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2019-01-22

近年来,随着电商的兴起,百货业面临着巨大冲击。上个月,被人称为百货业鼻祖的百年老店西尔斯宣布破产。这个当年引领时代风骚的昔日巨头,在沃尔玛和亚马逊的双重夹击下倒下了。不止是西尔斯表现不佳,其他传统零售巨头也处境艰难,像彭尼百货和梅西百货就因为销售不力而陷入了关店潮。

与此同时,一些主打低价的零售商却逆势而上,成为亮丽的风景线。比如国内业界比较熟悉的好市多,不仅有雷军等大佬追捧,也被众多企业视为榜样。相对来说,T.J.Maxx可能大家就要陌生得多,实际上它作为折扣零售商,在美国的影响力不亚于好市多。

一家T.J. Maxx商场的外景

亚马逊代表电商崛起,唯有折扣零售能与之一战

在总结西尔斯百货的百年传奇时,有人认为它遇到过两次重大挑战:一是沃尔玛的现代化仓储式超市兴起;另一次则是以亚马逊为代表的电商平台。虽然两者的业态形式不同,但两者带来的挑战是类似的,它们都是更低成本的竞争对手。事实上,我们很难把西尔斯的失败归结为亚马逊的进逼,因为电商在美国的渗透率尚不到10%,影响仍然比较有限,真正与西尔斯抢饭吃的主要还是以T.J.Maxx为代表的折扣零售商。

T.J.Maxx2017 财年第四季度净销售额增长了 6%,达到 95 亿美元,同店销售较去年四季度增加 3%。2016年,该公司净销售额为 332 亿美元,同比增长 7%,并创下了连续 21 年销售额上涨的纪录。值得一提的是,根据财报,T.J. Maxx 的销售收入基本都来自线下门店,线上仅占 1%。

目前,美国三大折扣零售商的市值分别为:T.J.Maxx 608亿美元,ROSS STORE 344亿美元,Burlington 114亿美元。相比之下,10年前的西尔斯市值300亿美元,如今传统百货中实力最强的梅西百货,市值也不过79亿美元,远低于三大折扣零售商。

折扣零售商之所以能在亚马逊等电商的冲击下,继续保持着快速增长的势头,其核心竞争力在于:与传统百货、电商等零售商相比,折扣零售为消费者创造了更高的消费者剩余,竞争对手难以模仿。

通俗一点说,就是具有价格优势。这在经济不景气时,显得更加富有竞争力。

次贷危机以来,美国消费者的钱袋子收紧,消费观念也有所转变,人均持有信用卡的数量降到了2.9张,而次贷危机之前这个数字接近4张。消费者在折扣零售商店购物,可以让有限的支出获得最大的消费效用。随着消费习惯的养成,很多消费者把逛T.J.Maxx变成生活方式的一部分。因此,近年来T.J.Maxx等折扣零售商能够在美国大行其道,也就不难理解了。

与T.J. Maxx类似,爱库存也定位为库存清理专家

同为折扣零售,T.J.Maxx和爱库存的模式对比

在国内,折扣零售近年来也有所发展,各地蜂拥而上的奥特莱斯是最具代表性的例子。关于奥特莱斯模式,在此不赘述,只简单讨论下它的现状。国内的奥特莱斯发展良莠不齐,可以说成功的不多。国内奥特莱斯运营方,作为平台式房东,更关心的是收租,而入驻店铺多为供应商,定价话语权有限,更希望通过高毛利来获利。因此,大多数的奥特莱斯只是空有其名,实际沦为品牌大卖场,并没有多少价格折扣优势。

反而是线上出现了折扣零售的新势力。早年的唯品会和聚美优品是国内较早的折扣零售电商,它们一度被视为黑马,但后来变得越来越像传统电商。好在近年来又出现了新的折扣电商模式,其中的典型代表是爱库存。爱库存的运营模式与T.J.Maxx非常类似,二者有着很多共同特点:

1、均针对为中高收入用户人群提供服务。一提到折扣商品,往往给人的感觉就是为低收入消费者群体服务,实际并非全都如此。决定消费习惯的不只是收入水平,还有偏好、消费观念等其他因素,不同的消费者群体都可能对折扣零售发生兴趣。投资银行 Cowen & Co 曾经对 2137 名年购物消费超过 10 万美元的女性做了个小调查,结果显示,其中 28% 的女性经常逛 T.J.Maxx。爱库存对自己的消费者进行统计分析,也有过类似的发现,其用户多为三四线城市的中高收入人群。这也在一定程度上决定了二者经营的品牌多为知名品牌,其中不少是轻奢品牌。

透过大门看T.J. Maxx商场内景一角

2、均主打品牌的库存尾货和非正常退单,在确保正品的前提下具有超高的性价比。传统零售商经营的是普通商品,通过订单规模、供应链管理、运营管理等常规手段来降低成本。对于快消品而言,这套方法执行得力就会非常有效,沃尔玛、好市多等就是如此。但对于品牌和SKU众多的百货业来说,其作用就比较有限,最终大家又回到价格成本相近的起跑线上。库存尾货和非正常退单的情况就不一样,清完就断货,没有继续生产的可能。而出于仓库、资金周转和维护价格体系的考虑,品牌商愿意低价处理给指定零售商,有时甚至低于成本价。

T.J.Maxx出货能力强,为自己赢得了越来越多的品牌信任,其商品售价只相当于原价的1-6折,性价比非常高。爱库存的基本情况与T.J.Maxx类似,加上还有社交电商出货渠道保密性高的优势,短期内就与超过3000家品牌厂商达成战略合作,商品售价多数也在1-3折之间,非常有竞争力。

3、为用户提供方便快捷的购物体验。美国的大卖场往往开在郊区等房租便宜的地方,消费者需要开车前往。而T.J.Maxx则一反常态,把店铺开在了闹市区,通过货架摆放、流程简化等来弥补房租成本较高的劣势。这样一来,极大方便了消费者就近选购,从而获得了更多的用户关注,提升了销量。爱库存作为电商平台,通过手机APP进行销售。这个做法似乎司空见惯,但在尾货市场上却是十足的模式创新。它让用户摆脱了卖场的物理条件限制,可以跨空间区域选择自己喜欢的折扣正品,营造更加方便快捷的购物体验。

4、货的第一性原理:T.J.Maxx和爱库存都把货作为公司最重要的事情,他们都认识到零售的本质就是货,谁能拿到正品、低价的货源,利用组织和供应链高效的能力,真正给消费者带去物美价廉的好产品,对零售本质的认识和重视二者如出一辙。

当然,二者的经营方式还是有一些不同之处:

1、T.J.Maxx以实体店为主,其线上收入不到1%,而爱库存所有收入来自于线上销售。这与双方的基因和市场现状有关。T.J.Maxx本来就是多年的线下零售企业出身,爱库存则是诞生于社交电商爆发期的2017年。美国零售商业体系发达,电商渗透率低至5%,线下仍是主流模式;中国正好相反,电商拥有技术和服务的优势,体量虽然不如线下,但却主导市场发展的话语权。

2、T.J.Maxx是典型的传统B2C零售模式,用户直接到店购买;爱库存则是S2b2C模式的社交电商平台。爱库存自身并不直接服务消费者,而通过一个重要的中间环节——分销商,来实现对消费者的服务。作为回报,分销商可以通过销售获得相应的佣金。

爱库存创始人王敏和联合创始人冷静在T.J. Maxx现场考察

折扣零售国内前景广阔,电商将占主导地位

商业品牌需要尽量去触摸消费者需求,但市场竞争中存在着种种不可控的变动因素,无法完全了解和掌握。然而,尾货处理是品牌和经销商的刚需,他们既希望尽可能挽回经济损失,又试图最大程度降低对现有价格体系的影响,这就为T.J.Maxx和爱库存等折扣零售商提供了勃勃商机。他们一手连接品牌和经销商,一手连接消费者,通过服务为产业链上的两头创造了新的价值。

据相关报道,T.J.Maxx 的年销售收入达到330多亿美元,超过了之前的领头羊梅西百货,后来者ROSS STORE的销售规模也达到140亿美元。保守估计,美国折扣零售行业的销售额,至少占到美国社会零售总额的5%左右,显示出了折扣零售行业的巨大活力。由于T.J.Maxx、ROSS STORE等仍保持着远高于零售行业平均水平的增长速度,未来折扣零售行业的市场份额还将进一步提高。

2017年,中国社会消费品零售总额366262亿元人民币,以美国5%的比例推算,意味着折扣零售行业的潜在市场规模接近两万亿元,体量非常惊人。此前,爱库存创始人王敏和联合创始人冷静走进美国T.J.Maxx进行实地考察,显然就是想学习、借鉴T.J.Maxx的先进经验,帮助爱库存在国内实现快速成长。

从左至右:冷静、王敏、Michael Tilley、Celia Clancy、孙艳华

在国内,线下折扣零售商尚处于起步阶段,规模偏小(几乎没有大中型企业)、模式单一(多以商场展销为主),无法为广大品牌和经销商提供不良资产处理服务。客观上,商业市场迫切希望爱库存这样的折扣零售商出现。

爱库存正式上线的当月GMV就突破了1000万元,2018年9月份刚满1周年之际月销售额超过了3.5亿元,2018年全年GMV已经突破30亿元大关。之所以能够取得如此高速的发展,除了爱库存的运营能力外,笔者认为最主要的原因还是其策略刚好迎合了市场需求,受到了广大品牌和经销商的欢迎。前面有提到国内的折扣零售市场潜在规模高达2万亿元,约合3000亿美元,足以容纳5-10个T.J.Maxx成长。在享有先发优势的情况下,如果爱库存能够抓住这个宝贵的市场机会,那么成长为中国版T.J.Maxx的概率将大大提高。

当前线下同行体量偏小,与“爱库存们”不在一个量级,地域上又有着很大的局限性,无法造成实际威胁。传统零售企业陷于衰退无力应睱,它们选择转型折扣零售商的可能性不大,即使有心转型,背负沉重的历史包袱也很难成功。

因此,短期内对于“爱库存们”来说,竞争对手就是同业态的折扣零售电商平台。如何提高业务能力、作业效率和服务质量,将成为它们能否冲出重围的关键。另外,在资源和能力允许的前提下,也可以考虑从线上走向线下,实现打通线上线下的一体化体系。毕竟很多情况下,线下交易场景仍然不可替代,蕴藏着巨大的市场价值。而从长期来看,折扣零售电商不仅要紧盯同行,更应该警惕阿里、京东等传统电商巨头的入侵。毕竟万亿元的大市场已经不多了,电商巨头不会轻易放过,也不愿意其他创业公司借机崛起。

尽快从供应链管理到品牌运营构建起自己的核心竞争力,占领消费者的心智,让后来者难以模仿跟进,“爱库存们”才有可能与电商巨头相抗衡,实现中国版T.J.Maxx的折扣零售巨头梦想。

【作者介绍:蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2019-01-17

刚刚过去的2018年,算得上中国互联网行业的一个重要年份:美团、小米、拼多多、趣头条上市,快手融资估值250亿美元。

这些互联网企业有一个共同的特性,就是渠道下沉。拼多多、快手和趣头条就不用说了,眼下,美团和小米也正在向县级市场下沉,以扩大自己的市场份额。

从新零售到短视频、从知识付费到内容创业,眼下几乎所有的创新赛道都在不约而同地高举“下沉”的大旗,一起到五环外,到中老年市场去抢流量,抢用户。

荔枝创始人兼CEO赖奕龙

渠道下沉,其实荔枝一直在做

所谓“渠道下沉”,是指原来的用户集中在一二线城市,而忽略了其它区域或长尾市场;新入场的创业者或转型期的企业,意识到这些地方的潜力,于是避开与主流对手的正面竞争,然后在这些区域或市场发力。

但对互联网音频行业三大高峰之一的荔枝(原荔枝FM)来说, “下沉”这个概念几乎是不存在的。原因很简单,这些年以来,荔枝并没有把流量、市场营销等资源,向一二线城市所谓重点市场倾斜。因为它一贯坚持UGC模式,专注围绕素人主播和用户提供服务,没有地域和文化的限制,考核维度只是内容的品类和质量。

UGC有不可替代的独特优势——内容的多样性。就像荔枝创始人&CEO赖奕龙说的那样,平台总是能生长出一些超乎意料的内容和类型。

而业内的普遍共识是,UGC模式最大的难处是监管,这也是近年来,其它音频平台转向PGC或PUGC的主要原因。

以“挖掘普通人声音才华”为初衷的荔枝,权衡之后,没有因噎废食,而是在去年专门成立内容安全中心,加强内容审核,同时通过一系列扶助手段,帮助平台上的主播生产更专业合规的内容。

