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2017-02-27

去年下半年,新零售突然开始流行起来。尤其近日阿里与百联集团达成合作,更是让这个名词炙手可热。

关于新零售,马云的话是这么说的:“纯电商时代将要过去,未来没有电子商务,只有线上线下和物流结合的新零售”。阿里巴巴集团CEO张勇后来补充说,“整个新零售下一个阶段非常重要的一点,已经不仅把互联网看成一个跟消费者去销售的通路,越来越多商家正在走向把线上和线下一体化的去考虑、一体化的去经营。”

事实上,早在2015年初,国美控股集团就开始从“产品”提供商向“产品+服务”提供商转型,经过一年的努力完成了构建全零售生态圈。2016年底,国美提出以“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的6+1”新零售战略,以供应链为核心竞争力,集互联网、物联网、务联网于一体,成为国内首家提出并实施新零售战略的企业。

新零售概念提出的时代背景

不过新零售的概念还是比较笼统,如何才能理解其含义,还得从新零售概念提出的背景说起。商业上的任何新概念和变革,都是基于当时的市场环境状况。比如上世纪三十年代超市的出现,便是对百货公司经营业态的新变革,而30多年前电商也随着互联网的产生而兴起。新零售概念的产生与当前的市场现状和背景息息相关。

1、电商增长的天花板日益逼近,虽然仍然保持增长,但增速已经大幅下降。以去年双11为例,天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%,只有32.35%。这表明电商高速增长期的结束。这种情况下,电商平台如果想保持持续增长,就需要找到新的增长点。电商平台可以借新零售神之机,把势力范围拓展到体量更加庞大的线下商业体系,以技术服务费或佣金的形式从中获得可观的收益。这也就是阿里大力推动新零售的动机之一,不排除未来京东等其他电商平台也将跟随。

2、尽管整体零售市场在增长,但由于竞争加剧,加上来自线上的挤压,很多传统实体店企业的经营状况不佳,面临急需转型变革的困境。近年来,传统实体零售企业关停的消息不断。据相关报道,仅2016年上半年,在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中,22家公司共关闭了41家店铺。而这次与阿里合作的百联虽然状况相对较好,但最近几年的营收一直在下降,还出现了亏损,同样迫切需要作出相应的改变,以面对挑战。

3、移动支付的大规模普及,无论是用户支付习惯还是硬件环境都比较成熟,为线下企业的转型升级创造了基础条件。据报道,截至2016年底,我国手机网上支付用户规模已达4.69亿人,有50.3%的网民在线下实体店购物时使用手机支付结算。这在几年前还是无法想象的,即使有构想也难敌残酷的现实条件制约;而如今条件已经成熟,新零售线上线下融合连接的构想也就水到渠成。

4、移动互联时代的到来,改变了用户的消费习惯和信息获取方式。这一点容易被忽略,但其实非常重要。它意味着以往成功的传统营销方式开始失灵,社交关系取代了传统媒体,移动社会化营销将成为主流。移动互联改变了市场,而新零售首先要完成对移动社交的适应。

新零售就是在这种情况下应运而生,电商平台和传统线下零售企业一拍即合。与原来的转型相比,新零售强调的是线上线下的连接,马云用的是结合,而国美说的是融合。再加上消费升级强调体验,而这恰恰是传统线下零售企业仅存不多的独特优势,这给了人们更多的想象空间。

新零售的核心和内涵是什么?

新零售作为一个概念提出时间短,更多的是构想,实际运作也刚刚开始,处于摸索阶级。每个企业和个人都有自己的理解。阿里CEO张勇是这么解读的:“走向新零售的核心是,基于从以商品为核心的到以内容为核心的消费洞察重构起点,触发要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构,充分互联网爆发新零售力量。”也就是说,张勇和阿里认为新零售的核心是内容,即信息。

从表象看新零售的变革确实是从商品过渡到了内容信息,强调利用移动互联网技术在商业体系中进行信息的传递,更加精准和有效率。但事实上无论是内容信息的传递,还是消费场景的连接,以及大数据技术的应用开发,新零售其实都是围绕着用户作文章,因此新零售的核心是用户才更准确一些。至于新零售的内涵,我想至少还包括以下因素:

1、零售企业的本质还是供应链企业。无论什么时候,零售商业都是做低买高卖从中赚差价的生意。供应链能力的高下,基本上决定了企业的天花板。放眼天下,在零售市场做到风生水起的企业,都是拥有强大供应链管理能力的公司。沃尔玛能成为行业世界第一,好市多能短短二十年兴起,国美当年能从小门店做到家电连锁企业巨头,无一例外都是依靠强大的供应链能力起家。光有技术和理念,没有出色的供应链管理能力,同样不太可能在新零售的竞争中存活下来。

2、新零售企业必须成为大数据公司,即以科技驱动见长的企业。以往线下零售企业不重视数据,一方面对大数据的认识不足,没有意识到其重要性;另一方面是技术无法实现,有心无力。从前,零售商业企业似乎与科技企业隔了好几条街,但现在我们看亚马逊、阿里、ebay等国内外电商企业都是高科技领先者。随着大数据技术应用的成本降低,和企业对其认识的提高,大数据势必成为新零售企业的生存之本。

3、技术只是新零售实现的基础,它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。传统线下零售企业,即使是通过技术实现了线上线下的融合,具备了为用户提供全渠道多场景服务的能力,也不代表就能够获得用户的认可。商品和服务是零售企业不变的核心竞争力,很难想象一家在线下服务不好的零售企业,单纯靠技术就能在新零售中获得用户的首肯。

新零售有利于平台还是品牌运营?

电商平台的用户有两个身份,一是平台用户,二是商家或品牌的用户。除了少数大品牌外,对于平台上的多数商家而言,用户的平台属性要强于商家属性。未来线下零售企业入驻新零售平台的话也将遇到这个困扰。

新零售则更多的强调商家用户属性,如果它想实现线上线下的融合,更多的是依赖原有线下用户,巩固既有群体。传统线下企业应该清楚地知道,拓展线上业务并不能轻易获得流量和销售,因为在大多数的网购场景中它将面临更多的竞争者,未必具有比较优势。新零售的出发点是先巩固既有用户群体,止住流失,然后才是从网上拉新。

用户体验或是制约平台发展的重要因素。线上线下必须有一个APP作为****,阿里未来新零售的****很可能是淘宝、支付宝或口碑,后者的概率可能会大一些。毕竟淘宝现在已经够重了,而支付宝作为支付工具用要更为慎重。而口碑原本就是主打O2O,功能比较相近,相当于产品功能升级,觉得名字不是很合适的话换一个就可以搞定。

不过对于用户而言,平台APP在使用时就不是很方便了,需要至少三步(首页-商家-店铺)才能到达。而我们都知道,APP打开步骤每多一步,都会让用户觉得不便而造成用户流失。此外更重要的是,平台商家淹没在海量信息之中,难以获取线上流量的曝光。线上业务素来流量为王,以阿里战略合作的两家企业为例,苏宁由于在淘宝有显著入口其销量可观,在多个类目排在榜单前列,而银泰的两家旗舰店没获资源支持则表现非常一般。

相对而言,独立APP反而更适合大企业的新零售策略,品牌形象比较突出且用户体验更好。目前主打新零售的另一家企业国美,其****就是自己的独立APP——国美Plus。国美Plus除了承担线上和线下业务场景的****功能外,还主打社交牌,成为商品内容信息的生产和传播基地。当主力消费群体的信息获取渠道被手机APP和朋友圈霸占时,移动社交对于电商和新零售的影响已经不用再多说。

但企业独立APP也要面临着技术开发、推广成本不菲、用户学习转换难等问题。品牌化运营是必须迈出的一步,如果零售企业连基本的品牌化运营都没有做到,那么新零售的起点就有些勉为其难了。

新零售的三种模式:平台、自营+平台、地产

目前新零售概念的推动者主要是阿里和国美,但实际有三种模式,分别对应的是阿里、国美和万达三家。不同模式的具体做法有所不同,同时也各有优势和特点。

1、平台模式:阿里

以阿里一贯的传统,其新零售的玩法果然还是熟悉的配方熟悉的味道:阿里输出技术和平台,而线下企业提供网点渠道和供应链参与,自主经营。其与百联集团的合作,就是基于大数据和互联网技术,在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作。

通过双方的合作,线下企业采用阿里的一揽子解决方案,可大大缩短了IT技术研发过程,节约了宝贵的时间成本。但新零售所需要的供应链管理和运营管理的提升,则不是阿里的长项,平台能给的帮助也不多,仍需要企业自己努力。

2、自营+平台模式:国美

与阿里的平台模式不同,国美走的是自营+平台模式的路子。国美目前在全国拥有1700多家门店,物流及后服务体系也比较完善,同时国美在线也是较有实力的电商平台。国美不是单纯的线下零售企业,而是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。新零售对于线下传统企业是电商化,对于线上企业是场景拓展,而对于国美来说则是互补和链接。

由于相当部分的商品是自营模式,从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节,国美均亲力亲为。自营的最大优势是品牌和管理统一,具有鲜明的品牌效应,同时响应迅速、效率更高。此外,国美还在网点和布局时机上占据了一定的优势。前不久,国美推出了强调社交功能的国美Plus,并把未来企业定位为以家为轴的系统集成商和方案提供商,进入到家居、家装的泛家电服务领域。

3、地产模式:万达飞凡

万达的优势和劣势都很明显。作为地产商,万达在网点布局有着天然优势,体量大、地点好,入驻商家众多。但其劣势同样明显,作为传统的包租公,万达在技术和商业基因的缺乏,如何实现对商家资源的整合,发挥线下商业的体验优势,成为了它最需要解决的问题。至于线上线下的整合,如何形成品牌效应让用户提高粘度等,反倒成为其次。让它在电商之路上走得比较艰难。近来传出的领导层变更消息,就是旁证。

从功能上来说,万达的飞凡基本上只是一个简单的****,更多的是成为商家的展示窗口,用户通过飞凡能获得的商业服务还很有限。事实上,万达缺的不是商家,甚至也不是用户和流量,而是要尽快把线下实体店再造在飞凡平台之上。飞凡原来的目标是想成为线下零售商业的平台入口,但在补足功课之前,这个目标看起来实现不易。

新零售不是灵丹妙药,提升能力才是关键

新零售更多的是针对线下企业,物理空间的限制比较难形成平台效应。阿里的新零售平台当然可以搭建起来,但估计不太容易再造一个淘宝或天猫。未来大型零售连锁企业或以国美自营+平台模式发展的居多,毕竟它们有品牌和供应链优势、规模效应。

最后我想给新零售的火爆概念浇上一瓢冷水。对于急需摆脱困境的传统线下零售企业而言,新零售并没有想象的那样简单,它并不是什么灵丹妙药,无法帮助企业快速脱困,迅速做大做强。

越来越多的消费者愿意为增值服务买单,但前提是企业有能力提供符合消费者需求又能超出消费者预期的商品和服务。新零售是面对市场环境变化下基于新技术、新理念的一种解决方案,或者也可以称为转型策略。再好的策略和解决方案,最终还是看企业供应链、管理水平、资源等综合实力,以及策略的执行是否到位。

