新鲜劲后容易产生审美疲劳。PC时代的YY非常成功,身为行业霸主,但却没能在互联网行业拥有多少影响力,便是秀场模式的局限性所致。

移动直播前景为人们所看好不假,但并不体现在秀场上。移动直播真正的价值在于内容和服务上,比如游戏、体育、教育、企业服务等专业领域。而这方面暂时还没看到陌陌的动作,也就是说陌陌直播与其他平台几乎完全同质化。内容上没有差异化的优势,直播对陌陌用户的粘性还能维持多久,这就要打上一个问号。

BAT和众多应用都在陆续涉足直播市场,直播像当年的博客、视频等一样成为网站的标准。另外还有一个最大悬念,那就是微信什么时候开通直播功能。作为一款月活数亿的社交应用,微信什么时候进入直播市场都将是对对手的碾压。

陌陌以约炮起家,撕开陌生人社交口子进入市场,但也一直活在微信的阴影之下难有突破。一旦微信进入直播市场,陌陌将不可避免地再次面临类似的困境。事实上,鼻祖Meerkat倒下的最大原因,正是在 Twitter 和 Facebook 等社交巨头的强大竞争压力之下无法吸引用户。可谓是前车之鉴,陌陌切不可大意。

社交化突破乏力,陌陌前景并不明确

在直播繁荣耀眼的光芒之下,陌陌其他业务萎缩的不利现象都被掩盖忽略。未来一旦直播业务受阻,这些问题都将放大,届时的危机也不言而喻。

即便是反映APP活力的月活人数上,陌陌也没有什么值得可炫耀的地方。随着直播业务的兴旺,陌陌月活人数也在以每月250万左右的数量在递增,最新数据为7480万人。而在2015年3月,陌陌月活跃用户数量就曾经一度达到7810万人。陌陌最近的财报都未提及新增用户数据,这表明直播给陌陌带来的更多是老用户的重新激活,而非拉新。

微信与WeChat合并月活跃用户数量已经达到了8.06亿,相比去年同期增长了34%,与手Q相当,而微博也宣称其月活达到了2.82亿。陌陌与竞争对手之间的差距并未缩小,反而拉大了。当手Q、微博、领英、钉钉等在微信的全民社交笼罩之下,尝试以差异化的市场策略布局社交时,陌陌却仍然没有找到社交突破的方向。

直播带来的营收和赢利双增长固然可喜,但陌陌用户增长乏力的问题却难以改变。陌陌曾经坦承上市之后的一大问题就是要洗白约炮神器标签,如今看来这个任务并未完成。直播之所以能够成为陌陌闷声发大财的手段,部分原因可能就是激起了老用户对于约炮的期待。曾经的标签未能洗白,却成为直播新业务繁荣的催化剂,真的是让人感慨。

现在陌陌的面前有两条相对好走的路,一是转型为直播平台,直接和其他平台进行竞争;二是服务好目前的用户,尽量满足他们的各种新需求。但无论走哪条路,陌陌的社交突破之路都将被堵死,因为移动直播并非社交沟通的最有效方式,也不是用户的刚需。正如Ben Rubin在接受TechCrunch的采访时所说,“目前直播还未成为用户的日常习惯,它离用户还非常遥远”。

因此,在营收、赢利高涨的 之余,陌陌似乎应该好好思索下未来的策略了。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-30

对于黑莓来说,2017财年Q2恐怕是外界近年来对其财报最关注的一次。事实上,大家不是在意其财报的数据,好奇的是:CEO程守宗如何对之前“如果硬件不赢利将放弃该业务”进行公开表态,会不会信守承诺,而这将关系到黑莓手机业务的生死存亡。

结果不出所料,黑莓手机业务没有起色,也没有能够守住盈亏平衡点。程守宗则兑现了自己的承诺,宣布黑莓计划终止所有内部硬件开发,将其外包给合作伙伴。曾经智能手机巨头的黑莓,终于亲手给自己的手机业务实施了安乐死,这的确有些残忍。而受此消息的影响,黑莓的股价反而上涨了不少,市场的反应颇有几分讽刺的意味。

但在此之前,黑莓早在几个月前就开始提前为此做准备,一直在打折促销以便清空库存。6月中旬,黑莓美国官网开始最高降幅150美元的暑期大促,Priv仅售549美元, PassPort最低355美元。进入9月份,PassPort再次降到299美元,跌破了之前程守宗强调的实现硬件业务盈亏平衡点客单价300美元的底线。

黑莓手机还没死,将对外授权生产销售

虽然黑莓关闭了自身的手机业务,但其实黑莓手机还没有彻底地退出市场,黑莓已经和印尼一家电信合资公司达成了首个重大设备软件授权协议,允许其制造销售黑莓品牌手机。为什么第一家公司选择在印尼而不是其他市场?原因也很简单,无论是智能手机还是旗下的即时应用BBM,印尼是黑莓目前最大的市场,比较容易打开销路。

而未来中国、印度厂商也很可能可能加入到这个计划,据悉黑莓与它们的谈判也正在进行之中。在中国,最可能得到授权生产的厂商是TCL。事实上,黑莓7月上市的最新机型DTEK50,就是黑莓与TCL旗下的阿尔卡特的合作结晶。DTEK50的原型是阿尔卡特Idol 4,使用的是来自TCL现成的参考设计,只不过黑莓把Idol的玻璃后盖换成了橡胶材质而已。因此,DTEK50是目前为止外观设计上最不黑莓的一款黑莓手机,而未来我们将可能看到更多类似的手机上市。