事实证明,两手抓的策略是正确的:截至目前,荔枝上的声音作者(主播)有500万人,平台上已有上亿期的声音节目,在全球范围内拥有2.5亿注册用户,月活达到4000万,生命力极为旺盛。

荔枝创始人兼CEO赖奕龙介绍说:“创立至今,荔枝的用户构成也有明显的变化。最早,主力用户可能来自沿海发达地区,北上广深,但现在,平台上最典型的用户是小镇青年,二三四线城市的用户。”

整体分布上没有明显的地域特征,具有比较全面的代表性。这种天然的“下沉”优势,是很多行业羡慕但学不来的。比如,在电商行业,阿里和京东都曾面临县级以下市场覆盖不足的情况,其瓶颈,是物流基础尚未建设完成。

但在音频行业,随着智能手机的普及,尤其是2014年来4G网络的铺开,基础条件的限制已不复存在。“下沉”与否,仅仅取决于企业的策略考量,而荔枝已经提前完成了这种眼下流行的“转型”。

荔枝年度盛典也可以视为构建生态的一部分

声音经济崛起,但生态仍不成熟

对互联网音频企业来说,广阔的三四五线城市,本就大有可为。那些地方,在十数年前,仍是调频电台和收音机的世界,潜藏着可供承继的能量。某种程度上,这也是荔枝在2013年创立后,迅速成长的原因之一。

抛开情怀,从产业角度看,伴随技术进步,声音本身的商业价值也正被慢慢挖掘。和荔枝一样,国内另两家头部音频企业,也是例证。

此外,得益于国内二次元文化的兴起,声音好听、有特色的达人越来越受到年轻用户的关注,甚至被视为新生代偶像。比如《舌尖上的中国》、《恋与制作人》等作品的配音老师大受追捧,近年还诞生芒果台《声临其境》这样的综艺节目。

但总体而言,在国内的互联网创业领域内,声音产业仍没有形成成熟的生态体系,没到爆发的一步。因此,从商业模式上说,平台想要长期生存,就必须具备一定的造血能力。此前全面倒向知识付费的喜马拉雅是这样,发力有声书业务的蜻蜓也是如此。

在三大语音APP中,荔枝的做法比较特殊。它没有跟风知识付费,也没有固守语音业务,而是做了大量的基础工作,比如成立播客学院,为创作者提供发音技巧、节目文案、后期制作、直播培训等教学服务;举办各种大型主题声音比赛,为创作者提供成长和出名的舞台;推出分成计划,让数十万主播在荔枝获得相应分成;鼓励主播向艺人方向发展,为此还悄悄成立帮助主播成长的唱片公司和育人公司。

不难看出,荔枝不光在孕育活跃主播的数量,也在积极为平台上涌现的优质主播,寻找商业变现之路:一是通过流量变现来帮助主播获得收入;二是鼓励主播向艺人方向发展,尝试影响力变现。

2019年1月11日,荔枝在珠江边的广州国际媒体港,举行“2018荔枝年度盛典颁奖晚会”,即是全盘计划的重要一部分。

胡一天参加荔枝年度颁奖盛典

在经历一个多月的“寻找声音之王”线上比赛,通过直播赛区和声音赛区两大单元,吸引超过10万名主播参赛后,荔枝在1月11日当晚,举行大型线下颁奖晚会,让一众优秀主播登台,获得准明星级别的曝光量。

其中,以米诺为代表的优秀主播还在舞台上与胡一天、蔡健雅、边江等大腕现场互动,并担任2019荔枝领袖之声,成为荔枝品牌主推的王牌主播。

这些主播,是真正站在声音经济金字塔尖上的人。TA们和荔枝家族(也称荔枝公会)、荔枝的亿万听众(荔枝把这些人叫做“小耳朵”),初步构成了一种热带雨林般的声音生态。

在年度盛典之外,还有后劲。前不久,荔枝刚刚推出了艺人造星计划,通过专业的经纪团队,为包括优秀主播在内的艺人,提供专业形象包装、专属粉丝运营及专业拍摄制作,制订长期、全面的发展计划。

在荔枝,艺人可以获得线上线下、站内站外资源综合推广,与国内外顶尖团队合作,录制单曲及专辑、MV、视频、平面作品拍摄等,同时有机会踏上大型演唱会、热门综艺节目、影视剧、广告代言的“晋级之路”。

现如今,人们把荔枝描述为“声音互动平台”。但仔细看,它既是内容平台,又是MCN,甚至还可能是经纪公司和娱乐公司。它从平台起步,进入到声音产业的上下游进行整合,正在尝试打造一个声音的生态体系。

在相关产业链尚未成熟的情况下,荔枝的这种做法,既是出于现实的无奈,但同时更是前瞻性的布局,因为推动生态体系需要非常大的付出,而一旦构建成功,将是牢固的护城河。

5G创造了更多场景,但声音经济崛起取决于内容和商业模式

且行且珍惜,5G时代的新机遇

2018荔枝年度盛典举办期间,荔枝CEO赖奕龙在接受媒体采访时,反问了对方一个问题:你是否认为,未来的音频市场会像现在的短视频一样,变成普遍的大众市场?

一番互动后,赖奕龙稍作思考,也给出了自己的答案:视频很流行,是因为人都需要娱乐,而音频存在是因为人都会孤独。

从根本上讲,音频和声音与人的情感需求吻合,只是适用的场景在变化。最近被认为有可能更大程度改变“场景”的,是5G通讯技术。有人认为,随着5G的到来,视频将成为互联网的主要形式。

但少有人意识到,5G也可能让我们碎片化的时间,更加碎片化,挖掘出更多音频的使用场景。其优势,仍然是所谓“陪伴性”:通勤、驾驶、玩乐、睡前场景中,声音解放双手和眼睛的优势仍然不可取代。

5G网络的高传输速率和较低的费用,无疑会提升声音内容产品的用户体验(音质更好、播放更流畅),但其真正价值,可能在于促进物联网的普及,扩大音频内容的传播途径。

届时,不只是智能手机,家里的智能音箱、智能冰箱、智能电视,甚至是工位上的智能台灯,都可能成为音频内容的播放载体。通过语音唤醒智能设备,随时随地收听喜欢的声音内容或者主播节目,将不再是空想。

同时,网络的外部性也将让长尾效果更加明显,即便是小众内容也可以在平台上找到为数不菲的知音用户,创作者和听众都可以从中获得满足感。比如荔枝上那些致力于推广粤语、客家话的小众品类,便有望更进一步。

相信在5G时代,声音经济远不止知识付费和主播电台的形式,而是无远弗届,渗入媒体、娱乐、文化甚至是社交。就像赖奕龙说的那样,技术会催生更多的声音呈现形式,平台上会自动生长出一些事先无法预料的优秀内容。

5G的普及,将在技术上推动声音经济走向春天,但真正的驱动力还在于内容和商业模式。这就是荔枝们需要加油的地方了。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2019-01-09

几天前,小米宣布了子品牌红米独立的消息,红米的品牌logo由“mi”变更为“Redmi”,彻底与小米主品牌分开。坊间还有传闻说,此前不久入职的金立原总裁卢伟冰很可能负责红米的运营。

这意味着小米正式启动双品牌战略。据悉红米Redmi专注极致性价比,主攻电商市场而小米专注中高端和新零售。但是,在目前的情况下,推出红米独立的双品牌战略,对于小米来说真的是一步好棋吗?

手机行业多品牌成功极少,华为只是个例

在手机行业里,国际品牌几乎都没有采取多品牌策略。从昔日王者的摩托罗拉、诺基亚、黑莓,到如今仍然霸主地位的苹果、三星,均为单品牌。它们通过产品线或机型系列的方式,来布局高中低端市场,不可否认都在自己的年代获得了成功。

反倒是国内厂商比较喜欢采取双品牌或多品牌的策略,这也和当时国内市场的特殊情况有关。2011年,小米以互联网品牌的形象出现,通过低价策略打开了增量市场的大门。2012年、2013年小米增长迅速,成为智能手机市场的新生力量。当时传统厂商的主要销售渠道是线下,为了在不影响现有渠道价格体系的前提下应对小米们的低价产品冲击,纷纷推出了子品牌应战。像华为的荣耀、联想的zuk、酷派的大神等,都是在这种情况下诞生的。

2013年,小米为了深耕千元机市场,也推出了自己的子品牌红米,与小米品牌进行一定的区隔。随后,双品牌策略受到了后来者的追捧,当主品牌销售陷入困境时便通过推出子品牌降维出击。大家比较熟悉的,应该是魅族的魅蓝和锤子的坚果。

实际上目前观察到的结果,双品牌或多品牌策略的成功概率很小。确切地说,只有华为的双品牌策略获得了成功,其他厂商均无明显建树。多品牌的联想深陷品牌认知混乱的危机,此番常程回归能否重整山河尚不得而知;收购阿尔卡特、黑莓、Plam等多个品牌在手的TCL,更是在国内市场一败涂地;而双品牌的魅族、锤子、酷派,同样一无例外地被边缘化。

国产厂商推出子品牌,一个目的是抢占其他对手的市场份额。一些厂商的子品牌低端产品畅销,但其市场份额其实多数并不是从对手那抢来的,而是主品牌的。魅蓝透支了煤油的消费能力,而坚果用户很多本是锤子的粉丝。以主品牌的名义推出低端手机型号,同样可以达到类似的销售效果。可能说有人会反驳说,红米已经很成功了,而且打的是千元机新市场。事实上,当时直接用小米品牌去做千元机市场,同样也会成功,甚至或许更好。

像坚果、魅蓝部分机型的畅销,并没有拉动主品牌锤子和魅族销量向上走,还导致它们患上依赖症。曾经想以主品牌提高形象,最终主品牌形象为子品牌稀释,反而变成了被拉低了段位。比如魅族,早年在用户心目曾是极客形象,但如今早就被冲量的魅蓝手机生生拉低成了低端入门手机。导致用户开始对魅族的旗舰机型产生了动摇和怀疑,近年来魅族表现乏力与此不无关系。

华为的荣耀品牌之所以能成功,除了策略及时正确和启动时机合适外,另一方面还有着企业自身条件关系,最主要的是集团资源足够充沛和管理机制成熟。外界往往看到了其双品牌的光鲜,但容易忽视成功背后的内在因素。

天时地利不再,小米双品牌策略前景不乐观

多品牌策略做得最好的,应该是快消品巨头宝洁,旗下品牌众多,市场表现也很不错。但需要指出的是,当年它是在市场绝对领先的情况下主动执行多品牌策略,以免消费者感知自己垄断市场而产生抵触心理。近年来宝洁统治力下降,多品牌的成本压力,也让它开始反思多品牌策略,近年来有意识地精简品牌数量。

多品牌策略,要么用在市场初期广撒网,要么像宝洁处于领导地位,用来吸引用户和打击弱小对手。国内智能手机市场目前的现状,并不适合企业推行多品牌策略。快速增长的初期早就过去,广撒网的机会不再。虽然市场集中度比之前有所提高,但第一阵营各家份额非常接近,竞争强度却更大。此时独立子品牌,风险很大。三家分晋是在春秋末期,如果放在战国时期很可能被秦、楚等强国分别吃掉。不要说小米,即使换成实力更雄厚的华为,假如它是现在推出荣耀也未必有把握成功。国内手机行业早就错过了多品牌策略的最佳窗口期,知名自媒体人张贺飞就认为小米晚了5年时间,应该也是基于此。

其次,双品牌或多品牌策略,需要消耗更多的资源,对企业的实力要求更高。都说手机是个高集中化的市场,意味着经济规模的门槛越来越高。设计、研发、市场推广等总成本很大,同样的销售规模,双品牌意味着双倍的投入,才能在市场上达到与竞争对手相对应的态势。当年这么多家手机厂商推行双(多)品牌策略,只有实力最雄厚的华为把华为和荣耀两个品牌同时做大做强了。

再者就是集团内部的管理问题。企业实力再雄厚,其资源都是有限的,双(多)品牌策略之下势必导致品牌之间对于资源的争抢。由于品牌之间的竞争和部门利益关系,不同品牌之间都希望拿到集团内部的最佳资源,本应共享的技术和服务资源很可能被各自品牌所保留。

我们估且认为小米的管理机制完善,管理水平很高,可以很好地协调解决双品牌之间的问题。但以其现有的实力,小米同时支撑双品牌的巨大资源投入,并不轻松。

估计小米今后在技术研发、供应链等环节尽可能实现品牌共享,以降低成本。即使如此,小米还是需要在市场营销上增加大量投入。小米手机的硬件毛利润率本来就在业内比较低,现在要增加大笔的成本支出,会更加拖累自己的财务能力。而运营利润降低后,反过来又会限制下一轮的投入水平。一旦处理不好,就有可能陷入恶性循环之中。

小米双品牌战略,相当于同时打造两个新品牌

未来小米双品牌的j最大挑战在于,去掉小米logo后,红米用户是否还愿意为此买单。

正常销售情况下,中低档子品牌往往不容易竞争过大品牌或主品牌的同价位机型(双11大促时子品牌是中低档的主力机型,促销力度比主品牌同档次机型大)。我在网上找到了一份2018年8月淘宝天猫千元手机销量排行榜,前10名依次是:小米6X、荣耀9青春版、华为畅享8、华为麦芒6、诺基亚X6、vivo Y75s、iPhone SE、诺基亚X5、OPPOA1、360N7。除了荣耀之外,红米、魅蓝、坚果这些专攻千元机的子品牌,居然没有一个挤进前十榜单。这从侧面反映了低端手机市场消费者心理:想要价格便宜和性价比不假,但同样也看重品牌形象。

与荣耀一开始就启用独立LOGO不同,之前红米手机上打着的是小米LOGO,用户多视其为小米手机。那么,在将红米手机上的LOGO从MI换成FedMi之后,用户是否愿意为品牌降级而买单呢?