对于大多数传统零售企业来说,推进新零售其实就是企业学习先进理念、拥抱新科技、努力提高自身实力的进程。这样去看待传统企业的新零售转型,可能更有实际意义。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-02-17

在普通用户的心目中,亚马逊是一家很牛的电商企业。事实上,亚马逊不仅是电商巨头,同时还是一家卓越的物流公司。亚马逊物流+自从2015年正式在国内运营以来,已经获得了部分电商企业的青睐,其中不乏网易考拉这样的电商后起之秀。

可是你知道目前谁才是亚马逊物流+国内最大的客户吗?是云集微店,一家成立仅两年的新型电商企业。据悉,它不但是亚马逊物流+在国内的最大客户,同时也是顺丰在物流仓储合作上的最大客户。电商企业选择第三方作为物流供应商,似乎都很难兼顾成本和质量之间的平衡,但云集微店找到了自己的应对管理之道,帮助业务快速做大,成为第三方物流服务商的最大客户。

物流是电商供应链的核心部分

近年来,供应链管理的先进概念逐渐深入人心,电商企业也不例外。早几年前,京东能够超越苏宁成为数码电器零售行业的新领导者,除了顺应了消费习惯从线下向线上转移的大势之外,最重要也是最根本的一个因素就是供应链管理能力的胜出。

2015年京东CEO刘强东在一次讲话表示,京东的库存周转天数为35天,而竞争对手的库存周转天数普遍还停留在六七十天,其运营效率高出一倍。如此看来,京东的胜出并不是单纯的运气使然,而是综合实力的体现。

企业的库存周转天数低意味着资金使用效率高,能以较少的资金完成更大体量的业务,这对于企业保持着健康的现金流尤为重要。很多企业不是死于亏损,而是在资金链断裂下被迫关停。对于体会最深的是,我想当属那些曾经风光一时但最终突然阵亡的创业公司。当然,库存周转天数低还意味着企业整体运营成本远比对手低,而效率往往和效益挂勾。企业运营成本低于同行业平均水平,说明其拥有较强的竞争力。

电商企业的供应链中,没有生产制造环节但多了个配送环节,所以除了供应商关系外,其核心基本就是仓储、物流部分。在某种程度上,电商的供应链甚至可以等同于物流管理,它也是决定每单履约成本的关键所在。特别是在快消品和生鲜类目表现得更为突出,每单履约成本一直居高不下,导致电商在这两个领域的渗透率难以在短期内快速提升。

近两年迅速崛起的社交电商云集微店,在物流管理上走出了自己的路子。凭借其精选+特卖的模式,加上高效有序的管理能力,云集微店成功地把库存周转天数降低至平均只有30天。这个数据处于电商行业前列,要知道沃尔玛、亚马逊的平均数据是40-45天,同样也优于前面京东的35天。当然这个周转天数,与云集的精选+特卖的销售模式有一定的关系。但也不能否认云集在供应链上强大的管理能力,使得它能让产品的动销更快,运营成本得以逐步下降。

物流管理对电商的重要性不言而喻,倘若无法管理好物流成本和服务质量,电商企业就会陷入成本困境,或导致用户不满影响业务发展。

物流之争渐落幕,第三方已成为趋势

关于电商采用物流自营还是第三方服务商孰好孰坏的争议,由来已久。早年马云嘲笑京东自营物流是个笨重业务,认为自营物流模式走不远。但如今回过头来看,正是刘强东独排众议而上的自营物流为京东构建起了自己的核心竞争力,把京东带到新高度。而阿里后来也积极推动了菜鸟网络的物流项目,以另一种方式进入了物流服务市场。

不过整体而言,电商企业采取第三方物流的比例还是更高。

原因也很简单:一方面自建仓储、物流前期投入很高,回报期又非常长,动辄上亿、十数亿甚至上百亿的投资,不是一般企业能够承担得起。去年多家生鲜电商的倒闭,其中不少就是倒在大量资金投在自有物流之上而导致资金链断裂。另一方面,虽然长远看可以降低成本,但前提是需要达到一定的规模,即建成之后也未必就一定能达到降低成本的预期。

举个自建物流的失败案例。生鲜电商美味七七在沪上投资了上万平方米的中央仓库,还自建全程冷链物流,同时在冷链车和零单配送之间建立了40个商铺站点作为中转站。大把的银子砸上去,但业务体量却迟迟跟不上,自建物流非但没有成为提高竞争力的利器,反而成为压垮自己的沉重包袱。

经济学之父亚当·斯密认为,社会分工推动了市场经济的发展,而且市场规模越大,分工程度越深。事实上,近年来电商市场的发展,也说明了这一点。以往,电商卖家通常以仓库自建为主,只是把快递配送分包给快递公司。如今,随着第三方仓储物流服务商的产品和服务日益完善,越来越多的电商企业放弃了自建仓储的重资产模式,转而选择第三方的整体解决方案。比如云集就是充分利用了第三方服务商的现有设施和资源,得以较低成本迅速在全国布局物流网络,其现在全国拥有7个大仓,并将在今年拓展到10个,以更好地为用户服务。这种轻资产模式的做法与美味七七的相反,而两者的发展命运也正好截然不同,美味七七在去年关停,而云集微店则步入了发展的快车道,现月营收突破了3亿元。

即便是亚马逊和京东等自营电商平台,也开始逐步推动自有物流服务向社会开放。从短期来说是盘活闲置生产力,从长期来说是瞄准物流服务甚至是全供应链的庞大市场。2015年双11前,亚马逊物流+在国内正式推出,专门针对中国企业需求提供了全方位的仓储物流解决方案,主要包括仓储物流整合方案,仓储运营方案、运输配送方案、跨境物流服务和定制化物流服务。一年之后,京东集团也正式宣布京东物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放。至此,国内两家最大的自有电商平台都向社会开放了自己的物流体系。早年电商物流是否自营的争议,随着时代的发展而落幕,采用第三方服务商已经成为趋势。

供应链管理,重在控制而非拥有

云集微店CEO肖尚略在接受亿邦动力网采访时表示,目前其“运营成本的话大概6-7个点,仓储+物流比较好的水平在7个点左右”。仓储和物流成本能做到7%是什么样的概念?在中国零售商业,物流成本大概是20%左右,而在比较先进的美国平均水平是10%左右。从数据对比不难看出,云集微店在物流管理上的水平在国内同行业领先,接近甚至可能超过了美国平均水平。

这也表明在采用第三方选择解决方案的情况下,企业同样可以实现把仓储物流成本控制在较低水平的目标。从云集微店的实例中,至少有两点做法值得其他电商企业借鉴:

一、在保持竞争的同时向优质供应商集中业务,以较大规模换取议价能力,从而获得较低价格的优质服务。云集微店目前国内业务的主要服务商有两个,除了亚马逊物流+外,另一个是顺丰。与其他电商企业相比,云集微店的供应商数量比较少,同时都是服务水平比较好的企业,主要是为了保证服务质量和用户体验。因为供应商数量较少,所以有利于集中订单达成规模效应,最终实现了对物流服务较佳质量和较低成本的兼顾。

二、努力提高自身运营水平,尽量降低物流成本。抛开云集微店具体运营策略不谈,我们只看数据来说话。云集微店目前两个数据非常出色:一是前面说的库存周转天数,平均只有30天。库存周转天数降低,意味着较少的库位能容纳更多的商品吞吐量,使得单个商品的仓储成本降低。假定仓储成本环境相同,那么云集单个商品的物流成本比京东低15%,比亚马逊和沃尔玛低25%以上。另一个则是其退换货比例为0.5%,低于1%的电商平均水平。大家都知道,因退换货产生的逆向物流,其成本远高于正向物流,有数据显示一些国内企业逆向物流的成本占物流总成本的20%。退换货率下降0.5%,可实现物流总成本下降至少3-5%,整体下来也非常可观。

从国际情况来看,轻资产运营模式已成为供应链管理的大趋势。像耳熟能详的科技企业苹果,就是一家供应链管理能力超强的公司,曾连续7年霸占美国Gartner公司“供应链 25 强”榜首。众所周知,苹果公司本身并不直接从事生产、制造、仓储、物流等业务,但不影响它通过对上下游企业的有效控制从而掌握供应链话语权,把综合成本降到最低,为其独占智能手机行业八九成的净利润打下了坚实的基础。

对于大多数国内企业而言,供应链管理是一门新学问。展望未来的新零售时代,电商企业也应当根据自身条件出发,把有限的优势资源集中于自己的核心能力上,更有助于提升自身的竞争力。在仓储物流等供应链环节,更重在有效控制和集成管理,而不必过于拘泥于拥有。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-01-19


马上就要过年了,除了春运之外,最让人们忙碌的大事就是置办年货。以往,人们置办年货是去市场或超市、商场选购。而如今,随着电商的蓬勃发展,越来越多的消费者通过网购来置办年货。

其实电商在国内的普及已经十多年了,网购早已全面走进人们的生活,但网购置办年货的消费习惯却是近年才兴起。这和年货经营主体网上超市的发展情况有关,以至于前两年概念营销多于实际销售,而今年才算是真正的开始。

电商主动造节,推动年货网购热兴起

年货节的历史并不长,今年才是第二次。去年首届年货节,阿里和京东玩的其实还是造节的概念,与年货有一定关系,但实质是以年货为名针对春节促销的新电商节。也就是说,普通商品的销售比年货商品的比重更大,有些名不副实。

但今年的情况有了新变化,以网上超市为主体的玩家把年货节真正聚集在年货商品的促销之上。国内网上超市巨头京东超市、1号店、天猫超市都争相推出了自己的年货节主题,让消费者置办年货有了新的选择。

其中以京东超市的营销力度最为宏大。14日,京东超市“2017年京东超市年货节启动会”暨 《把年味儿带回家》首映会在北京举办。京东超市方面宣布“京东超市2017年年货节”正式启动,将为消费者打造集超值优惠、超高品质、品类丰富的年货产品“盛宴”。

事实上,早在201612月底京东超市年货节就开始预热,以一支接地气的“神街坊”幽默视频,引发年味儿话题热议。围绕着“把年味儿带回家”主题,京东超市紧扣“年味日益淡化,人们呼唤年俗文化回归”的心理诉求,推出了四个形式有所不同但传统一脉相承的地域特色年俗文化广告,引发用户内心深处的共鸣。通过线上、线下联动,推出“文化+场景化购物”线上年味定制化大餐,配合一波又一波的强力促销,逐步将年货节推向高潮,为销售转化打下了良好基础。

而同属京东的1号店继续主打华东市场,巩固其区域优势。20161228日,1号店宣布投入5亿元,重点围绕华东开展大规模年货节活动,直指天猫超市大本营杭州。推出了千款畅销品冰点价、特色商品钜惠、线上五折列车、春节不打烊等一系列促销活动。

相对来说,近来陷于换帅、内部战略地位降低的天猫超市处于守势,但仍然推出自己的年货节活动。主要是以现金优惠券、秒杀等常规优惠活动为主,只是整体力度显得稍弱。由于有着阿里流量入口的大力支持,依然不容忽视。