这种授权生产销售模式在手机界也不是黑莓的首创。之前诺基亚果断转型,把硬件业务统统卖掉,但却仍然保留了品牌,并通过授权给富士康的方式,生产销售平板电脑。随着手机品牌授权微软的期限到期,今年诺基亚又宣布重返手机市场,仍然采取授权生产模式,前诺基亚高管领导的芬兰新创公司HMD将负责新设备的设计,富士康则作为合作伙伴进行生产制造。

授权生产销售模式对于品牌商的好处是投入少,几乎无风险,却能享有一定的收益。从转型中、无暇顾及的企业的角度来说,就不失为不错的选择。黑莓关闭手机业务部门之后,一方面可以节约成本开支实现大幅减亏,同时另一方面还将从生产商那里获得一些授权生产的纯收入,可谓是一举双得。这也就是在黑莓宣布此消息后,尽管财报数据不佳甚至出现了巨亏但股价仍然上涨的重要原因。

悲剧在PassPort成功时就已经埋下

但不管怎么说,黑莓关闭硬件手机业务总归是个悲剧。关于黑莓手机的失败,之前我已经总结过不少原因,像应用匮乏、转投安卓太晚、定价策略不当、营销能力差等,在此就不再一一重复了。

BB10系统手机的不成功,很多人归结为Z10的失败,但却忽略真正的罪魁祸首Q10。事实上,Z10是一款伟大的产品,它只不过是黑莓应用生态构建的替罪羊。而设计有缺陷、用户体验不佳的第一款全键盘BB10系统手机Q10,才是导致口碑不佳、用户流失的源头。

说到全键盘,就无法理解黑莓的固执。显然,黑莓没有意识到全键盘手机的局限性,反而认为这是黑莓手机的市场主要竞争力。在Z10、Q10之后,黑莓连续推出了Q5 、Classic、PassPort等全键盘机型。

其中PassPort造型独特、设计惊艳,也成为了黑莓首款可能也是唯一一款赢利的机型。由于PassPort的成功,给了黑莓一个错觉,那就是认为坚守全键盘才是黑莓的立足之本。但事实上,PassPort机型的赢利,但却没有能留住老用户,更没有带来新用户(BB10应用匮乏让人望而却步),黑莓关闭手机业务的悲剧早在PassPort大放光彩时便已埋下。

后来的发展没有超出我们的预期,PassPort的亮光一闪挽回黑莓策略上的败局。在一败再败的颓势面前,黑莓终于开始拥抱安卓,回归全触屏,但无奈转身太慢,市场机会不再。不过从国内电商销售的评价来看,Priv的好评率远高于包括PassPort和 Classic在内的BB10手机,而DTEK50几乎全5分又要好于Priv。这表明这两款机型实际更受消费者的欢迎,只是生不逢时、无力回天而已。

关闭硬件业务更像是一种解脱

说了这么多,居然还没扯到本期财报,好歹得说说。据BGR News报道, 2017财年Q2财报显示,按照美国通用会计准则(GAAP)计算,黑莓第二财季营收为3.34亿美元,较去年同期的4.90亿美元下滑31.8%;净亏损为3.72亿美元。

这份财报最刺眼的莫过于大幅下滑的营收和创纪录的亏损。

营收的下滑,用脚趾头也想得到主要是手机销量的持续低迷所致。由于没有公布硬件业务营收,但通过其他公开数据推测应该在1.15亿美元左右。这是硬件营收连续两个财季失去黑莓最大营收的地位。若按2017Q1平均客单价290美元计算,Q2黑莓大概卖出了40万台手机,环比再下滑了10万台。难怪程守宗生无可恋,断然关停了硬件业务。

而巨额的亏损3.72亿美元,由于不会翻墙没有看到财报全文,但估计应该和2017Q1的情况类似。当时黑莓报亏了6.7亿美元,具体情况是这样的:其中包括长期资产减损支出为5.01亿美元,商誉减损支出为5700万美元以及库存费用4100万美元,这三项相加接近6亿美元。也就是说,报亏主要是源于减损,而不是实际经营所致。

经过连续两个财季近10亿美元的大规模减损,黑莓的重组工作也基本结束。相比原来的两难抉择,今后的方向非常明确,终于可以专注于业务发展。这对于程守宗和黑莓来说,更像是一种对过去的解脱。在关闭硬件业务之后,黑莓将彻底放弃幻想,从而将转型进行到底。

另外,2017Q2财报也显露出了一些积极的迹象。得益于硬件业务低迷大大减小了分母,按非美国通用会计准则,上财季黑莓的毛利率达到创纪录的62%,营业利润甚至还达到了1600万美元。也就是说,扔掉硬件业务这个包袱后,黑莓反而可以轻装上阵,获得更好的市场前景和实现利润。

黑莓从来不是消费品牌,重归企业市场更适合

其实,黑莓从来不是一个真正意义上的消费者市场品牌,它从前的成功是建立在企业用户之上。一个好的技术产品,碰巧遇到了911绝佳的市场爆发机会。用现在的话来说,就是合适的产品幸运地遇到了大风口飞了起来。各大政商明星的示范,引来了全民追捧热潮,推动黑莓迅速成为智能手机巨头。