以前用户购买红米Note系列,他可以在别人面前说这是小米手机,但今后他就无法再以此自居。为了维持自己的心理平衡,此时用户有两个选择:一是选择小米品牌的同价位机型,二是选择同价位的其他品牌。按雷军的说法,小米品牌未来要向上走,意味着少出甚至不出与红米同价位的机型。而其他竞争对手如华为、荣耀、OPPO、VIVO等的产品线很长,在千元机机型都有布局,很可能就把相当部分原红米用户吸引走了。

另一个挑战则是:切掉红米后,小米品牌的品牌升级诉求能否让市场快速接受。

我不担心小米品牌升级后可能留下的市场空白,因为红米都能填上。只小米手机在市场销售了七八年,一直主打性价比走中低端路线。贴着小米LOGO的红米机型的畅销,更是为小米在用户心目刻下了深深的印象。品牌占领用户心智固然不易,但改变用户固有印象更难。国产手机品牌从3000元以下,爬升到如今5000元档位,用了四五年时间。先不说苹果三星两座国际大山,背负沉重历史包袱的小米品牌,想从华为和OV兄弟的夹击冲出一条血路,并非易事。

以目前的看法,小米的双品牌看似是简单的品牌分拆,但实际相当于需要同时做两个新品牌:一个是定位中高端的小米,另一个定位中低端的红米。同进推动两个新品牌建设,其难度可想而知。

小米当务之急不是品牌分拆,而是品牌升级

过去两三年,得益于智能手机市场消费升级和苹果不断提高售价的保护伞,国产厂商不断向中高档市场渗透。华为和OV兄弟表现最为明显,它们的主力旗舰机型齐刷刷地站上5000元关口,少数甚至达到了6000元、上万元。而小米品牌目前仍挡在4000元大关前,其产品线的长度甚至还不如荣耀,而与华为、OV兄弟的差距更加明显。

小米虽然发力进入了第一阵营,但它的客单价和运营利润都是最低的。最新的2018年Q3财报数据显示,手机销售收入350亿元,f销量为3330万台,表现很亮眼,但平均客单价却只有1051元。这表明,小米抓住了智能手机普及阶段的增量市场机遇,但却没有跟上存量市场的品牌升级浪潮。其品牌溢价较小,核心竞争力有下降的风险。因此,小米目前迫切需要解决的是品牌升级问题,而不是品牌分立。

或许在雷军他们看来,红米品牌独立就是解决品牌升级的手段。但综合上面的分析,市场现状和小米的实力很可能难如他愿。在资源有限的情况下,与其分立红米主打中低端,倒不如另外成立高端子品牌(自媒体人师天浩就建议小米,不如把MIX独立出来专攻高端市场),或者舍弃红米专心经营小米品牌。

其实,OV兄弟的做法很值得小米学习。在技术和品质相差不大的情况下,产品和品牌的差异化主要是靠用户认知打造出来的。通过中高端机型打广告做营销,既可以提高中高端机型的销量,还能快速提升品牌形象,有利于带动中低端手机的销售。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2019-01-07

注:此为2019前瞻系列的第一篇

万般皆下品,惟有社交高!这可能是近年来移动互联网兴起之后,业界形成的一个基本共识。内容做得好、业务发展快都不够保险,最好还是设法让用户在站内积极互动,建立起社交关系以增强粘性和忠诚度,这才是最难被对手逾越的护城河。

2018年不少资讯类APP都在强化社交属性,纷纷推出了自己的产品。除了今日头条的微头条外,有百度APP的动态、网易新闻的讲讲。尽管目前它们都还只是作为资讯APP的副产品存在,但无论从功能还是形式上说都是非常接近于微博。

随着大数据、人工智能等新技术的成熟和普及,审核成本逐步降低;而信息流广告被用户和广告主所接受,大量的市场预算从报纸、电视等传统媒体转移到移动新媒体,微博类产品的商业模式和赢利模式被证明是可行的。

现有产品的策略需要+进入新市场有利可图,第二轮微博大战很可能在2019年再次打响。

流量遇瓶颈、条件渐成熟,微头条独立只是时间问题

早在一年前今日头条天津招聘2000人审核团队时,我就认为字节跳动的微头条和新浪微博是竞争对手,前者迟早要独立运营。当时我还预测独立运营的时间点很可能是在2018年下半年。但微博类产品比较特殊,作为公域性质的社交媒体,企业很难不考虑政策因素和监管成本。现在回头细看,去年下半年市场环境因素并不合适,字节跳动没有让微头条独立运营也在情理之中。

不过,现在微头条独立运营的内外部条件都基本上成熟了。

从技术层面来说,微头条的功能日益完善,与新浪微博相去不远。目前微头条支持文字、图片、动图、视频等多种形式,热搜、添加话题、艾特好友、图片评论、动图展示、抽奖、推广等服务和支持功能也一应俱全。由于尚未全面商业化,除正常监管机制外,几乎没有对用户的行为限制和截流现象,用户体验远好于新浪微博。从技术到运营,这两年微头条的内功练得不错。

同时,字节跳动的外部条件迎来了利好,标志事件是张一鸣入选了改革开放40年的企业家代表。这表明,这两年字节跳动在内容审核监管等方面的诸多努力得到了监管部门的认可,客观上有利于它进入到监管难度更大的公域社交行业。

从竞争策略上来说,字节跳动非常需要微头条尽快独立发展。原因有几个方面:

首先,字节跳动面临着整体流量增长的瓶颈,迫切需要一个新的拳头产品来实现新突破。

作为移动互联网时代新贵,字节跳动因流量充沛而被外人羡慕,但实际上它同样面临着流量增长乏力的境地。今日头条在连续多年增长后遭遇到了明显的流量天花板,月环比增速只有一到两个百分点。抖音的迅速崛起,让字节跳动打开了一个新的增量市场。和美拍、秒拍等一触即败不同,快手这个打不倒的小强成为抖音前进路上的绊脚石。高速增长之后,抖音很快进入到缓慢增长的阶段,目前其月环比增速降至3%左右,与快手相仿。此外,同矩阵下的西瓜、火山小视频甚至还出现了负增长。

资料来源:艾瑞数据

如果微头条独立运营,从新浪微博手中争抢用户和时长,形成资讯(今日头条)+社交(微头条)+娱乐(抖音)的铁三角。届时不但可以实现流量和用户增长,还将有望让整体价值再上升一个台阶。微博目前市值130亿美元左右,曾经一度摸高到300亿美元。假如微头条能够达到与新浪微博一半或相当体量,那么字节跳动的总价值就有望增加百亿美元,想想都激动。这里说的是价值而非估值,我觉得目前传闻中750亿美元估值实际已经不低。

资料来源:艾瑞数据

其次,字节跳动旗下的产品矩阵需要统一账号体系来打通,而微头条独立运营是个的契机。人称字节跳动是一家APP超级工厂,围绕着今日头条孵化了众多产品,本来以此统一体系最好不过。但今日头条号之前很大部分是微博、微信等第三方账号体系登陆,作为通行账号并不是很合适。字节跳动可以借微头条独立运营的机会,以微头条账号为基础来理顺关系,建立起统一账号体系,方便打通全线产品。

此外,微头条目前还是字节跳动众多产品中最适合社交化的产品。本来抖音被寄予了厚望,但它快速崛起的同时实现了商业化,已经走向了媒体之路,短视频社交的路子基本被堵上了。资讯类APP用户之间本来就是弱社交属性,不太指望大家成为微信这样强连接的熟人社交体系。放眼众多APP,利用微头条进行社交化突破是当下最合适不过的选择。

内外条件基本成熟,而企业未来策略突破口也寄托于微头条之上,微头条的独立运营只是时间问题。本来春节是个不错的契机,但应该会全力支持抖音再冲锋一次,以巩固来之不易的市场地位。微头条的独立运营时间,应该会放在春天之后,2019年字节跳动应该能找到这么一个适当的时机。

微博的财报数据越来越漂亮

营收增长但活跃度下降,新浪微博最大敌人是自己

说到对手新浪微博,近年大家感受到最明显的变化就是变得阔绰了。不管怎么说,新浪微博应该感谢阿里入股时带来的大把淘系广告,让它打开了营销变现的大门,财报数据越来越漂亮。

微博今年前三季营收分别为:Q1净营收3.499亿美元,同比增长76%;Q2净营收4.266亿美元,同比增长68%。;Q3净营收4.602亿美元,同比增长44%。而Q4预期营收在4.8-4.9亿美元之间,算来2018年全年净营收预计为17.167亿美元左右。2017年微博全年净营收11.5亿美元,而此前几年的数据为:2016年6.558亿美元、2015年4.779亿美元、2014年3.342亿美元。

短短4年时间,微博实现了营收翻两番的雄伟目标,效率非常可观。2016Q4,微博平均从每个月活用户身上赚0.68美元,而不到两年后的2018Q3,这个数据达到1.03美元,增加了51%。

为了创收,微博几乎把能想到的地方全部开发出来了。粉丝通的各种商业推广就不说了,连账号注册和更名这样的旮旯都盘算得门清。企业注册微博,不好意思请先认证,否则不能注册账号;用户想改个昵称,不好意思请先充个会员,否则输入的名称永远都是水中月亮; 苹果用户想显示机型尾巴,不好意思还是麻烦冲个会员先。

更为过分的是,微博将本来具有公共属性的社交产品完全视为自己私有领域。CEO王高飞在2015年关停虎嗅账号时的解释,某种程度上代表着微博的产品思维,他说:公司不是公共服务部门,俺们不花纳税人的钱,所以有权利选择自己服务的用户群体。因此,我们看到,微博采取了限流截流、强制推广、规则制定平台利益优先等野蛮做法。作为一个用户和旁观者,微博从时政舆论场转向泛娱乐并非不可理解,想要商业化变现也在情理之中,但完全不顾用户体验、吃相如此难看,我表示非常难以理解。

和营收、利润相比,微博的活跃用户数据就差了许多。根据近四季的财报披露的DAU和MAU数据计算,活跃用户的同比增速在18-25%之间,环比只有2-7%;且呈现明显的增速下降趋势。由于体验下降,用户开始用脚投票,从普通用户到头部大V,不少人开始逃离微博。因此,在微头条2017年4月上线后,就吸引了赵丽颖、郭德纲、吴京等一线明星,和刘强东、雷军、张召忠等各界名人。去年下半年,崔永元转投微头条更是轰动一时。

根据财报数据整理

对于这些情形,新浪微博并非毫不知情。2018年2月,CEO王高飞在刚刚发布2017Q4财报后表示,他们将会花更多精力到老用户召回和活跃度提升上。最近科技自媒体柳华芳老师观察到,新浪新闻和新浪微博打通了评论系统,或许就是其中举措之一。

俗话说敌人的敌人就是朋友,微博开始是把字节跳动作为合作伙伴的。开放微博账号登陆今日头条、扶持抖音等,无一反映了微博直白的战略想法。实际上朋友是暂时的,而切身利益才是永远的。微博的策略短视,让它联手字节跳动非但没有实现遏制微信的目的,反而培养出了直接的竞争对手。尽管后来微博封杀了头条系产品,但对手已经养大、为时已晚。大量用户和广告主转投抖音,抖音的蓝V计划令微博坐立不安。