年货节的背后:网上超市成为电商新重点

近年来,电商的市场规模虽然还在不断增长,但明显放慢了脚步。这从今年阿里双11销售额的增速降至32%就不难看出,在此前每年的增速几乎都100%以上。事实上,像3C、服装、图书等标准化程度比较高的类目,电商的渗透率已经很高,几无增长空间。电商企业想继续扩大市场规模,必须找到新的增长点。

目前来说,电商仍有待开拓的市场是生鲜、家居和网上超市。这三个品类有两个共同点:1、体量大,其国内零售市场体量均在万亿元以上;2、电商渗透率很低,远低于13%左右的平均线,像生鲜市场的渗透率甚至只有3%。总体来说,这三个市场规模大且潜力无限,属于电商未来的蓝海,也是必争之地。

其中,生鲜和家居市场的瓶颈在于物流基础设施和服务的滞后,短期内想快速提高基本不太现实。所以我们看到,京东和阿里在提前布局生鲜和家居的同时,都把现阶段的提升目标锁定在难度较小的网上超市,纷纷加大投入。

阿里成立天猫超市遏制1号店,大力支持天猫超市北上挑战京东;以及京东重组京东超市和收购1号店,形成双品牌协同作战,利用1号店的华南区域优势双向夹击天猫超市。这一系列的连续动作,都是双方基于此战略目标的市场攻防战。

在宣布2015个销售额突破100亿元后,天猫超市就喊出三年内要达到1000亿元的宏大目标。而京东超市也随后对外宣称,不但要率先在一两年内突破1000亿元,而且明确表示要成为线上线下的第一名。这表明京东超市并不满足于网上超市的领先地位,把眼光放得更加长远,打算复制当年3C类目的传奇表现。

今年的年货节大战,可以看成京东和阿里之间的网上超市卡位战的延续。同样还是为了争夺未来的目标用户,培养用户的消费习惯,达到扩大网上超市市场份额的目的。

不只是优惠,网购置办年货优势多多

吸引用户选择网上超市置办年货,各种优惠促销自然是最大的吸引力。与传统的线下置办相比,选择网上超市还有不少其他的优势:

1、品类更齐全,一站购齐省心

办年货除了要考虑一家人的需要,还要亲友之间的礼尚往来。采办的商品种类繁多,同时数量也比较大,工作非常繁琐。加上只有在现场才能掌握商品信息,人们往往要多次前往市场或超市才能完成任务,可谓劳心劳力。网上超市近年来取得了较大发展,经营品类和SKU更加丰。像京东超市、1号店等的商品线甚至比一些线下大中型超市还要完善,遍及饮料酒水、生鲜禽肉、家居日用、粮油副食、个人洗护、礼品等方方面面,这些都是年货的主力。有什么商品在售一目了然,不必担心缺货,用户无需东跑西逛,就可以实现一站式购齐年货。

2、促销时间长、随手下单省时

其实对于消费者来说,网购最大的好处是节约时间。去市场和超市正逢高峰期,市内交通拥堵,非常费时。利用空闲时间打开手机或电脑查看商品和促销信息,用户可以随时随地在网上超市下单。为了适应上班族网购时间碎片化的特点,京东超市年货节的促销时间特意设计很长,从农历腊月开始一直延续到正月。而且春节期间也不打烊,以方便那些坚守工作岗位的用户,以及满足用户春节期间可能补货的需求。

3、自有物流配送到家,轻松省力

年货采购数量大,如果自己去置办的话还得考虑如何运送回家的问题。即便是有车一族,有时也为后备箱放不下而犯愁。而在网上超市置办,下单之后便可享受送货上门的便利。具备自有物流能力的网上超市,其配送服务水平更加让人放心。

自有物流能力较强的京东超市还针对年货节提供了物流升级服务,北京、杭州、上海等城市的用户,不低于99元的订单可升级到50kg内免运费。100斤的免运费额度让用户尽情囤个够。

销售创新高,年货节引爆2017年网上超市

方便又优惠,这是今年消费者对于网上超市年货年的整体印象。强大的营销攻势,则强化了消费者对网上超市促销年货的认知,促使更多的用户涌入网上超市置办年货,大大提升了销售业绩。20161227日,京东超市对外宣布了年货节坚果超级品类日主题活动的销售数据。活动开启10分钟,坚果销售额已超过今年11月日均销售额,最终年货坚果超级品类日全天销售额达到了2016“11.11”坚果销售的2.3倍。

年货节一天的坚果销量就达到了双11当天的两倍多,年货消费能力令人震惊。但细想也不意外,毕竟年货是中国家庭一年中最大宗的刚需支出,具有集中购买、数量庞大的特点。只要网上超市能推出符合消费者需求的商品和活动,就有机会取得优异的销售成绩。

此前网上超市之所以发展较慢,一方面超市销售的商品单价低、重量大,履约成本高;另一方面则是经营品类和商品繁多,对企业的供应链管理能力考验较大。随着网上超市的自营物流规模扩大,履约成本在不断降低,而京东等自营电商巨头的进入,以及和线下巨头沃尔玛合作共享供应链,甚至在生鲜品类上也取得了长足进步,网上超市在履约成本和供应链上的短板已经不复存在。网上超市进入了新阶段,但消费者的认知尚停留在原来层面,迫切需要一个引爆点,而潜力十足的年货节显然最合适不过。

从目前京东超市的热销来看,今年年货节确实具备了引爆实力,有望如当年双116.18那样成为带动电商发展的新动力。年货节给网上超市带来的不仅是销售额,更宝贵的是收获了用户和树立品牌形象。当用户形成在网上超市的消费习惯,对京东超市等来说自然是好事,有利于快速扩大市场份额,建立领先优势。

当年非典事件意外引爆了电商市场,如今京东超市年货节旺销也或将引爆网上超市元年,推动网上超市的发展。2017年不但是网上超市元年,更是攻坚之年,未来国内的网上超市大格局也将在今明两年内确立。随着一个一个消费场景、一个一个品类的突破,网上超市的前景越来越清晰:逐渐蚕食线下超市的部分市场份额,成为快消品的重要销售渠道,甚至在规模上超越现有巨头。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-01-16

TCL与黑莓合作的第一款手机

随着诺基亚6新机型的预售,这个阔别已久的传奇品牌再度回到国内市场。而在今年,很可能还有另个昔日大牌重返中国,那就是黑莓。与诺基亚类似,黑莓也是以品牌授权的方式获得重生,合作伙伴是国内厂商TCL。

去年12月16日,加拿大黑莓公司宣布与中国TCL集团签署一项长期的许可协议,黑莓提供安全软件、服务套件以及品牌资产的授权,由TCL通讯在全球范围内生产和销售黑莓品牌的移动设备。把几乎全部市场范围授权给了TCL,此举表明黑莓正式退出硬件业务,彻底转向软件和服务业。

黑莓看中了TCL具有较强的综合实力

在黑莓宣布打算退出硬件业务之后,外界就猜测其将效仿诺基亚把相关业务授权外包出去。早在9月份时,黑莓便已经和印尼印尼合资公司BB Merah Putih签署协议,授权后者在印尼生产和销售黑莓设备。同时,黑莓也正和中国、印度的几个厂商协商授权事宜,其中就包括为黑莓代工过的TCL。

黑莓这次选择TCL作为长期合作伙伴,主要还是看中了TCL的综合实力。黑莓也在回应时表示,TCL是中国智能手机市场十大供应商之一,也是中国五大制造商和分销商之一(FXI)。事实上,凭借着阿尔卡特的优秀表现,TCL已挤入了全球前10名,2015年以4%的市场份排在第七名,在国产厂商中仅次于华为、小米和联想。

与专业代工厂商富士康相比,TCL可能在生产环节上能力表现略差一些,但在设计、推广、销售和售后服务上要远胜于对手。授权生产销售与代工不同,后者的能力才是授权方更为看重的。诺基亚没有像之前的平板业务那样把智能手机直接授权给富士康生产销售,应该也是考虑到上述因素。

比较难得的是,TCL并购阿尔卡特之后,在前期走了一些弯路后,国际市场运营能力显著提升。阿尔卡特能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,一定程度表明了它具备成功运营黑莓品牌手机的实力。

黑莓与TCL之前在DTEK50、DTEK60两款安卓机型的合作上也很顺利,TCL代工历史据说可以追溯到2009年,即双方有着不错的长期合作基础,最终更有诚意的TCL力压其他谈判对手,获得了黑莓的认可。

已有阿卡和Palm,TCL为何还要争取黑莓?

这也意味着继阿尔卡特和Palm之后,TCL旗下将同时运营三个国际品牌。在已经拥有阿尔卡特和Palm两个国际品牌之后,TCL为什么还要积极争取黑莓的授权生产呢?

这得从TCL的现状说起,虽然现在拥有阿尔卡特和Palm两个品牌,但实际真正运营的目前只有阿尔卡特一个。2015年1月初,TCL大约以1000万美元从普惠手中把Palm收入旗下。当时购入Palm的设想,TCL想以此品牌切入中高端手机市场,与主打中低端的阿尔卡特形成完整的产品线。

但与阿尔卡特不同,TCL没有能获得任何有形资产、人力资源、专利技术和业务,只得到Palm商标和一些域名,相当是个空壳。Palm淡出市场实在太久,加上原来的WEBOS系统特点过于分明,用安卓系统重启市场的难度非常大。因此,虽然当时TCL称将在2015年底发布Palm新机型,但事实上一直到现在也没有付诸行动。这个结果正应验了之前我的预言:“TCL收购Palm:鸡肋交易只怕难有作为”。

与此同时,与阿尔卡特在国际的高光形成强烈反差,主销国内手机市场的TCL品牌却没能做起来。据知情人士透露,今年11月TCL共销售约648万台手机,其中国内市场仅为20万台,国内市场营收几乎可以忽略不计。

在缺少高端产品和国内市场受阻的情况下,身为全球10强的TCL,面临着未来发展乏力的潜在危机。既然Palm和TCL两个品牌暂时难担大任,那么借助尚有市场余热的昔日高端手机品牌黑莓进行市场突破,也不失为一个不错的选择。

获得黑莓授权会给TCL带来哪些利好?