有人说苹果和谷歌是打败黑莓手机的对手,而事实上是黑莓管理层的自大和守旧打败了自己。麦克·拉扎里迪斯和吉姆·巴尔斯利过于顽固守旧,一直在排斥智能手机的娱乐化趋势,从而丧失了市场机会。海因斯是最接近于把黑莓拉回到消费者群体来的人,但却太过盲目乐观和冒进(过高销售预期导致BB10手机库存损失巨大)而惨遭失败。救火队长程守宗则更关心如何实现财务平衡和业务重组,当然这也是他的职责,但不应该忽略了用户和市场。

从本质上来说,黑莓一直专注的是企业用户市场,而没有融入到普通消费市场中来。说难听点,从成立到现在,黑莓并不了解自己用户真实的需求和喜好,更没有真正适应市场变化。可能天生就欠缺做C端市场的基因,黑莓失意于消费者市场也是市场必然。

黑莓放弃手机业务时机有些晚了,并因此多付出了不少宝贵的资源和时间成本。但好在一切都已经成为过去式,现在做出正确的决定还不算太晚,更应该看到黑莓未来的业务方向非常明确。

作为一家素来以技术驱动见长的公司,黑莓未来专注于软件和服务,显然更加符合自身的核心竞争力。而程守宗入主之后围绕着信息和安全展开的一系列收购,也将提升黑莓的技术深度和核心竞争能力。只要顺利完成业务整合,这些收购业务有望进入在企业信息安全市场的收获期,从而帮助回归企业市场的黑莓跨入一个新的时代,祝好!

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-26

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生鲜电商在今年真是命运多舛,继美味七七之后,又一家公司被传倒闭。还是在上海,这次轮到的是壹桌网。虽然论起名气来,壹桌网远远不如美味七七影响大,但它的倒下对于当下生鲜电商行业士气同样是很大的打击。

事实上,其他生鲜电商的日子同样也不好过:曾经风光一时的爱鲜蜂最近离职、裁员等风波不断;本来生活旗下的O2O项目“本来便利”中止,被“合并”到本来生活之中;天天果园也关掉了几乎所有的线下实体店,专注线上业务;青年菜君也陷入资金链断裂危机一度被爆料“准备破产清算”。据悉,目前国全国4000多家生鲜电商企业中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%是巨额亏损。

本来都是冲着生鲜电商美好的市场前景来的,没想到现实却是如此残酷。虽然说生鲜电商面临着不利的市场现状,但更多的失败原因还是企业同质化、没有竞争优势所致。据观察,目前国内生鲜电商至少存在以下三个方面的雷同。

经营模式雷同:上下游产业链整合

从模式上来,生鲜电商几乎全都在走上下游产业链整合的路子。自己去原产地找产品,自己做营销,自己做仓储,自己做配送,自己做销售。其资产之重,可想而知。

当然,有很多的理由来说服自己和投资人,比如现在国内生鲜产品市场混乱难找到靠谱的供应商、第三方冷链物流服务缺失、社会落地配效率低服务差等等。这些的确都是目前市场上的实际情况,但最大的问题是生鲜电商自身是否有足够的资源和能力,来进行上下游产业链的整合。如果没有能力而强行去做,无疑是以卵击石。

从上半年的美味七七,至现在的壹桌网,他们规模、大小有些不同,但企业运营模式却几乎完全一样。自己建立买手团队寻找货源,自己建设冷链仓储物流体系、市区配货中心,甚至自己搞配送团队。重资产不是说这个模式不好,而是要看是否符合企业的实际情况。对于大型生鲜电商来说,重资产在企业长期规划之中,看中的是长期效益。但对于中小企业而言,一旦陷入重资产泥沼之中,将很快面临资金断流的困境。

如果有源源不断的融资进来支撑它们的话,这个游戏可以继续玩下去,甚至像滴滴那样做大。然而资金毕竟是稀缺资源,市场稍有风吹草动,投资人手上稍微一紧,那它们就会不幸地被重资产模式压倒,美味七七就是最典型的例子。

目标市场雷同:扎堆抢占高端市场

生鲜属于低单价高频次的消费。由于生鲜的储运要求严格,加上损耗,造成每单履约成本比较高,有业内人士称目前生鲜电商在冷链配送、流通环节的损耗率行业平均水平高达25%左右。如果销售的是低单价商品,仅物流费用这一项成本,电商企业就难以承受。经测算,目前只有客单价在维持人民币200元以上,生鲜电商才能维持不亏钱。

于是生鲜电商不约而同地都去抢占中高档市场,哄抢优质的原产地资源,以追求高毛利、高客单价的订单。因此,我们看到国外的车厘子、奇异果,国内的阳澄湖大闸蟹等,每当销售季都会成为国内生鲜电商的争抢和营销焦点。

抢占高端市场这个想法固然很好,但毕竟是相对小众的市场。而且当大家都已经意识到并着手做的东西,那么它的价值就不大了。新兴创业公司缺少资金和用户优势,去和大公司去竞争货源。比如说眼下的阳澄湖大闸蟹开捞,小公司的采购规模和京东生鲜对比根本不在一个量级上,养殖企业自然不会提供一样的价格和服务。对于很多体量较小又没有相关资源的生鲜电商公司而言,抢占高端市场这个经营策略其实未必适合它们。

营销作风雷同:烧钱做营销成习惯

不过,有些生鲜电商的倒闭,应该说和市场环境、竞争状况其实关系不是太大。如果能够妥善管理好财务,合理分配资金的话,不少生鲜电商不说能够活得很好,但至少也不至于死得这么快。问题是,创业公司似乎都习惯了烧钱做营销。

美味七七的倒闭,直接原因是资金链断裂,而其中很大的一部分开支就是烧钱做广告。2015年底,美味七七在上海各大地铁站重金投放广告,按一个月一个地铁广告一站地大约100万人民币来计算,每月开支以千万元计。如此巨大的推广成本,美味七七的有限资金能支撑多久?