其实微头条和新浪微博早就不宣而战,微头条独立运营不过是正式撕下面具而已。表面看目前新浪微博的对手是微头条不假,但实际真正对手就是垄断市场多年的自己。如果不能改变以自我为中心的运营策略、尊重用户权益优化体验的话,它如今的优势地位未来很难保持。

字节跳动威胁加剧,腾讯复活微博迫在眉睫

除了新浪和字节跳动之外,微博类产品市场还有一个潜在的重磅对手是腾讯。

其实早在去年1月,针对今日头条的挑战,我在《面对今日头条的挑战,腾讯是时候复活微博了》一文中,建议腾讯当即立断,抢在微头条产品独立和新浪微博改变之前,尽快复活腾讯微博,主动进攻。这样既可以打乱今日头条的既有策略部署,又能抢夺新浪微博的优质用户资源。

去年5月底,腾讯在时隔三年之后更新腾讯微博APP,一度被外界解读为腾讯有意复兴微博的信号。后来也证明只是修复bug之举,我们没有看到有什么实际动静。但从竞争策略而言,腾讯复活微博是非常有必要的。

与去年初相比,快速成长的字节跳动对腾讯的整体威胁变得更加明显。回顾2018年,腾讯在战略遏制字节跳动方面几乎是完败。对标今日头条的天天快报表现不佳,没有起到狙击对手的作用,前者反过来还侵蚀到腾讯新闻和微信、手Q的使用时长。再次出山的微视,虽然大力扶持同样也没有达到遏制抖音的作用。如果放任字节跳动的微头条发展,未来腾讯体系的基石有可能被其侵蚀。因此,与一年前相比,腾讯复活微博产品显得更加紧迫了。

巨头体量大、内部组织机构复杂,执行效率往往就差。但随着腾讯去年大幅调整事业群,有利于复活微博业务的情形居然出现了。腾讯新闻、腾讯视频等内容业务和社交通讯业务,正好在同一个事业群——平台与内容事业群PCG,这就为激活用户账号和打通全线资讯产品提供了良好的条件。

腾讯早就已经拥有了以QQ和微信为基础的统一账号体系,复活腾讯微博可以从各个内容产品上为其导流。再在运营和推广上加强,腾讯微博趁新浪用户不满意和字节跳动尚未站稳的大好时机,再次快速复兴并不太难。

试想,腾讯用户在评论某篇新闻、某支视频甚至欣赏某首歌曲时,可以同步生成微博内容。这样既可以增加有质量的内容生产,又可以为其他内容产品进行传播和反向导流,形成了一个内容+社交的分享大闭环体系。此外,微博类产品符合年轻人爱表达爱分享的天性,与QQ互补,强化腾讯在年轻人用户的社交优势地位。复活微博,对于腾讯来说可谓是一举多得。

微头条与微博的较量已开始,只是不知腾讯何时加入

展望:或现新浪、头条、腾讯三国杀的格局

最后,展望一下2019年微博产品市场,目前明确入局的是新浪和字节跳动。虽然百度的动态和网易的讲讲近来也做得有声有色,但从技术和运营上的观察来看,它们现阶段没有独立运营的计划。对于它们而言,类微博产品更多的是防御性策略产品,确保用户粘度不外流,提高活跃度。

对于新浪来说,微博是其最核心的战略业务,没有任何退让余地。而在字节跳动看来,微头条是其未来战略重点,同样不容有失。双方势必拼尽全力,届时场面应该非常热闹。

唯一的变数是腾讯,它是否入局何时参战,我们无从判断。腾讯之所以一直对复活微博犹豫不决,很可能担心腾讯微博与微信形成内部互斗。这个可能性肯定存在,毕竟用户的时间是有限的。但应该看到微博与微信的产品属性不同,更多的是互补品关系,这也就是微信和新浪微博和平共存至今的主要原因。

与其担心内部小损失让对手做大做强,反不如放手一搏。早年微视被放弃就是一个明显的失策,导致短视频市场成为短板,让对手趁虚而入。腾讯高层应该好好权衡,不能被内部利益所纠葛,及时做出决断,不要再犯类似的策略错误。

至于结局,如果腾讯不入局,那么微头条的胜面较大。毕竟新浪微博背负的既得利益太多,而重修远不如新建效率高。若是腾讯果断入局并视其为长期策略的话,那么竞争肯定会更加激烈,很可能会打成持久战,届时腾讯的社交优势或将发挥重要作用。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-12-26

上周五,沉寂多日的网约车市场传出了一个大消息。据媒体报道,美团打车、搜谷、星徽出行等3家网约车平台公司取得了北京市网约车经营许可。加上此前的8家公司,至此北京市已有11家网约车平台。

这三家企业中最引人关注的是美团,之前美团王兴曾经以打车市场需要两家公司为由,高调宣布进军网约车市场。作为目前网约车市场中最具实力的玩家之一,美团一直被司机和用户寄予打破滴滴市场垄断地位的厚望。那么这次拿到北京牌照之后,美团是否如外界期待地那样打破网约车市场的垄断呢?

网约车价格战打不起来,竞争服务品质更现实

用户普遍欢迎美团进入市场,是因为目前市场上滴滴一家独大,不利于竞争。今年滴滴数起安全事件,更是加大了人们对此的关注。

其中很多人非常实在,认为美团若是大举进军各地网约车市场,往日的价格战重新开打,届时打车会更便宜。事实上这种想法不太现实,即便是美团快速进入北京市场,网约车的价格战也很难打起来。

价格战是后来者抢占市场份额的最简单粗暴最有效的方法,但前提是要有钱,有足够的资源支撑。美团没上市前,其招股书就披露自己在2017年底时拥有现金及现金等价物及短期投资共计452亿元,上市时又成功融资了320多亿港币。

按说它是有实力和滴滴打一场阵地战的,但美团现在已经上市,必须重视盈利问题,而打价格战必须扩大亏损。美团上市后发布了两次财报,第一次是今年上半年的,第二次是今年Q3的。业务增长数据表现都很好,只是亏损有些刺眼。上半年净亏损288亿元人民币,经调整亏损净额为42亿元,Q3的调整后亏损净额也达到了24.6亿元,今年前三季的净亏损就高达66.6亿元。在这种情况下,美团拿钱大打价格战的可能性不大。地主家不是没有余粮,而是地主家的余粮被爸爸们看着死死的,不敢随便花。毕竟上市至今,股价从发行价跌去了三分之一,虽然总体和大势相关,但实在是不太好看,脸上挂不住。

同样,滴滴这边也不愿意再卷入补贴大战中。成立于2012年,滴滴从数百万元的天使轮融资开始,至今已至少完成总额超200亿美元融资。资金融得多,同时也烧得多,有人称滴滴成立至今已经烧了1500亿元人民币。这个说法可能略有夸张,但滴滴烧钱过度却是不争的事实。

滴滴CEO程维在今年9月的一封内部信(当时滴滴处于品牌危机中,内部信主要是为了向外界表现自己一直很努力的样子)中透露,6年来滴滴还没有实现过盈利,2018年上半年公司整体净亏损超过40亿人民币。在资本的推动下,滴滴一路兼并其他平台走到今天,6年来的全部亏损额更是一笔惊人的天文数字。如今,好不容易市场平静下来,投资人和滴滴都希望通过业务佣金来收回投资,如非迫不得已,决不愿意卷入价格战中。

此外,相关部门加大了监管力度,对于价格战的态度有明显转变,认为此举妨碍正常的市场秩序,属于坚决禁止的范畴。之前滴滴在无锡等地的外卖补贴大战,就是监管部门率先叫停,而不是企业的主动行为。同样,美团打车在上海的补贴优惠政策,也是被上海交通委认定为不正当竞争行为而紧急叫停的。

在美团和滴滴价格战意愿非常弱、监管部门加大对价格战力度的情况下,往日大幅补贴的现象已经很出现了。与其抱着薅羊毛占便宜的心理,倒不如期待着网约车品质服务竞争的场景出现。事实上,这才是我们对于网约车服务最为关切的地方。

此一时彼一时,美团对网约车的态度变得微妙

与外界的热情相比,美团的回应非常谨慎微妙,出乎外界的意料之外。美团打车方面对此的回应是这样的:交通运输新业态需要依法合规发展,我们会继续在南京、上海两个城市开展试点工作,待试点工作有进一步进展后,再做下一步决策。

作为国内最大市场之一,加上首都的身份,北京市的网约车牌照发放非常严格。能够拿到北京市场准入许可,按说企业应该非常激动。但美团打车的这个回应整体异常平静,甚至有些冷淡,连表示欢迎的客套话都没有说一句。美团打车似乎尚未确定要启动北京市场,与一年前的热情高涨形成了鲜明对比。

对于美团来说,北京市网约车牌照到来的时机不是时候,甚至有些尴尬。如果是在去年搞满20万人就开团的活动时,或者是在滴滴卷入安全事件的那几次危机前后,那么美团会毫不犹豫地高举大旗杀入市场。彼时正当天时、地利、人和,形势绝佳,还有望通过做大规模提升估值的战略价值,高举高打进军网约车市场理由非常充足。

但现在的情况大为不同,美团对于大举进军网约车没有以前那么迫切。

首先美团已经成功上市,但目前仍处于巨亏阶段,股东对于盈利的利益诉求非常高,不希望美团继续扩大亏损。美团的收入主要来自餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他三个部分,其中新业务及其他部分的营收占比尚不足两成,但毛损达13亿元占了过半。Q3的销售成本从去年同期的3亿元骤增到48亿元,美团解释主因是网约车司机相关成本增长、收购摩拜而产生的物业、厂房及设备折旧增加等。目前美团在南京上海两地的网约车运营成本已经是亏损的大户,若再启动北京网约车市场将需要另外付出一笔巨大的启动成本,以及随未知的运营亏损,势必将拉大亏损额,这就和股东的诉求相背。

其次,从战略角度来看,目前不是进军网约车市场最佳时机。滴滴已经渡过了史上最危险的黑暗时刻,从信任危机中缓了过来。在经历了一系列整改之后,滴滴在安全保障、司机服务等方面有所提升。换言之,对手的衰弱期已经过去了,现在的实力比之前更为强壮,而且先发优势比较明确。此时发起阵地战,并不明智。

再者,上市前做大规模提升估值的激励情况不存在了,大举进军网约车市场不再像以往那么迫切。现在进军北京网约车市场,短期内投入产出比大幅下降(没有估值提升的收益),而风险却更大了(滴滴度过了衰弱期)。理性的人考虑边际收益,美团暂时先搁置北京市场等待合适时机也在情理之中。

当然,南京上海的前车之鉴也提醒美团,进军北京网约车市场需要谨慎从长计议。此前美团在南京、上海等城市开展的网约车业务,并不能算是太成功。虽然前期用户在多一个选择权和打车补贴的激励下迅速增长,但随着补贴政策停止就订单急剧下降。由于车辆覆盖不如滴滴,而没有补贴的用户无法容忍较长的接单时间,而司机没有订单就会弃平台而走,从而陷入恶性循环。美团一直还没有能够找到打开市场、留存用户的好办法,倘若冒然进入北京市场,估计同样要步前者后尘,这样非但不能摧城拨寨,还会损伤自己的士气。

面对着口碑饿了么来势汹汹的挑战,坦白说,美团尚没有足够的能力同时开打两场大战役,特别是像网约车这样需要极高启动成本的业务。因此,在各种因素的综合考虑之下,美团认为自己尚未准备好进军北京网约车市场,需要慎重考虑再作决定。事实上,美团打车取得在杭州、成都、温州等多个城市取得了牌照,但都没有在上述城市立即上线。

网约车是块大肥肉,阿里、美团惦记着放不下

尽管目前来看,网约车市场风平浪静,但实际底下暗流汹涌。尽管美团目前暂时不会大举发力,但滴滴仍不可掉以轻心。《2018年中国网约车行业分析报告-市场运营态势与发展前景研究》数据显示,2015年网红车市场规模约为680亿元,2017年达到了2120亿元,增长了211%,未来数年仍将高速增长,预计2022年将突破5000亿元。如此大块的肥肉,不止美团不会轻易放弃网约车这块市场,其他巨头也正伺机而动。

1、美团或将在大营销体系构建后适时出击

美团回复需要考虑再作决定,是谨慎的表现,但不意味着美团会放弃网约车市场。除了不舍得网约车市场这块大肥肉外,还在于网约车是一项重要的本地生活服务。而美团的定位一直非常明确,就是本地生活服务平台,进军网约车符合美团的一贯定位和长期策略。