在拿下了黑莓手机授权之后,TCL至少可以从中获得以下好处:

1、低成本得到尚有影响力的中高端品牌

由于是授权生产,加上现在黑莓式微,所以TCL得以较低的成本得到了一个尚有影响力的中高端手机品牌。与收购时已经退市3年的Palm不同,黑莓仍在市场销售,保持一定热度;而且已经初步完成了从BB10系统向安卓系统的过渡,现有用户已经普遍接受了安卓系统黑莓手机。TCL不用担心变更系统带来的断层风险,也无须承担说服用户的营销成本。

2、有利于提高生产率,获得范畴经济优势

TCL是拥有生产工厂的手机厂商,这意味着未来生产黑莓手机时无需投入太大的资本。不但能消化现有生产线的冗余产能,提高生产率,甚至还可以与阿尔卡特、TCL承担共同零组件研发、生产、渠道运营等成本和费用,通过范畴经济实现成本下降。如果管理有效的话,未来阿尔卡特和黑莓的生产成本有望同时下降。阿尔卡特更具性价比和竞争力,而黑莓新机型的配置和功能得到补强,摆脱原来的高价低能印象。

3、补强硬件团队、黑莓基因得以传承

据可靠的消息人士称,黑莓手机原硬件团队也将转入TCL。近年来黑莓手机销量没有起色,主要是应用匮乏和全键盘不适应主流所致,事实上黑莓手机硬件设计水平国际领先,这从Z10、PassPort和Priv等一系列经典机型设计就不难看出。原有硬件团队的转入,也意味着黑莓手机基因得到保留和传承,有利于未来市场推广。另外,黑莓硬件团队的到来,也补强了技术研发实力。

4、得到黑莓在手机系统和软件上面的支持

总的来说,目前TCL手机部门在硬件、设计、品控上具有一定的优势,在系统和软件方面相对薄弱,而黑莓正好在这方面是强项。通过黑莓手机项目,TCL可以得到黑莓公司在手机系统和软件上面的支持,提升自身能力,补强短板。

新黑莓手机重返国内市场可期

在刚刚结束不久的CES 2017上,TCL通讯就急切增带着与黑莓合作的第一款手机亮相,但尚未正式命名,也没有公布具体参数。据界面报道,该机型将在2月份的2017世界移动通信大会(MWC)上正式推出。

预计TCL将会先利用欧洲、北美等国外传统优势市场进行黑莓新手机推广,待时机成熟后即会重返国内市场,毕竟国内可是全球最大的智能手机市场。如果顺利的话,2017年下半年,我们将有望看到黑莓手机重返国内市场。

而现有的阿尔卡特一直主打中低端,与未来中高端市场的黑莓品牌,形成较好的市场互补,TCL有望构建起双品牌的市场布局。至于TCL和Palm这两个品牌,已经很难在手机市场做起来,可能用在智能家居或娱乐性电子产品上更加合适一些。

整体而言,TCL拿下黑莓手机授权业务,对双方都有好处,黑莓甩掉了多年的包袱,而TCL获得新的市场机会,属于平等互利的商业行为。对于TCL方面来说,风险较小而潜在的综合收益较多,利好因素相对更大一些。

正如TCL通讯首席执行官NicolasZIBELL所说的那样:“BlackBerry是目前唯一一个能在高端手机领域与其他高端手机有效竞争的一个品牌。我们如何让这个品牌回到曾经的巅峰时代,也是目前最大的难题。” 未来黑莓手机,能否通过中国制造迎来新生、重返主流,这就主要看TCL国际团队的表现,对此持审慎态度。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-01-11

一年一度的美国CES展,从创立到现在已经走过了整整50年,一直被视为国际电子产品潮流的风向标。不少重要的电子产品都选择在CES首发,借其影响提高产品的关注度。无人机就是在CES 2015上成为媒体关注的焦点,迅速成为一个新兴产业。

今年CES上无人机虽然不再是2015年那样万众瞩目的焦点,但仍然吸引了众多国内无人机厂商参展。它们纷纷带来了自己的最新产品,试图吸引更多用户的关注。从它们的参展动向,或能一窥无人机的发展趋势。

无人机厂商执着于消费市场的原因

去年国内厂商亿航曾经以其大型无人机184在CES上大出风头,但这种现象已经不再。今年几乎所有参展厂商带来的多是小型化产品,甚至专业航拍无人机都比较少见。

大疆在展会之前就开始推广新品DJI MAVIC Pro,一款带云台的小型化航拍无人机,主要针对的是消费市场,在CES上它也是主力。零度智控继续主推已上市数月的dobby 口袋无人机,而零零无限则带来了去年底上市的hover camera 跟拍无人机。真正意义上的CES首发,应该是MOLA模拉的UFO无人机。这款新品 “机”如其名,主体酷似飞碟,收拢后直径约14厘米与苹果6S长度相近,近300克比两部苹果6S略重。整体和一个大号充电宝相当,携带比较方便,主打的也是自拍。

从今年CES的参展情况来看,表明各大厂商都打算在消费级无人机市场寻求突破。

而一直以来,无人机都是靠行业市场求生存,比如大疆就是在专业航拍无人机领域确定起自己的行业霸主地位。目前还没有真正在消费级无人机市场成功的先例,但为何众多无人机厂商仍执着于消费市场呢?主要原因可能有两点:

1、行业市场虽然潜力巨大、利润更丰厚,但技术、资金等条件要求要高得多。比如电商是无人机应用看好的一个细分市场,但事实上很少有无人机厂商直接进入,基本还是电商巨头主导。因为了解电商的具体需求,才知道自己需要解决多少诸如电池续航时间短、7KG以上无人机低空安全飞行、无人机载重量等技术难题,而目前无人机企业资金和技术实力都相对偏弱。

而与潜力更大的行业市场相比,消费市场进入的门槛要低得多。市面上的消费级无人机,基本上都是飞行相机的概念,无需考虑更复杂的机械控制。其主要技术难题在于飞控系统,而且技术要求上也没有行业市场那么高。加上市面有不少开源系统可供参考使用,进一步降低了技术门槛。

2、身处消费市场而志在行业市场,这可能是目前很多无人机厂商的真实想法。由于实力不足尚难进军行业市场,很多企业索性不如先在消费市场练兵。一来消费市场上容易确立品牌,提高市场知名度;二来通过研发消费级无人机产品,还可以锻炼队伍、积累相关技术,为未来进入行业市场打好基础。

转型、裁员不断,消费市场被高估

不过,厂商们进入的消费级无人机市场,也并非形势大好的局面。相反,众多无人机转型、裁员的消息,让人感受到一丝丝寒意。

2016年的CES上,亿航以184载人无人机成功地吸引了全球媒体的关注,一时风光无限。虽然也有人表示质疑,但并未影响它拿下CES 2016 的最佳另类产品奖和快公司的 2016 最佳创新公司奖。当时亿航表示3到4个月就能实现商用,但事实上一直跳票。而在去年年底,宣布其B轮融资4200万美元刚刚三四个月的亿航就曝出了大幅裁员的消息。

有分析认为,导致其裁员的原因是亿航不仅在184上毫无进展,而且在消费市场也无功而返。根据Xtecher报道表示,早期亿航最高的出货量一个月曾达到过4000多台,表现尚可。但后来产品迭代跟不上市场节奏,被大疆远远甩在身后,导致出货量大跌。国内市场平均每月出货量仅100多台,最终陷入资金困境也就不足为奇。

凭借dobby 口袋无人机的全新策略,零度智控迅速成为无人机市场的新贵,市场份额也一度攀升至2成。不过同样无法阻止裁员事件的发生,在2016年的最后一天,零度智控被曝出突击裁员的消息,多达134人被裁。虽然CEO杨建军对外解释称是人员剧增超出管理能力,但说到底还是市场销售不及预期,资金紧张所致。

多家研究机构的市场预测报告认为,未来三年国内消费级无人机市场规模可达300亿元。不过,从目前现状来看,消费级无人机市场可能被高估了。消费市场面临着三大瓶颈,使得市场规模短期内难以突破:

首先,消费级无人机的使用场景过于单一,对于绝大多数消费者来说不是刚需。尽管无人机厂商在广告宣传时把旅游、****、聚会等列为使用场景,但事实上它们都限定在户外场所。而在国内消费者日常生活中,户外是非常少的场景。再加无人机的特殊性,一些大城市实行管制,更是减少了消费级无人机的使用范围。更致命的是,这些大城市恰恰是消费级无人机最有潜力的区域市场。

其次,价格仍未能真正突破用户心理期待底线。目前消费级无人机已经降至了3000元以内,与一部中端手机价格相当,表面看起来并不高。但由于使用场景非常有限,单次使用成本显得过高,因此消费者并不认为花3000元购买无人机对自己有价值。目前消费级无人机市场状况,类似于智能手机普及前的阶段,过高的价格阻碍了市场普及。

再次,目前消费级无人机的用户体验不佳。为了把尺寸做小,消费级无人机只能牺牲续航时间、稳定性等部分性能,其中续航时间太短让用户最为不满。消费级无人机通常续航时间也不过20-25分钟左右,而便携式产品更低至10分钟以内。如dobby口袋无人机标称飞行时间为7分钟,但实际飞行时间只有4、5分钟。按厂商的场景描绘,你能想像出去晨跑才跑一圈就得背着无人机的尴尬吗?

无人机消费市场突破的三个关键词

不过,无人机消费市场现在虽然规模有限,但不代表未来没有机会。在行业市场尚难启动的前提下,无人机厂商先发力消费市场是合宜之选。但消费市场必须在解决了小型化、智能化、亲民化三大问题后,才可能在消费者普及。

1、小型化:便携才是硬道理

曾几何时,手机行业也一度追求轻薄灵巧为卖点,从大砖头逐渐演化到几毫米超薄。现在回过头来看,当时追求轻薄灵巧,其实就是为了便携。无人机也是如此,专业设置为了追求更高标准效果和商业价值,用户愿意承担较笨重的代价。但对于个人娱乐消费而言,绝大部分的用户都愿意选择便携而牺牲一部分功能或质量。消费级无人机也会像手机发展历程那样,未来继续朝着小型化方向发展。

dobby口袋无人机正是因为首创小型化而打开了一个崭新市场。一些用户甚至激动地评论说,终于有了一款可以放进背包的无人机。这次CES上模拉发布的新品UFO,体积和重量都要稍大一些,但也能轻松放入背包。以个人的感觉而言,收拢后体积不超过半个14寸笔记本,重量不超过400克,其便携性都可以接受。当然在确保性能的基础上,体积越小的产品越能得到用户的青睐。

2、智能化:操作更简单,功能更丰富

如果说小型化是消费级无人机的敲门砖,那么智能化是保持用户体验的法宝。目前限于技术,一些产品在小型化牺牲了部分功能,导致用户体验下降,甚至影响了口碑和后续销售。如何在小型化的同时,保持产品的性能不下降甚至同步发展,是消费级无人机能否大规模普及的关键。

未来,会随着电池、飞控等关键技术的进步,消费级无人机的智能化程度会越来越高。事实上,从目前发布的几款便携性产品来看,这种趋势也很明显。dobby口袋无人机是款破冰产品,虽然飞行稳定表现出色,但在影像稳定性和电池续航方面存在一些不足;后来上市的hover camera,功能就提升了不少,特别是在图像处理方面,但本身不带GPS特点大大限制了其使用场景;新发布的模拉UFO功能更进一步,甚至都加上了智能飞行模式、图像识别等4000元以上产品才有的功能。总之,未来消费级无人机的操作更加简单,而功能会更强大。

3、亲民化:价格再次下探,打破普及市场坚冰

dobby口袋无人机为什么能在众筹时一炮而红,除了小型化策略实现了便携外,另一个因素就是价格比较亲民。其众筹价格以1799元段为主,一举把无人机价格拉到2000元以内,从而吸引了众多用户,dobby口袋无人机众筹销售近万台。但上市之后反而销售不甚理想,其天猫旗舰店总共才卖了2400多台,远不及众筹火爆。其中最重要的原因,就是正式上市后售价为2399元,价格上调后又超出了消费者的心理预期。