除此之外,优惠券、免运费之类的各种补贴,也会源源不断地消耗资金。壹桌网的用户就很惋惜,报道引用家住徐汇区的刘女士的话说,她曾在壹桌网上花18元买过波士顿大龙虾,花40元买过200克的澳洲M3西冷牛排,觉得挺好的。的确,这样的价格非常优惠。可是事实上这样的订单,生鲜电商是在亏本赚吆喝,卖得越多,也亏损越大。

经常亏本优惠的结果,很可能就是培养了一部分只认优惠、没有粘性的消费者。生鲜电商付出巨大的市场成本,得到的却可能不是自己真正的目标用户群体。这一点,非常赞同雕爷的观点,一定要让客户真正从口袋里掏钱出来消费,这才是有价值的用户。

生鲜电商如何突围更有效率?

在目前的市场状况下,生鲜电商需要作出一些调整,才能在市场突围时更加有效率。

1、聚焦细分市场

重新市场定位,根据自身的特点聚焦更细分的市场。把所有人都看成是你的目标客户,那么市场上所有的同行都是你的竞争对手。这时不妨把眼光聚焦到更细分的市场,针对儿童、孕妇或老人等特殊群体,或者聚焦于某一个区域市场。甚至还可把范围再缩小一些,比如针对糖尿病用户推出专门的水果服务。这些小众群体或区域市场看起来小,但用户总数可观,市场需求值得深挖。

2、尝试策略创新

前面说过,目前国内生鲜电商的经营模式雷同,缺少创新。开创新的业务模式,可能会有意想不到的市场机会。一直很奇怪,国内生鲜电商很少有开展会员服务,至少目前还没听说。比如,提供以家庭或个人为单位的包月水果服务,每周定期配送一到两次的精品水果,以确保用户的营养和美味。只要抓好产品和服务,用户就能形成多次复购,为自己带来长期稳定的业务收入。现在大家都在说的消费升级,不仅仅产品品质和档次的升级,更是服务和创新的提升。

3、找准自己在产业链上的位子

生鲜电商的产业链非常长,大多数企业没有足够的资源也没有必要去整合上下游。现在很多电商平台自营配送,事实上很多用户未必需要快如闪电的送货需求,比如上午下单买的菜蔬,做晚饭前送到即可,而目前第三方配送平台就完全可以做到。过高的配送标准,其实是在资源浪费,还提高了经营成本。类似的情况在供应商选择上也存在,对于体量小的电商而言,去原产地进货的成本和效率,可能还不如在当地批发市场找一个稳定的供应商。

适合自己才是硬道理,做最擅长的事情

生鲜到底挣不挣钱?答案是肯定的,事实上不说高端商品,即使是普通菜果其毛利率也不低。比如说,北京的蔬菜零售价毛利率基本在40%,一个菜摊月入一两万净利润并不少见,有些生意好的摊位赚钱更多。市场摊贩都能赚钱的行业,理论上电商同样也可以,在别的行业电商也的确是这么收割过来的。

不可否认,生鲜电商是个前景很好的大市场,线下体量之大而电商渗透之低这些大家都很清楚。目前的困难是暂时的,但想收获未来,生鲜电商企业首先就必须存活下来。

无论是企业策略还是经营模式,本身并没高下之分,只有适合自己的才是最好的。企业一方面要了解市场和用户需求,另一方面更要清楚自身的核心竞争力在哪里。非核心业务能外包的尽量外包,切不要求大求全。企业尽量只做自己最擅长的事情,充分发挥自己的核心竞争力。这样才能在激烈的市场竞争中得以存活,避免重蹈美味七七和壹桌网的覆辙,求得未来发展的机会。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-24

9月19日伦敦时装周,京东携EVE de CINA、NE·TIGER、Kevin Kelly、By Creations·柏品、X·Lando、恒美瑞珠宝六大服饰珠宝品牌,举办“京·制”服装发布秀,优秀的创意设计和精致的制作工艺,给人以美轮美奂的感官享受,令观众惊叹不已。

同时,京东正式发布「京·制」战略,其定制频道也同步上线,宣布推出涵盖“服装定制”和“个性定制”的定制服务,消费者可在线定制伦敦时装周秀台的同款服装。据悉,这也是高定品牌首次与国内电商平台的全面合作,打破了电商只销售成衣的传统。

从米兰、纽约到伦敦,京东服饰确立品牌新形象

这是京东服饰自2015年9月首次亮相米兰国际时装周之后,连续第三次参加国际时装周。第一次亮相米兰国际时装周时,京东的确让外界有些惊讶,因为之前京东总与3C数码等电子产品联系在一起。