美团的最大优势是在本地生活服务市场领先,可以与网约车场景无缝连接。绝大多数的网约车业务,都发生在本市区域之内,恰好与人们工作生活的诸多场景相连。消费者坐网约车出行,要么上下班或公事,要么是去聚餐、购物、看电影、K歌、休闲服务等。商家之间竞争激烈,他们愿意在精准人群上投放广告营销费用,吸引用户到店消费以提升业绩。

倘若美团能建立起一个高效低成本的本地生活营销体系,那么就有机会将网约车变成为营销中重要环节。让想做广告的商家为网约车推广买单,以换得精细流量和用户。这样既避免了不正常竞争的嫌疑,又省去了一笔巨大的启动成本,可谓两全其美。目前美团的营收仍以为交易佣金为主,广告营销服务费占比很小,这反映了美团的短板也意味着较大的潜力。

2、阿里势力将起:高德+哈啰+口碑

滴滴和快的合并之后,阿里丧失了出行市场的主动权,但并没有放弃自己再打造一个独立平台的念头。只是一直没有合适的机会,但哈罗单车的崛起让它重燃希望。

今年共享单车领域,哈罗单车应该是大放光芒的唯一玩家。通过品牌赋能、用户导流,支付宝兵不血刃成为了共享单车的大赢家。而依靠支付宝这棵大树,哈罗单车大有后来居上的势头。共享单车的市场较小,出行才是大市场,于是在阿里的支持下,哈罗单车开始面向大出行市场转型,更名为哈啰出行,正式上线网约车业务。

目前高德地图在出行市场的策略,几乎和支付宝在共享单车上如出一辙。高德正在成为网约车的流量入口平台,只是主要出行服务提供商还是滴滴。阿里希望复制支付宝+哈罗单车的成功,通过高德+哈啰出行打造一个全新的大出行平台。阿里的出行市场规划中,哈啰出行是服务平台,高德则是流量入口,而立足于本地生活的口碑输送用户连接消费场景。

这个组合的竞争优势是流量和用户,资源互补性强,而劣势则是牌照和产能。

2019下半年后,出行市场或将呈现三国杀的局面

目前滴滴在二手车和汽车后市场有所布局,但尚未看到较明显的突破。可预见的未来,滴滴的核心主业仍将是网约车业务。因此,面向任何进入的对手,无论是美团、阿里还是其他人,滴滴都将坚决反击,以守住自己的核心战略业务。

尽管阿里、美团虎视眈眈,但滴滴出行市场老大的地位短期内很难撼动。绝对领先的市场份额和供应链实力,让其先占优势非常明显,后来者追赶起来非常困难。哪怕对手不惜大打补贴战发起强攻,在现有市场准入条件之下,也仅限于一城一池的区域市场,即便偶失个别城池对其整体影响也比较有限。何况独占市场多年的滴滴已经进入了利润收割期,可以通过其他城市的利润补贴价格战的城市,补贴战打起来鹿死谁手还很难说。

不过,从长期来说,美团、阿里可以通过本地生活的商家和用户关系进行市场渗透,慢慢提升车辆覆盖率和响应速度。这场网约车的三国杀终将到来,但具体的大动作,或许至少要在2019年下半年之后才显现出来。由于哈啰出行和高德地图的策略规划已经成型,阿里的动作会快一些;而手握五六张一二线城市牌照的美团,反而会因为业务整合和营销体系建立而更慢一些。

美团、阿里能否打破滴滴的垄断,我们还很难预测,毕竟这三家实力都非常强大,而面对竞争滴滴也会作出积极的改变。但至少可以肯定的是,未来网约车的服务品质将大幅提升,而这才是消费者真正想要的结果。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-11-28

提起大量积压的库存,可能是品牌商最为烦心的事。市场瞬息万变,即使品牌将市场调查和营销做到极致,也不可能杜绝库存问题。有时企业管理层为了达成自己的KPI,甚至还会人为推高库存。一旦决策失误或某个环节出错,整批次的库存将成为经营梦魇。

库存或在短期内能增加账面利润,但却会吞噬自由现金流,提高资金使用、仓储费用等运营成本,削弱企业的竞争力。事实上,这些年不少消费品牌转型不力,就是在库存上栽的跟头。如何正确地去库存,成为消费品牌必须重视的课题。

库存问题是消费品牌运营管理中的一大难点

都是存货惹的祸,成为压倒骆驼的最后一捆稻草

北京奥运会之后,国内市场需求遇冷迅速回跌,国内体育用品行业的库存问题爆发。当时某品牌的财报显示,截至2012年6月,公司库存已达11.38亿元,压在经销商环节的库存更高达25亿元,两项相加达36.38亿元,相当于上年度销售额的4成。至此,库存问题大爆发,该品牌开始在线下卖场低价打折清理库存。促销力度很大,多数在3折左右,有些甚至低至2.5折。

由于线下现有渠道多为原有用户,打折清理库存相当于提前透支用户的消费能力,导致未来的市场需求下降。在成功收回部分资金的同时,也动摇了用户对品牌价值的信任。两种因素的共同作用下,该品牌从此进入了长达四年的衰退期,年营收从2010年的94.85亿元降至了2013年58.36亿元,下降幅度接近4成。该品牌在消费者心目中的定位,也从原来的中高端降至大众品牌。直到近两年,该品牌才在创始人的带领下走出困境、重回正轨。

近年来,其他传统产业也遇到了发展瓶颈问题,不少品牌纷纷陷入困境。昔日鞋王市值从1500亿港元降至444亿港元,缩水超三分之二退市卖身。而另一女鞋之王更是长期陷于亏损、关店的低谷中,市值蒸发9成以上。2018年半年报显示,中期营业额23亿港元,同比下降17.3%,经营亏损4.9亿港元,亏损额同比扩大了138.6%。从2015年至今,其净关店数已超过3600家。

品牌老化、创新乏力、销售体系僵化,造成了它们销售急剧下滑。压力之下,它们试图转型,却又不约而同地遇到了库存难题。以女鞋之王为例,2013年其积压存货高达26.43亿港元,资金周转天数长达218天,相当于运营资金两年才周转3次。某男装品牌今年上半年营收突破了一百亿元,但其积压库存竟然高达90亿。只是男装的产品生命周期较长,库存矛盾暂时没有全面爆发而已。

应该说,库存不是它们陷入困境的根本原因,但却可能成为压倒骆驼的最后一捆稻草。

爱库存等新第三方折扣零售平台借移动社交崛起

去库存的方式无非就是两种:自己和第三方

既然库存问题如此重要,那么企业就必须找到合理处理库存的方法,否则没等到转型的曙光出现,企业就会因资金断流而破产。从处理执行者的角度来划分,品牌去库存的方式无非就是两种:一是品牌方自己去库存,二是委托第三方去库存。

其中品牌方自己去库存,又可以大致按销售对象和方式分为两类:

一类是企业内购。所谓企业内购,通常就是在公司内部开展特价销售,不对外公开销售。不排除有些品牌可能会与其他大企业合作安排内购,但都不会公开对外开放。像国内不少自有电商平台就通过自己内部员工来消化库存,京东、国美、网易严选等自营电商都有类似的内购活动。

这种做法对价格体系和品牌形象的影响最小,在完成库存清理的同时,还能作为公司内部福利提升员工幸福指数,可谓一举两得。但这种只适合规模较小的库存,毕竟内购参与人数比较有限,无力消化较大规模的库存商品。

另一类则是公开打折销售处理。通常是利用双11、节日或店庆等大促机会,或主动创造机会,在自己掌握的渠道上清理库存,包括线上或线下,直营店铺体系或经销商渠道等。我们在线下商场或电商平台看到的一些特价促销,就是商家针对过季库存或积压库存的处理行为。前面提到的某男装品牌,则是自己另开新品牌折扣门店来打折甩卖,玩法比较独特,不过效果如何仍有待观察,毕竟折扣门店成立四五年来,其库存没有下降反而一直在增长。

这种好处是全程自我控制,折扣力度较小,可以回收相对较高的资金。但坏处同样非常明显,如果库存规模较大,很容易破坏自己的价格体系,甚至伤害品牌形象。像前面说过的某体育用品品牌就是典型的例子,以至于随后的数年内销售不振。

品牌方还可以委托第三方渠道进行处理。国外有比较成熟的折扣零售商业,而国内之前多为小型展销公司为主。近年来,以爱库存为代表的折扣零售电商平台兴起,它们依托移动互联网取得长足发展,开始呈现出一定的规模优势,成为消费品牌的新选择。

品牌方可以通过卖断、代销等不同方式与第三方渠道合作。卖断的好处是能够实现快速清仓回款,代价是给予第三方渠道较多的让利。代销的主动权较大,回收货款的比例相对也比较高,但业务周期较长,潜在风险和成本较大。品牌方可以根据库存数量、商品动销程度、品牌号召力、资金需求等具体情况,选择适合自己的合作方式。

TJ Maxx 等折扣零售商已成为美国品牌去库存主渠道

为什么说第三方渠道是去库存的更好选择?

同样是体育品牌,同样是去库存,近年另一个品牌(估且称其为乙品牌)的效果要比早年前辈们好得多。

2017年12月8日乙品牌发布公告称:公司预期使用不超过人民币1.5亿元,将全渠道中2015年前生产的产品库存,全部回购集中处理;并预计此举将导致2017年的综合净利润同比下降25%。其后,其股价不但没有下跌,反而在公告后的3个月内上涨了近4成。

股价表现如此强劲,与乙品牌去库存的做法息息相关:1、正视历史库存问题并主动回购,给投资者极大的信心。2、通过回购库存增强品牌的控制力,避免了经销商失控甩货的不可控风险。3、最重要的是它采取了更加科学合理的去库存方式,除少部分库存用于公益活动外,其余选择与第三方渠道爱库存合作,干脆利落地解决了积压库存,从而快速甩掉了包袱轻装上阵。

事实上,在国外第三方渠道已成为品牌去库存的主要渠道。TJ Maxx作为折扣零售行业内最大的企业,已经成为一线品牌服装和家居生产商们消化库存的首选。而在国内,像乙品牌这样选择与爱库存进行战略合作的厂商也越来越多。品牌方认可第三方渠道,是因为后者去库存与自己处理有着压倒性的优势:

1、最大程度减少品牌价值损失:由于不是在常规销售渠道处理,品牌方可以与处理行为作一定的切割,最大程度地减少品牌价值损失。这也是连奢侈品品牌都愿意与TJ Maxx合作的最重要原因。而在国内,也有一些奢侈品品牌开始与爱库存合作。如果当年某体育品牌委托第三方渠道处理库存的话,对其品牌冲击会小很多,或不至于后来如此被动。

2、处理库存能力强:第三方渠道形成了庞大的专业体系,具备很强的库存处理能力。TJ Maxx在全球拥有近4000家门店,还计划继续开设1800家,年销售规模达到330多亿美元,足以帮助品牌方消化批量级库存。国内第三方渠道起步较晚,但发展非常迅速。爱库存预计今年GMV将超过30亿元,与线下头部奥特莱斯的年销售额相当。

3、快速回款:第三方渠道定位折扣零售,拥有大量的精准用户群,加上销售模式的优势,能帮助品牌商在短期内出清存货,资金回笼速度远快于品牌商自己。据市场分析机构Morningstar的数据,TJ Maxx处理消化库存的时间为28天,比其他公司快了近3个月。而国内领先的移动折扣销售平台——爱库存更是做到极致,基于强大的移动分销能力和独特的运营机制,甚至能将回款期缩短至3天,效率非常惊人。

4、触及常规渠道无法触及的新消费群体:第三方渠道的用户,多是原来品牌尚未覆盖到的消费者群体。他们原来可能听说过品牌,但由于收入或消费意愿的原因而没有成为品牌客户,通过第三方折扣零售商成为品牌用户后,会促进他们对品牌和产品的了解。今后当他们收入增加或消费意愿形成后,就很有可能成为普通渠道产品的用户,相当于扩大了品牌用户基础。

爱库存一周年,联合创始人冷静分享创业心路历程

折扣零售成国际主流,或催生中国版TJ Maxx

在国外,消费市场非常成熟,折扣零售作为消化库存的主要渠道作为生态体系中重要一环,已经成为不可或缺的一部分。在美国,折扣零售巨头TJ Maxx的年销售收入达到330多亿美元,超过了传统巨头梅西百货,后来者ROSS STORE的销售规模也达到140亿美元。

折扣零售行业的快速发展,也得到了投资者的认可。目前,美国三大折扣零售商的市值分别为:TJMaxx 680亿美元,Burlington 380亿美元,后来者ROSS STORE 360亿美元。相比之下,10年前的西尔斯市值300亿美元,如今传统百货中实力最强的梅西百货,市值也不过110多亿美元,远低于三大折扣零售商。