消费级市场期待千元机打破坚冰

当年小米以千元机切入智能手机市场,推动智能手机作为个人通讯工具进入了大众消费阶段。而在此前,便宜实用的功能机是大众主流产品,应用丰富的智能手机则被视为非刚需消费。同样,消费级无人机市场想要真正做大,也迫切需要一款价格低、功能强大的千元杀手级产品来引爆。

无人机目前的产业链还不够完善,从研发到样机、开模、量产,厂商都得亲力亲为,使得成本短期内难以迅速下降。即便是曾经以价格杀手著称的小米,在进入无人机市场后同样也无力降低成本,从产品到价格都没给用户带来惊喜。因此,指望外来者搅局消费级无人机市场并不太现实,最终还要看目前现有厂商的表现。

千元无人机考验着厂商的综合实力,只有同时具备技术、资金和供应链实力的企业才有可能做到。综观国内无人机厂商,同时具有自主飞控技术和马达电调核心组件能力的厂商有大疆、零度智控和MOLA模拉。而在生产环节只有大疆和MOLA模拉拥有较大的话语权,前者是因为品牌和订单量有优势足以影响代工厂,而后者是少有的拥有自己工厂的无人机厂商。其他厂商均依赖于代工厂,生产时间和成本较难掌控。

由于大疆在专业航拍市场占有优势,存在着自家产品线左右互搏的顾虑,其推出低价便携式无人机的动力不足。真正有望推出千元机来撬动市场的,应该还是目前主推便携式无人机的厂商。

dobby口袋无人机的售价为2399元,UFO尚未公布价格,但据传与dobby相当,而hover camera售价为3999元。后者的价格较高,显然不太可能成为千元机的先锋。相比之下,dobby口袋无人机和UFO的售价比较亲民,如果能在此基础上实现10万台级的规模量产,那么很有希望把价格降到1500元以下,吸引更多用户的关注。

随着产业链完善、通用零组件的出现,甚至1000元左右的入门级便携无人机在未来出现,消费级无人机市场的大门才会真正打开,成为消费者户外拍照的标配产品。当然,这可能需要两至三年的时间,等待芯片、传感器、相机、电池等硬件技术的进步。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-01-10

对于互联网企业来说,APP产品迭代的意义越来越重要,不仅代表着产品本身的升级,而且反映了企业经营思路和理念的变化。近日国内社交电商云集微店对其APP进行了一次更新,这也是自2016年12月其宣布融资成功后的第一个大动作。

与以往的例行优化调整不同,这次3.66版本的更新是从界面设计到产品逻辑和功能的大升级。整个APP产品进行了全新构架,产品逻辑更加清晰,还增加了新功能。作为新兴的社交电商代表,云集微店这种产品形式和功能的变化,也意味着其经营策略有新的演进。

突显经营场景、服务升级,生产力提升

在之前的老版本中,云集微店APP的定位是微店店主后台系统,主要是为了满足用户开店、上架商品和社交分享的基本需求。其特点是所有的功能围绕着用户中心展开,具有简单易上手的优点,但对商品信息内容就难免有些兼顾不足。

这次3.66版本升级,产品团队改以微店店主的经营视角切入,重新构建产品结构。目的是希望降低新手学习成本,更方便发现好货,从而提高生产力。概括地说,新版本与之前的旧版本相比,具有以下三个主要特点:

1、整体视觉风格升级,更有品质感

原来老版本APP的定位为工具,所以更多考虑的是如何实现功能,对视觉感官重视不足。而这次新版本比较重视用户的视觉体验,看得出产品团队下了不少功夫。UI设计元素让位给信息内容主题,有意识地弱化UI层面以凸显内容价值。例如采用中性色调和简单风格的icon,让内容价值更加凸显。视觉元素经过了深思熟虑的设计,像icon隐喻的作用加强,让用户无需文字提示也能一眼看懂图标代表的作用和功能。

整体而言,新版本在确保准确展现信息内容的同时,兼顾了设计美感,简洁又不失时尚。设计风格与国内主流电商相近,更多考虑到了年轻用户的审美习惯和手机大屏化的特点。

2、重新构建产品结构,分割商品展现和管理功能

如果说视觉风格升级是外在变化,那么新版本的内在变化则是产品结构重新构建。新版本的产品设计逻辑更加清晰,把原来混杂在一起的功能按属性不同进行独立分割。

新版本把选品和发现的入口独立成为新的频道,同时把店铺和个人中心进行了分割。前者成功地把商品展现和管理功能彻底分开,而后者则方便微店店主更好地管理店铺和个人账户。

最终形成了商品(“选品”频道)、内容(“发现”频道)、微店(“店铺”频道)和个人中心(“我的”频道)等四个功能模块,更突显了经营主路径。

3、功能优化、效率提高,用户体验更佳

一款APP产品的好坏,最终还是要看用户的使用体验。这次云集微店APP通过集中管理和缩短路径、简化操作、等方式,实现了对功能的优化,有效提高了工作效率。

以店铺管理为例,进入店铺频道,销售额统计、订单管理、店铺分享、店铺装修、客户管理、业绩管理等所有经营工具都集中在内,查看和管理一目了然。而微店店主更加关心的分享功能,新版本在所有的商品和专题都加上了分享入口,方便用户在社群进行分享。

重视内容建设,打造新电商业态

最近新电商新零售的概念很红火,除了传统企业的线下线上融合外,还包含一些新的先进概念和内涵。我们知道,随着市场竞争的加剧和消费者的需求不断提高,未来电商不是单纯的线上销售这么简单。而是逐渐演进为集内容、分享、销售和服务为一体的综合服务,才要吸引用户的关注,满足用户的需求。

在商品越来越丰富,同时趋向同质化的情况下,其中内容的作用越来越大。它不仅连接商品和消费场景,还承担劝说吸引用户的功能,也是电商构建差异化的关键之一。

美丽说、蘑菇街、明星衣橱等的兴起到后来转型做电商,足以证明电商内容的重要价值。现有的电商巨头不但与什么值得买等电商内容巨头进行合作,自己也着手进行内容建设。比如阿里和京东先后分别上线了自己的内容频道:淘宝头条和发现。通过与第三方和商家、达人的合作,相关频道不但为用户普及商品知识,提高服务质量;还成为吸引用户的新流量入口,取得了较好的综合效果。

这次云集微店APP改版,新的“发现”也从原来的用户中心分出来,成为以内容和活动为主的独立频道。相关内容不再是单纯的商品功能介绍,而是融合季节、热点、场景等因素的文案,显得更加生动形象。“发现”频道的内容不仅告诉用户这是好商品,还要说明为什么它是好商品,适合什么场景什么人使用。让用户更加了解商品性能,不但买得实惠,还要买得对路,真正是自己所需要的。

应该承认,与其他电商平台相比,云集微店“发现”频道的内容还显得稚嫩和单薄,需要改进的地方很多。在内容频道成为电商标配到来之前,云集微店开始着手进行内容建设,时机并不算晚。对于这家年轻的社交电商来说,迈出关键的第一步表明管理层已经意识到内容建设的策略重要性,希望能尽快补足内容短板,提升企业的整体竞争力。

工具+发现好货,回归商业本质

云集微店官方表示,新版最重要的功能是发现好货,即帮助微店店主如何更快更准确地找到适合店铺用户的商品。云集微店COO杨军认为,他们想做的正是一款工具+发现好货的APP,为用户提供优质服务。

在笔者看来,他这么说是有迹可循的。

随着云集微店的快速发展,上线销售的品类和商品SKU越来越多。同时随着合作的品牌和企业不断增多,特卖、品牌团等各种促销活动也比原来增加了多倍。SKU和促销的增多,丰富了商品资源,但也给店主带来了更高的商品选择成本。面对较庞大的信息流,老版本工具箱模式的短板被放大,加上商品入口较深,无形中加大了用户的搜索难度,不利于店主和云集微店发展。

而现在我们可以看到,通过独立发现频道、增加商品分类、突出钻石专区等举措,新版本为微店店主寻找商品带来了极大便利。通过查看特卖、搜索品类或收藏品牌团等多种方式,微店店主可以快速查到相关商品或促销信息,上架销售或分享到社交圈子,有效地提升了工作效率。从这个角度来说,工具+发现好货的目的基本达到。

实际上,云集微店的企图可能远不止这么简单。前面说过,单纯从界面和结构来看,云集微店APP与主流电商平台非常接近,只是在电商的基础上增加开微店,提供的购物体验基本相似。这表明云集微店更加重视用户体验,在策略上更加接近零售商业的本质。

整体升级,未来方向:社交+Costco超市

经过这次版本更新,云集微店APP从原来的单纯工具,升级为一个集开店、分享、内容为一体的平台。除了提高店主工作效率外,其重点在于发现好货和内容建设。新版本进一步缩小了和主流电商平台的差距,同时强化了社交分享的优势。

这不是云集微店第一次强调选好货的概念了。之前,COO杨军曾在演讲中用六个字“选好货、卖好货”概括了云集微店供应链的核心价值。他认为未来云集微店的SKU总数会减少,但每一个SKU都应该是爆款。

不难看出,那么云集微店的整体经营思路,与美国Costco超市“精选商品+低价正品”非常类似。新版本中,只用于自购的钻石专享地位得到强化,置于右上角的显眼处,品类和商品也比之前更为丰富。种种迹象表明,云集微店隐隐透出了它的未来方向:社交电商版Costco超市,把每一个店主都是社交圈子朋友的掌上Costco。

作为新经济,社交电商的未来发展方向仍有不小的变数。美国Costco超市的成功毋庸置疑,短短二十年就完成了对众多竞争对手的超越,并对巨头沃尔玛形成了强力挑战。在移动社交新时代到来的今天,未来社交+Costco的模式有着非常大的市场想像空间。但云集微店想要实现这个目标,最大的挑战可能还是在于增强其供应链能力,形成经营商品的绝对价格优势,帮助用户达到自用省钱+分享赚钱的目的。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2017-01-06

从兴起到衰落,Vine如流量般划过

对于短视频行业来说,2016年最有影响的消息当属秒拍母公司一下科技获得5亿美元融资。2016年11月21日,拥有秒拍、小咖秀、一直播三款应用的一下科技资宣布完成5亿美元E轮融资,投资方包括新浪微博、上海广播电视台等。这也是国内短视频行业单轮融资金额的最高纪录,一下科技的估值也借势一举冲上了30亿美元。

不过有人欢喜有人愁,其他短视频应用企业并没有秒拍这么幸运。短视频在近两年经历了大兴大落的阶段,不过转眼之间,便从当初的兴起到如今沦落为过气行业。2016年短视频行业的日子固然过得不好,而2017更可能是决定短视频生死的的关键一年。

投资人更看重的是一直播,而非秒拍

准确说,一下科技这轮的融资并不是仅针对秒拍一个业务,而是整个公司,包括秒拍、小咖秀和一直播。如果进一步说,其中估值最大的部分很可能已经不是秒拍,而应该是一下科技2016年才推出的新业务一直播。