而事实上京东早在四年前开始进入服饰类目,该类目已成为京东增长最快的大类目,刘强东称其是推动京东GMV增长的第一大贡献。京东集团把服饰类目作为新的战略重点,2015年将此业务升格为独立的事业部。

在面临电商激烈竞争的情况下,京东服饰准确把握自己用户群体的消费特点,独辟蹊径,不惜牺牲部分市场,坚持走品牌化、专业化的道路。京东服饰通过不断的努力,引进国内国际大品牌,和时尚设计机构合作,让时尚也成为京东的新标签。从而避开了与对手在低价低质商品上的竞争,确定了在服饰电商市场的地位。

京东服饰家居独立成为事业部以来,就把顶级国际时装周作为展现自我、推动国际合作的舞台。每次参加国际时装周,京东服饰在不遗余力地推动国内品牌或设计师走向国际的同时,也不忘搭建连接世界品牌与国内市场的桥梁,京东逐渐成为国际品牌进军国内市场的重要力量。

截止目前为止,京东已经吸引了诸多国际品牌入驻,极大丰富了京东服装的产品线,也提升了京东在时尚上的地位。其中不乏HUGO BOSS、Calvin Klein 和Under Armour等时尚大牌,就是京东在历次国际时装周上商务洽谈的合作成果。

京东设计师频道已经有多达数百名的设计师入驻,一批才华横溢的年轻设计师得到了京东的资源扶持,逐渐成长为业内小有名气的个性品牌。此外,京东还先后创立了意大利、韩国、美国等数个国家时尚馆,来自各时尚大国的更多个性品牌和商品,让用户不出国门即可购遍全球。

看好定制市场庞大潜力,提前布局意在卡位

与以往时装周上推荐的都是个人设计师、时尚品牌不太一样,这次京东服饰携手的六大品牌均为定制品牌。众所周知,定制品牌不仅仅讲究设计和制作,更强调的是服务。京东这次一口气带上六个定制品牌亮相伦敦时装周,并顺势推出定制频道,表明其将要在国内发力定制市场。

眼下国内的服装定制市场并不大,有数据表明2015年仅为50亿元左右。但近年来实体服装店遭遇电商冲击、传统奢侈品牌屡曝关店的情况下,服装定制市场却呈现着逆势上扬的态势。2015年,有业内人士曾在接受《第一财经日报》记者采访时推算,中国的高端定制市场容量有望在未来增长到4500亿元的庞大规模。相比目前的50亿左右市场容量,潜力非常巨大,也难怪京东服饰如此迫切地想要介入这个市场。

而目前耕耘这块市场的主体,仍只是传统的线下服装定制企业,它们主要是通过线下店铺的布局来开拓市场。这种现象,也是定制市场天生属于劳动密集性行业的特点所决定的,寻找用户一直是定制服务的难点,在合适的地点开店则可以贴近用户,另外现场量体和当面沟通去了解用户的数据和需求仍然不易替代。

但当定制品牌+京东之后情况就大有不同了。京东用户多为中高层次的消费者,其中相当部分愿意为更好的产品和增值服务买单,恰好是定制品牌的潜在消费群体。基于多年的大数据沉淀,京东能找出哪些客户有潜在需求,并知道他们的消费特点和兴趣偏好,描绘出完整的用户画像。线下店铺单店服务顾客服务能力只有200-300人之间,而通过京东,定制品牌可触及成千上万的潜在用户,创造更多可能。

有了这些,定制品牌不但能迅速找到自己的用户,还可以更精准地了解用户的实际情况,事半功倍地为用户提供更适合他在不同场景下的个性化服务。用依文董事长夏华的话来说,与京东的合作,由于京东基本可以承担“定”的大部分工作,而依文发挥核心优势主要做好“制”的工作,双方合作为用户提供更优质的服务,共同开拓未来的广阔市场。

毫无保留地拿出用户、技术、营销、物流等优势资源与定制品牌进行深度合作,京东服饰的意图不言而喻,那就是抢在定制市场风口到来之前提前卡位布局,掌握主动。

从品牌到定制,京东服饰把握消费升级大趋势

从开始时坚持的品牌运营到如今的个性化定制,不难看出京东服饰一直密切关注用户的消费需求和发展趋势,有前瞻性地提前布局。

目前国内正在经历第三次消费升级,消费者不再只单纯关注产品的功能、质量和价格,而是希望在品质保障的前提下,得到更周到、更个性化的服务,以及更符合自己的品牌文化和内涵等。市场最明显的一个例子,昔日满大街的山寨手机已经消失殆尽,甚至一些只会拼价格的品牌也倒闭了。在服装市场上,类似的情况也屡见不鲜,不少当年红极一时的淘品牌就因为无法顺应消费升级而被市场无情地淘汰了。

目前推动消费升级的两大主力,分别是消费者整体收入提升带来的自然升级,和新生代消费者的崛起。前者是消费升级的经济基础,而后者特别是个性化强烈的80后和90后消费者成为主力消费群体之后,他们带来了完全不同的消费观念和习惯。如何适应消费升级的趋势和讨好新生代消费群体,这对于品牌和电商来说都是不小的挑战。

在消费升级的潮流之下,品牌和服务创新成为服饰电商竞争的关键点。作为电商平台,引入更有品位和个性的优势品牌是基本功,更重要的是如何服务好品牌,和不断推出创新服务来满足用户的需求。