国内商业体系相对落后,折扣零售这样的第三方渠道发展就更晚。目前线下主要以批发市场和奥特莱斯为主,但基本上各自为战,进货渠道鱼龙混杂,很难博得消费品牌的信任。早几年,唯品会和聚美优品曾经以库存处理而崛起,但后来因为供应链能力、策略定位等原因,逐渐转型为常规电商零售商。其中,聚美优品更是因为卷入假货风波等原因业绩迅速滑落,丧失了原来的市场地位。

线下零售商面对电商冲击自顾不睱,而线上电商忙着转型去扩大市场份额,这给了后来者大好机会。爱库存们迅速崛起,成为零售商业的新生有机力量。除了前面提到的第三方共同优势外,爱库存还有着社交电商出货渠道保密性高的特点,更加符合国内企业的利益诉求。爱库存在短期内就与超过3000家品牌厂商达成战略合作,为它们提供整体库存解决方案。

随着爱库存等折扣零售电商平台的崛起,国内市场上的消费品牌去库存有了更好的合作渠道。可以预见,今后会有越来越多的国内消费品牌,选择折扣零售商作为自己的去库存合作伙伴。国内的折扣零售行业也将像国外那样发展成为一个庞大的市场,或将催生出中国版TJ Maxx 的巨头。像爱库存这样的专业众包分销平台,从移动电商切入折扣零售大市场,有着非常广阔的成长空间。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-11-17

刚刚过去的双11,京东下单金额再创新高,达到1598亿元。其中京东时尚生活事业群表现非常出色:

11.11当天,京东时尚不到1分钟破亿,美度品牌双十一开场仅两小时即超过618当天全天的销量,TOPLIFE平台前两小时销售额同比618增长14倍;居家事业部11月11日当天前一小时销售额是去年的210%。其中,家装建材当天前30分钟销售额同比去年282%,司法拍卖11月11日全天总成交额达去年全天11倍,而在整个11.11期间,京东汽车用品安装服务的订单量达去年同期的200%,司法拍卖全天总成交额达去年全天11倍,家具整体销售额同比155%,家居日用订单量同比150%……这些亮眼的成绩,成为推动京东双11销售增长的重要驱动力。

近年来,随着商品供应的极大丰富,消费者的选择变得更加多元化,消费升级成为业界的热门话题。价格不再是消费者作出决定的唯一因素,商品的品牌、质量和服务等越来越受到他们的重视,成为影响购物的重要因素。而胡胜利带领的京东时尚生活事业群,正是在消费升级的大背景下,适时地提出自己的服务升级战略,全面提升用户体验。

大促当前服务先行,京东时尚生活全力推动服务升级

每年双11前,各个电商平台都秣兵历马,准备着各种花式大促方案,希望在促销和宣传上压倒对手一头。而京东时尚生活在提前与品牌商家沟通备货、制定促销方案等的同时,还把相当大的精力放在了服务体验的提升上。

10月9日,就在双十一大促前,京东时尚在北京举办京质联盟·珠宝品质保障计划发布会,联合国家珠宝玉石质量监督检验中心(NGTC)、国家首饰质量监督检验中心(国首)、中国地质大学珠宝检测中心(GIC)、北京中地大珠宝鉴定中心(中地大),以及广东省珠宝玉石及贵金属检测中心(GTC)这五大专业检测机构,成立“京质联盟”,共同发布珠宝品质保障计划。据悉,加入该计划的所有商品,在京东平台上带有“品质鉴定”标识,具有专业检测机构提供的“一物一证”的检测证书。

京东作为平台方,严格筛选合作检测机构资质,确保出具报告的专业度和公信力。今后,消费者在京东购买的所有带“品质鉴定”标识的商品,都有专业检测机构提供的“一物一证”检测证书。消费者在京东购买珠宝之后,可以随时在国内权威检测机构和京东两个平台上查询商品树洞证书,商品真假和价值高低将一查即知。京东时尚此举的目的正是为了增强消费者对珠宝类目商品线上交易的信任度,打消他们在京东购买珠宝类商品的顾虑。

随后,10月23日京东时尚又宣布与中国线下最大的国际名表零售、分销及售后服务提供商新宇钟表集团签署战略合作协议。双方将从钟表品牌的产品销售、售后服务、无界零售和联合招商等方面展开深入合作。

如果说成立京质联盟主要是为了增进消费者交易信任度的话,那么京东与新宇钟表集团的牵手则是通过贴心的售后合作来提升用户的购物体验。

售后维修不便,是阻碍消费者网购钟表的主要因素之一。在售后服务方面,京东联合新宇钟表集团,在全国北上广成等主要仓库驻场设立维修站点,为消费者提供极速维修。目前,双方合作的售后服务点已覆盖京东主要仓库驻场和新宇钟表集团线下60多家直营门店,未来还将进一步扩展至全国范围内的更多门店,以解决钟表网购售后维修服务难的痛点。

另外,今年11月1日,家装建材仅当天前30分钟销售额同比去年282%,其中一个重要原因就是大件家具家装建材送装服务扩大了用户基础。针对大件家具家装建材,京东建立大件物流业务模型及标准化的大件运作程序管理,提升物流可视化和最后一公里送装服务能力。截止到目前,全国98%区县的客户可以购买到家具建材等大件产品并享受送装服务,有效地提高了订单转化率。

既提升供应链能力,又抢占先发优势

尽管这一系列的举措是在双11前夕启动,但并不是专门针对今年双11促销的临时性政策。高举服务升级大旗的背后,京东时尚生活有着自己的野心和战略目标。

1、占据用户心智,抢占先发优势

电商已经渗透到各个类目,很难有什么行业的商品不能在网上购买。但不同类目的渗透率有很大不同,像数码3C、服装百货等标准化程度较高的类目电商占比甚至将近5成,而珠宝和钟表等市场却不高。原因倒也不复杂,这类商品单价高而标准化程度低,消费者担心买到假冒或质量问题的商品,自己难以觉察而不放心。

电商渗透率低,说明市场非常难啃的同时也意味着增长潜力巨大。此时如果能够率先以高服务标准切入市场,就有望抢占先发优势,从而占领用户心智。试想一下,有朝一日“买珠宝钟表上京东”,也能像“买3C上京东”一样变成大家的消费共识,那么京东将大幅提高在珠宝钟表行业的市场占有率。

2、打通供应链,提升供应链能力

供应链构建是个苦活,需要一个类目一个类目、一个品牌一个品牌去争取。供应链能力被公认是京东的强项,但事实上它也不可能在每个类目上都具有优势。比如珠宝和钟表行业,线下企业因为长年经营、与品牌商合作的关系,其供应链能力领先于线上平台。而供应链能力决定着零售企业的商品供给和价格水平,某些类目电商难以和线下竞争,就是因为供应链能力不足导致商品没有竞争力。

与其费时费力地独自从头开始拓展供应链,反而不如与线下龙头企业战略合作提升自己的供应链能力来得快。京东与新宇钟表集团的全面合作,就是非常典型的例子。新宇钟表集团向京东开放供应链和服务体系,而京东向新宇集团开放流量、数据和物流,双方互补短板共同开拓市场。

通过这样互惠互利的战略合作,京东可以迅速补强相关类目的供应链能力,为用户提供优质商品和服务。京东近年来开放的步伐加快,在汽车、房产等行业也是采取类似的方式来提升供应链能力,京东京车会、生活美学屋、京东装修联盟等无不如此。

3、响应消费升级,构建差异化优势

像珠宝和钟表不是生活必需品,而是代表生活品味、体现精神追求的轻奢品或奢侈品。商品单价普遍比较高,因此用户对于正品保障和相关服务也提出更高的要求。京东时尚生活通过一系列服务升级来响应部分用户的消费升级,同时也为自己在电商行业构建起服务周到、体验更优的差异化优势。

今年7月上线的“京品加油”业务,就是响应服务升级的差异化特色产品。车主无需下车,打开京东APP,进入京东车管家即可选择“京品加油”服务。“京品加油”帮助消费者甄选附近的优质加油站,并享受专属优惠,解决了消费者选择好油、好价的难题。因为开启了优惠、便捷、高效、品质的“不下车加油”服务,“京品加油”深受广大车主的欢迎。

无界零售,用服务升级打破人货场的传统边界

从技术角度上来说,零售商业的任何创新无非都是围绕着人、货、场等三个维度要素作文章。这三个维度中的任何一个得以扩展,零售企业都能从中实现业务成长。因此我们看到,安利的人、沃尔玛的货、7-11的场,它们在不同的维度上表现得淋漓尽致,都帮助它们获得了商业成功。

近年来,京东提出了无界零售的战略理念。从字面上来看,我们更容易理解为打通线上线下的零售体系,我们看到的情形也确实如此。京东不但自己从线上走向线下,开设京东之家、京东便利店等实体店,还与曲美、途家、隐海等品牌合作线下线上一体化新型门店。

但实际上无界零售的真正内涵,远不止是打破“场”的边界,而是全新的零售理念。以前的零售商业往往强调的是销售,整个流程基本上都起于销售、止于销售,服务只是销售的附属。而我们现在都明白,零售商业的本质是服务业。所谓人、货、场,都是外在的技术要素,而服务才是零售商业的最核心竞争力。打破人、货、场的因素制约,并非无界零售的根本目的,而是要通过打破它们的传统边界来提升服务,满足用户的深层需求。

曲美京东之家就是京东时尚生活无界零售的典型。京东居家生活携法恩莎、飞利浦、斯米克、圣象地板、多乐士等一线家装建材品牌,罗莱、网易严选、双立人、懒角落等家居日用品牌,以及京东艺术首家线下店,京东自营鲜花礼品品牌花如靥,总计超万件家居品质好物共同入驻,全面满足不同居住条件下的家居消费需求,真正实现了“把理想智能品质之家一站式打包带回家”的愿景。在京东技术支持下,曲美京东之家实现了交易数据信息化,还通过大数据和系统工具进行精准营销和运营。用户满意度和坪效都大大提高,努力打造为家庭用户的“理想购物场景”。数据显示,在今年十一期间,曲美京东之家客流同比增长186%、成交额同比增长262%、客单价同比增长67%。

这样一来,今年双11京东时尚生活不遗余力在推动服务升级,其思路便豁然开朗。通过线上线下的一体化扩展场景渠道,通过增加优质品牌商品、提供正品保障、完善售后维修支持等来提升购物体验,最终都是为用户即人提供更好服务。只要紧扣着服务一环,无形之中便将人、货、场的传统边界打破。

京东目前有3亿多优质活跃用户。他们不但贡献了国内零售商业最完整、价值链最长的大数据,同时还是最具商业价值的用户群体。

数码3C商品标准化程度很高,消费者对服务的要求较低; 而像珠宝、钟表等其它类目则大为不同,需要有更好的服务支持才能说服消费者。而无界零售主张的服务升级,将有助于京东开拓、深耕这些新兴业务,正如京东时尚生活双11所做的那样。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-11-01

近来,马蜂窝涉嫌搬运抄袭一事闹得沸沸扬扬还没了结,又传出两部门约谈腾讯的消息。内容产业的版权、合规性一直是个热点话题,大道理其实人人都懂,但在实际操作中,总有平台因为KPI或其他利益因素而违规。

相应的是,各个平台对于内容安全会更加重视。早在年初,推崇机器算法的字节跳动就启动了大规模的相关人员招聘。抖音则在整个九月份永久封禁24191个帐号,清理61294条视频,为的是“打造健康有价值”平台。

最新一条消息则是,声音互动App荔枝(原荔枝FM)也未雨绸缪,宣布成立自己的内容安全中心。

去FM之后的荔枝LOGO,扁平化风格显得更加年轻时尚

内容为本,帮助构筑核心竞争力

荔枝的举动,容易被外界理解为是适应监管的需要。近年来不少内容平台因为内容原因被依法处理,被停更、应用商店下架甚至永久关停,损失非常惨重。内容合规已经成为平台的生命线,作为音频内容平台,荔枝也同样必须坚守。从这个角度来说,外界的主流解读倒也并不为错。

不过事实上,荔枝此举更多还是为提升平台的内容质量。众所周知,荔枝与业内其他平台不太一样,其内容生产模式主要为UGC。

在UGC模式之下,人人都是创作者,内容的多样性更加丰富,但由于个体之间能力差异极大,内容质量也参差不齐。如何在保持内容多样性的基础上,努力提高整体质量,是很多UGC平台都希望解决的问题。荔枝的内容安全中心,今后可能要在这个方面发挥重要作用。