一直播推出的时间是2016年5月,时机其实一点都不早。像映客、花椒它们,2015年就已经在市场上呼风唤雨了,甚至连陌陌也先于2015年下半年就开始转型直播,并且赚得盆满钵满。

2016年上半年国内直播应用呈现爆炸式增长,但再繁荣的增长市场也承载不起这么大群的饿狼。因此当时业界普遍认为绝大多数直播应用将很快被淘汰出局,进入2016下半年以来的市场整体表现确也如此。很多直播平台纷纷陷入融资和经营困境,风光不再,不少已经停止运营。

但2016年才姗姗来迟的一直播却能逆势而上,不但在激烈的竞争环境中生存下来,反而发展迅猛,挤进了直播市场的第一阵营,俨然成为今年直播行业最亮的一颗明星。

是技术实力比别人先进,还是运营能力更强?或者可能存在一些这样的因素,但真正更有决定性的因素是:一直播有个别人羡慕的好爸爸——新浪微博。

据统计,包括这次的E轮,新浪微博已经连续参与一下科技的4轮投资,可谓是一下科技的最坚定投资者。新浪董事长兼CEO曹国伟曾公开这样对外表示:“新浪微博将持续为一下科技的发展提供资金支持。”

事实上,一下科技从新浪微博获得的远不止是单纯的资金支持,更有宝贵的流量入口和渠道支撑。因此无论秒拍还是一直播,都比竞争对手具备更强的视频创作、分发、互动和社交能力,从而在市场竞争中脱颖而出。甚至于小咖秀这么一个纯娱乐性的小应用,一下科技也因为背靠微博社交大树经营得有声有色,这在外界来说几乎是难以想像的。

短视频应用难以突破,发展靠拼爹

早在2014年国内短视频继文字、图片、语音之后大热,业内有人发问当红的短视频应用中会不会诞生出微博、微信这样的新社交应用霸主时,我就泼了一盆冷水,认为这种可能性极小。主要原因是以下几个方面:

首先,短视频的拍摄和分享功能都不是杀手级应用,很容易被模仿和移植。社交应用加入短视频功能技术上没有难度,后来微信就不出意料地增加了小视频,其他如手Q、微博、陌陌都也增加了这项功能。最新消息是微信小视频的时长从6秒增长到了10秒,业内普遍认为这将进一步压缩短视频应用的生存空间。

其次,大多数短视频应用都主打视频拍摄和编辑美化功能,与唱吧、美图****等类似,更多体现的是其工具属性。受困于应用场景的单一,工具属性的应用想在社交上突破难度较大,支付宝的一次次无功而返就是例证。

此外,社交应用用户沟通联系的最佳媒介方式是文字,其次是语音,再然后才是视频。微信早就支持视频和语音,但实际使用中人们还是多以文字为主。相关统计显示,使用语音的主力是中老年用户,而主要原因是打字不方便。不仅是短视频,即使是直播也同样无法颠覆人类的沟通方式,视频类应用更好的方向应该是偏内容的媒体平台而不是社交。

而最终的市场发展,也证明了短视频应用并不具备挑战主流社交的条件。鼻祖Vine兴起的确快,曾经一度成为互联网独角兽新星和人气王,但衰败也更快,仅仅四年就沦落到关停和要被转卖的地步。而在国内,当时微视、美拍、秒拍、拍酷、玩拍、微拍、GIF快手等一长串的名单中,如今很多已经默默无闻,仿佛从来没有出现在我们的视野中一样。

如果稍加留意就不难发现,无论国内还是国外,短视频应用似乎走不出拼爹的怪圈。

比如Vine的衰败和母公司推特的经营状况息息相关。在与Facebook旗下的Instagram、视频巨头YouTube和社交新贵Snapchat短视频业务的竞争中,推特能给的资源扶持越来越少。这导致Vine的运营力度、用户基数和活跃程度处于下风,人气迅速下滑,而网红集体出走反戈一击成为压倒骆驼的最后一根稻草。

这与国内的情况极其类似,有强大干爹或亲爹背景的秒拍、美拍都活得不错。微拍是拼爹走向另一个极端的例外,它作为腾讯的战略防御性产品,像腾讯微博一样完成阶段任务后就被主动放弃,爹让儿死儿不得不死。而其他没有资金和资源支持的产品,多数生存艰难。

2017年短视频,要么转型要么被淘汰

在国内的短视频行业,快手算得上是个异类,既没有雄厚的资本,也没有资源支持的干爹。但凭借着敏锐的嗅觉和准确的市场定位,以及简单易用的产品特点,成为短视频中为数不多的转型成功者。

很难用哪一个标签来准确定义快手,短视频还是直播,内容平台还是社交平台?而快手给自己的定位是:“为每个普通人提供记录和分享生活的视频社交平台”,从数据上来看,这个目标基本达到。

快手现在拥有超过4亿的用户,日活跃用户数达到4000万,每天产生数百万条UGC短视频,以及数量更加庞大的图片信息流,现已经成为极富生命力的内容生产平台。同时从用户和日活等指标来说,也仅次于微信、QQ、微博之后稳居国内第四大社交平台。尽管很多人吐槽快手是一次性网红生产基地,但相比其他短视频,不得不承认集内容、用户和流量于一体的快手更具商业价值。

另一个转型不错的则是美拍,可能是母公司美图基因的原因,美拍很快从工具属性走向了图片社交。尽管美拍认为从工具到媒体到社交是逐步递进的关系,希望自己未来能在社交更进一步,但实际上定位精准的美拍更现实目标是成为年轻女性社区,同样也不乏市场价值。

美拍的母公司美图已于去年12月在香港成功上市,但上市数日后便跌破了发行价。主因是:营收与用户数量不成比例,加上近两年数倍于营收的巨额亏损,母公司美图的商业模式和赢利模式受到了市场的质疑。数据显示,美图2016年第三季度营收6.28亿元,其中互联网服务及其他营收仅1850万元,占比2.9%显然过低。而美拍作为母公司美图应用矩阵中的重要一员,未来不仅要继续做活内容和社区,更要承载如何深挖用户价值、创造营收和利润的重大使命。

展望2017年,短视频应用的市场竞争将更加激烈,面临着要么转型要么被淘汰的境地。出路无非是三条:1、退守到单纯的工具应用,2、像美拍那样发展为垂直内容平台或社区,3、像快手那样转型为视频社交平台。

社交之路过于艰难,相对而言前两条路更适合短视频应用转型。退守到工具应用最简单明了,但大部分企业很可能心有不甘,最终或将朝内容平台和社区的方向转型。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-30

12月27日,旅游住宿连锁品牌尚美生活集团在京宣布完成1.4亿人民币B轮融资,由洪泰基金、招银国际联合投资。据悉,本轮融资将用于单体酒店的收购、合并以及平台打造,即尚美生活同时正式发布的互联网连锁酒店新品牌“AA Room”。在董事长马英尧的规划中,“AARoom”将用5年时间突破10000家门店,成为中国第一大有限服务酒店集团。

对于目前拥有2088家酒店的尚美生活来说,的确不是个小目标。有人认为,“AA Room”是在复制印度经济型酒店预订服务平台“OYO Rooms”。也有人认为尚美生活此举是为了扩大客房规模,实现对竞争对手的弯道超车。

背景:三四线城市酒店市场将迎来爆发期

创立于2009年的尚客优(现升级为尚美生活集团),拥有尚客优连锁酒店、尚客优精选、骏怡、兰欧、花美时、假日美地、优悦,含互联网酒店品牌AA ROOM,九个酒店品牌,业务涵盖了经济型酒店、中高端酒店、白领公寓、探索公园等领域。截至2016年底,各品牌在全国791座城市共拥有2088家连锁门店,超过1000万的注册会员。目前其连锁在四线城市中规模第一,集团在全球饭店管理集团排名第 33 位,已与华住、如家首旅、铂涛锦江并称国内酒店行业“新四强”。

除了团队极具拼搏进取的精神外,尚美生活集团的成功还在于准确的市场定位。在成立之初,创始人马英尧深入研究市场行情,发现国内三线城市中每 1000 人只拥有 0.01 间经济型酒店客房,在一线城市每 1000 人拥有 0.4 间。而当时各大酒店集团和在线平台都把精力放在比较成熟的一二线城市,被巨头忽视的三四线城市反而有更大的机会。于是尚美立足于三四线城市,快速整合市场,取得了长足的发展。

“AARoom”提出的五年万店计划,其信心也是建立在尚美生活集团对国内酒店市场充分了解的基础上。未来五到十年,三四线城市酒店市场将迎来爆发期,而尚美生活集团在这个市场空间有一定的先发优势。

国内三四线城市酒店市场最大的推动力量是正在进行中的第三次消费升级。当前推动消费升级的两大因素,分别是消费者整体收入提升带来的自然升级,和新生代消费者的崛起。前者是消费升级的经济基础,以及带来的对品质更高追求。而后者特别是个性化强烈的80后和90后消费者成为主力消费群体之后,他们带来了完全不同的消费观念和习惯。消费者不再满足原来的硬件和服务水准,并愿意为服务付出更高一些的价格。

另一个积极力量则是产业转移给三四线城市带来更多的消费能力。出于成本的压力,不少产业一直在从沿海向内地转移,从中心城市向三四城市转移。加上国内大城市的人口压力负担过大,一些大中城市开始有意识地进行人口分流,比如北京就开始把一些低端产业向周边的三四线卫星城市转移。这些产业转移都给转入地城市带来了繁荣和增长,同时给酒店业创造了新的商机。

当消费升级遇上了产业转移,给三四线城市的娱乐消费产业带来极大的活力,北京周边卫星城市的快速发展就是很明显的例证。而当地的酒店业也将从中获益,迎来爆发增长的机会,成为酒店行业下一个竞争重点市场。

“AA Room”有什么优势来对抗OTA平台呢?