京东服饰上线四年,正是一直坚持品牌服务、不断创新的做法。从单纯品牌入驻销售规模化产品,到与设计师合作从前端引导消费潮流,再到这次敏锐捕捉个性化消费趋势及时推出定制服务,京东服装一路大踏步的提升着在时尚行业的参与度和主动性,不断的打磨着有京东特色的时尚生态圈。

数据证明了京东服饰的诸多努力付出是值得的,是有回报的。根据Analysys易观发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第2季度》数据显示,2016年第2季度,中国B2C市场服装交易规模达2089.0亿元人民币,同比增长44.7%。其中京东以近200亿元的销售成绩稳居第二。

作为京东非电化战略的重要品类,京东服饰一直坚持走品牌运营和创新服务的路子。从而在激烈的服饰电商竞争中,确立了自己的差异化战略,满足了用户不断增长和提升的需求,也赢得了品牌的认可和支持。而这次率先涉足前景看好的定制市场,将有助于其在未来的市场竞争中占有先机。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-23

9月22日,神州专车正式向外发布U+开放平台战略,宣布向符合条件的全国车主免费开放流量、技术和品牌资源,并且承诺永不抽成。

而在此前为了面对滴滴和优步两大巨头的竞争,神州专车采用的是“专业司机,专业车辆”的B2C差异化运营模式。在网络专车身份尚不明了的那段时间,好孩子神州专车应该是最合乎法规运营的专车公司。原来一直都没有开放私家车参与运营的好孩子,为何现在却突然一改初衷?其意图何在呢?

开放私家车C2C,当然就是要搅局

对于此次策略的大转变,董事长兼CEO陆正耀回应称这本来就是神州的既定战略。未来神州专车打算这样来实现自己的经营目标:自有车辆通过B2C模式以品质来创收提供利润,而U+开放平台则以免费来获取流量。

话虽这么说,但明眼人都知道神州专车其实是想趁机搅局。早前,就是再给神州专车十个胆它也不会这样强行出头和老大们硬碰硬,毕竟打补贴战是要砸大把大把的银子,而神州专车的银子并不富裕,多数已经投资到买车上了。

但现在情况不一样了,随着滴滴和优步中国上个月宣布合并,一下就改变了国内网约车市场原有的竞争格局。曾经老大老二成了一家,排名第三的神州专车一下就晋升为市场第二,心里难免又有了些新企图。这也正常嘛,不想当老大的司机根本就不是好专车!

大家都知道,当两个品牌合并时,通常会流失相当一部分用户。以滴滴和优步来说,优步的用户有不少是因为不喜欢滴滴而选择优步,合并之后这些用户就很可能作出新的选择。这正好是神州专车绝好的机会。但以现有神州专车相对较高的价格,无法对这些用户产生足够的吸引力。神州专车只有采用类似的运营模式降低成本,才能以同档的价格从滴滴优步手中夺取一部分市场份额。

于是,我们就看到神州专车宣布开放U+平台,吸引私家车加盟。目的无他,主要就是为了搅局。理想还是要有的,万一实现了呢?

时机正好是因为现在入局近乎零风险

关于为什么是现在推出U+开放平台,陆正耀给出的理由则是:时机已经成熟。按陆的说法,其实神州专车U+平台早在去年5月就搭建成功,只是一直在等待机会而已。那么,为什么说现在时机成熟呢?

首先,是政策利好,排除了私家车身份不明确的法律风险。从大环境来说,网络约车的管理办法已经出台并即将生效,私家车的网络约车身份得以明确。这从根本上解决了U+开放平台的法律风险问题。而此前,神州专车一直迟迟未启动C2C模式的一个重要原因,也就在于法律风险较高,可能给企业的运营带来不可知的损害。现在问题基本解决,虽然新政尚未生效,但也很快实行,现在热身招募时间上正好。

其次,此时入局的参战成本最低。从早年滴滴与快的算起,网络专车的补贴大战一直打到滴滴优步合并为止,足足打了两年多,期间全年无休。但现在随着网络约车新政即将实施,将禁止企业低于成本营运,再加上补贴战的双方已经合二为一,补贴大战已经偃旗息鼓。现在神州专车跳出来参战,除了少量的平台运维成本和市场营销费用外,几乎不需要投入什么资金。这要搁在几个月前,荷包里不揣个三五亿美金,你都不好意思跟别人打招呼说自己是网络约车平台的老板。

第三,争取私家车司机跳槽正当时。话说近来专车司机的日子是越来越不好过,平台给的补贴越减越少,但扣点依旧。价格的提升又使得用户选择出租车或地铁等其他替代方案出行,订单量下降。而平台上的司机保有量却居高不下,僧多粥少,以至于收入每况愈下。

通常,司机会随着补贴力度不同,而在滴滴和优步之间来回切换。现在两家合并,补贴和激励政策都同步下调,相差无几。司机们迫切需要新的选择,神州专车此时出现显出雪中送炭的价值了。尽管没有补贴,但一句“永不收费”便让广大司机朋友每单多挣近20%,足以让一部分司机动心转投门下,划算啊。

除了免费流量,神州还想快速改善供给侧

神州专车这次推出的U+平台业务,会不会反过来冲击现在专车业务呢?我想应该不会。虽然目前没看到神州专车关于U+平台的价格政策,但应该会与走商务高端路线的专车不同。最终,神州专车和U+平台业务,是两个不同价格、不同服务标准的产品服务。由于原来神州专车的用户人群与滴滴优步的主要用户是两个不同的群体,所以U+平台业务对神州专车的冲击也非常有限。用滴滴优步原有的资源来反击对手