荔枝为何对内容如此重视呢?这是因为:对于内容平台而言,流量和用户固然重要,但真正最核心的还是内容。没有优质内容,即便从外界导流来了大量用户,也很难实现留存。反之,如果平台拥有优质内容资源,以此优势吸引用户就要容易得多。

同时,内容优势也是对手最难反超的,一旦构筑起竞争优势,将在较长时间内起到阻击对手的作用。

以早两年的外卖大战为例,美团之所以能够在阿里和百度的围剿中保持继续领先,除了其策略得当和执行能力强,还有一个被外界忽视的重要因素:旗下大众点评网的强力助攻。

通过十多年的长期积累,大众点评网拥有国内最全的美食点评内容,早已成为互联网时代的美食指南。在选择就餐地点时,人们会习惯想到登陆大众点评,看看谁家菜品好吃、服务更好,然后再做决定。大众点评的月度活跃用户1.1亿,成为了美团业务的流量池,源源不断地向后者输送新用户。

相比之下,饿了么和百度外卖虽然背靠巨头,却没有类似的流量池输血,在用户拉新上就吃亏不少。

同样,得益于内容的厚度,荔枝在用户拉新上非常有优势。2014年2月,App用户突破100万;同年10月,App用户突破1000万。2017年1月,用户破亿;而截至2018年上半年,用户超过2亿。

这次推出内容安全中心,荔枝在原有基础上继续强化内容优势、扩大护城河的想法,不言自明。

荔枝CEO赖奕龙一直强调要做情感属性的社区

音频内容平台做直播发力社交的逻辑

如果说荔枝加强内容建设,很容易被理解为要构建核心竞争力,那么转型做语音直播、声音社交的做法,就相对有些令人费解。

荔枝上线直播曾经饱受争议,争议在于两点:一,作为音频UGC社区转型直播是否适当;二,即便要转型直播,时机和方式是否正确。荔枝的直播2016年10月才上线,真正推广则是在2017年,其时直播热潮已过,倒闭潮正涌来。

此外,当时的主流是视频直播,但荔枝上线的却是语音直播,对于主流用户来说吸引力较小。

然而,荔枝直播上线后的表现,却让质疑者无话可说。仅仅8个月,语音直播就取代广告业务,成为平台的最大营收来源。据透露,目前荔枝的语音直播月收入已过1亿元,且已实现规模化盈利。

在音频行业整体渗透率偏低的情况下,荔枝凭借语音直播实现了规模化盈利,可谓是行业的一种突破。

论做直播的逻辑,荔枝其实和陌陌有些相似,都是针对现有用户的潜在需求,开发出新的产品功能。

当然,二者情况也不尽相同。陌陌上市后面临着增长天花板,在社交领域难以突破,转型直播的主要目的是为了商业变现。而荔枝的用户一直在稳步增长,加上行业渗透率较低,未来仍有较大的增长空间,上线语音直播除了商业变现的考虑,主要是为了满足用户需求,以实现市场扩张。

这一次荔枝跳出直播市场的桎梏,准确地把握住了音频社区用户对于直播产品的深层理解,他们更愿意通过一个人的声音来触摸他的灵魂。

回过头来看,荔枝当初上线直播其实不算转型,只是产品功能的增加,是基于用户思维的策略升级。除了直播业务之外,荔枝还先后推出了荔枝派、听声音找朋友、用心说等一系列功能,目的并非提升收听体验,而是了增强主播和用户、用户和用户之间的互动,有意识地主打轻社交。

关于轻社交对于移动产品的重要性,已经不言而喻。用户之间互动越频繁,用户对平台的粘性和归属感越大,平台的竞争力也越强。轻社交化成为移动App强化竞争优势的不二利器。

今日头条的微头条非常成功,不但帮助前者增加了内容厚度,还有效地提高了用户时长。在微头条的带动下,百度推出了动态,网易搞了讲讲,连快手也在最近推出了类似于朋友圈的说说。

同时,荔枝强化互动功能,应该与其用户的特性也有很大关系。数据显示,荔枝用户非常年轻,多为95后,其中90%以上使用过直播或录播,参与度极高。这与普通内容平台上,创作者与用户分成两个截然不同群体的情况有着极大不同。荔枝既是内容平台,更是一个年轻人音频社区。年轻人乐于表现自我、喜欢互动,为荔枝的轻社交打下了良好的用户基础。

广告界常常引用这么一句经典的话:用户需要的不是电钻,而是电钻打出来的孔洞。套在内容平台上就是:用户需要的不是平台的内容,而是内容带给他的满足感。小众或垂领域内容平台的定位不仅仅只是某些方面的内容平台,更是某类人群的兴趣社区。难怪创始人赖奕龙一直强调,荔枝不是冰冷的内容平台,而是要做情感属性,实现对一代代年轻人的成长陪伴。

荔枝新版APP的发现中,上线诸多轻社交功能

“什么都有”,荔枝更像音频版抖音

目前,荔枝通过自己的策略升级,已经在音频行业打造出自己的差异化特色。喜马拉雅FM、蜻蜓FM的定位更接近于音频媒体,或者说是移动互联网电台,而荔枝却在不断的迭代发展中,进化为全民的音频内容平台+社区,非常接近于抖音。

在外界看来,抖音是一个“什么鬼都有”的视频网站。按照抖音自己的定位,它要做的是“记录美好生活”,帮助大众用户自我表达。用过的人都知道,抖音能轻易地让新注册的用户,从游客变成创作者。这种创作,目前已经开始从短视频本身延伸到抖音的评论区,有点B站弹幕兴起时的味道。

荔枝则不限于记录生活,而更指向内心的表达。但从UGC的内容生产模式看,它和抖音一样,都用尽手段鼓励用户参与创作,以此加强粘性。

于是,你会看到抖音不停地开发全景贴纸、尬舞机、AR 贴纸……促进用户的相互交流。荔枝则一心完善语音直播技术,降低缩短专业DJ和平台主播之间的技术门槛,让更多有声音才华的年轻人进入平台,留下来,然后用开发出的动态圈、声鉴卡、听声音找朋友等功能模块,提高平台的社交成色。

荔枝,就像是一个以“声音”为主题的“游乐园”,“什么都有,特别好玩。”

在中国的互联网阵营里,抖音和荔枝都是那种已经形成显著的用户特征,辨识度极高的平台。截至2018年上半年,荔枝已拥有超过2亿的全球注册用户,4000 万月活跃用户,500 万月活跃主播,以及超过1亿期音频节目。论主播数量、内容时长、内容数量,荔枝已成为移动音频领域的头部流量企业。

随着移动互联网不断细化,用户的社交需求也逐渐呈现多元化特点。在微信的熟人社交之外,职场社交、兴趣社交等轻社交的概念兴起。微信试图去连接一切,但却不可能解决用户的全部需求。小程序是轻应用,解决用户的浅层需求,但无法满足重度用户的强需求。而类似荔枝这样的特色内容+轻社交模式,正好可以解决那部分重度用户的双重需求。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-30

继几年前余额宝一夜成名之后,支付宝旗下又一款明星产品横空出世。那就是刚刚推出不久的相互保,上线10天就收割了1000万用户,这种超常规的发展速度令业界震惊。

关于相互保产品本身,在保险行业有着不小的争议。比如说:相互保的产品属性到底是保险还是网络互助,1毛钱保重病究竟是不是炒作的噱头,年龄限制让用户沦为保而不险的牺牲品等等。姑且抛开产品本身的争议不说,为何相互保能在短时间内收割如此众多用户?

相互保的关键:支付宝已成为强大生态体系

相互保能够一炮而红的原因是多方面的:

1、重病保障几乎是所有人的刚需,市面上对低价保障服务需求非常旺盛。国内的重病医疗费用非常高,不是普通人所能承担。而传统的商业重病险又价格不菲,导致国内重病险的覆盖率较低。前几年曾经兴起一段时间的网络互助,虽有所覆盖但份额极小。这些因素叠加在一起,为相互保留下了足够大的空白市场。

2、相互保的营销做得非常成功。BAT三巨头中,公认阿里的运营能力最强,其中营销更是遥遥领先。相互保能够在短时间内狂揽千万用户,也与此息息相关。1毛钱保命、免费领取30万,这些强烈对比、震撼人心的宣传语,的确非常诱人,让人以为这是超低门槛的公益事业。

不过,这两个都不是最重要的原因。我以为,相互保之所以能够一炮而红,是因为其背后的支付宝是一个拥有数亿用户的超级平台。

之前阿里通过淘宝这个超级流量池,孵化了众多的重量级产品,其中就包括支付宝。而现在,支付宝接过了这杆大旗。在多年不懈的努力下,支付宝已经不仅仅是一个第三方支付工具,而是成为连接各种交易场景的超级生活服务平台。

在支付宝APP上,用户不但转账付款,还可以充话费、打车骑车、交水电费,点外卖、看电影,买理财产品、买彩票、买保险,几乎无所不能。除了不做淘宝的电商业务外,支付宝已经把业务延展我们各个生活场景之中。目前拥有数亿活跃用户,是阿里仅次于淘宝的第二大APP,但其用户忠诚度却比淘宝高得多。

我们在朋友圈看到相互保的宣传,但相互保真正的精准推广其实是在支付宝APP上。自有平台极低的推广成本,最大程度的集中曝光,再加上长期培养起来的用户信任感,使得相互保能够快速占领精准用户的心智,这才是相互保快速成功的关键所在。

这就是支付宝的可怕之处,移动支付巨头通过不断增加交易场景,吸纳商家加入,逐渐建立起一个庞大的生态体系。表面看,大多数其他金融科技企业与支付宝并无直接的业务竞争,但实际上支付宝精心打造的生态体系对它们形成了围城。只围不打,暗中一步步紧逼,从场景、流量上围困死对手。只要是面对C端的金融业务,都有可能被余额宝、相互保这样一夜突袭。

金融科技竞争加剧,抢先构建服务生态布局

支付宝的市场野心,行业内的明眼人已经看在眼里。一些市场化程度比较高的股份制商业银行,同样意识到生态体系的重要。不只是支付宝在跑马圈地,它们也在加速抢占消费场景和用户时长,企图建立起自己的本地生活服务生态体系。这主要是利益冲突的结果,因为银行当前的零售转型与支付宝的业务扩张交错在一起,双方争抢的是同一批客户。

早期银行纷纷推出自己的网上商城,目的多是切入电商市场,以强化自己在支付市场上的地位,对抗来自于支付宝等第三方支付工具的渗透。后来随着支付市场格局落定和移动互联网的兴起,多数银行将网上商城融入到移动APP中。整体而言,银行APP还是以移动支付和账户管理的工具属性为主,并没有意识到把产品定位为本地生活服务平台。

布局本地生活服务生态最有成绩的,应该是招商银行。其旗下的掌上生活原本主要是为服务信用卡用户推出,旨在向用户提供便利生活的金融服务。这样一来,掌上生活与招行APP形成了双子星战略。前者侧重于生活场景消费,主打高频的本地生活服务;后者以移动支付工具属性为主,用内容来带动理财、投资等金融业务。后者用现有用户优势扶持前者快速扩张,而前者长大后则借流量和商家优势来反哺后者,促进基础银行业务的成长。

今年2月份官方消息称,掌上生活绑定用户超过5000万,日活用户超600万,俨然跨入到超级APP行列。按艾瑞网的监测数据显示,今年9月份掌上生活的月度活跃设备数为3028万,与美团、饿了么基本相当。在上海等城市,掌上生活的用户活跃度非常高,在当地占有较大的份额。通过服务生态体系的构建,招商银行不但满足了用户的延伸需求、巩固了现有市场份额,还实现了流量循环利用和自给。

另一个比较成功的例子,则是平安集团的壹钱包。与招商银行略有不同,平安的主业是保险而非银行,没有相对高频消费的庞大信用卡和借记卡用户基础。因此它推出支付钱包,作为打通集团客户体系的工具和平台。

壹钱包除了支付相关业务和商城之外,还大量接入了集团内的其他业务,比如保险、信贷等。整合集团业务基本成功,让壹钱包在第三方支付市场的地位快速上升,其交易总额仅次于支付宝和财付通排名第三。壹钱包和支付宝有相似的地方也有不同处,它们的关系就好比京东和阿里,壹钱包是自营模式,而支付宝是第三方平台模式。平安的业务主要集中于金融行业,生活服务覆盖面不足,壹钱包光靠自有业务远远不够,今后应该继续对外开放合作。