与消费需求面的高涨不同,三四线城市酒店市场在供给面却存在一些问题。据我国旅游业相关数据统计,中国约有35万家酒店,其中单体酒店在占比超过了80%,主要集中在三四线及以下城市。相比一二线城市,三四线城市的单体酒店数量庞大,而且比例更高。单体酒店不但没有品牌号召力,而且缺乏服务和管理标准。它们提供的服务离消费者的要求有不小的差距,难以满足市场的潜在需求。

供应和需求之间的矛盾,众多单体酒店服务和管理落后的现状,却为一些企业创造了市场机会。印度的OTA平台“OYO Rooms”,就是在类似的市场状况下崛起的。

“OYO Rooms”以统一的品牌标识做品牌背书,整合了众多的单体小酒店,为消费者提供找房、预订、入住酒店的全程线上服务,为交易双方创造了新价值,从而得以迅速发展。 “OYO Rooms”在2016年5月份的报告中称,2016年第一季度就完成了230万的房间预定量,比2015年四季度增长了156%。“OYO Rooms”现已成为印度最大的连锁品牌,获得日本行业巨头软银集团领投的上亿美元投资。

有“OYO Rooms”成功先例在前,尚美生活集团的“AA Room”的前景也普遍看好。但三四线城市酒店市场也并非没有对手,各连锁酒店集团和各大OTA平台也陆续开始布局,只是之前没有提高到战略重点的地位而已。

在国内,“AA Room”的主要对手并不是酒店集团的同行,毕竟尚美生活集团多年的深耕已经在三四线市场构建起了优势,短期内难以突破。“AA Room”的真正对手其实是携程、去哪儿等OTA平台,它们掌握了相当数量的酒店房间资源,双方迟早会形成争取资源的直接对抗。

“AA Room”的核心优势在于其本质是连锁酒店,加入“AA Room”的单体酒店不但能从平台上获得用户和流量,还能得到标准化的产品、服务、售后和销售体系上的支持,提升整体服务水平和运营能力。据了解,新推出的AA Room品牌将给加入的酒店提供一套流程化的管理协助,目前已有免费中央预定平台、覆盖全国的千万级会员网络、专业的管理咨询、服务质量监控、24 小时客户服务支持,以及行业领先的云酒店管理系统提供支持等。原本分散在全国各地的单体酒店加入AA Room计划后,将拥有统一的品牌标识和统一的会员价格体系,并且在酒店设施、物资、服务、管理系统等方面都会趋向统一。

提高综合运营能力,这恰恰是单体酒店一直想做但无法实现的痛点。单纯的OTA平台通常只撮合交易,无法提升单体酒店的服务质量,单纯的OTA只能带来短期的顾客,但无法保障长期用户。相比之下,“AA Room”却能在带来用户和流量的同时,迅速帮助单体酒店成长,对众多单体酒店的吸引力要大得多。这就是“AA Room”对抗OTA平台的大杀器,也是OTA短期内无法提供的服务。

抢的不只是酒店还有用户,或掀新一轮竞争帷幕

很多人都觉得“AA Room”五年万店的计划非常激进。的确,对于连锁酒店来说,如此大规模的扩充计划,对于企业人才储备和整体运营管理能力都是非常大的挑战。况且面对的是众多参差不齐的单体酒店,改造和整合的难度更大,常理而言应该稳步向前推进比较合适。

但是从策略上来说,这个计划是非常有远见的。尚美生活集团希望通过该计划巩固三四线城市市场的优势,并进而反攻中高端和一二线城市市场。

前面有说过,全国约有35万间酒店,其中80%为单体酒店,大多数集中在三四线城市。现在着手进行整合,能够以较小的成本获得其中较优质的酒店资源。后来者将只能在剩下的不良资源中挑选,而且酒店属于不动产,地理位置的优势无法替代。这也是当年尚美生活集团成立之初,无法直接进入一二线城市市场的重要原因,算得上它曾经体验过的痛。

当五年万店的计划得以实现,尚美生活集团将拥有近百万间客户的优势资源,这样就能以先占优势和资源独占的方式,有效地阻止了潜在竞争对手的渗入,或难以形成规模发起挑战。

当然,如果把“AA Room”五年万店计划看成是单纯的圈地****的话,那么就小看背后的用户价值。从长远策略来看,酒店企业都属于旅游和娱乐产业,各平台走向综合性和交易闭环是一种发展趋势。用户和流量将决定各平台业务的兴衰,届时各方对用户和流量的抢夺,将不亚于现阶段对酒店资源的竞争。

因此,“AA Room”五年万店计划抢的不仅仅是单体酒店资源,而且更是提前在争夺三四线城酒店市场数千万级以上的潜在用户。从某种意义上来说,任何商业都是用户和流量的生意,当逐渐培养起用户的消费习惯,以及对品牌的信任和认可,这将是一笔比酒店资源更重要的资产,将帮助尚美生活集团完成对中高端和一二线城市市场的反攻。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

从程守宗临危受命开始,黑莓的重组转型已经走过了三个年头。应该说,这三年黑莓经历的失败和挫折要远大于成功,一路走来非常曲折。毕竟时代变了,环境也不同了,黑莓要跟上市场节奏要付出更多的努力。

在即将进入新的一年之际,黑莓连续放出了几个比较大的新闻。一个是例行发布2017财年Q3的财报,另一个则是与TCL达成了品牌授权协议,意味其正式退出了硬件业务。再有一个是将投资7500万美元宣布进军汽车自动驾驶市场。这几个组合在一起的新闻包含着哪些重要信息,对黑莓的转型又会产生什么样的影响呢?

营收、巨亏继续,但运营状况好于预期

还是先来看看财报。截至2016年11月30日,在正式宣布放弃硬件业务后,黑莓第三财季收入为2.89亿美元,同比下降27%;软件和服务业务收入为1.6亿,比上个季度增长了16%。按美国通用会计准则,其净亏损为1.17亿美元,上年同期净亏损为8900万美元,每股摊薄亏损为0.22美元。

在宣布放弃硬件业务之后,黑莓的总营收出现下跌是预料之中的事情。出现亏损其实也不意外,毕竟硬件业务的善后难免要付出成本,但1.17亿美元的巨额亏损还是让人吃惊。不过,如果基于非美国通用会计准则计算的话,黑莓在第三季度还实现了赢利,净利润为900万美元,每股摊薄收益为0.02美元。这也是黑莓连续两个季度实现了非美国通用会计准则下的赢利,2017财年Q2的营业利润为1600万美元。

两个截然不同的财务结论,是源于两种会计准则的标准不同。非美国通用会计准则下,利润不包括非现金支出,如股票薪酬和库存减记。也就是说,按美国通用会计准则标准算出来的巨亏,很可能是黑莓再一次对手机库存进行了减记。目前黑莓手机仍在官网和亚马逊销售,很可能下财季黑莓还会有较小金额的库存减记,对财报数据产生一定影响。

原本分析师预计非美国通用会计准则下每股将亏损0.02美元,实际是赢利0.02美元。黑莓甚至乐观地预计,在非美国通用会计准则下2017财年将实现盈利,而在年初,分析师一致估计其每股亏损0.33美元。

另一个积极的数据则是营业毛利率提升,非美国通用会计准则毛利率为70%,高于上一季度的63%。不过这其中主要的原因,很可能是硬件业务收入的急剧下降导致软件和服务业务收入比重提高。未来,毛利率还将有可能进一步提高,当然这是向软件和服务转型的必然结果,并不值得特别欣喜。

整体而言,2017财年Q3的财报虽然出现了营收大幅下降和巨额亏损,但整体表现超出了预期,表现偏于积极。在财报发布后,黑莓股票受此鼓舞就上涨超过了3%。虽然后来随着利好信息的消化股票又下跌回去,但也表明市场对黑莓的积极表现还是持肯定态度。

品牌授权意义重大,彻底甩掉硬件业务包袱

今年9月份,黑莓信守承诺,在无法实现硬件赢利的情况下,宣布退出硬件业务,专注于软件和服务业务。当然,为了尽量获取更多一些利润,黑莓并没有完全退出市场,而是像诺基亚那样把硬件业务授权给第三方公司,从中收取一定比例的品牌授权费。

此前黑莓与印尼合资公司BB Merah Putih签署协议,授权后者在印尼生产和销售黑莓设备。而这次的TCL则是第二家获得授权的企业,也是黑莓最大最重要的授权合作伙伴。根据协议内容规定,TCL通讯取得全球范围内生产、销售黑莓品牌智能手机的独家授权,但不包括印度、斯里兰卡、尼泊尔、孟加拉国和印尼市场。

硬件业务迟迟无法实现赢利,但却耗费了黑莓有限的宝贵资源,成为黑莓转型中的沉重包袱。以2017Q2为例,黑莓只卖出了50万台手机,如此差劲的市场表现却耗费了整个公司经费的65%。砍掉硬件业务,意味着有望节约经费开支的近一半,还可以从中获得品牌授权费收入,对于未来黑莓实现美国通用会计准则下的赢利目标至关重要。

而据内部人士透露出来的消息,黑莓与TCL的合作可能比诺基亚与HMD的关系更加紧密。黑莓不但把黑莓手机业务授权给了TCL,而且把高端客户、渠道和硬件团队也转给了对方。

客户和渠道基本是业务层面上的移交,有利于业务的平稳过渡。真正有看头的是黑莓现有硬件团队将归到TCL旗下,这笔交易对于双方都非常有好处。

在TCL看来,原有硬件团队的保留,意味着新黑莓手机仍可以保有原来的基因,更利于市场营销,留住老用户。同时黑莓硬件团队的工业设计水平非常高,Z10、PassPort、Priv等机型虽然因为各种原因市场表现不佳,但个个都堪称是工业设计佳作。以全触屏的Z10为例,这部2013年上市的机型如今看来仍然非常经典,毫不落伍。黑莓硬件团队的到来,可以补强TCL的硬件设计实力。

而对于黑莓来说,顺利找到下家解决了硬件团队的处置,同样意义重大。在放弃硬件业务之后,硬件团队留在黑莓的话,在公司内已经找不到合适的岗位进行安排。如果直接裁员,黑莓又需要掏出一大笔遣返费用。在程守宗接手黑莓时,裁员就是其中一个令他头痛的财务难题。而现在TCL将全盘接收硬件团队,这相当于帮助黑莓完成了几乎零成本的变相减员。省去一大笔的遣返费用,无疑是雪中送炭。

在与TCL达成品牌授权协议之后,黑莓终于彻底甩掉硬件业务这个沉重包袱,不再患得患失,而可以专注于更有潜力的软件和服务业务。

黑莓未来营收结构将发生巨变

一直以来,黑莓的营收大概分成三块,分别是硬件业务收入、服务使用费收入,以及软件和服务业务收入。但今后将发生改变,成为以软件和服务收入为主、品牌授权费和专利授权费为辅的新结构。

随着硬件业务的放弃,这部分收入将在未来一至两个财季内降为零。与此类似的是服务使用费收入,2017财年Q3为0.67亿美元,环比下降了18%,按此趋势推算,也很可能将在五六个财季后归零。也就是说,原来占大头的硬件业务收入和利润率最高的服务使用费收入都将成为历史。

新收入中,外界比较了解的当然就是品牌授权费。前面说过目前黑莓签约了两家公司,分别是印尼的BB Merah Putih和国内的TCL。由于相关收费标准的细节尚未透露,加上授权后市场反映如何尚不得而知,未来这块收入的规模仍很难预测。初步预测,前期每季度收入想超过千万美元恐怕不是很容易。

另外还有一块新收入比较被忽略,那就是技术和专利授权费。程守宗在重组黑莓时就注意到技术潜在的巨大商业价值,在2014年就成立了独立的业务部门负责技术和专利。2017财年Q3黑莓专利和技术授权收入达到了700万美元,呈现较好的上升势头,好于分析师500万美元左右的预期。黑莓一直是技术驱动型公司,积累下较多的技术和专利,未来这块产生的收入仍有望快速增长。但由于基数较小,在短期内很难成为支柱收入来源。

也就是说,目前黑莓最大的希望所在还是软件和服务业务。但这次黑莓的财报中,软件和服务业务收入并没有带来惊喜,反而令人感到一丝担忧。2017财年Q3黑莓软件和服务业务收入仅为1.6亿美元,虽然比上个季度增长了16%,但却小于分析师预期的1.75亿美元,甚至还不如Q1的1.66亿美元和去年同期的1.62亿美元。

之前,黑莓披露过其软件和服务业务中有70%左右为经常性收入,偶尔出现一些波动倒也能解释得通。在发布Q3财报时,黑莓表示2017财年可以实现软件和服务业务收入同比增长30%的目标。上财年黑莓共实现软件和服务收入5.26亿美元,而2017财年前三季度累计收入为4.64亿美元,这意味着2017财年Q4需要实现2.2亿美元才能完成目标。

前景:转型不难,但突破做大不易

黑莓敢公开表示能完成软件和服务收入年30%的目标,表明手上还是有一些底牌。据悉该公司最近已与包括福特汽车公司在内的多家公司签署了相关协议,将为其带来收入的增长。黑莓将为福特开发基于QNX的底层操作系统Neutrino、应用程序及相关的安全技术,不排除移植BBM、Blackberry Hub+等应用。

目前已经有6000万车辆采用了基于黑莓QNX开发的车载系统,客户包括奥迪、通用、宝马、保时捷、路虎、丰田、大众等40多家公司,在车载系统市场份额中占据领先。近日黑莓宣布投资7500万美元发展汽车自动驾驶技术,正是看到自动驾驶的前景,希望在自动驾驶市场上切下一份蛋糕。据报道,黑莓和福特合作的自动驾驶车辆已经取得了在加拿大的上路测试许可,同时还在寻求和其他汽车厂商的合作。

Auto Forecast Solutions的分析师Sam Fiorani表示,“如果黑莓可以证明他们有整套并且安全的方案,那么黑莓完全可以主宰自动驾驶汽车操作系统的市场。”如何发挥既有安全稳定的优势实现技术的突破,将是黑莓能否在该领域成功的关键。

另一个关键是并购公司业务的整合提升。黑莓近年来策略性地收购了多家企业软件服务商,包括德国移动安全公司Secusmart、伦敦虚拟SIM卡厂商Movirtu、加州数据安全公司WatchDox、加州消息预警服务公司AtHoc,、信息安全厂商Good Technology等。它们中多数是具有潜力的新兴技术公司,处在快速成长的市场中。比如WatchDox目前的年营收只有1千万美元左右,但其背后的企业文件安全市场规模达100亿美元,成长空间值得期待。如何尽快把这些并购公司的技术优势转化为市场优势和营收,也将是对黑莓未来的巨大考验。

目前的情形来看,凭借着现有的技术和市场基础,黑莓成长为一家年营收10-20亿美元的中小型软件企业问题并不大。随着运营成本得到了有效控制,而毛利率也将进一步提升,黑莓实现赢利的目标也不太难。但如果想进一步突破,达到程守宗设定的2019年软件业务增长至176亿美元规模的宏伟目标,我觉得实现的可能性很小。但不管怎么说,与TCL签订品牌授权协议之后,黑莓甩掉了硬件业务这个背了多年的沉重包袱,终于可以专注于软件和服务业务,将有利于未来的转型和发展,这总归是一件好事。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

2016-12-27

在30周年到来之际,国美集团于近日正式对外发布了集团新战略,声称要重新定义零售,建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈。

国美六大板块共同启动30周年庆

在国美六大业务版块中,承载集团新战略转型重任的是月前整合多家子公司成立的国美互联网生态(分享)科技公司。CEO方巍认为,国美互联网将主打“社交+商务+利益分享”的核心理念,并推出移动互联网战略级产品——国美Plus,“达人+爆品”边玩边赚钱,构建互联网分享经济新生态。

国美互联网CEO方巍在介绍核心理念

国美30周年庆公布的“6+1”新零售战略比较宏大,为了帮助大家更好理解,我从中整理出三个关键词,基本可概括国美新战略的主要内容。

社交:创造流量和接近用户关系

如果从新战略中找出最重要的一个关键词,那么应该非“社交”莫属。这个关键词在新战略表述中多次体现:6+1中的“分享为王”,要构建的社交商务生态圈,以及“社交+商务+利益分享”的核心理念,而国美Plus的推出更是带着浓浓的社交属性。“社交”这个词的反复出现,清楚地向外界表明它在新战略中的重要性。

国美Plus主打社交分享

为什么“社交”在新战略中占据如此重要的作用,主要是有两方面的原因:

首先,无论是线上还是线下,零售商业流量为王,移动社交时代的流量来源将越来越依赖于社交。在之前的相关文章中,我曾提到国美未来发展解决的几个关键问题之一就是流量。目前线上电商流量主要被阿里和京东所垄断,其他的流量入口分散且成本渐高,这也就是为什么国内电商出现大者恒大的原因。因此对于其他电商平台来说,流量就成为生存发展必须解决的首要问题。

除了花钱购买流量之外,实现自我流量生产能力也成为电商平台的新选择,毕竟花钱买的流量不长久而且购买成本越来越高。通常的做法就是电商企业自己运营社区或社群带动用户的活跃度和粘度,持续产生流量。社交电商的兴起,也正基于此。

国美Plus看似以国美在线和国美+整合而成,实际是以原来主打社交分享的国美+为主,插入国美在线的商品功能。国美Plus最重要的功能不是销售,而是圈子和微店功能,一方面构建内容和留住用户,但根本则是为了生产更多的流量。因此,国美强调社交非常现实的一点就是为了解决流量来源问题。

其次,用户思维的转变,构建企业与用户之间的紧密关系就必须重视社交。国美互联网CEO方巍再三强调了用户与消费者、顾客之间的区别。他认为真正能支持企业向前发展的是用户,用户不但是企业产品或服务的购买者和使用者,而且愿意就自己的使用体验和需求与企业进行交流、沟通。

国美现在的会员大约1.8亿,预计明年将达到两个亿,如何把这些会员转变为真正的用户,这是国美想要做的工作。这也是国美推出国美Plus APP的目的之一。在国美的构想中,希望通过国美Plus的社交圈子功能,让用户打开次数更频繁一些,停留时间再长一些,自发地创造更多的产品或兴趣内容,从而获取更全面的用户信息,在互动中构建起良好的用户关系。

差异化策略:从跟随到主动创新

相比原来对待互联网的谨慎态度,国美30周年新战略的最大特点是开始有自己的主动创新。国美电商相较阿里、京东起步较晚,以跟随者的姿态走来。但这次是在新形势的认知下,国美有目的性进行调整,其中的亮点就是开启了差异化策略。

1、企业定位差异化

目前国美还是一个以经营家电为主的零售商,而未来其企业定位变成一个以家为轴的系统集成商和方案提供商。在规划中,国美的经营范围大大拓宽,从原来单纯的家电销售,延展到以家为中心的泛家电服务领域,如家居、家装服务环节,为用户提供从解决方案到产品销售、安装、售后等全程服务。

举个例子,客户想改造厨房,现在国美还只能向用户推荐相关厨房电器,但未来将可以提供从厨房装修设计、施工改造、厨房电器选购、安装等全套服务。而目前,竞争对手还围绕着电商进行布局,如果未来国美能坚持这个企业定位、实现转型,那么将与现有的竞争对手拉开了竞争区隔,从而更容易在激烈的市场竞争生存发展下来。

2、强调产品的差异化

新战略中的最终目标是实现线上线下融合,这个说法看来并不太新鲜,比如苏宁在几年前就开始线上线下同价的动作。但国美线上线下融合不仅限于形式的统一,相反国美还提出了线上线下差异化经营的策略,目的是为了打造一个线下体验、线上下单的无缝零售闭环系统。

目前国美的毛利率高于同行大约3个百分点,一方面是源于其低成本高效率供应链的优势,另一方面则是线下产品经营差异化带来的高附加价值。按方巍的说法,国美互联网将以经营标准化的产品和服务为主,线下门店则更突出中高端产品和体验消费,充分发挥线下渠道的价值。最终实现国美互联网具备与对手正面竞争的实力,争取更多市场份额,而线下门店通过差异化产品为用户提供高附加值服务,创造更多的利润。

服务:国美新零售的核心价值

国美新战略明确表示要“重新定义零售”,并强调了用户和体验的重要性,说到底国美新零售的核心价值就是服务。

在新战略体系的构想中,服务的价值体现在两个方面:一方面是强调服务的重要性,提高服务质量有助于提升企业的核心竞争力;另一方面,服务也是企业营收的重要新增长点,努力提升服务收入,有利于改善营收结构和赢利能力。

原来的传统商业思维中,往往把销售看成是对客户服务的终结。如今国美提升了对零售商业的理解,开始把销售看作是服务的新起点。国美最重要的举措就是针对后服务的国美管家。

“国美管家”的定位为售后及相关延伸服务,用户可以直接导入国美购买商品的资料,包括说明书和保修卡,国美遍及全国的2000多个售后服务网点为消费者提供售后支持,从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗,到延保、回收,在全生命周期内提供一站式的全方位服务。

国美管家提供的服务是个策略性的创新,解决了原来客户购买家电需要保存单据和分别对接不同厂家的痛点,受到了用户的欢迎,推出半年就拥有500万的活跃用户。

目前国美的营收以销售收入为主,服务收入所占比重大约为5%,方巍表示未来一两年内有信心把服务收入的占比提高到10%-15%以上。除了业务范围向整体方案、家居家装设计延伸外,未来服务收入的另一个重要来源就是国美管家。据方巍介绍,国美管家上的家电清洗、回收、售后维修等业务,已经慢慢开始显现出强劲的增长潜力。

也就是说,国美管家不仅提高了用户的满意度,还大大拓宽了服务收入的来源,完美地体现了服务的两大价值。另外还保留着未来流量入口、二手交易平台等巨大想象空间,是国美最为前景的产品之一。

新战略充满紧迫感,国美未来或更像宜家

前面说过国美新战略比较宏大,一次性注入了如此丰富的内容,与国美集团现在面临的市场竞争态势有关。

当前,家电零售行业的形势比较明朗,已经从原来的各自为战变成了联盟对抗。京东联手腾讯,而苏宁投向阿里阵营,相比之下国美危机感难免强烈一些。这也是企业在激烈竞争下的自然反映,如果茫然不知的话反而更危险。

在某种程度上,新战略也反映了国美集团当下对市场环境的认知,以及对商业本质的理解。与传统企业的采销思维相比,国美这次新战略体现了不少思维认知和理解上的改变。像用户思维、平台意识、社交电商、大数据等极具互联网企业思维的先进理念,都在其中有所体现。对于转型中的传统企业来说,的确是一次不小的进阶,新战略为国美未来的转型和发展奠定了较好的基调。

在问及未来国美会更像宜家、家乐福还是居然之家时,方巍毫不犹豫地回答称经营理念和业态方式更接近于互联网化的宜家。只不过经营品类的侧重点不同,宜家是家具家居为主,而国美会以泛家电化为主,从销售向服务和设计、方案解决延伸。

只要把握住消费升级的有利时机,坚持差异化经营和服务为王、深化社交等战略要点,国美互联网实现转型目标还是有较大胜算的。当然前提是执行力要到位,毕竟再出色的战略还得看企业最终的执行结果。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】