不过,单纯地把神州专车这次U+开放平台理解成搅局,也未免有些简单了。事实上,神州专车除了坦承的获取免费流量之外,还另有想法。

根据相关消息披露,截至2015年年末,神州专车的长租车辆19883辆,短租也超过10000辆。有报道称神州专车今年还将增加1万辆车,也就是说,目前神州专车可能最多只有4万辆车在运营。这与滴滴优步加在一起至少的百万辆车相比,根本不在一个量级。所以当用户叫车时,由于神州专车的车辆保有量过少,导致很多区域叫不到车而影响业务的情况十分常见。这样反过来影响了业务发展和用户满意度,甚至会使得用户慢慢减少叫车,形成恶性循环。

按照神州专车原来的运营模式,想实现车辆的快速增长难度很大。但如果顺势招募滴滴优步和新的私家车主,那么就能比较迅速地扩大平台车辆总数,有效改善供给侧,提升接单率。最终目的是大幅提高用户体验和满意度,缩小和新滴滴的市场差距。

进可攻退可守,神州此举让滴滴左右为难

由于滴滴平台本身就是C2C模式,不太可能放弃佣金制度来与神州专车进行针锋相对的竞争。如果不作反应,这无疑就放任神州专车蚕食自己的市场份额。

可能有人会说,滴滴背后干爹实力雄厚,拿钱再砸回来怎么办?如果未来新滴滴进行补贴,即使神州专车无法跟进,只是暂时减少了一些平台GMV而并不遭受什么利益损失(本来就宣称C2C永远免费嘛),减少的GMV也会在补贴结束后慢慢恢复。或者神州专车适度跟进,以现在的车辆数量对比,神州专车投1亿元补贴的话至少逼滴滴补贴15-20亿元,滴滴面临的压力更大得多,难以持久。不论哪种结果,神州专车都可逼得对手大幅提高了运营成本,使得竞争态势还是比较有利于自己。

进可攻退可守,神州专车开放私家车加盟着实是一步好棋。短期内要避免类似优步近期司机大量流失的事件发生,滴滴除了提高补贴外,可能还真没有太好的方法。但长期呢,怎样才能不落入神州专车设下的补贴陷阱?未来要如何应对,滴滴的确需要好好盘算一番才行。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-09-17

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上个月,春雨医生在贵州建成的“普安春雨云医院”首次揭开面纱,这也是春雨医生在国内开出的第一家线下医院。对此,春雨云医院事业部总监陈磊称,云医院目前主要提供在线问诊与会诊功能,但未来将进一步完善云端医疗影像、电子处方外流、电子病历等功能。他表示此次是春雨将线上医疗资源向中西部地区落地的一次尝试,春雨希望从云端将医疗资源精确输送到中西部地区,帮助提高当地的医疗能力。

而在之前,刚过5周年的春雨医生还推出了另一个重要的战略调整:未来所有有在线问诊需求的服务商,包括硬件厂商、APP、网站、微信公号等,都可以免费接入春雨医生的在线问诊服务。也就是说,未来用户无需下载、登陆春雨医生APP,就可以在任何接入春雨医生的平台享受在线问诊服务。这意味着,春雨医生开始正式向外免费开放其服务。

一方面布局开设线下医院,一方面着手免费开放服务,春雨医生这两步是分两个方向探路的棋子,还是相互关联的一盘棋呢?

开线下医院为落地,免费开放图导流

众所周知,春雨医生拥有数十万的注册医生和数千万的注册用户,可以说是连接医患双方的重要桥梁。但由于国家政策、行业门槛等方面的原因,其每年近亿次的咨询量,想要变现并不容易,这也是当下国内互联网医疗面临的共同难点。

只从事健康咨询的话,互联网医疗企业就无法提供实质意义的诊疗服务,难以建立起自己的商业模式。最终的方向都是要设法切入诊疗市场,但如果没有线下医院作为支撑点,互联网医疗落地非常困难。春雨医生之前也推出自己的诊所计划,采取“轻资产”中保模式挂靠线下医院,通过合作的形式开展。虽然对外打出春雨诊所的牌子,但更像是医院的VIP诊区,并非真正意义上的诊所。春雨“私人医生”把平台的健康服务与合作医院的线下诊疗无缝连接,通过收取服务费的方式为用户提供从咨询到诊疗的一条龙VIP服务,同时为挂靠医院带来了患者资源和收入。

而这次春雨云医院的成立,则是想其借线下诊所突破政策困境,直接把平台用户导流到自己的医院转化为客户,形成从咨询到诊疗的完整闭环。其目的与之前的300家诊所计划有着本质的区别。春雨医生之所以选择贵州,不是因为当地医疗市场的吸引,而是看中贵州的倾斜政策,可以顺利地实现互联网医疗的落地。如果进展顺利,未来云医院将很可能取代春雨诊所成为其布局线下的主力军。

现在回过头来看春雨医生的免费开放策略,就会容易明白这样做的真实意图。表面看是给在线问诊需求的服务商提供了增值服务,实际通过这些硬件厂商、APP、网站、微信公号争取到优质的广告位,成为自己低成本甚至免费的导流平台。当然目前就整体而言,双方还是互助共赢的态势,从长久来说,无疑更有利于春雨医生。

免费开放与开线下医院,看似是两个不同的方向,但实际是相关的一盘整棋。开线下医院为实现业务落地,免费开放则为业务进行导流,形成从咨询、分诊、诊疗的完整闭环,描绘出一个未来可执行的商业模式。

优势和困难并存,互联网医疗发展不易

与春雨一样,看中开线下医院落地来切入诊疗市场的移动医疗公司也不少。比如丁香园,不过它的做法与春雨医生稍稍有所不同,它们一开始走的就是自建医院的路子,相对来说是偏重资产模式。应该说,互联网医疗通过落地来带动医疗业务发展的构想非常好,但真正想实现并不容易。

互联网医疗有着显而易见的一些优势:1、互联网突破了地域和物理空间的限制,让更多偏远或不便出行的患者能够方便地享受到医疗服务。2、可实现24小时咨询服务,患者能够在第一时间得到专业医生的帮助,便于及时治疗、控制病情。3、有利于优化医疗资源的配置,提高医生资源的利用率,从而缓解我国医疗资源不均衡的矛盾。

同时,互联网医疗现阶段面临的困难也同样不容忽视:

首先,国家关于互联网医疗的政策尚未明确,如互联网医院电子处方的认可和医疗数据的监管等,这一切还有待于试点后的政策推动才可真正解决。以目前互联网医疗企业线下开办医院为例,目前审批手续非常繁琐严格,推进缓慢。

其次,由于医疗资源分配不均衡,目前互联网医院仍然很难吸引优秀医生,服务质量不易提高,与线下医院相比在医疗质量上没有优势。虽然国家开放了医生多点执业的政策,但实际上大医院的好医生还是没有足够的时间和动力出来兼职。

再次,互联网医疗硬件设备尚处于起步阶段,很多疾病必须到线下医院检查就诊,使得互联网医疗目前可以开展的诊治范围比较有限。

最后,互联网医疗是个新鲜事物,相关流程标准仍在制定之中,其医疗安全问题尚未得到完全检验,加上之前网络医疗广告事件的不良影响,民众接受起来需要较长的过程。

前段时间21世纪经济报道近日报道了寻医问药网和就医160网两家老牌互联网医疗公司陷入大规模裁员的情况,互联网医疗行业的困境再次成为焦点。早在今年4月,一份《移动医疗公司最新死亡名单》在业内传开,其中包括818医药网、51健康网等27家小有名气的移动医疗公司宣告“阵亡”。其实从春雨医生求变的这一系列措施中,也不难看出互联网医疗其实过得并不太好,正在探寻新的商业模式。

农村包围城市,不如从城市辐射区域市场

如前所述,互联网医疗终究是要落地为患者服务,春雨医生们的开线下医院策略在方向上没有问题,只是每家的具体做法各有不同。从目前的市场状况来看,如果从下面几个方向着手,可能更有利于提高它们的效能:

1、农村包围城市不如从城市辐射区域市场

目前互联网医院多集中在西部欠发达地区,因为那里医疗资源贫乏,相关部门希望通过互联网医院能实现资源优化。但这只是一厢情愿的想法,并不符合市场规律,相反互联网医疗应该从大中城市做起,辐射区域市场,待时机成熟后逐步下沉推广到全国。

理由如下:a人口集中基数大,一家线下医院即可覆盖数百万的潜在用户;b城市人口已经高度移动化,更容易接受互联网医疗和付费服务的理念;c大中城市的医生资源较为集中,有利于吸引医生到互联网医疗企业执业;d互联网医疗天生适合医药分离的模式,而大中城市药店分布较密,有助于用户诊疗后就地按单买药。

2、不妨从小病和慢性病入手做起

互联网医疗企业千万不要忽略了普通用户的日常看病需求,人们日常求诊的多是头痛脑热等小病和一些慢性病。互联网医疗发展之初最需要的就是规模效应,让人们小额挂号费足不出户地看小病,就足以支撑起互联网医院的业务。相比重大疾病,小病和慢性病的风险较低,患者复诊率高、维护成本低,而且诊疗时间短,比较适合多处执业医生的时间碎片化特点,非常适合互联网医疗企业开展业务。

3、能力允许尽可能自建线下医院

普安春雨云医院是春雨医生联合贵州省普安县县政府、普安县人民医院共同建立,这个模式与试点的互联网医院类似,如乌镇互联网医院就是微医与当地政府和医院合作的产物。它的好处是资产较轻,并可以利用当地资源和政策,但缺点是运营上受到合作方和地方政府的制约。如果能力允许的话,我觉得互联网医疗公司还是尽量自建线下医院比较好,哪怕投资周期长一点。只有充分发挥自主经营的优势,互联网医疗才能打破现有医疗体系的垄断,真正得到大发展,为用户服务。

互联网医疗一直是比较受到大家关注的话题,人们期待像其他行业一样,通过互联网+的方式来实现医疗行业资源的优化,改善服务质量,提高医疗服务水平。但医疗毕竟是个事关生命健康的行业,相关监管政策不太可能开放这么快。在互联网医疗企业落地生根的同时,也期待着更多的线下优质医院能够大力拓展互联网市场,共同把互联网医疗做起来,真正造福于社会和民众。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】