此外,并非只有银行和保险业对支付宝的生态体系扩张保持着高度警惕,新兴的金融科技企业也嗅到未来的风险,有所行动。前不久,凡普金科上线了自己的生活服务平台——凡秘。

据悉,凡秘未来的发展愿景:凡秘未来会打造成一款生态型产品,在用户的生命周期中,凡秘可以长期满足他们的购物、出行、社交、吃喝玩乐游等日常消费意愿。在大多数金融科技公司还在大力转型专业化、面向细化市场深挖潜力之时,凡普金科率先上线生活服务平台,看来其出发点与招商银行和平安集团的战略应该是类似的。

上线生活服务APP,凡普金科的策略升级

凡秘APP上线看似有些跨界,而且可能会消耗掉一定的内部资源。但仔细分析,这么做是有必要的,对于凡普金科来说此举具有非常重大的战略意义:

1、从产品思维到用户思维,从封闭走向开放

凡秘APP全新上线,与原来的金融信息服务相整合,主打生活服务。这表明凡普金科的竞争策略全面升级,从原来传统的产品思维,转向更先进的用户思维。以前凡普金科经营各种借贷产品,现在则向经营用户转变,围绕用户的场景需求提供全面服务,不仅限于原有的金融科技范畴。在经营模式上,凡普金科也一改之前的封闭走向开放,变得更加积极。凡秘不但接入了京东、网易严选等优质电商资源,还接入资讯、小视频等休闲类内容。

2、构建生态体系,打造自我流量生产能力

巨头对流量的垄断加剧,其他企业不但获客成本日益提高,还面临着现有用户和流量的流失。上线凡秘可以帮助巩固流量来源,打破移动巨头的垄断,为自己创建一块自有流量根据地。

坦白说,与巨头相比凡普金科的实力偏弱,短期内并没有在本地生活市场上挑战对手的能力。凡秘生活服务平台上线,更现实的是整合现有的用户资源,锁定基本盘不被支付宝等外来生态体系侵袭。在盘活之后努力打造一个自己的小气候。这样就有望逐渐具备自我流量生产能力,从而摆脱巨头对自己的流量封锁,并最终像招商银行的掌上生活那样反哺各个产品业务。

3、有利于统一公司旗下多产品,强化整体品牌形象

凡普金科旗下有爱钱进、钱站、凡普信、任买、凡普快车、会牛、两个狒狒等多个品牌,分别面对不同的市场。多品牌有它的好处,能充分适应市场的差异性,但也带来了品牌零散、不利于宣传的弊端。推广一旦分散,结果难免就是花钱多效率却不高,在市场上的品牌形象不突出,难以占领用户心智。凡秘的上线,有利于统一公司体系下的各个产品,强化整体品牌形象。估计未来凡普金科还将进一步整合产品,甚至合并、统一品牌,以提升整体效率。

金融科技+生活服务,或是未来趋势

从上面的市场趋势来看,面对消费者的大型金融科技企业,都在有意强化金融科技+生活服务的结合。通过高频的生活服务,将用户锁定在自己的生态体系之内,带动自身金融业务同步增长。从支付宝、掌上生活到凡秘,莫不如此。当支付宝涉足生活服务以来,金融科技+生活服务便成为市场竞争者的必要生存手段。如果不能及时跟进,支付宝、招商银行等金融巨头就有可能通过生活服务的渗透,实现对其他金融科技企业用户的吞噬。

在巨头围城之下,凡普金科上线凡秘的思路颇有创新。相比PC互联网的大开放,如今在移动互联网之下,通过APP构建相对封闭的信息孤岛,反而更加容易实现。这意味着,中小企业布局生态体系也有可能建立起比较稳定的小气候,相对独立于外面市场的大环境。退可以守住现有的市场份额,进可以孵化新的产品寻求突破,从而实现可持续性的发展。

国内拥有着庞大的用户基数,不同区域市场差异很大,加上移动互联网的群聚效应,即便是细分市场仍可达到足够的经济规模。因此,即便是面临着巨头生态体系的围堵,只要决策迅速和执行到位,像凡普金科这样的二三线金融科技公司在市场上仍有着不小的机会。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】

2018-10-24

近来,随着电商法出台、社交电商平台兴起等诸多因素,使得代购的市场空间日益狭小。供货渠道受阻、运营成本提高,曾经通过不同地区价格差来获取用户的优势已经不复存在。众多代购业者面临着生存困境,他们应该如何顺应市场变化找到生存之道呢?

从商业本质上来说,代购可以理解为利用社交网络做紧俏商品的生意,低进高出赚取差价。降低运营成本、提高销量是不二规律,只要做好这几点代购就有望走出困境。

另寻稳定可靠的货源,为用户提供有竞争力的产品

之前海外代购之所以到国外去找货源,主要就是与国内同款商品相比具有诸多优势:价格更低、货号更全、正品更保真、供应更有保障。其中对于消费者最具吸引力就是价格优势,同样的商品,从国外代购回来便宜不少。当关税、运费等优惠条件被抹平后,蚂蚁搬家式的零售代购便不再享有价格优势。

如果能找到新的供应渠道为自己提供有价格竞争力的产品,那么代购仍然可能继续为之前的用户服务。寻找新的供应渠道有两个思路:一是继续找原来商品供应渠道的替代者;二是拓宽视野搜寻更多类目或品牌商品的优质供应商。

对于前者,可以尝试在一般贸易进口商中间寻求合作。国家层面对于海外代购的整体思路,是想将它们纳入到一般贸易的大框架内来,促进行业整体公平发展。随着进口税率逐步下降,进口规模增加,一般贸易进口商的采购成本也会逐渐下降。如果能找到一般贸易进口商作为供货方,在市场上也同样有一定的价格差优势。只要国外品牌不是签约国内独家专营权,那么就有可能找到需要出货渠道的进口商进行合作。

第二个思路,就是把眼光放得更宽更远,不局限于固有的品牌、类目和供应渠道,现在有了更多的选择。印象中代购往往和海淘联系在一起,事实上代购广泛存在,并不仅限于香港、国外地区的货源。市场经济宏观环境中,看不见的手会让供给和需求走向动态式的平衡。但在微观环境中,商品和消费者之间始终是处于信息不对等的状态,这意味着市场上存在着未能实现配置的优质货源。如果能找到这些货源,就意味着获得了有价格优势的全新供应渠道。

而爱库存正是这些优质货源的供应平台,它通过与品牌方或经销商合作,帮助他们快速出清尾货来提高运营效率。平台所提供的商品并没有质量问题,还因为尾货清仓获得了特价政策,使得商品价格与平时零售销售相比具有较大的优势。正品、特价,这不正是之前代购寻求供应渠道的标准吗?

在上架之前还会有爱库存的专业买手进行把关,只选择适销的商品,相当于预先进行了一次选品,大大降低了代购选品的难度。此外,爱库存提供面向全国的代发货服务,减少了代购的运营成本。正因为这些独特的优势,已经有超过20万名代购选择了爱库存作为新的供应渠道。

零售商业流量为王,找到更多精准用户群体

在说到电商市场时,很多人会说这么一句话:电商流量为王。事实上,零售商业市场都是流量为王。流量越精准,流量规模越大,流量的商业价值就越高。代购行业也是零售商业的一种,在其他条件不变的情况下,如果能获取更多的流量,那么同样能够增加销售,提升收益。特别是在当前供应渠道受阻、成本提高的形势下,开拓新用户市场显得尤其重要。

现实中代购很少开实体店和电商店铺,几乎都依靠口碑人脉关系来实现销售。在移动社交时代,微信等移动APP为代购提供绝好的工具和网络,可以帮助我们突破时间和地域的限制,拓展到二三维及以外人脉关系的广阔市场。代购这些年能够迅速发展,其实也正和微信等移动社交APP的普及分不开。

在之前,代购基本是重产品而轻运营,简单粗暴地朋友圈刷屏,是代购给我们留下的最深刻印象。随着人们的反感情绪加剧,代购和微商一样被人们屏蔽,想从朋友圈获得新流量变得困难起来。在这种情况下,代购业者需要改变过去的思维,开始重视起运营工作,特别要将社群运营作为重点。

有人把社群运营简单理解为建一个微信群,这其实有所误解。所谓社群运营,就是设法将有共同需求或兴趣的人组织在一起,形成一个共同体。建群只是社群的一个表现形式,不止是微信群,BBS、QQ群或是其他APP的群组都可以当作社群的载体,真正的重点在于运营。

代购做社群,其实有一定的天然优势,比如说购买同类商品就是共同需求,还可能因此产生共同的兴趣话题。代购业者将之前购买过同类商品的用户组织起来,就构成了一个社群的基础。接下来建立起管理机制和规则,激励社群成员自我管理;并将服务、促销优惠等接入社群中,与社交分享形成扩大传播。如果有能力的话,还可以通过组织线下活动等方式来增强社群的粘度。

随着微信红利期结束,之前躺赚的日子一去不复返。代购必须学会如何培育社群、创造新流量,以实现流量和用户的最大化。今后,社群运营是代购最需要掌握的实用技能,否则就有可能无法获客而难以生存。

认真踏实做好服务,创造更好的用户体验

代购原来享有一定地区价格差和供应稳定的天然优势,主要是和同行进行竞争。但现在他们则需要面对来自更多的商业竞争,比如来自天猫、京东等电商平台和线下店面。从前讲究人无我有、人有我优、人优我廉,比谁的货来得快、卖得便宜。现在在商品价格优势逐渐拉小的情况下,成本无法再压缩就只有比拼服务来赢得用户的认可。

服务能力通常包括两部分,一是专业知识、二是服务技能。之前很多代购是商品的搬运工,他们在这两方面的能力可能都不太强,好在当时用户对这些方面不太在意。当然,这也与代购工作量巨大的客观情况相关,他们于采绝大部分时间用于采购、发货等繁重的体力劳动,往往没有足够的精力来为用户提供更周到的服务。

但随着竞争的加剧,以及未来对小白新用户市场的开拓,服务在市场竞争中起到的作用越来越重要。因此,服务绝不能再成为竞争中的短板,代购业者应该在专业知识和服务技能上不断提高自己。

在选择与爱库存合作之后,代购得以从选品、发货等繁重的重复性体力劳动中解脱出来。他们从而有了更充裕的时间,以更饱满的精神状态来为用户提供售前、售中、售后服务,服务水平有了明显提升。这从爱库存的大数据统计就不难看出来,爱库存的整体退货率不到0.5%,远低于电商等其他零售服务业的平均水平。

事实上,优秀的服务能力不但可以帮助获得新用户,还能够更好地服务老用户提升效益。营销学常常会强调称,开发一个新顾客的成本比维护一个老顾客的成本要高6倍。另一方面,往往2成的老客户贡献高达8成的营收,可见提升服务质量的价值之大。好的服务除了能增加用户的忠诚度、提高复购率外,不少老顾客还会在满意之余主动向其他人推荐,成为代购拉新的免费法宝。

善于借助市场力量势能为自己所用

在市场变化的时候,企业和个人都需要积极应对,在经营模式、管理机制、技术手段等方面作出调整,以顺应当前市场的竞争需要。在这个过程中,充分利用市场积极因素为自己所用,善于借用市场力量的势能,能达到事半功倍的效果。比如近年来供应链和品牌上处于劣势的夫妻便利店,他们中很多人就是通过加盟连锁巨头获得了新的活力。加盟之后,夫妻便利店不但一举扭转了供应链和品牌的劣势,还通过支持体系提高了数据信息化和经营管理能力。

代购的准确定位是什么?不是中介服务商,而是个人或小型零售服务商。在零售商业越来越走向平台体系的今天,与其直接和其他大型零售商竞争,不如在产业链上找到自己的价值环节所在,通过提供服务来赚取利润。

尾货是每个厂商不可避免的库存难题,而爱库存的S2b2C商业模式,构建起一条从品牌、商家到代购、消费者的可持续性产业链。对于厂商而言,爱库存作为平台帮助消化了尾货,在不影响价格体系的前提下,解决了回笼资金、提高效率的难题。

对于代购而言,爱库存提供了从选品到文案、发货、售后等一系列服务赋能,帮助他们更好为消费者服务。绝对的价格优势,加上正品保障、完善服务,让代购在获取消费者信任上更加简单容易得多。爱库存提供的数据显示,80%代购在加入爱库存之后,其销售增长超过了6成;多达9成的代购通过自己的努力,月收入达到3万元。这正是产业链专业化分工效率的体现,那些供货渠道受阻的代购业者,完全可以充分借用爱库存的平台势能,实现自己的产业链价值来走出当前的困境。

在我看来,代购尽管遇到了一些困难,但这都是暂时性的。只要找到为用户创造价值的方式,代购就能继续生存发展。或许未来没有代购这个名词,那不代表代购这个群体消亡,而更可能是换了一个新的身份而已。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫miniant-cn)】